Caso: Empresa Tropical SRL Planificacin Estratgica TROPICAL SRL.

Tropical SRL, es una fbrica de juguetes de madera de diversas clases: animales de madera, juguetes de traccin y otros parecidos. Una parte del procesos de manufactura implica el rociado de pintura sobre juguetes parcialmente ensamblados y la colocacin de stos en ganchos mviles que los acarrean hasta un horno de secado. Esta operacin estaba plagada de ausentismo, rotacin y baja moral. Veamos brevemente la operacin de pintura en la que ocurri el problema. Se cortaban, lijaban y ensamblaban parcialmente los juguetes en el cuarto de maderas. Posteriormente se sumergan en Shellac, despus de lo cual se pintaban. Los juguetes eran predominantemente de dos colores; slo unos cuantos se fabricaban en ms de dos colores. Cada color requera una viaje adicional a travs del cuarto de pintura. Poco tiempo antes de que comenzara los problemas, se haba reestructurado la operacin de pintura, de manera que los ocho empleados que efectuaban el trabajo se sentaban en lnea al lado de una cadena continua de ganchos. Estos ganchos estaban en movimientos continuo, pasaban la lnea de pintores y llegaban a un horno horizontal de gran tamao. Cada empleado se sentaba en un caseta de pintura diseada de tal manera que pudieran extraerse los capote y eliminarse los excesos de pintura. El pintor tomaba un juguete de una bandeja contigua, lo colocaba en una criba en el interior del cubculo de pintura, rociaba la pintura con el color de acuerdo con un patrn sacaba luego el juguete lo colgaba en el gancho que iba pasando. Los ingenieros haban calculado la velocidad a la que se movan los gancho, de manera que cada empleado una vez capacitado completamente, fuese capaz de colgar un juguete pintado en cada gancho antes de que ste quedara fuera de alcance. Los empleado que trabajaban en el cuarto de pintura estaban bajo un plan de bono por grupo. Dado que la operacin era nueva para ellos, estaban recibiendo un bono por aprendizaje, el cual se reduca en cantidades iguales cada mes. Se haba programado que el bono de aprendizaje desapareciera en unos seis meses, momento en el cual se esperaba que pudieran trabajar los si mismos, es decir, que pudieran satisfacer el estndar y ganar un bono para el grupo cuando lo superaran. Haban surgido varios problemas hace el segundo mes del periodo de capacitacin. Los pintores aprendan con mayor lentitud de la que se haba sido prevista, y empez a verse que la produccin se estancara a un nivel mucho ms bajo que el que se haba planeado. Mucho de los ganchos estaban pasando vacos. Los pintores se quejaron que los ganchos iban demasiado aprisa y de que el ingeniero que haba estudiado los tiempos haba determinado errneamente la velocidad. Unos cuantos empleados renunciaron y hubo que reemplazarlos, lo cual agravo aun mas el problemas de aprendizaje. No se haba logrado el espritu de equipos que la administracin haba esperado se desarrollara en forma automtica a travs del bono de equipo, excepto como expresin de lo que los ingeniero denominaron resistencia. Un pintor que e ra considerado en el grupo como lder ( y la administracin lo consideraba como el cabecilla) fue claro al manifestar al supervisor las diversas quejas del grupo. Esta quejas tenan la variedad habitual en todo los casos de frustracin generalizada: el trabajo era confuso, los ganchos se movan con demasiada rapidez , el pago del incentivo no estaba siendo calculado de forma correcta y, de cualquier manera, haba que soportar un calor excesivo al trabajar tan cerca del horno de secado. Un consulto fue contratado en ese momento, el cual trabaj enteramente de acuerdo con el supervisor. Despus de muchas conversaciones con el consultor, el supervisor consider que el primer paso deba ser reunir a los pintores para una discusin general de las condiciones de trabajo; cosa que , incidentalmente, estaban lejos de habrsele ocurrido inicialmente y que, en sus propias palabras, hubiera sido slo buscar problemas. Emprendi esta accin con algunas dudas, pero por determinacin propia. La primera reunin organizada inmediatamente despus de que se termin el turno de la tarde, alas cuatro en punto, cont con la asistencia de ocho pintores. Adujeron de nueva cuenta las mismas quejas: los ganchos iban demasiado rpido el trabajo era demasiado sucio, el cuarto era caliente y no tena buena ventilacin. Por alguna razn, fue de esto ltimo de lo que ms se quejaron. El supervisor prometi discutir el problema de la ventilacin y la temperatura con los ingenieros y program una segunda reunin para informar al grupo de los resultados de su gestin. En los das siguientes el supervisor sostuvo plticas con los ingenieros y pareca que las irnica predicciones de los empleado acerca de los que los ingenieros dira iban a ser ciertas. Los ingeniero y el superintendente consideraron que la queja era en realidad inventada y que el gasto de cualquier

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medida correctiva eficiente sera prohibitivamente alto. (Estaban pensando en alguna forma de aire acondicionado). El supervisor lleg a la segunda reunin con cierta preocupacin. Sin embargo, los pintores no parecan muy decepcionado, quizs debido a que tenan una proposicin que hacer. Consideraban que, si se colocaban varios ventiladores grandes de manera que circulara el aire alrededor de su pies, estaran mucho ms cmodos. Despus de algunas discusiones, el superviso estuvo de acuerdo en que poda probarse la idea. (Inmediatamente despus de la reunin, le confes al consultor que probablemente no debiera haberse comprometido a efectuar este gasto por su propia iniciativa; pensaba tambin que, de cualquier manera, los ventiladores no serian de gran ayuda). El supervisor y el consultor discutieron la cuestin de los ventiladores con e superintendente y decidieron comprar tres ventiladores grandes de aspas. Se lleg a esta discusin con dificultades, puesto que les pareci que los ventiladores podran ser utilizado en otra parte despus del previsible fracaso en el cuarto de pintura. Se colocaron los ventiladores. Los pintores estaban jubilosos. Durante varios das se movieron los ventiladores en diversas posiciones hasta que fueron colocados a satisfaccin del grupo. Independientemente de la eficiencia real de estos ventiladores, una cosa resulto evidente: los pintores estaban por completo satisfechos con los resultados, y las relaciones entre ellos y el supervisor mejoraron en forma palpable. El supervisor, despus de este alentador episodio, decidi que alguna reuniones extraordinarias podra ser tambin de utilidad. Pregunt al grupo si estaran dispuestos a reunirse y analizar otros aspectos de la situacin de trabajo. Los pintores estaban deseosos de hacerlo. Se realizo otra reunin durante la cual la discusin se centro inmediatamente en la velocidad de los ganchos. El grupo sostena que los ingenieros que haba marcado una velocidad desproporcionadamente acelerada y que nunca estaran en posibilidades de alcanzar la meta de llenar suficiente cantidad de ganchos para obtener el bono. El punto clave de la discusin lleg cuando el lder del grupo explico francamente que el punto no era que no pudiera trabajar lo suficientemente rpida para seguir el ritmo de los ganchos, sino que no podan trabajar a ese ritmo durante todo el da. El supervisor explor el punto. La opinin de los pintores era unnime en cuanto a que podan seguir el ritmo de la cadena de ganchos durante periodos breves si se lo propusieran. Pero no lo hacan, debido a que, si demostraba que podan hacerlos durante periodos cortos, era de esperarse que se lo exigiesen durante todo el da. La reunin termin con una peticin sin precedente: Ajustemos la velocidad de la cadena dependiendo de cmo nos sintamos. El supervisor visiblemente asombrado, acord discutir este punto con el superintendente y con los ingenieros. Como es natural, la reaccin de los ingenieros fue decir que la sugerencia era una hereja. Slo despus de diversas reuniones se acept a regaadientes que en realidad haba cierto margen de libertad dentro del cual las variaciones en la velocidad de los ganchos no afectaran al producto terminado. Despus de considerables discusiones y muchas profecas de mal agero por parte de los ingenieros, se acord poner a prueba la idea. Con muchos problemas, el supervisor hizo que la instalara un control marcado con baja, media, rpida en la cabina del lder del grupo, para poder ajustar la velocidad de la cadena en cualquier posicin entre los lmites mnimo y mximo que los ingenieros haban fijado. Los pintores estaban encantados y emplearon muchas horas de las dedicadas a la comida en decidir cmo deba variarse la velocidad de la cadena de hora a hora durante el da. Antes de una semana, se haba fijado la siguiente norma: en la primera media hora el turno se operara en lo que el grupo llamaba velocidad media (una fijacin del medidor ligeramente por encima del punto marcado como medio), durante las siguientes dos horas y media se operara a alta velocidad; media hora antes y media hora despus de las comidas se operara a baja velocidad. El resto de la tarde se operara a alta velocidad, con la excepcin de los ltimo 45 minutos del turno durante los cuales se operara a velocidad media. En vista de los informes de satisfaccin y facilidad en el trabajo de los pintores, es interesante observar que la velocidad constante, a la que los ingenieros haban fijado originalmente la cadena, estaba ligeramente por debajo de la media del medidor de control que se haba proporcionado a los pintores. La velocidad promedio a la que los pintores estaban moviendo la cadena estaba en la parte alta del medidor. Muy pocos ganchos ingresaron vacos al horno, y la inspeccin no mostr ningn aumento de los rechazo del cuarto de pintura.

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La produccin aumento y en tres semanas (aproximadamente dos meses antes del final programa para el bono de aprendizaje) los pintores estaban operando entre 30% y 50% por encima del nivel que haba sido esperado segn el acuerdo original. Como era natural, sus ingresos eran de igual manera mayores de lo que se haba anticipado. Estaban cobrando su pago bsico, un considerable bono de destajo y el bono por aprendizaje, que, como se recordar, se haba determinado reducir con el tiempo y no en funcin de la productividad. Desenlace

Los pintores estaban ganando ahora ms que muchos trabajadores especializados de otras secciones de la planta. La administracin se vio asaltada por demandas tendientes a que se evitara esta desigualdad. Con creciente irritacin entre el superintendente y el supervisor, entre los ingenieros y el supervisor, y entre el superintendente y los ingenieros la situacin lleg a una situacin tal que el superintendente tuvo que revocar, arbitrariamente y sin consultarlo, el bono de aprendizaje y reimplantar la operacin de pintura a su disposicin original: los ganchos se movan de nueva cuenta a la velocidad asignada, constante y basada en estudios de tiempos, la produccin se redujo otra vez, y antes de un mes haban renunciado los ocho pintores, excepto dos. El supervisor se qued en la compaa durante varios meses, pero, sintindose agraviado, se separ despus para ocupar otro trabajo. Con el mejoramiento en la produccin del cuarto de pintura haban llegado una serie de problemas. La produccin extra en el cuarto de pintura haba creado un cuello de botella y un vaco en la seccin anterior y ambos resultados eran indeseables para los departamentos adjuntos. Se haba estremecido la estructura de salarios de la planta. El prestigio de los ingenieros haba sufrido deterioro y, aparentemente, algunas de las prerrogativas de la administracin estaban siendo asumidas por los empleados.

PREGUNTAS: 1. Cmo relacionara estas distintas situaciones a las teoras de pensamiento administrativo? 2. Segn su anlisis que situaciones llevaron a este desenlace? 3. Qu aspectos no se consideraron?.