GESTO ESTRATGICA DE VENDAS

ITAMAR MATIAS

SUMRIO
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UNIDADE I CONCEITOS BSICOS 1.1. Introduo 1.2. Marketing e Vendas 1.3. O Papel da rea de Vendas na Organizao UNIDADE II A REA DE VENDAS NA ORGANIZAO 2.1. O Planejamento de Vendas 2.2. Dimensionamento, Estruturao e Controle da Fora de Vendas 2.3. Remunerao e Valorizao da Fora de Vendas

UNIDADE III A TECNOLOGIA DE INFORMAO NAS VENDAS

UNIDADE I CONCEITOS BSICOS

1.1. INTRODUO 2

No modulo de gesto estratgica de vendas abordaremos de maneira prtica os temas que integram o escopo da matria, porm um dos assuntos que destacaremos ser: Qual a importncia estratgica da rea de vendas para uma organizao. Sabemos que toda empresa que visa lucro tem na sua equipe de vendas a expectativa de alcanar e at superar os resultados esperados. Um bom programa de Treinamentos, uma equipe de vendedores motivados, gerentes que do suporte a equipe e uma gesto eficiente e eficaz o sonho de toda empresa que busca resultados. Porm a organizao no possui somente a equipe de vendas, existem outras reas que so extremamente importantes para o sucesso de vendas dentre elas o marketing (4 P`s produto, preo, praa e promoo). O marketing fornece ferramentas indispensveis que auxiliam na concretizao da venda. A sinergia entre os vrios departamentos da organizao de fundamental importncia para rea de vendas na conquista de melhores resultados, pois agrega ao produto toda a expectativa de satisfao, pois o cliente sempre acredita que fechou um bom negcio. Vamos imaginar essa situao: O cliente compra um produto e no recebe no prazo determinado, Ou recebe o produto com defeito, ou recebe o boleto depois da data de vencimento, Qual ser a percepo do cliente sobre a empresa? Mesmo que a rea de vendas tenha realizado competentemente a sua parte, outros departamentos no cumpriram o que era esperado. As conseqncias desta falta de alinhamento das diversas reas envolvidas no processo pode ser catastrfico, pois alem de macular a imagem da empresa, pode culminar na perda de um cliente potencialmente importante para a organizao. Atualmente o grande desafio das empresas alinhar as diretrizes do planejamento estratgico entre o departamento vendas e as demais reas envolvidas no processo. O objetivo maximizar a assertividade visando um atendimento de qualidade e minimizar os possveis prejuzos, inclusive com a insatisfao do cliente, afinal ele o maior patrimnio da empresa.

1.2. MARKETING E VENDAS

DEFINIO DE MARKETING a rea que envolve todas as atividades relacionadas com o processo de troca, orientadas para a satisfao dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcanar os objetivos da empresa e considerando sempre o meio ambiente de atuao e o impacto que essas relaes causam no bem-estar da sociedade. Segundo Kotler (1998) o conceito de Marketing: Assume que a chave para atingir as metas organizacionais consiste em ser mais eficaz do que os concorrentes para integrar as atividades de marketing, satisfazendo, assim as necessidades e desejos dos mercados alvos.(p.37). Desta forma ocorre que quando identificamos as necessidades e os desejos de nossos clientes, procuramos disponibilizar produtos e servios que busquem atender a essa demanda, de maneira que, naturalmente nossos produtos sejam adquiridos por esses consumidores, e que nosso empenho na venda no seja um sacrifcio, mas sim um processo natural, ento estamos trabalhando corretamente o marketing. Tambm a viso de Drucker (2002) sobre marketing que a meta deve ser compreender to bem os nossos clientes que o produto ou servio se adaptem a eles to bem que se venda por si s. COMPOSTO DE MARKETING (4 Ps) PRODUTO PREO PRAA (DISTRIBUIO) PROMOO

- teste e desenv. do produto - qualidade - diferenciao - embalagem - marca - servios - assist. tcnica - garantia -embalagem MODELO DOS 4 As ANLISE Visa identificar as interaes entre a empresa e o mercado, atravs de pesquisas e do uso de SIM.

- poltica de preos - mtodos para determinao de preos - descontos por quantidades especiais - condies de pagamento

- transporte - armazenagem - centro de distribuio - logstica

- propaganda - publicidade - promoo de vendas - venda pessoal - relaes pblicas - merchandising

ADAPTAO Processo de ajustamento dos produtos / servios ao meio ambiente

ATIVAO Representada por distribuio, logstica, venda pessoal e o composto de comunicao.

AVALIAO o controle dos resultados obtidos pelo esforo de marketing.

DENIFIO DE VENDAS Para a venda o enfoque est no produto, os meios so as promoes, os fins so os lucros atravs do volume de vendas, e o ponto de partida est na fabrica. No caso do marketing, ao contrrio, o foco est nas necessidades do consumidor, o meio o marketing coordenado, o fim o lucro atravs da satisfao do consumidor e o ponto de partida o mercado alvo (os Clientes). O conceito de venda segundo Kotler (1998): Assume que os

consumidores, se deixados sozinhos, normalmente, no compraro o suficiente dos produtos da organizao. Assim a organizao deve empregar um esforo agressivo de venda e de promoo. (p.36). Como se v este conceito bem adverso ao de marketing e as conseqncias do trabalho e dos resultados permanentes e sucessivos provavelmente so incalculveis, pois empurra-se um produto ao consumidor que possivelmente no ficar satisfeito e, ou devolver o produto, ou no mais 5

o comprar. No podemos deixar de lembrar que provavelmente, este cliente, vir a falar mal desta empresa e de seus produtos.

VENDAS X MARKETING A partir dos conceitos acima elencados, podemos concluir que o marketing o conjunto de aes para atender a demanda de mercado. As necessidades so verificadas atravs do marketing enquanto a venda alavanca os resultados financeiros. A venda no uma atividade isolada, ela depende de uma estratgia de marketing bem elaborada, que inclui: produto, preo, propaganda e sistema de distribuio. Portanto existe uma grande diferena entre o conceito de venda e marketing, como sintetiza Kotler (1998), venda foca a agressividade para alcanar o resultado: vender. Que no um processo natural como no caso do marketing. A Matriz de Ansoff, tambm conhecida como Matriz Produto/Mercado um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negcio de uma organizao. Segundo Igor Ansoff, na dcada de 1950 as organizaes passaram a se preocupar com o ambiente (ANSOFF, 1981). As empresas que visavam o lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupao, e mais tarde os outros tipos de organizao.

Enquanto pioneiros da administrao como Taylor, Fayol, Mayo, entre outros renomados precursores da administrao clssica tinham as suas vises voltadas para a parte interna das organizaes, o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizaes, e aps a Segunda Guerra Mundial essa tendncia ficou mais evidente, pois a produtividade no significava mais o sucesso de determinada organizao, mas apenas se ela poderia ou no atender a demanda do mercado.

1.3. O PAPEL DA REA DE VENDAS NA ORGANIZAO

Diretamente relacionado com o marketing a administrao de vendas uma das ferramentas mercadolgicas com que as empresas buscam no mercado recursos para fazer frente as suas despesas e atingir seus objetivos financeiros. A Associao Americana de Marketing define administrao de vendas como um conjunto de funes, planejamento, direo e controle de venda pessoal, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, providncias de recursos, delegao, determinao de rotas, superviso, pagamento e motivao, medida que estas tarefas so aplicadas fora de vendas.

A venda pessoal a comunicao verbal direta concebida para explicar como bens, servios ou idias de uma pessoa ou empresa servem s necessidades de um ou mais clientes potenciais. O processo de comunicao est na essncia de uma venda, no entanto o seu papel como distribuidor de produtos em diversos momentos no pode ser ignorado. O vendedor funciona como uma ligao da organizao com o seu cliente. Para muitos clientes o vendedor a organizao, por essa razo deve ser dada importncia a estruturao da fora de vendas, assim como, objetivos e estratgias bem traadas. Um profissional de vendas trabalha em conjunto com seus clientes, buscando informaes dos mesmos, examinando suas necessidades e sugerindo produtos adequados as necessidades detectadas e oferecendo um servio de ps-venda que renda a satisfao desejada. A importncia da fora de vendas se d em qualquer organizao, seja ela de grande, mdio ou pequeno porte. Os profissionais de vendas constituem a fora dinmica do mundo dos negcios atuais. A eles, podemos atribuir o sucesso de novos produtos, a manuteno dos atuais produtos e a base para surgimento de novas tendncias com base em informaes extradas dos clientes finais. Os autores (STANTON; SPIRO, 2000) indicam a importncia das vendas para trs grupos, economia, uma organizao individual e para o estudante. - Economia: Nos ltimos anos aps os perodos da 2 Guerra Mundial e o perodo ps-guerra, houve um aumento significativo do nmero de compradores, isso se deu por conta do nmero elevado de produtos que ultrapassava em muito a demanda, criando um enorme problema que era vend-los. Mediante a esses problemas logo perceberam que a diminuio das vendas provocava a diminuio da produo, conseqentemente isso se refletia nos nmeros da economia. Portanto cada vez mais a importncia das vendas na economia que geram um nmero considervel de empregos em toda a sociedade.

- Uma organizao individual: Quando uma empresa valoriza o gerenciamento de marketing, a ateno dos executivos dedicada ao planejamento de vendas e de marketing. Essa inteno pode ser bem formulada, mas normalmente a fora de vendas externas deve se encarregar da execuo do plano de vendas. Nenhum plano ser til se no for implementado adequadamente. Se as pessoas no puderem vender com sucesso porque foram mal selecionadas, mal treinadas ou mal remuneradas, os esforos dedicados ao planejamento de vendas sero de pouco valor. As nicas excees so praticamente as empresas que no dependem de suas prprias foras de vendas. Em lugar delas, essas empresas utilizam principalmente propaganda ou agentes intermedirios, como corretores ou agentes do fabricante, para movimentar os produtos. Como a fora de vendas essencial para o sucesso de um empreendimento de marketing, um gerenciamento eficiente desses representantes reveste-se de grande importncia. - Para o estudante: O principal motivo para se estudar e compreender a fora de vendas envolve as ambies profissionais. Existem mais empregos disponveis em vendas do que em qualquer outra ocupao profissional. Em conseqncia, existem muitos empregos em administrao de vendas no mundo de hoje. Uma empresa com uma fora de vendas de mdio ou grande porte tem muitos cargos para executivos de vendas (supervisores de vendas, lderes de equipes de vendas, gerentes distritais de vendas e gerentes regionais de vendas), mas apenas alguns executivos da rea de finanas, produo, pessoal, propaganda e pesquisa de marketing. E a remunerao costuma ser muito mais elevada para os cargos de administrao de vendas.

UNIDADE II A REA DE VENDAS NA ORGANIZAO 2.1. O PLANEJAMENTO DE VENDAS

Vender acreditar que os produtos e servios podem ajudar os clientes. Tambm significa auxiliar as pessoas a tomarem a deciso correta. (Andre santos) O processo do Planejamento de Vendas envolve uma seqncia determinada de passos que precisam ser seguidos para obter o melhor resultado quando o plano for implementado. O Plano de Vendas deve ter, sobretudo, coerncia com a realidade do mercado e da empresa, precisa ser ousado e desafiador, mas deve ser vivel. O Plano de Vendas resulta no somatrio de vrios planos menores construdos a partir de focos de mercado que desejamos atingir. O principal desafio dos Executivos Comerciais gerar um plano de vendas que contemple as demandas da empresa e seja confivel e possvel de ser implementado. Planejar um ato de respeito com as pessoas que dependem de ns para atingir os seus resultados. importante lembrar a todo gerente de vendas qual a sua responsabilidade sobre a equipe de vendas. E tambm, de que sem objetivos claros impossvel chegar l. Se considerarmos que o desempenho de um vendedor est diretamente ligado a trs condies bsicas quais sejam: Saber o que fazer; Saber como fazer; Querer fazer. Podemos verificar como o planejamento fundamental para que os resultados desejados sejam alcanados. Quando o gerente de vendas define claramente o que espera dos seus vendedores est oportunizando que as capacidades individuais sejam adequadas s demandas requeridas, que a motivao individual seja identificada em cada tarefa e principalmente que o 10

processo de avaliao do seu desempenho esteja claro. Nada incomoda mais um vendedor do que a ausncia de resposta a trs indagaes bsicas: Onde estamos? Aonde queremos chegar? Como vamos chegar l?

"Planejar colocar no papel as decises j tomadas, as combinaes feitas e os compromissos assumidos". O planejamento consiste em pensar e analisar o que se pretende fazer antes de fazer. Os gerentes de vendas devem planejar porque tem que atingir mltiplos objetivos em um tempo limitado. O planejamento a nica maneira que o gerente de vendas tem para assegurar-se de que h probabilidade de atingir todos os objetivos pelos quais responsvel. O planejamento ajudar ao gerente de vendas a prever, examinar e providenciar aes para as dificuldades que enfrentar. A mais complexa tarefa da rea comercial de uma empresa a realizao do planejamento das vendas. Desta forma cabe ao diretor comercial e a gerncia de vendas, juntamente com a rea de marketing a realizao desta tarefa. Planejamento uma eterna obra inacabada O planejamento das vendas futuras tem como principais utilidades: a) Determinar o potencial de faturamento da empresa para o perodo considerado. b) Indicar quais os produtos sero ofertados aos compradores. c) Indicar a lucratividade esperada. d) Fornecer informaes adequadas rea de suprimentos. e) Avaliar o desempenho da equipe de vendas. f) Identificar regies ou produtos com baixo retorno. g) Estabelecer sistemas de remunerao, premiao e incentivo para a equipe de vendas. h) Verificar reas ou territrios onde h necessidade de reforo e superviso. Do Plano Mestre de Vendas so retiradas as informaes necessrias: 11

SUPRIMENTOS: Produtos, Peas, Insumos, etc. FINANCEIRO: Fluxo de caixa e comprometimento de crdito CONTABILIDADE: DRE projetado, lucro previsto RECURSOS HUMANOS: Pessoal, treinamento, etc.

Planejar tem trs objetivos bsicos: A) Reduzir a ansiedade. O futuro desconhecido deixa as pessoas vulnerveis. No saber o que acontecer produz medo e por conseqncia ansiedade. Os seres humanos precisam ter o controle sobre os seus passos e sua vida. Desta forma, planejar significa estar seguro em relao ao futuro. B) Antecipar e administrar conflitos. Sempre que planejamos precisamos tomar decises sobre recursos escassos. Temos que fazer escolhas e por conseqncia fazer renuncias. Os diversos agentes envolvidos no ambiente empresarial compras, finanas e produo - tem diferentes demandas que precisam ser negociadas na elaborao do plano de vendas.

C) Gerar coeso. Quando o plano de vendas oferece organizao uma viso coerente do futuro e das suas possibilidades, incorpora as demandas das outras reas da empresa e reflete a percepo da fora de vendas. O planejamento de vendas tem o papel de ser um instrumento de coeso para a unio de foras de todos os envolvidos. Para elaborar o Plano de Vendas alguns comentrios so necessrios: a) Escolha os focos de mercado para os quais vo ser feitos os planos de venda; b) Rena informaes sobre cada um dos focos para identificar sua viabilidade; c) Procure identificar a tendncia dos seus consumidores ou clientes diretos; d) Monitore a concorrncia de forma obsessiva. O Plano de Vendas deve conter: 12

A quem vender - Clientes Foco. O que vender - Produtos e Servios a serem ofertados. Quanto vender - Volumes por foco. A que preo vender - Preo e Financiamento. Quando vender - Datas de negociao. Quem vende - Forma de atendimento e Fora de Vendas. Quem entrega - Forma de entrega, canais.

Para responder adequadamente os itens listados a primeira providncia a escolha dos focos para os quais vamos elaborar o plano de vendas. Estaremos assim em condies de elaborar estratgias adequadas para cada um dos focos. O Plano de Vendas deve traduzir na prtica o direcionamento estratgico da empresa em relao ao mercado, produtos e forma de atuar.

2.2. DIMENSIONAMENTO, ESTRUTURAO E CONTROLE DA FORA DE VENDAS

DIMENSIONAMENTO DA FORA DE VENDAS 13

Uma vez que a empresa tenha definido a estratgia e a estrutura da forca de vendas, est pronta para avaliar o tamanho dela. Os vendedores so um dos patrimnios mais produtivos e caros da empresa. Aumentar seu numero aumentar tanto as vendas quanto os custos. Estabelecida a quantidade de clientes desejada, a empresa pode usar uma abordagem de carga de trabalho para determinar o tamanho da forca de vendas. Esse mtodo consiste nas seguintes etapas: 1. Os clientes so agrupados por tamanho, de acordo com o volume anual de vendas. 2. O numero anual de visitas (freqncia) desejvel para cada conta estabelecido para cada classe. 3. O numero de contas em cada grupo classificado por tamanho multiplicado pela freqncia de visitas correspondente para se obter a carga de trabalho total para o pas, em visitas de vendas por ano. 4. Determina-se o numero mdio de visitas por ano que um vendedor pode fazer. 5. Determina-se o numero de vendedores necessrios dividindo-se o numero total de visitas feitas por um vendedor.

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 ESTRUTURAO DA FORA DE VENDAS Ao montar uma equipe de vendas, preciso levar-se em conta os seguintes fatores: Geogrficos: distribua os elementos da sua equipe pelas regies mais relevantes. Cada vendedor tem uma regio, podendo vender todos os produtos da empresa. Os vendedores passam a conhecer melhor os clientes, criam uma relao mais prxima e conseguem gerir melhor os deslocamentos. Produtos: cada vendedor responsvel por um produto ou por um conjunto de produtos da empresa. No caso da comercializao de produtos que exigem conhecimentos tcnicos especficos, os clientes tm que ser bem informados e o vendedor no pode demonstrar ignorncia sobre o que est vendendo. Tipo de cliente: se a empresa tem clientes diferenciados, que obrigue a diferentes abordagens por parte do departamento, os vendedores devem se especializar nos ramos de cada um deles. Por exemplo: a empresa pode ter pessoas que se dediquem apenas aos atacadistas e outras s ao varejo. Esta uma boa opo para se prestar uma maior ateno s necessidades de cada tipo de cliente. Mas, se os clientes com caractersticas semelhantes estiverem muito dispersos no pas, o trabalho pode tornar-se mais complicado. Sistema misto: se a empresa j atingiu uma dimenso considervel, o empresrio pode optar pela distribuio complexa por regio/produto, regio/cliente ou regio/produto/cliente. 15

A organizao no tudo. importante tambm ter flexibilidade para manter os funcionrios motivados. O roteiro de visita deve ser rigoroso e indispensvel analisar cuidadosamente cada cliente, verificando as compras mdias e a ltima compra de cada um deles. A motivao da equipe de vendas tambm, no pode ser deixada de lado. Para organizar um time de vendas altamente comprometido, necessrio que o gestor disponibilize para todas as ferramentas e os recursos adequados.

A equipe de vendas pode ser classificada de acordo com a necessidade da empresa: - Vendedores da prpria empresa; - Vendedores terceirizados; - Vendedores da prpria empresa e vendedores terceirizados. Uma vez que a empresa tenha estabelecidos objetivos, estratgia, estrutura, tamanho e remunerao, precisa passar para o recrutamento, a seleo, o treinamento, a superviso, a motivao e avaliao de vendedores. Varias polticas e procedimentos orientam essas decises. A seleo de vendedores efetivos parte vital da criao de uma fora de vendas bemsucedida. Evitando a perda financeira devido a alta rotatividade. Todo grupo que executa uma srie de atividades ou tarefas totalmente bem-sucedido quando se organiza para atingir seus objetivos. As foras de vendas, em especial, precisam ser bem organizadas para atender com eficincia e eficcia s necessidades do cliente e vender os produtos e servios da empresa. As decises relativas estrutura da fora de vendas afetam todos os membros da organizao de vendas e, conseqentemente, produzem um impacto direto sobre os clientes da empresa. Uma boa estrutura de vendas adaptvel, eficiente e eficaz. Quando a estrutura da fora de vendas adaptvel, a empresa capaz de reagir rapidamente s mudanas de produtos ou mercados sem grandes revises estruturais. Considera-se a estrutura adaptvel quando possvel acomodar na estrutura 16

atual da fora de vendas uma mudana no processo de vendas resultante de flutuaes do produto ou do mercado. Eficincia e eficcia so outros objetivos importantes da estrutura da fora de vendas. Esses conceitos esto ilustrados na figura abaixo.

Recursos humanos em vendas: Os tpicos de recursos humanos em vendas tm relao com adquirir, desenvolver e manter talentos de vendas na empresa de forma motivada. Esses envolvem recrutamento e seleo, treinamento, motivao e remunerao. Maior detalhamento sobre essas atividades pode ser encontrado na vasta literatura existente sobre Recursos Humanos. Recrutamento e seleo da fora de vendas: A seleo de vendedores efetivos parte vital da criao de uma fora de vendas bem-sucedida. A rotatividade anual mdia de todos os setores de quase 20 por cento. Quando um vendedor sai da equipe, os custos de seleo e treinamento de um novo profissional mais o custo de perda nas vendas pode chegar valores altssimos. Uma fora de vendas com muitos profissionais novos menos produtiva. 17

Outra abordagem procurar traos comuns aos profissionais de vendas mais bem sucedidos da empresa. Charles Garfield, em seus estudos de profissionais de alto desempenho, conclui que os super-vendedores possuem as seguintes caractersticas: assumem riscos, tm uma poderosa idia de misso, solucionam problemas, cuidam do cliente e so cautelosos planejadores de visitas. As dificuldades do recrutamento: Devido dinmica que o mercado tem vindo a apresentar, o papel do vendedor mudou bastante. O acesso dos consumidores informao e o desenvolvimento das tecnologias de informao e de comunicao, refora a necessidade de encontrar vendedores com mais capacidades. O reconhecimento da importncia do papel do vendedor tem conduzido, por um lado, a um perfil de qualificaes cada vez mais exigente para desempenhar as funes de vendas e, por outro, a uma seleo mais apurada e criteriosa dos candidatos. QUALIDADES EXIGIDAS DO NOVO GERENTE DE VENDAS: 1. Saber realizar previses de vendas; 2. Ser um analista de mercado; 3. Ser um planejador estratgico; 4. Estudar o comportamento do consumidor; 5. Saber gerenciar oportunidades; 6. Saber analisar custos e lucros; 7. Administrar o oramento; 8. Administrar o tele-marketing; 9. Saber negociar, liderar equipes e situaes; 10. 11. Ser um comunicador verbal; Dominar as ferramentas eletrnicas.

ORGANIZAO DO DEPARTAMENTO DE VENDAS 1. Por territrio (cidade / estado / regio) 2. Por clientes (tamanho / tipo) 3. Por produtos 4. Misto 18

GERENTE DE VENDAS

ANTES
FECHADOR DE PEDIDOS MERCADO ESTVEL BAIXA CONCORRNCIA

HOJE
ESTRATEGISTA DE CAMPO PLANEJAMENTO ESTRATGICO TOMADOR DE DECISES CONHECEDOR DE MARKETING MERCADO INSTVEL ALTA CONCORRNCIA

Fontes de informao: A gerncia obtm informaes sobre seus vendedores de diversas maneiras. A fonte mais importante o relatrio de vendas, informaes adicionais podem ser obtidas por meio de observao pessoal, cartas e reclamaes de clientes, pesquisas com clientes, pesquisas com clientes e conversas com outros vendedores. Relatrios de vendas so divididos em planejamento de atividades e relatrios de resultados das atividades. O melhor exemplo do primeiro tipo o plano de trabalho dos vendedores, que eles enviam com uma semana ou um ms de antecedncia. O plano descreve visitas e itinerrios planejados. Esse relatrio obriga os vendedores a planejar e programar suas atividades, mantm o gerente informado sobre sua localizao e fornece uma base para comparar os planos e resultados de todos. Os vendedores podem ser avaliados por sua habilidade de planejar seu trabalho e executar seus planos. Perfil do Profissional de vendas - Inspirar confiana - Conhecimento do produto - Prestativo - Energia - Autoconfiana - Desejo crnico de dinheiro - Identificao com o trabalho 19

- Obstinao - Empatia - Impulso Caractersticas - Positividade - Tomar decises rpidas - Assumir risco - Bom-humor - Fazer as coisas diferentemente - Mantenha a disciplina quando coisa ficar preta - Aprender com seus erros - Saber dizer eu no sei/ no entendi - Valorizar a intuio - Comprometer-se - Pare de dar desculpas - Cumprir as promessas - Acabar com a presuno - Habilidade Inter pessoais - Boa Apresentao - Ser polido educado - Relacionamento interpessoal selecionadas de Profissionais de vendas de

sucesso Quais so mais importantes?

Treinamento de vendedores: Os clientes de hoje esperam que os vendedores conheam profundamente o produto, que contribuam com idias para melhorar as operaes do clientes e que sejam eficientes e confiveis. Esses requisitos exigiram das empresas um investimento mais alto em treinamento de vendas. O Programa de treinamento para vendas tm como metas fazer com que os vendedores: - Conheam a empresa e identifiquem-se com ela 20

- Conheam os produtos de empresa - Conheam as caractersticas de clientes e de concorrentes - Saibam fazer apresentaes de vendas eficazes Superviso de vendedores O novo vendedor requer mais do que um territrio, um pacote de remunerao e treinamento precisa tambm de superviso. Existe diferena no modo de as empresas supervisionarem seus vendedores. Dedica-se menos superviso a vendedores que so pagos por comisso. Aqueles que so assalariados e devem dar cobertura a contas definidas provavelmente recebero uma superviso maior. Motivao A maioria dos vendedores requer encorajamento e estmulos especiais. Isso especialmente verdadeiro em vendas de campo: - A maioria das pessoas opera abaixo de sua capacidade na falta de estmulos especiais, tais como ganhos financeiros ou reconhecimento social. - Os vendedores ficam ocasionalmente preocupados com problema pessoais, tais como doena na famlia, desavenas no casamento ou dvidas. Motivao em vendas definida como o montante de esforos que um vendedor est disposto a despender em suas atividades como: visitar clientes, fazer relatrios e prestar servios de ps-vendas. Avaliao e Controle de Resultados de Vendas Um grande desafio avaliar o desempenho de um vendedor. Quanto do seu resultado foi influenciado pelo seu esforo e quanto s condies fora de seu alcance (que so variveis incontrolveis para ele). Essa questo de fato o desafio que gestores de venda enfrentam. Adicionalmente, embora exista uma crena de que o controle sobre os vendedores possa impactar negativamente no desempenho de vendas, estudos recentes tm mostrado aspectos positivos do acompanhamento prximo dos homens de venda, levando o melhor desempenho, satisfao, maior comprometimento, diminuio de hiatos de expectativa e conflitos de papis existentes (CRAVENS et al., 2004). 21

Uma anlise de vendas envolve a coleta, classificao, comparao e estudo dos dados de venda da empresa. Isso pode ser feito checando a evoluo temporal dos dados ou diversos cruzamentos possveis e comparaes com fontes de dados internas e externas (ZOLTNERS et al., 2001). Uma superviso impulsionadora requer bom feed-back, o que significa que se devem regularmente obter informaes dos vendedores para avaliar o

desempenho deles.

2.3. REMUNERAO E VALORIZAO DA FORA DE VENDAS

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A remunerao da equipe de vendas engloba todos os aspectos que compem o salrio do profissional de vendas, como valores fixos, comisses e prmios. Pelos efeitos que pode causar no plano de marketing, exige da administrao certa ateno. Nesse enfoque, importante realizar uma anlise que investigue se os tipos de remunerao de vendedores existentes encontram-se ou no relacionados aos objetivos empresariais. importante tambm observar as vantagens e desvantagens de alguns dos sistemas utilizados, quer para a empresa, quer para os funcionrios. Para atrair vendedores de alta qualidade, a empresa precisa criar um pacote de remunerao atraente. Vendedores gostam de ter renda regular, recompensas extras por desempenho acima da mdia e pagamento justo por experincia e tempo de casa. A gerncia no abre mo de controle, economia e simplicidade. Alguns objetivos gerenciais entraro em conflito com os objetivos dos vendedores. Por esse motivo, existe uma grande variao entre os planos de remunerao de um setor para o outro e at dentro de um mesmo setor. Alm de efeitos sobre o planejamento de marketing, o plano de remunerao tambm afeta a imagem da empresa. Vendedores satisfeitos com seus empregadores trabalham com motivao e, geralmente, criam uma boa imagem da empresa. Da mesma forma, vendedores insatisfeitos, ficam desmotivados e podem prejudicar a imagem da empresa. A empresa deve determinar seu plano de remunerao, baseada em alguns aspectos importantes. O valor a ser pago deve apresentar alguma relao com o praticado pelo mercado. Ela deve incluir benefcios fixos e variveis e levar em considerao que a remunerao no deve ser apenas em dinheiro. A recompensa financeira pode ser composta por salrio, prmios, comisso de vendas e participao nos resultados. Podem-se incluir, ainda, de forma indireta, as frias, gratificaes, horas-extras e benefcios sociais como: plano de sade, vale-refeio e outros. A recompensa no financeira envolve as questes motivacionais, como reconhecimento, auto-estima, segurana no emprego e outros. Considerando23

se os fatores financeiros e no financeiros enumerados e uma anlise de fatores internos e externos empresa, comeamos a elaborar um plano de remunerao.

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Segundo Las Casas (1999), podemos enumerar dez requisitos para um plano consistente de remunerao: 1. Considerar fatores externos e internos empresa; 2. Ser justo, considerando diferenas territoriais e potenciais; 3. Proporcionar condies para aumentar o nvel salarial; 4. Proporcionar condies para atrair profissionais competentes, dentro de padres aceitveis; 5. Dar condies de a administrao exercer controle das atividades de vendas; 6. Estar coerente com os objetivos da empresa; 7. Conhecer o ambiente de atuao da empresa e possuir flexibilidade para mudanas; 8. Ser simples e fcil de entender; 9. Considerar o valor do prprio grupo de vendedores; 10. Permitir uma administrao continuada. Com a adoo desses requisitos, resta apenas saber como o mercado de trabalho est remunerando os profissionais de vendas, tendo em mente que esse parmetro importante para a rotatividade de vendedores da empresa, mantendo, assim, o equilbrio interno dos salrios e a competitividade com relao concorrncia. Na busca por essas informaes, os gestores de vendas podem utilizar pesquisas salariais publicadas por diferentes veculos de comunicao, tabelas de sindicato, pesquisas publicadas por empresas especializadas, ou por meio de contato com gestores de outras empresas do segmento. O importante que a pesquisa salarial deve levar em conta os diferentes cargos a serem pesquisados.
O plano de remunerao de vendas pode ser utilizado como instrumento de administrao, contudo ningum pode esperar que a fora de vendas funcione como componente mercadolgico, a no ser que o sistema empregado para a remunerao seja elaborado e aplicado de maneira que motive vendedores e habilite a empresa a atingir seus objetivos mercadolgicos. (AMES)

Tipos de Remunerao 25

Existem trs formas tradicionais de remunerao direta da fora de vendas: Salrio fixo; Comisso; Plano misto. Vamos fazer uma rpida anlise de cada uma dessas formas: O plano de remunerao com base no salrio fixo considera a determinao de quanto o vendedor ir receber independente de quantas vendas efetuar. Com esse tipo de remunerao, o empregador obter maior controle sobre as atividades do vendedor, e este tender a cooperar mais na execuo de qualquer trabalho que esteja fora das atividades normais de vendas. A empresa corre o risco de passar por uma retrao de mercado e ter que arcar com um custo de venda alto. Da mesma forma, o fato de receber um salrio fixo, independentemente da quantidade vendida, faz com que o vendedor aceite, com mais facilidade, a orientao da empresa que se baseie em polticas traadas para melhor desenvolvimento do mercado.Esse tipo de remunerao apropriado quando se exigem dos vendedores atividades como: prestao de servios aos revendedores, treinamentos, bem como indicado para os vendedores novatos ou em treinamento. O sistema de comisso mais utilizado para estabelecer uma proporo entre o trabalho efetuado e a remunerao do vendedor. Apresenta contrastes em relao ao anterior. Nesse mtodo, h diversas vantagens, como a possibilidade de ganhos ilimitados, aumentando a motivao dos vendedores e, tambm, mais liberdade de atuao, pois os elementos de vendas conseguem maior controle de seu tempo, uma vez que so avaliados apenas pelos resultados. Uma desvantagem desse sistema que, sendo proporcional aos resultados obtidos, leva o vendedor ambicioso a maior agressividade no trabalho de vendas. Esse fenmeno, quando ocorre em extremos, poder apresentar para a empresa, em longo prazo, resultados negativos. Outra desvantagem que fica mais difcil obter apoio para a execuo de qualquer outra tarefa que no esteja diretamente ligada a vendas, como preenchimento de relatrios e outros papis. 26

Aps o conhecimento de dois processos de remunerao de vendedores, importante ressaltar que, na prtica, so mais comuns os sistemas mistos, em que o salrio se compe de uma parte fixa e uma parcela varivel proporcional. A adoo desse sistema procura anular as desvantagens existentes no uso do sistema fixo ou do sistema de comisso. No sistema misto, comum a organizao optar por uma das variaes apresentadas: Salrio mais comisso; Salrio mais abono; Comisso mais abono; Sistema de pontos; Ajuda de custos; Salrios indiretos. Entre essas combinaes, podem ocorrer outras variaes. Uma desvantagem no uso desse sistema o risco de que os vendedores se satisfaam de tal forma com o salrio fixo que no se esforcem para movimentar as vendas, e em conseqncia, as comisses. Ao estabelecer um plano desse tipo, deve-se determinar qual a combinao que ser feita, pois, em geral, quanto maior a parcela fixa, menor ser o percentual de comisso. Com esse sistema, a administrao consegue direcionar o esforo do vendedor s atividades necessrias para o desenvolvimento do plano de marketing. Entretanto, deve-se ter cuidado para que os pontos sejam distribudos de forma que conduzam as atividades dos vendedores quilo que realmente desejado pela organizao. Essas formas de remunerao representam custos para a empresa, ora como fixos, ora como variveis. necessrio que se otimize, ao mximo, o retorno proporcionado pela equipe de vendas.

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UNIDADE III A TECNOLOGIA DE INFORMAO NAS VENDAS

Como qualquer executivo, o profissional de vendas no pode ficar atrelado a dogmas e convenes. Para atender as exigncias do mercado, dos clientes e a evoluo do marketing de relacionamento, precisa ficar atento evoluo tecnolgica e as ferramentas que possam melhorar sua performance. As empresas modernas desejam profissionais versteis que acompanhem as mudanas de mercado, produtos, servios, tecnologia e comportamento do consumidor. Para isto j existem vrias solues de negcios que podem auxiliar o vendedor, as mais comuns so os ERP - Enterprise Resource Planning e o CRM Customer Relationship Management. O propsito principal dessas solues integrar todas as funes e processos da empresa com o cliente. Essas ferramentas auxiliam na captao, 28

no desenvolvimento de carteiras, na fidelizao dos clientes; e na rentabilidade da empresa. Todas trabalham com banco de dados, servios online, indicadores de satisfao, canais de comunicao com o cliente, entre outras opes. Ao gestor de vendas cabe envolver toda alta administrao da empresa, de modo a optar por estratgias tecnolgicas voltadas ao negcio. So vantajosos os resultados de relacionamentos bem gerenciados por tais ferramentas, desde o incremento das vendas e o conseqente aumento de receita, at o crescimento acelerado da empresa. A informatizao torna-a mais enxuta e preparada para responder aos anseios de seus consumidores. Desde a implementao, as solues de TI devem ser projetadas para minimizar riscos organizacionais, aumentar as chances de xito e proporcionar valor agregado e retornos tangveis a curto, mdio e longo prazo. Uma soluo eficaz integra processos e dados de diversas reas da empresa e d suporte s interaes com os clientes. Com ela possvel acessar, a qualquer momento, informaes sobre cliente, programar entregas, gerenciar pedidos e pagamentos com agilidade. Porm, at recentemente, produtos como ERP e CRM eram tidos como sofisticados, vlidos apenas para as grandes empresas. Tais solues normalmente representavam grandes investimentos de tempo e dinheiro, recursos humanos especializados ou muitas horas de treinamento. Felizmente, com o avano da Tecnologia da Informao alinhada ao negcio das empresas, at mesmo os pequenos empreendimentos esto percebendo a importncia do foco no cliente, como fator determinante do sucesso. Hoje, j existem solues flexveis e acessveis projetadas tambm para as pequenas e mdias empresas. Quanto melhor for o atendimento e a satisfao do cliente, mais a empresa conseguir destaque no mercado em que atua, gerando: aumento de produtividade, oportunidades para vendas futuras, aumento do nmero de

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negcios fechados, atuao homognea e previsibilidade da equipe de vendas, informaes ntegras e precisas. No geral o CRM abrange trs reas: automao de gesto do marketing, gesto comercial e a gesto de servios/produtos ao cliente. Essas tarefas e processos, que alimentam o sistema resultam no banco de dados de informaes, se utilizadas de forma adequada podem ser consultadas a qualquer hora e por qualquer departamento para uma tomada de deciso. Todas as atividades com o cliente devem ser registradas de uma forma padronizada, independente da forma de contato como: email, oramento, Twitter, Orkut, contatos telefnicos e outras atividades ou informaes sobre o cliente. Isso tudo depois analisado e se torna fonte para relatrios gerenciais. Atitude certa O principal problema para o gestor, no entanto, fazer o profissional de vendas acreditar na tecnologia. Pois, quando ele tira pedido no bloquinho de anotaes, no falha, mas se tentar faz-lo via web pode ficar frustrado se o sistema falhar. Um dos grandes vcios da TI a overdose de tecnologia, ou seja, disponibilizar recursos demais. O objetivo de um sistema informatizado criar solues eficazes para cada tipo de negcio. O gestor deve ter em mente que a filial onde o vendedor est, mesmo que seja em sua prpria casa. Estar atualizado com as novas tecnologias que surgem a cada dia primordial para se manter no mercado. Treinar constantemente as equipes de vendas tambm faz parte do negcio. Os vendedores, por sua vez, precisam se tornar capazes para lidar corretamente com as novas tecnologias. Com a integrao, tanto a equipe de vendas como o Call Center pode acessar rapidamente as informaes do cliente sem precisar levant-las novamente. 30

O acesso a todo o histrico dos clientes e prospects permite ao profissional de vendas antecipar necessidades e decises, definir estratgias comerciais mais eficientes, diminuir a durao dos seus ciclos de vendas, melhorar sua performance e aumentar a fidelidade dos seus clientes.

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