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Actividad de aprendizaje 1.1 Describa en forma breve los cinco elementos clave de liderazgo, pp. 6-8. Lderes y seguidores: los lderes son aquellas personas que influyen sobre los seguidores estimulando a que hagan lo dispuesto, y los seguidores al igual que los lderes necesitan tener la iniciativa de decir a los lderes de formas de mejorar el trabajo. Influencia: se constituye en un proceso en el cual los seguidores aceptan las ideas planteadas por los lderes y efectan las mismas. Objetivos organizacionales: se trata de hacer que los seguidores estn comprometidos con el trabajo y las metas de la empresa lo cual repercutir positivamente tambin sobre sus metas personales. Cambio: una empresa que no est dispuesta al cambio, en algn momento pasar a ser parte de la historia, ya que las nuevas estrategias hacen que podamos tener herramientas para siempre estar actualizados y eso llama la atencin de los clientes. La gente: trata de especificar que se est tratando con personas, seres humanos y que hay que tomar muy en cuenta las necesidades personales que tienen, as como los problemas que puedan tener y repercutir en su eficiencia al momento de trabajar, estar pendiente de esto nos recuerda que no siempre se puede estar bien y dispuesto para todo.

Liste los 10 roles gerenciales con base en sus tres categoras, p. 9. Funciones Interpersonales a. de representacin b. de lder c. de enlace. Funciones Informativas d. de monitoreo e. de difusor f. de portavoz Funciones Decisionales g. de emprendedor h. de manejo de dificultades i. de asignacin de recursos j. de negociador

Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 1, Roles gerenciales del liderazgo, p. 13. Para identificar las Funciones de liderazgo gerenciales, realice el ejercicio Aplicacin de conceptos 1-1 (Funciones administrativas del liderazgo). De acuerdo con su funcin en el liderazgo, escriba la letra que corresponda en cada numeral, del 1 al 15. El lder habla con dos empleados que han tenido enfrentamientos verbales y se rehsan a trabajar juntos. (h) El lder se encuentra en una junta con sus seguidores en la que se analiza una nueva poltica de la empresa. (d) El lder de produccin conversa con un empleado de mantenimiento sobre cmo arreglar una mquina. (b) El lder entrevista a un candidato a un puesto. (i) El lder de ventas firma una forma de reembolso de gastos de un representante de ventas. (a) El lder se encuentra en una conferencia de prensa con un reportero de un diario local. (c) El lder asigna a sus seguidores diversas cuentas y les da los expedientes. (i) Un seguidor le pide al lder un aumento. (j)

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Durante una reunin especial con todos los integrantes de las unidades de la empresa, el lder otorga a los empleados los distintivos por cinco aos de servicio a la organizacin. (a) El lder est leyendo su correo electrnico diario. (d) El lder y su jefe, quien debe autorizar los fondos para el proyecto, evalan la necesidad de adquirir un nuevo software adecuado para las exigencias del departamento del lder. (g) El lder sanciona a un seguidor porque volvi a llegar tarde. (b) El lder visita otra unidad de la organizacin para observar cmo se procesan ah las rdenes de trabajo. (d) El lder de una sucursal de corredura de valores trata de que se pongan de nuevo a funcionar los telfonos para que los corredores puedan utilizarlos. (h) El lder cuenta con nuevo software adaptado a las necesidades de la organizacin. (g)

Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 2, Las teoras del liderazgo, p. 18. Relacione cada mtodo de investigacin constante en el ejercicio Aplicacin de conceptos 1-2 (Teoras del liderazgo, con su paradigma terico de liderazgo). Realice el ejercicio, escriba la letra que corresponda en cada numeral, del 1 al 5. Ejemplo: 1e. Teoras del Liderazgo Relacione cada mtodo de investigacin con su paradigma terico de liderazgo. Para ello coloque la letra adecuada en el espacio en blanco que aparece a la izquierda de cada reactivo. a) b) c) d) e) Teora de rasgos Teora del comportamiento Teora de contingencia Teora integral Paso de la administracin al liderazgo

El investigador estudia el trabajo, el ambiente, y a los seguidores de una determinada empresa para determinar que estilo de liderazgo es el ms adecuado. (c) El director de recursos humanos de la organizacin est preparando a sus gerentes para que sean ms eficaces en su relacin interpersonal con sus seguidores, de modo que aquellos puedan influir mejor en estos y trabajen para concretar la visin de la organizacin. (b) El investigador observa a los gerentes para determinar cunto tiempo dedican a elogiar a sus empleados cuando estos hacen una buena labor y a criticarlos por un mal desempeo. (e) El investigador trata de entender la forma en que los lderes carismticos influyen en los seguidores para que estos alcancen niveles tan elevados de desempeo. (d) El investigador intenta determinar si hay una relacin entre la forma en que se viste el gerente y su eficiencia de liderazgo. (a) Analice las interrelaciones entre los niveles de anlisis de liderazgo, p. 18. Se interrelaciona cada nivel en ser ms influyentes ante las dems personas, empezando por uno mismo (habilidades) hasta tener el control de un grupo de personas Realice el ejercicio de autoevaluacin 1, Revise cmo se encuentra su potencial de liderazgo, p. 5, justifique. Lea y aplique el Ejercicio de autoevaluacin.

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Indique su potencial de liderazgo en la escala. Justifique el resultado obtenido basado en las preguntas del ejercicio. La siguiente es la puntuacin para cada par de enunciados: 0-5 o 5-0 Uno de los enunciados lo refleja totalmente y el otro de ninguna manera. 1-4 o 4-1 Uno de los enunciados lo describe en trminos generales y el otro no. 2-3 o 3-2 Ambos enunciados lo describen, aunque uno se aproxima ms a reflejarlo. (5) Me interesa y estoy dispuesto a hacerme cargo de un grupo de personas. (0) Prefiero que alguien ms se responsabilice del grupo.

(4) Cuando no estoy a cargo, estoy dispuesto a expresarle mi opinin al jefe para mejorar el desempeo. (1) Cuando no estoy a cargo, me limito a hacer lo que mi superior indica, en lugar de hacer sugerencias.

(5) Estoy interesado y dispuesto a hacer que la gente escuche mis sugerencias y las ponga en prctica. (0) No me interesa influir en los dems.

(5) Cuando estoy a cargo, me interesa compartir las responsabilidades de la direccin con los integrantes del grupo. (0) Cuando estoy a cargo, me interesa desempear las funciones de jefatura del grupo.

(2) Quiero tener objetivos claros, y desarrollar y poner en marcha planes para lograrlos. (3) Me gusta tener metas muy generales y hacer frente a las cosas conforme se presentan.

(5) Me gustara modificar la forma en que se hace mi trabajo, aprender y emprender cosas nuevas. (0) Me gusta la estabilidad, o hacer mi trabajo siempre de la misma manera; ms vale bueno por conocido que malo por conocer.

(3) Disfruto el trabajo con los dems y ayudarles a lograr sus objetivos. (2) En realidad, no me gusta trabajar con los dems; que cada quien se las arregle como pueda.

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TOTAL DE PUNTOS: 20

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Como conclusin creo que este test me define bastante bien ya que considero que estoy en un nivel medio, me encanta estar al frente de grupos de personas, pero siempre necesito tambin una gua que me diga por donde es el camino, ya que muchas veces pierdo como tal la direccin correcta de la realidad. Actividad de aprendizaje 1.2 Liste los beneficios de clasificar los rasgos de la personalidad, p. 33. Emocional Empata Ajuste Escrupulosidad Apertura a la experiencia Determine el Perfil de su personalidad, p. 32. Sobre la base de los resultados obtenidos, describa el significado de cada una de las cinco grandes dimensiones de su personalidad. El propsito de este es clasificar de manera ms confiable con los siguientes rasgos: emociones, escrpulos, empata, ajuste y apertura a la experiencia, voy analizar uno a uno. Cuando hablamos de emociones en un nivel de dimensin; incluimos los rasgos de liderazgo y extroversin. 1. Las personas marcados con rasgos marcados como dominantes se interesan por llevar la delantera y dirigir mediante la competencia y la influencia. 2. Lo emocional se haya en un continuo entre la extroversin y la introversin. Los extrovertidos son sociables y les gusta conocer a otras personas, mientras que los introvertidos son tmidos. 3. La dimensin de empata incluye los rasgos de llevarse bien con la gente. Cuando nos referimos a una persona como calidad, de trato fcil, compasiva, amigable y sociable significa que tiene acentuado el rasgo de empata, pero si nos referimos a ella como fra, difcil, impasible, poco amigable y antisocial significa que no tiene este rasgo de personalidad. 4. Los Escrpulos como rasgo de dimensin, que incluyen en relacin con el logro. Se sita en un continuo ser responsable y digno de confianza, e irresponsable e informal. Adems otros rasgos de personalidad, son la credibilidad, la conformidad y la organizacin. 5. La dimensin de ajuste de personalidad comprende rasgos relacionados con la estabilidad emocional. Con la palabra estable nos referimos al autocontrol, la tranquilidad y la tendencia a elogiar a los dems, con la palabra inestabilidad a quien no tiene control. La apertura de experiencias comprende rasgos relacionados con a nuevas experiencias buscan cambiar y a probar nuevas cosas, mientras que quienes tienen una dimensin baja a la apertura evitando toda modificacin y novedad.

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La figura 2-3 contiene los Rasgos de los lderes efectivos, p. 37. Defina cules son sus rasgos ms acentuados y cules son los menos acentuados; justifique su respuesta, aplicando la teora constante en el libro. RASGOS MS ACENTUADOS Gran energa (escrupulosidad): Son resistentes y toleran la tensin; son entusiastas y no claudican; enfrentan pero no se derrotan ante la adversidad; tienen gran tolerancia a la frustracin, pues se esfuerzan por superar los obstculos merced a su preparacin. Toman la iniciativa y crean mejoras sin pedir permiso; no hay que decirles lo que deben hacer. Posee usted un elevado nivel de energa Integridad. (Escrupulosidad): Se refiere a un comportamiento regido por la honestidad y la tica, virtudes que hacen a una persona digna de confianza. La capacidad para influir se basa en la integridad. Para que un lder lo vean como alguien digno de confianza tiene que ser honesto, apoyar a sus seguidores Inteligencia emocional (ajuste): Una derivacin del CI (te da el empleo) es el CE (te consigue los asensos). El cociente emocional es la habilidad para trabajar bien con la gente y tiene 5 componentes que son: la autoconciencia, el manejo de emociones, motivarse uno mismo, la empata y las habilidades sociales. MENOS ACENTUADOS Locus de control (apertura a la experiencia): Los que asumen el control de su destino (los lderes) controlan su suerte y opinan que su comportamiento influye en forma directa en su desempeo; los lideres asumen la responsabilidad de lo que son, de su conducta, productividad, y del desempeo de su unidad en la organizacin. Tiene confianza en s mismo y aprenden de sus errores, en lugar de culpar a los dems o atribuirlos a la mala suerte. Flexibilidad (apertura a la experiencia): Es la capacidad para ajustarse a diferentes situaciones. Ya que los lderes establecen objetivos y tienen habilidad de influir en los dems son los que generan el cambio. Por lo tanto los buenos lderes son flexibles y se adaptan a las circunstancias Confianza en s mismo (escrupulosidad): Los lderes manifiestan seguridad en sus capacidades y fomentan la confianza en sus seguidores, y a medida que se ganan su respeto, tambin influyen en ellos; la confianza en s mismo influye en las metas, las tareas y la persistencia del individuo Estabilidad (ajuste): se asocia con la eficacia y el avance administrativo; los lderes estables controlan sus emociones, son seguros y positivos. Por desgracia, tambin hay inestables como Adolfo Hitler que hacen mal uso del poder. Algunas investigaciones demuestran que la gente que tiene conciencia de su persona y desea mejorar hace mayores progresos que los carecen de ese conocimiento. Los buenos lderes saben cundo dirigir, y cuando seguir; compensan sus debilidades dejando que otros lleven la batuta en mbitos en los que ellos no son tan competentes.

Dominio (emocional): Los buenos lderes desean ser directivos y asumir responsabilidades, aunque no son demasiado autoritarios ni usan un estilo intimidatorio. Si una persona no desea ser lder es probable que no sea un directivo eficaz; para alcanzar un potencial de liderazgo pleno, uno debe desear ser lder, trabajar para desarrollar sus habilidades y disfrutarlo.

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Describa la forma en que se recurre a las actitudes para fomentar cuatro estilos de liderazgo, cul de esos estilos es el que debera aplicar el verdadero lder, p. 52. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta. El lder autcrata. Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder es adaptable y flexible debe aceptar las variables de sus acciones y combinarlas de tal forma que sean tiles para tomar decisiones respecto a los estilos apropiados de liderazgo El liderazgo participativo podra ser ms apropiado en los casos en que la compaa ha comunicado sus metas y objetivos a los subalternos y stos los han captado; cuando la compaa otorga recompensas e integracin como medio bsico de motivacin y control, cuando el lder y el supervisor desean verdaderamente tomar en cuenta las opiniones de los dems antes de tomar decisiones, cuando el lder desea que sus subalternos desarrollen capacidades analticas y de autocontrol, cuando los trabajadores tienen conocimiento y son experimentados, cuando los subalternos desean tomar parte en asuntos que les afectan y cuando el tiempo para realizar el trabajo permite la participacin. Lea el caso de apertura del captulo 2, p. 31, sobre Lorraine Monroe, Directora del Lorraine Monroe Leadership Institute y desarrolle lo siguiente: Determine las cinco grandes dimensiones de la personalidad que posee Lorraine Monroe?, justifique.

La dimensin de empata incluye los rasgos de llevarse bien con la gente. Los Escrpulos como rasgo de dimensin, que incluyen en relacin con el logro La apertura de experiencias comprende rasgos relacionados con a nuevas experiencias buscan cambiar y a probar nuevas cosas Establezca los rasgos de los lderes efectivos que posee Lorrain Monroe, justifique. En su energa personal, inters genuino y capacidad para entender y responder a los temores y los deseos callados de otros, a los maestros y alumnos a imaginar que ellos tienen ms posibilidad de crecer a realizarse Determine si Lorraine Monroe posee el perfil de personalidad de un lder efectivo. Por qu? Qu dice a las personas de negocios que continuamente le preguntan qu forma a un buen lder?

SI porque tiene una slida personalidad; fuerte en emisiones, agradable buen carcter, crepsculo y permite el desarrollo de experiencias nuevas .que le hace una lder exitosa y eficaz ante los dems

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Establezca cmo su actitud ayud a transformar el desempeo de Frederick Douglass Academy.

SI. Porque se bas ms en su poder de su actitud a llevarse con todos en nutrir las necesidades de las personas, de respetarlas y brindarles su amistad y oportunidad de aportar Demuestre cmo el concepto de s mismo de Lorraine Monroe afect a su liderazgo, justifique.

NO. Porque ella saba lo que quera y que la gente les ayude a lograr la gente quiere hacer las cosas bien 2 que tiene sentido su trabajo. Relate qu papel desempe la tica al modificar el desempeo de Frederick Douglass Academy, justifique.

Desempeo LA confianza de s mismo en un continuo, que indicaba confianza en sus propios juicios, seguro de sus decisiones, ideas y capacidades .y gana respeto en sus seguidores Interprete su perfil de motivacin con poder socializado, aplique los resultados: 1) Necesidad de logro. 2) Necesidad de poder. 3) Poder socializado. 4) Necesidad de afiliacin, vlgase del ejercicio de autoevaluacin 3, p. 45. Motivo de LOGRO Definido sucintamente como la preocupacin por alcanzar o superar un estndar de excelencia en relacionado a mis estudios superiores o mejorar el desempeo personal como amigo, hermano, hijo, hacerlo mejor, hacer algo nico. Motivo de AFILIACIN La preocupacin por mantener relaciones personales cercanas y amistosas, evitar rupturas por malos entendidos y llevarme con todos. Motivo de PODER La preocupacin por ser influyente, por tener o causar un impacto sobre los dems en mi hogar, la ESPE, la iglesia inclusive con DIOS. EJEMPLO: McClellan deca que la motivacin de poder adopta dos formas: Poder Personalizado: el lder obtiene su fuerza de controlar a los dems, del desbalance entre su fortaleza y la debilidad de los dems Poder Socializado: la fortaleza del lder proviene de empoderar a otros, de hacer sentir a otros la fortaleza de ser capaces de hacer lo que deben hacer. La diferencia entre ambos radica entonces en la intencin del lder, que no siempre es clara en relacin a los dems personas. La presencia de estos motivos no es excluyente entre s, sino que normalmente se encuentran en distintas proporciones (perfil de motivos).

Actividad de aprendizaje 1.3

Liste los estilos de liderazgo de la Universidad de Iowa e identifique su estilo de liderazgo, pp. 7071.

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Es el estudio de poder basado en el uso de autoridad: Lder autocrtico: ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos. Lder participativo o democrtico: es el que consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participacin.

Describa las similitudes y diferencias entre los modelos de liderazgo de la Universidad de Michigan y de la Universidad Estatal de Ohio, pp. 72-75.

Estos modelos de liderazgo son similares, pues ambos se basan en los mismos dos comportamientos distintos de liderazgo, aunque los nombran de manera distinta. Las diferencias se basan en paradigmas en el que el modelo de la Universidad de Michigan identifica dos estilos de liderazgo (una sola dimensin), en funcin de que el comportamiento se centre en el trabajo o en los empleados. Por parte, el modelo de la Universidad estatal de Ohio plantea que un lder recurre a una estructura y consideracin elevadas o bajas, lo que da por resultado cuatro combinaciones de estilos de liderazgo (dos dimensiones) de estos dos comportamientos. Entre los cuatro estilos de liderazgo de la Universidad estatal de Ohio tenemos: de estructura baja y consideracin alta, de estructura y consideracin altas, de estructura y consideracin bajas, de estructura alta y consideracin baja.
Determine las semejanzas y diferencias entre el modelo de liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio y el Grid de liderazgo.

Las semejanzas entre el modelo de la universidad estatal de Ohio y la Rejilla del liderazgo hacen hincapi al mismo par de comportamientos de liderazgo, a las cuales se las llamo como inters por la produccin e inters por la gente, pero teniendo en cuenta que los nombran de diferente manera. El modelo de la universidad estatal de Ohio a planteado que un lder recurre a una estructura y consideracin elevadas o bajas con cuatro estilos de liderazgo, mientras que la rejilla del liderazgo identifica cinco estilos de liderazgo como son: el lder empobrecido, el lder de autoridad y obediencia, el lder de club campestre, el lder de medio camino, y el lder de equipo. Con la rejilla tambin podemos dar a cada combinacin de comportamientos bidimensionales un nombre de estilo de liderazgo. Con los prembulos de estilo de liderazgo que nos ofrece la Rejilla, creada por Leadership Grid se sostiene firmemente que el mejor estilo de liderazgo en equipo es el de intereses elevados.
Aplique los conceptos 1 Estilos de la Universidad de Michigan p. 73; y 2 El Grid de liderazgo p. 77. EL estilo de liderazgo de la universidad de Mchigan tiene comportamiento de liderazgo y modelo para el comportamiento Orientado Lder que concede gran importancia a las relaciones interpersonales Orientado a la produccin Lder que enfatiza los aspectos tcnicos o de la tarea del trabajo

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El Grid es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo, y de ver como se comparan un estilo con otro. El Grid identifica los intereses del lder y le facilita ver cmo interactan los dos intereses. Cinco de las muchas teoras o estilos posibles de liderazgo y supervisin se destacan con mayor claridad y son las que aparecen en el centro y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz, que se conoce con el nombre en ingls como "Grid". Los estudios iniciales se llevaron a cabo entre empleados de oficina de una gran empresa de seguros. Aunque los resultados no fueron estadsticamente significativos, los supervisores de las secciones de gran produccin manifestaron estilos de liderazgo distintos a los de las secciones de escasa produccin. Se observ que, a primera vista, los supervisores eficaces delegaban ms autoridad, utilizaban una supervisin discreta (en contraposicin a una continua), y expresaban inters por las vidas personales y el bienestar de sus subordinados. Se obtuvieron resultados similares en otros estudios, y la conclusin inicial fue que los lderes cuyos intereses se centraban en los empleados eran superiores a los lderes que centraban su inters en la produccin. Los individuos que se preocupaban primero por sus empleados y despus por la tarea por realizar parecan lograr una produccin mayor y contar con empleados con un grado ms notable de satisfaccin en el trabajo y en lo moral. Por el contrario, los lderes cuyos intereses se centraban en la produccin tenan un ndice menor de rendimiento, y sus subordinados gozaban de grados ms limitados en la moral y menos satisfaccin en el trabajo". Analice las principales semejanzas y diferencias entre las tres teoras del contenido de la motivacin, p. 80 y las principales semejanzas y diferencias entre las tres teoras del proceso de motivacin. La teora de la jerarqua de las necesidades afirma que los empleado se motivan de acuerdo con sus cincos niveles de necesidades. La teora bifactorial establece que se motivan en base a motivadores. La teora de las necesidades adquiridas proponen que los empleados se motivan por su necesidad de logro, poder y afiliacin. Lea el caso de apertura del captulo 3, p. 69, sobre Market Amrica, una compaa de productos y de marketing en Internet que se especializa en el marketing uno a uno y responda a las siguientes preguntas: Qu estilo de liderazgo de la Universidad de Ohio y del Grid de Liderazgo se enfatiza en Market Amrica? p. 77. Lder Autocrtico: persona que da rdenes e impositiva y asimismo, dirige de la manera en que solo l tiene el poder y autoridad para dar y tomar decisiones en la universidad. Lder Democrtico o Participativo: consulta con sus subordinados las acciones y las decisiones propuestas y promueve su participacin. Se perciba que este tipo de lder se encontraba en un rango que variaba desde la persona que no emprende acciones sin participacin de sus subordinados, hasta la otra que toma decisiones, pero no consulta a sus subordinados antes de hacerlo en la institucin educativa. Qu hace Market Amrica para motivar a sus distribuidores y cmo afecta el desempeo? p. 80. Market America motiva a sus distribuidores y asociados a constantemente experimentar en escala pequea las investigaciones si las cosas funcionan, ponerla en prctica.

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Cmo Market Amrica satisface las necesidades del contenido de la motivacin de sus distribuidores? pp. 82, 85, 86. S. Con slo proporcionar los productos que la gente desea y necesita, Market America est introduciendo innovaciones en el nuevo modelo de distribucin del futuro - y todo se facilita a travs del uso de Internet combinado con el poder de la gente. Market America es la empresa pionera y lder en el Comercializacin uno a uno Cmo Market Amrica satisface las necesidades del proceso de la motivacin de sus distribuidores? pp. 88, 90, 92. S. Mediante la relacin, la compaa encuesta al cliente para identificar los productos y servicios que desean y necesitan. Luego la compaa utiliza esta informacin para identificar fabricantes que elaboren los productos requeridos llamados distribuidores. La compaa no slo conoce los productos que quiere la gente, sino que tambin sabe exactamente qu cliente los quiere y hace que confen en Market America Cmo Market Amrica utiliza la Teora del reforzamiento para motivar a sus distribuidores? p. 98. Pero da ms enfoque, conocido como el refuerzo positivo a la modificacin de la conducta, afirma que las personas se pueden motivar mediante el diseo aprobado de su ambiente de trabajo, alabando su desempeo que el castigo por un desempeo deficiente produce resultados negativos. Si se fijan metas especficas con la participacin o distribucin y el apoyo de los trabajadores, se pone a su disposicin a una retroalimentacin rpida y regular de los resultados y las mejoras en el desempeo se recompensan con el reconocimiento y la alabanza.

Actividad de aprendizaje 1.4

Identifique las diferencias entre el poder por posicin y el poder personal, p. 110. El poder por posicin proviene de la administracin y funciona en una cadena de mando, una persona que ocupa un puesto importante tiene mayor poder que la de un trabajador as como la influencia que tienen en los dems. En cambio el poder personal proviene de una caracterstica de las personas de ser alguien carismtico de poder ganar seguidores y tener una influencia en ellos. Identifique las diferencias entre los poderes legtimo, de recompensa, coercitivo de conexin, por informacin, experto y referente, p. 111. Se diferencian en la forma en la que se obtiene: Tipo Poder legtimo Poder de recompensa Poder coercitivo Poder de referencia Poder experto Diferencia Se basa en el poder por posicin, concedido a alguien que ostenta un puesto. Se basa en la capacidad de influir en los dems ofrecindoles algo de valor para ellos. Se refiere a la capacidad de castigar y retener recompensas para influir en el cumplimiento. Se basa en la relacin personal con los dems. Tambin se llama tctica de influencia por el atractivo personal. Se basa en la destreza de quien lo ostenta.

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Se basa en tener informacin que deseen los dems. Aplique el concepto 1, Tcticas de influencia, p. 118. Poder por informacin 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. G B H F I D G I A F

Describa cmo se relacionan el poder y la poltica, p. 121. El poder es lo fctico y la poltica es el manejo de la cosa pblica.

Uno y otro se interrelacionan. Quien tiene poder tiene acceso a la poltica. Quien tiene acceso a la poltica tiene acceso a ciertos factores de poder.

Liste y explique los pasos en el Proceso de la creacin de redes, utilice la figura 4-3, p. 128. Elaborar una lista en la cual incluya los contactos en campo laboral profesional y de amistad, actualizando constantemente. PERSONALES Familiares Padres Hermanos Tos Primos hermanos Primos Cuados Suegros Amistades Ex compaeros del colegio Compaeros de la universidad Vecinos Compaeros de actividades deportivas PROFESIONALES Jefes Compaeros del trabajo Distribuidores Empleados

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Aplique los pasos en el proceso de creacin de redes. 1. Autoevaluacin: M puesto de trabajo es como gerente de una empresa de servicio de mensajera, como tal tengo que supervisar los envos en ciertos casos acompaar a entregar a domicilio. 2. Autopromocin: Soy una persona emprendedora he trabajado en el banco del Austro como gerente de caja, me gusta desenvolverme rpido. He estado en cursos internacionales.

3. Desarrollar red: Me dara a conocer a travs de De mis redes sociales enviara solicitudes para que agreguen a mi empresa y puedan conocer mi perfil laboral, lo que la empresa hace. 4. Creacin de redes: Concuerdo con algunas personas una serie de citas para que me puedan conocer mejor y hacer preguntas sobre lo que hago y que conozcan mis metas. 5. Mantener red: Mantendra mis contactos mis citas para seguir informndoles como avanzo, como voy cumpliendo mis metas de a poco. Seguira creando ms redes para darme a conocer cada vez ms.

Actividad de aprendizaje 1.5

Distinga los estilos y variables del modelo de liderazgo por contingencia de Fiedler p. 157; aplique el concepto 1 Teora del liderazgo por contingencia, p. 157. Determina la orientacin del estilo del lder para maximizar el desempeo en funcin de las relaciones entre lder y miembro, estructura de la tarea y el poder otorgado por el puesto Propone el estilo que puede adoptar un lder de acuerdo con su personalidad y comportamiento, sus subordinados y la situacin (en un continuo de 7 formas para manejar la decisin El comportamiento de apoyo se da cuando el lder se sirve de la comunicacin bi-direccional para escuchar, alentar e involucrar a sus seguidores en la toma de decisiones. La disposicin es la capacidad de un subordinado para establecer metas altas pero alcanzables en relacin con sus tareas, as como su buena voluntad para aceptar la responsabilidad de su cumplimiento. 1. 2. 3. 4. 5. A, A A, b B, D A, C B, E

Distinga los principales estilos y variables del modelo del continuo de liderazgo y realice el ejercicio de aplicacin del concepto 2 Continuo del liderazgo, p. 160. Segn la definicin de Hersey y Blanchard, la palabra madurez designa la capacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Consta de dos componentes: madurez para el trabajo y madurez psicolgica. La primera comprende los conocimientos y destrezas. Los que la posean tienen el conocimiento, capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccin de otro. La madurez psicolgica denota la disposicin o motivacin

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para hacer algo. Quienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo; ya estn motivados intrnsecamente. 1. 2. 3. 4. 5. F, G A, D B, C F, G E, F

Listar los modelos de liderazgo, p. 173.

Directivo De apoyo Participativo Orientado al logro

Identifique los estilos y variables del modelo de liderazgo trayectoria-meta, p. 160 y realice el ejercicio de aplicacin del concepto 3 Liderazgo trayectoria meta, p. 164. De acuerdo con la teora de camino- crtico, el comportamiento del lder ser aceptable para los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata de satisfaccin o de una satisfaccin futura. El comportamiento dl lder es motivacional en la medida 1) hace que la satisfaccin de las necesidades por los subordinados dependa de un buen desempeo y 2) ofrece direccin, gua, apoyo y premios que son indispensables para el rendimiento adecuado. Al probar las afirmaciones anteriores acerca del comportamiento del lder, casi todos los estudios se concentraron en dos estilos de liderazgo, iniciacin de estructura y consideracin. Cuando los lderes manifiestan mucha consideracin, los subordinados sentirn seguramente mayor satisfaccin, en cambio una gran iniciacin de estructura aclara los roles y debe favorecer el desempeo. Pero existen variables (el grado de estructura, de las tareas en el trabajo, la percepcin de su propia capacidad por parte de los subordinados y su sitio de control) de contingencia que en el subordinado y en el ambiente de trabajo que moderan la relacin existente entre el estilo del lder y la satisfaccin y rendimiento de aqul. 1. 2. 3. 4. 5. C A B D B

Explicar que son los sustitutos y los neutralizadores Usted es el director/a de la organizacin El Bosque. Su personal incluye 8 empleados, de los cuales solo tres no son permanentes, el tiempo promedio de empleo en la organizacin es de 10 aos. Al aceptar el puesto, usted espera irse a una funcin de mayor nivel en nueve meses, lo cual es muy importante. Su objetivo principal es establecer buenas relaciones con la comunidad y atraer ms clientes ya que de ello depende la vida de la organizacin, usted ya lo hizo en su

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trabajo anterior como director/a. Necesita ayuda para desarrollar de inmediato una red de clientes y de otros lderes de la comunidad, si es que quiere mostrar los resultados en su currculum en el prximo trabajo. Su personal se lleva bien es capaz y le gusta conversar, est comprometido con los objetivos de la organizacin. Cul modelo y estilo de liderazgo usara usted principalmente para lograr su objetivo? vlgase de la figura 5.9. Modelo de liderazgo normativo impulsado por el tiempo y fig. 5.10, Modelo de liderazgo normativo impulsado por el desarrollo. El modelo de Fiedler, propone que es la situacin en s la que le da control e influencia al lder. "Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida", segn Katzenbach y K. Smith. "El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo resultado general", segn Luis Riquelme Fritz. Un equipo de trabajo, por su parte, puede centrar su atencin exclusivamente en: Las personas, lo que resulta una desventaja al momento de requerir una mayor productividad y mejora en los resultados. Las tareas, olvidando los resultados y slo centrndose en los procesos. Los resultados, privilegiando una mayor rentabilidad y productividad, que dejara de lado la calidad por cantidad.

Actividad de aprendizaje 1.6

Liste y aplique los pasos en El proceso de envo de mensajes orales, p. 190. Muy buenas tardes Sr. Profesor espero que se encuentre muy bien. Le comento que me ha interesado mucho su ltima clase de liderazgo. Seor profesor el motivo de mi llamada es para que me ayude a m a eliminar una duda sobre la ltima clase. Me intrigo mucho la forma en que nos dio la ltima clase fue breve y tal vez por ah me quedo una que otra duda. Ud. seguramente entiende no? Liste y aplique los pasos en el proceso de recepcin de mensajes, p. 194. Escuchar Anlisis Prueba de la comprensin Preste atencin Piense Parafrasee Evite las distraccin Termine de escuchar Observe las seales no antes de sacar verbales Conctese con el conclusiones interlocutor No se precipite a sacar conclusiones, ni interrumpa Observe los mensajes no verbales Haga preguntas Tome notas Transmita el sentido

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Describa cmo obtener retroalimentacin en los mensajes, p. 199. El docente que escog es una persona muy allegada a todos los estudiantes es el Ing. Adriana Bernab que posee los lineamientos de un buen lder excepcionalmente en la rea de retroalimentacin. Usted es el Director/a de la organizacin Los Girasoles. Su personal incluye 10 empleados, de los cuales slo tres no son permanentes, el tiempo promedio de empleo en la organizacin es de 10 aos, sin embargo no existen buenos vnculos con la comunidad ni los clientes. Al aceptar el puesto, usted espera irse a una funcin de mayor nivel en dos aos lo cual es muy importante. Su objetivo principal es establecer buenas relaciones con la comunidad y atraer ms clientes para la organizacin, usted ya lo hizo en su trabajo anterior como director/a. Sin embargo, usted es nuevo en el rea y no tiene contactos. Necesita ayuda para desarrollar de inmediato una red de clientes y de otros lderes de la comunidad, si es que quiere mostrar los resultados en su currculum en dos aos y medio. Su personal se lleva bien y le gusta conversar, est comprometido con los objetivos de la organizacin. Analice los cinco estilos de manejo del conflicto, p. 210. 1. Conciliar Las personas que concilian son poco asertivas y muy cooperativas. Descuidan sus propios intereses para satisfacer los de los dems. Durante un conflicto, a menudo ceden y reconocen que cometieron un error o deciden que el asunto no es tan importante. Conciliar es el estilo opuesto a competir. Las personas que se adaptan pueden ser desinteresadamente generosas o caritativas, y al mismo tiempo pueden obedecer a alguien cuando preferiran no hacerlo, o ceder ante el punto de vista de otro. Por lo general, las personas que se adaptan dan importancia primordial a las relaciones, pasan por alto los asuntos conflictivos y tratan de mantener la paz a cualquier precio. 2. Competir o imponer Las personas que abordan el conflicto en forma competitiva se hacen valer y no cooperan puesto que se dedican a sus propios intereses, a expensas de otras personas. Para competir, estas personas toman una orientacin de poder y utilizan cualquier forma de poder que sea adecuada para vencer. Eso puede incluir las discusiones, las presiones o el promover sanciones econmicas. Competir puede significar enfrentar y defender la posicin que se considera correcta, o simplemente tratar de ganar. La imposicin es otra forma de interpretar la competencia. Para las personas que utilizan el estilo de imponer, por lo general el conflicto resulta claro, y algunas personas tienen razn y otras estn equivocadas. 3. Evitar Las personas que evitan el conflicto por lo general no son asertivas ni cooperativas. No se ocupan de manera inmediata sus propios intereses o los de otras personas, sino que ms bien evitan totalmente el conflicto o demoran su respuesta. Para hacerlo, pueden hacerse a un lado con diplomacia, posponer la discusin hasta un momento ms propicio, apartarse ante la situacin

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amenazante o desviar la atencin. Estas personas perciben el conflicto como intil y, por lo tanto, como algo que se debe evitar. Pasan por alto las diferencias y aceptan el desacuerdo. 4. Colaborar o cooperar A diferencia de quienes evitan el conflicto, los colaboradores son asertivos y cooperativos. Estas personas hacen valer sus propios puntos de vista a la vez que escuchan los de los dems y aceptan bien las diferencias. Procuran trabajar con los dems para encontrar soluciones plenamente satisfactorias para ambas partes. Este enfoque implica identificar las preocupaciones que subyacen al conflicto, explorando el desacuerdo desde ambos lados del conflicto, aprendiendo de las percepciones de los dems y generando soluciones creativas que aborden las preocupaciones de ambos. Las personas que utilizan este estilo a menudo reconocen que hay tensiones en las relaciones y en los puntos de vista encontrados, pero quieren elaborar y solucionar los conflictos. 5. Ceder Las personas que conceden son moderadamente asertivas y moderadamente cooperativas. Tratan de encontrar soluciones rpidas a los conflictos, que sean mutuamente aceptables y que satisfagan parcialmente a ambas partes. Los que ceden entregan menos que los que se adaptan, pero ms que los que compiten. Investigan los hechos ms que quienes evitan, pero menos que los colaboradores. A menudo sus soluciones suponen partir la diferencia o hacer concesiones recprocas. El conflicto consiste en diferencias mutuas que se resuelven mejor por medio de la cooperacin y las concesiones. Aplique el modelo de coaching para empleados con desempeo por debajo del nivel normal, p. 209. Relacin laboral de Siempre debe tratarse de que exista una buena relacin laboral con las apoyo: personas que se trabaja ya que esto es la base para alcanzar satisfactoriamente las metas de empresa. Sin dejar de lado el puesto de jefe se puede ensear cmo se debe realizar determinadas tareas, para no cometer errores en su desarrollo, adems siempre debemos prestar atencin, escuchar por existe algn problema en el desarrollo de una determinada tarea, para que tanto la organizacin como los empleados se sientan satisfechos con lo logrado. Es el caso de la empresa Nestl en donde los empleados son tratados con mucha gentileza, pese a que los sueldos son bajos. Exprese elogios y Se da a notar algunos ejemplos de la aplicacin de las directrices de coaching: reconocimientos: En el departamento de ventas se realiza trimestralmente el reconocimiento pblico al mejor vendedor, donde este recibe un bono. Para relacionar al personar el departamento de recursos humanos planifica campeonatos deportivos entre los empleados. Tambin es importante la capacitacin y las actividades de integracin laboral. Al jefe mejor de equipo de produccin se le asigna un incentivo econmico, por haber alcanzado el mejor nivel de produccin. Cada logro debe ser reconocido en pblico y con recompensas econmicas. Cuando se da un error por parte del empleado, el director del departamento y de produccin, con la finalidad de no daar la autoestima del trabajador, le

Evite

culpar

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avergonzar:

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incentiva a que ese error no se vuelva a repetir y da la oportunidad para que corrija dicho error, le ayuda a investigar, en donde se origin para eliminarlo. Se explica al resto de personal, dicho error sin dar a conocer quien lo produjo, con la finalidad de que el resto del personal no cometa el mismo error y aprendan las consecuencias del mismo. Caso Nestl.

Concntrese en el El comportamiento de un individuo es la base del xito de la organizacin y de comportamiento y la persona, por eso siempre se pide que el comportamiento sea el mejor, no en la persona: practicando valores ya que una persona que ponga en prctica los valores ticos y morales, siempre va hacer la ms buscada por las organizaciones. D El director del departamento de produccin es el que ms se basa en este tipo retroalimentacin de retroalimentacin ya que sigue cada uno de los pasos que propone este basada en el tipo de retroalimentacin. coaching: Siempre hace que la persona a ocupar determinado cargo aprenda bien a lo que se refiere su puesto, dndole la capacitacin respectiva, luego de haberlo hecho, se le pone una pequea prueba donde realiza una tarea similar a la que desarrollar en su nuevo cargo. Caso Nestl. De Especifica: explican cmo debe desarrollarse determinado trabajo y retroalimentacin recuerdan peridicamente para evitar olvidos o errores. especfica y Descriptiva: siempre describen de qu manera se debe realizar determinadas descriptiva: tareas, ya que no desean que la empresa desperdicie material y tiempo. Caso Nestl. En una organizacin, existe un equipo de 12 personas, que se encuentra interesado en desarrollar un proyecto beneficioso para la organizacin, todos estn dispuestos a trabajar para cumplir las metas del equipo y de la organizacin, usted es el lder del equipo y mantiene buenas relaciones con todos, sin embargo hay discrepancias en cuanto a los recursos a emplear lo que ha hecho que se formen dos grupos antagnicos, el grupo 1 manifiesta que no se debe utilizar el 100% de lo presupuestado ya que hay maquinaria que todava se encuentra en buen estado lo cual abaratara costos; el grupo 2 en cambio manifiesta que lo importante es cumplir el objetivo propuesto en el proyecto y que por lo tanto se debe comprar toda la maquinaria nueva ya que se encuentra dentro del presupuesto y si no se lo hace corren el riesgo de fracasar; hay tiempo suficiente para tomar las decisiones ms convenientes. En ese contexto: Usted es el lder del equipo. 1) Escoja el estilo de manejo del conflicto ms apropiado, justifique. 2) Aplique los cuatro pasos de la Respuesta a la solucin del conflicto del Modelo 6.5 El estilo colaborativo de manejo del conflicto, p. 215. El proceso de la negociacin es bastante complejo, y por tanto depende de muchos factores el que sea posible su efectividad. No slo hay que saber hablar para ser buen negociador, sino que tambin hay que saber escuchar, saber llegar al punto especfico, saber llevar la conversacin, saber hacer sentir de cierta manera a tu contraparte, saber incluso ponerse en los zapatos de la otra persona, hasta saber ceder y querer al prjimo. Negociar no es: 1) Lograr mis intereses por medio de sacrificar los intereses de los dems. 2) Imponer mi acuerdo como el ms conveniente para todo.

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3) Presuponer que mi verdad es ms valiosa, real y digna de rescatarse sobre la de los dems. 4) Informar e inflexiblemente esperar a que los dems se ajusten a mis expectativas. 5) Discutir hasta que la otra persona ceda. Con una desunin del equipo recae en su rendimiento se toman medidas drsticas y todos se sentirn irritados, tristes y desmotivados. Se les pide a ambos grupos plantear sus intereses, buscar intereses comunes y si no los hay se presenta alternativas que favorezcan tanto al personal como a la empresa. Se llega a un acuerdo en el que la persona elegida para la direccin deber ser imparcial y cumplir con las propuestas e intereses de todos los integrantes. Hay que indicarles las consecuencias que traern sus actitudes, hacerles entender que se busca un bien comn y no personal. Buscamos alternativas para llegar un acuerdo que cambie las actitudes mostradas por esas personas.