ndice

Introduo ....................................................................................................................... 2 Objectivos gerais .............................................................................................................. 3 Objectivos especficos ....................................................................................................... 3 Metodologia ...................................................................................................................... 3 Organizao ...................................................................................................................... 4 Funo organizao .......................................................................................................... 4 Organograma .................................................................................................................... 5 Estrutura numa perspectiva vertical ................................................................................. 6 A delegao da autoridade ................................................................................................ 6 O leque de coordenao .................................................................................................... 7 Grau de centralizao ....................................................................................................... 7 Posies de linha e de staff ............................................................................................... 8 A estrutura na perspetiva horizontal ................................................................................. 8 As estruturas organizacionais modernas........................................................................... 9 A organizao por processo............................................................................................ 10 Concluso ....................................................................................................................... 11 Bibliografia ..................................................................................................................... 12 Anexos ............................................................................................................................ 13

Introduo

A organizao como funo de gesto, tem como objectivo estabelecer a estrutura de pessoas e alocao de recursos necessrios para alcanar as metas planificadas para a organizao. No presente trabalho no s falaremos da estrutura e actividades que nela so desenvolvidas mais tambm daremos enfase a funo organizacional no sentido geral da organizao. Pretendemos que o leitor(a) adquira noes bsicas sobre a metodologia e critrios relativos a composio das pessoas para execuo das actividades.

Objectivos Gerais
O trabalho tem como objectivo geral dar a conhecer o impacto positivo que a funo organizao tem dentro duma estrutura organizacional.

Objectivos Especficos
Este trabalho tem como objectivo especifico mostrar a consistncia da funo organizao e a sua importncia.

Metodologia
Para a elaborao deste trabalho, recorreu-se pesquisa bibliogrfica baseada em livros e artigos eletrnicos.

Organizao
Segundo Chiavenato (2009;8) a organizao um sistema de actividades, racionalmente coordenadas de duas ou mais pessoas estruturadas e com capacidade de agir em conjunto, com vista a alcanar objectivos em comum.

Funo organizao
A funo organizao tem como factores principais a colocao do homem com qualificaes certas no lugar e tempo certo, para a execuo de tarefas desenvolvidas na organizao. As actividades desenvolvidas so: Atribuio de tarefas; Organizao das tarefas a serem realizadas; Definio do papel de cada equipe de trabalho; Distribuio do espao fsico; Definio da prioridade (tempo) da realizao das tarefas; Captao, armazenamento, distribuio e controle dos recursos dentro da organizao; O aumento da especializao das tarefas aumenta tambm a produtividade, o que implica a atribuio de autoridade e o estabelecimento de sistema de comunicao entre os intervenientes. Com a distribuio e especializao de tarefas resultam actividades mais simples e interligadas, necessitando de uma estrutura que assegure a coordenao dos que as executam. Para alm da criao da estrutura que ir executar as actividades planeadas, na fase de organizao que se implementa o sistema de informao que ira permitir, recolha de dados sobre a execuo das tarefas, por forma a verificar se os objectivos esto a ser atingidos.

Segundo Pinto et al, (2010:86) a estrutura organizacional consiste na atribuio de diversas actividades de modo que os colaboradores assegurem a sua interao e a sua coordenao.

Organograma
Mc Calleum (1856) define organograma como um grfico que representa a estrutura formal de uma organizao. O organograma permite de uma forma simples a compreenso da formao da estrutura organizacional ou seja de como esto agrupados os colaboradores nos diferentes nveis hierrquicos. Numa organizao, as pessoas so normalmente agrupadas conforme as tarefas que realizam. Cada grupo resultante, ser aqui designado por departamento,

independentemente do nvel hierrquico em que se situa. Pinto et al (2010:86) define departamento como designao que se da o agrupamento de colaboradores, para executar tarefas dentro duma organizao. Para a organizao prosseguir eficiente e eficazmente, a misso e as estratgias que definem, tem de se adaptar a uma estrutura organizacional que a possa suportar, e quando as altera, tambm deve-se modificar a estrutura. Quer a definio, quer a alterao da estrutura organizacional tem de levar em conta que existem actividades principais e actividades de suporte. A alterao da estrutura organizacional tem sido um processo complexo e que afecta a autoridade, responsabilidade e tarefas de vrias pessoas. Os gestores preferem condicionar as estratgias adotando a manuteno da estrutura existente. Esta atitude pode evitar problemas a curto e longo prazo, pode afectar o desenvolvimento da organizao a mdio e longo prazo. O procedimento da misso e dos objectivos globais dependem do comportamento de cada um dos colaboradores da organizao e a diversidade das tarefas resultantes da diviso do trabalho torna a organizao mais complexa. A maior complexidade equivale existncia de mais cargos e grupos realizando tarefas diferentes.

Estrutura numa perspectiva vertical

Hierarquia
Segundo Rodrigues et al (2010:93), hierarquia (cadeia de comando) consiste numa linha contnua de autoridade que permite aos gestores a coordenao das actividades dos seus subordinados. De acordo com o princpio da hierarquia toda a informao uma escalabilidade.

A delegao da autoridade
A delegao da autoridade um aspecto crtico da estrutura organizacional. Consiste em atribuir direito a um profissional de decidir sobre assuntos especficos, sem precisar consultar os seus superiores, e de ser obedecido por outros profissionais. estabelecido um sistema adequado de controle sobre as decises tomar e as respectivas consequncias. necessria a aceitao por parte de quem recebe, e deve ser estabelecido um sistema de recompensa. Para garantir que a delegao seja efetuada adequadamente, embora o delegado passe a ser o responsvel pelas suas decises perante o seu superior, a responsabilidade perante os terceiros continua a ser de quem delegou. As razoes para se delegar autoridade a algum, podem ser: O crescimento acentuado de actividades; A delegao aumenta a motivao dos profissionais, contribuindo assim para o desenvolvimento e o envolvimento dos mesmos na organizao; As razoes para no se delegar a autoridade podem ser diversas: A preparao dos profissionais para terem capacidades de tomar deciso, leva tempo e custa dinheiro;

A necessidade de estabelecer ou ajustar o sistema do controle, existente na organizao, pode tambm ser uma das razoes que dificulta a delegao; Um obstculo delegao a oposio do superior hierrquico que receia perder o controle dos acontecimentos ou simplesmente tem dificuldades em deixar de fazer o que esta acostumado;

Contudo, afirma-se que quanto maior for o grau de formao dos subordinados, maior ser a facilidade para delegar a autoridade.

O leque de coordenao
Na estrutura de uma organizao, o leque de coordenao, refere-se ao nmero de profissionais coordenados por um mesmo superior hierrquico directo, que vai determinar o tipo de estrutura a ser estabelecida na organizao. Quanto maior for a preparao dos profissionais maior ser a amplitude do controle, e menor ser a solicitao por parte dos gestores. Quanto menor for a preparao do gestor, menor ser a amplitude do controle e maior ser a solicitao por parte dos profissionais.

Grau de centralizao
A centralizao consiste na reteno da autoridade na tomada de decises nos nveis hierrquicos do topo da organizao. Em organizaes muito centralizadas e que possuem muitos nveis hierrquicos, o seu tempo de resposta as solicitaes do meio ambiente lento. J que se torna necessrio passar por vrios nveis hierrquicos para colocar uma questo, usando o mesmo critrio ate a obteno da resposta. Vrias organizaes optam por estruturas achatadas, devido aos meios turbulentos, optando assim pela descentralizao.

As organizaes procuram centralizar as decises estratgicas dos nveis hierrquicos do topo, descentralizando as operacionais para os gestores de 1a linha (supervisores) tcticas para os nveis intermdios. Em organizaes em que as tarefas so pouco variadas e relativamente simples, a centralizao pode ser vantagiosa ao permitir uma reao mais uniforme as solicitaes do meio exterior.

Posies de linha e de staff

A hierarquia de linha consiste na existncia de poder de deciso e de coordenao das actividades que afecta diretamente a capacidade da organizaes, prosseguir com a sua misso. A hierarquia do staff ou de estado-maior, a actividade do seu detentor visando essencialmente apoiar os que esto em posio de linha, providenciando-lhes orientao, informao sobre o desempenho das tarefas especializadas para as quais os gestores de linha no esto preparados. O chefe de staff tem como tarefa providenciar conselhos e dirigir as actividades na sua rea de especializao. Ex: O secretariado de um director uma funo de staff, j a direo comercial ou de produto so funes de linha.

A estrutura na perspetiva horizontal

Numa organizao, os colaboradores, realizam diferentes tarefas, das quais esto interligadas e necessitam de ser coordenadas para assegurar-se a sua realizao. medida em que aumenta a especializao e diversificao de tarefas, o gestor v-se impossibilitado de continuar a responder ao elevado nmero das solicitaes colocadas pela coordenao.

 necessrio reduzir o elevado nmero de tarefas, reunindo os colaboradores em grupos pequenos, que possam ser geridos por outros coordenadores, surgindo assim a departamentalizao. A departamentalizao feita de acordo com a semelhana das operaes de fabrico que cada centro de trabalho realiza, o que exige uma coordenao horizontal muito forte entre os diferentes centros. O critrio base constituio de departamentos, deve ser adequada ao bom desempenho da organizao o que permitira a realizao das tarefas especficas de cada departamento.

As estruturas organizacionais modernas

As organizaes modernas so conhecidas como aquelas que na sua formao apresentam-se complexas, por serem rgidas, formais e por terem um grau elevado de centralizao. Essas caractersticas resultam de ambientes rgidos, relaes socias de um baixo nvel de formao dos trabalhadores, e de uma estabilidade econmica, politica e tecnolgica. Ora, as actuais tendncias das organizaes modernas de virar suas atenes naquilo que sabem fazer, procurando tambm colocar os colaboradores bem qualificados, com elevados nveis de competncias e capazes de decidir independentemente dos rgos centrais de deciso. Por outro lado todo o ritmo de inovaes e as constantes alteraes dos mercados, obrigam as organizaes a reverem todo o tempo aquilo que so suas estratgias. As organizaes modernas adaptam estruturas clssicas nas empresas orientando-se em estilos modernas de gesto.

A organizao por processo

Melo (2010;104) define processo como um conjunto de tarefas ou operaes que transformam inputs em outputs. Na mesma perspetiva podemos afirmar que qualquer funo ou tarefa constitui um processo de negcio que consiste no conjunto de actividades relacionadas e estruturadas a partir de um ou mais tipos de inputs que por sua vez do origem a um output com valor para o cliente. Tendo em conta a existncia de clientes internos, externos e os interessados diretamente nas actividades da organizao, remete as organizaes adotarem um modelo de gesto de processo, que vai consistir na reorganizao das bases nas actividades que efetivamente criem valor para os diferentes tipos de clientes, tomando em conta as diferentes necessidades dos clientes, os gastos e a diferenciao dos mesmos.

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Concluso
Em forma de concluso observamos que a funo organizao indispensvel dentro de uma organizao, na medida em que esta contribui no funcionamento e na coordenao das actividades realizadas na mesma. No mbito do seu funcionamento, ela influencia de forma positiva na estrutura hierrquica, delegao de autoridades, grau de descentralizao, posio de linha de staff, assim como, no processo da prpria organizao.

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Bibliografia
PINTO, Carlos A. Marques, et al. Fundamentos de Gesto, 3a edio actualizada, editorial presena, pp 84;

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Anexos

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Figura 1. Ilustrao do. Organograma

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