O Guia Pes Descalcos - Livro Final

Guia Ps Descalos
Para trabalhar com organizaes e mudana social
WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Coletivo Ps Descalos Copyright Coletivo Ps Descalos (veja a pgina 5 para mais detalhes) ISBN 978-0-620-43240-5 Primeira impresso: Julho de 2009 Autores iniciais: Doug Reeler, Rubert Van Blerk, James Taylor, Desiree Paulsen, Sue Soal (Community Development Resource Association frica do Sul) Editor e cartunista: Andy Mason (N.D.Mazin) Co-autores: Catherine Collingwood (Consultora independente, frica do Sul) Christine Mylks (Voluntary Service Overseas (VSO) International) Karabo Monatisi (Treatment Action Campaign, frica do Sul) Khayalethu Mofu (Treatment Action Campaign, frica do Sul) Manas Ranjan (ActionAid, ndia) Maureen Mbuyongha Anfumbom (Voluntary Service Overseas (VSO), Camares) Nomusa Sokhela (Church Land Programme, frica do Sul) Phakama Pyoos (Treatment Action Campaign, frica do Sul) Saani Yakuba (ActionAid, Gana) Simon Brown (Voluntary Service Overseas (VSO), Nepal) Tracey Martin (Voluntary Service Overseas (VSO), Nepal) Website: Laura Garcia-Puig (Voluntary Service Overseas (VSO), Nepal) e Rubert Van Blerk (Community Development Resource Association, frica do Sul) Layout: Paula Wood (Paula Wood Design, frica do Sul) Administrao e Finanas: Linda Njambatwa e Vernon Weitz (Community Development Resource Association, frica do Sul) Contribuies: Rama Naidoo (The Democracy Development Programme, frica do Sul) e Azer Hasanov (Oxfam, UK) Contato: Por favor, contate-nos por email. Sobre a verso em portugus: fonte@fonte.org.br. Sobre a verso em outros idiomas: contact@barefootguide.org. Pode-se fazer o download gratuito deste livro a partir dos seguintes stios da internet: www. fonte.org.br ou www.barefootguide.org. Centro de Recursos Ps Descalos Voc encontra um crescente nmero de exerccios, textos de leitura complementar, livretos e estudos de caso que acompanham o Guia Ps Descalos em www.barefootguide.org.
Impresso originalmente em papel Sappi Triple Green, cuja fonte primria o resduo da fibra de cana de acar. A fibra originria de florestas sustentveis e seu branqueamento realizado atravs de processo totalmente livre de cloro.
alos G u ia P s D e s c udana social m e s e za ni a m org Para trabalhar co
Produzido pelo Coletivo Ps Descalos 2009
Illustrated by
III
Contedo
1
Introduo Bem vindo!

O que o Guia Ps Descalos?
As pessoas do Coletivo Ps Descalos Honrando as fontes desse guia Copyright e licenciamento
Primeiro Captulo
Dando forma ao nosso mundo
Novas maneiras de olhar para as organizaes e para o desenvolvimento social Porque as organizaes tm importncia Vendo o que est l, apoiando o que possvel Vendo o futuro em organizaes locais soberanas Principais aspectos de uma organizao soberana Olhar para organizaes: mquinas ou organismos vivos? Princpios-chave e idias norteadoras deste livro Vendo a maneira como as organizaes mudam Vizualizando a futura organizao da sociedade
24
Segundo Captulo
De dentro para fora
Para compreender a ns mesmos, outras pessoas e como mudamos Fazendo boas perguntas Uma boa facilitao e uma liderana facilitadora A trimembrao do ser humano Fases do desenvolvimento humano Os quatro temperamentos As polaridades da liderana
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Terceiro Captulo
Conversa ao p do ouvido
Como criar e trabalhar as relaes nas organizaes Por que os relacionamentos so to importantes? Enxergando atravs das organizaes Poder, relacionamento e mudana Tipos de poder
IV
As cinco bases do poder Por que importante conversar sobre poder? O que necessrio? Pedras que podem ser encontradas no nosso caminho Algumas dicas prticas
66
Quarto Captulo
Olhando atravs do espelho
Observando e compreendendo organizaes e comunidades Ajudando a entender a organizao alguns princpios e dicas A quem as avaliaes organizacionais ajudam? As fases do desenvolvimento organizacional As fases do desenvolvimento na prtica Os elementos e os ciclos da organizao Tcnicas para observar as organizaes
102
Quinto Captulo
Entrando em territrios desconhecidos
Facilitando mudanas nas organizaes Temas comuns na facilitao de mudanas Facilitando mudanas emergentes O ciclo de ao-aprendizagem como uma ferramenta Facilitando mudanas transformativas As sete tarefas do processo U Facilitando mudanas projetveis O ciclo do projeto Juntando os fios
126
Sexto Captulo
Encontrando um lar para a mudana
Apoiando, embasando e sustentando a mudana Por que a mudana organizacional algo to difcil de realizar? Gerenciando as transies da mudana transformativa Sugestes prticas para lderes na implementao da mudana
136
Stimo Captulo
Sobrevivendo mudana
Organizaes que aprendem e inovam Hora para a mudana de paradigma O que significa ser uma organizao que aprende Por que as organizaes e as pessoas resistem aprendizagem? Narrao de histrias e aprendizagem de adultos Tipos de aprendizagem Nveis de aprendizagem Para lideres de aprendizagem ... falando praticamente... Planejamento, monitoramento e avaliao (PMA) Mapeando resultados uma abordagem de desenvolvimento do PMA Aprendizagem horizontal e novas formas de organizao
V
Abrindo os olhos Naquele dia vi sob as nuvens escuras A luz passando sobre a gua E ouvi a voz do mundo falar ousadamente. Soube ento o que na verdade j sabia A vida no a memoria do que j passou Nem as pginas de um grande livro Que aguarda por ser lido. o abrir dos olhos por tempos fechados. A viso de coisas longnquas Vistas atravs do silncio que guardam. So segredos mantidos por eternidades Contado aos ventos pelo bradante corao. Moiss ajoelhando-se no deserto diante do arbusto iluminado. o homem jogando fora seus sapatos como se para entrar nos cus E, atnito, se deparasse consigo prprio, Aberto afinal, apaixonado pelo slido cho. David Whyte
WHYTE, David. Songs for coming home. Langley : Many Rivers Press, 1984.
Ol!
INTRODUO EDIO BRASILEIRA
...esta verso traduzida para o portugus do Barefoot Guide!
Esta a verso traduzida para o portugus do Barefoot Guide for Working with Organizations and Social Change - escrito pelo coletivo Barefoot - e aqui apresentado como Guia Ps Descalos: Para trabalhar com organizaes e mudana social. O texto original, bem como informaes oficiais, pode ser encontrado no site www.barefootguide.org. Os e-mails para contato, em ingls, so contact@barefootguide.org e feedback@ barefootguide.org. Se preferir a verso em portugus, acesse www.fonte.org.br e faa o download. Para eventuais dvidas e sugestes, em portugus, escreva para: fonte@fonte.org.br. A traduo deste guia foi realizada pelo Instituto Fonte e financiada pela UNESCO. O Instituto Fonte uma organizao da sociedade civil brasileira, sem fins lucrativos, composta por profissionais que trabalham pelo desenvolvimento social e humano, buscando potencializar a atuao de iniciativas sociais por meio da consultoria, de publicaes e pesquisas e da formao de gestores e profissionais de desenvolvimento. Veja mais em www.fonte.org.br. Ao traduzir esse material, procuramos oferecer acesso a um conhecimento que nos parece importante para quem est mobilizado em promover mudanas e desenvolvimento social e organizacional. O contedo aqui apresentado advm da prtica de profissionais que atuam em diferentes pases, como a frica do Sul, a Nova Zelndia e o Brasil. Esperamos, especialmente, poder inspirar aqueles que trabalham no Brasil e em outros pases de lngua portuguesa, encorajando-os a fazer parte de um movimento de aprofundamento desta (sua) prtica. Nesta edio, os nomes das personagens foram adaptados, mas as tradutoras buscaram ser fiis s palavras, conceitos e histrias apresentados na edio em ingls. Esperamos que desfrutem! E, por favor, no hesitem em nos contatar pelo e-mail fonte@fonte.org.br.
Boa leitura!
Pessoas que participaram da traduo deste Guia para o portugus: Traduo: Ana Biglione, Lucia Peixoto Calil e Mariangela de Paiva Oliveira Reviso da traduo: Ana Paula Pacheco Chaves Giorgi Reviso e orientao de texto: Gladys Cristina Di Cianni Adaptao do projeto grfico e editorao: Lia Nasser Coordenao: Antonio Luiz de Paula e Silva e Flora Lovato
A reproduo deste material est autorizada sob a licena Creative Commons Attribution-Non-Commercial-Share Alike 3.0 Unported License. Permisses para alm do escopo desta licena esto disponveis no site www.barefootguide.org.
So Paulo, junho de 2012

1
Bem-vindo!
INTRODUO
...ao Guia Ps Descalos: Para trabalhar com organizaes e mudana social
Por favor, tire os seus sapatos...

O que o Guia Ps Descalos? Este um guia prtico, do tipo faa voc mesmo, para lderes e facilitadores que querem ajudar organizaes a funcionarem e se desenvolverem de uma maneira mais saudvel, humana e efetiva: para que possam continuar empenhadas em contribuir para a constituio de uma sociedade mais humanitria. Esse guia foi desenvolvido pelo Coletivo Ps Descalos e, alm de um site de suporte, inclui conceitos, abordagens, histrias e atividades experimentadas e testadas. O propsito deste guia ajudar a estimular e enriquecer a prtica de qualquer pessoa que esteja apoiando organizaes e movimentos sociais nos seus desafios de trabalhar, aprender, crescer e mudar para ir ao encontro das necessidades desse nosso mundo complexo. Embora ele seja direcionado para lderes e facilitadores de organizaes da sociedade civil, esperamos que seja til a todos os interessados em promover organizaes saudveis e humanas, em qualquer mbito da vida. O Guia Ps Descalos oferecido gratuitamente ao mundo e pode ser baixado no site www.barefootguide.org, onde tambm possui uma biblioteca crescente com outros materiais adicionais (em ingls) para download, tais como exerccios, textos, estudos de caso e diagramas. Neste livro, oferecemos uma perspectiva sobre o porqu das organizaes existirem, sobre o real papel que elas ocupam e sobre a importncia de apoiar a soberania das organizaes locais e dos movimentos sociais para que uma transformao social significativa acontea.
Aqui voc vai encontrar vrias abordagens - que ampliam a nossa compreenso sobre ns mesmos e sobre o nosso papel como lderes e facilitadores - que buscam entender e facilitar mudanas nas organizaes. O significado das relaes e as dinmicas de poder nas organizaes e nos processos de mudana organizacional tambm sero explorados. Alm disso, levantamos algumas questes que contribuem para a leitura das organizaes, tais quais: como as organizaes tendem a se comportar nas suas vrias fases de desenvolvimento?; como podemos facilitar mudanas?; quais os desafios que todos ns nos deparamos ao tentar implementar ou sustentar mudanas? Por fim, este guia tambm oferece apoio aos processos de construo de organizaes, indicando caminhos para a aprendizagem contnua, tanto a partir das nossas prprias experincias, como a partir da experincia de outros. Quem o Coletivo PS DESCALOS? Esse guia oferecido a voc por um time colaborativo global de profissionais e ativistas, composto por alguns profissionais independentes e outros pertencentes s seguintes organizaes: Community Development Resource Association (frica do Sul), Voluntary Service Overseas (Nepal, Camares e Canad), ActionAid (Gana e ndia), Treatment Action Campaign (frica do Sul), Church Land Programme (frica do Sul). Contribuies significativas tambm foram recebidas do Democracy Development Programme (frica do Sul) e da Oxfam (Reino Unido). Ns precisamos da sua devolutiva Ns vemos esse guia como um trabalho em andamento, para ser atualizado anualmente baseado nas devolutivas e contribuies dos seus usurios. Lanamos, ento, essa edio piloto com esse convite: para que qualquer pessoa que use o Guia Ps Descalos possa nos enviar seus comentrios, baseados em suas prprias experincias. Estamos ansiosos para que esse guia seja testado em vrios contextos diferentes. Isso ajudar a expandir nossa compreenso sobre o real trabalho com o qual lderes e facilitadores esto se deparando para, ento, aprimor-lo. Nossa ideia, nesse momento, produzir edies revisadas anualmente - at chegar o momento em que ele nos supere para se tornar algo completamente diferente! Se ele se mostrar realmente til, pretendemos traduzi-lo para vrias lnguas e tambm produzir uma edio impressa em cores e capa dura, para venda. Nosso site (www.barefootguide.org) tem um formulrio para devolutivas on-line. Voc tambm pode mandar um e-mail para Tracey Martin, que lidera esse processo, com a sua devolutiva, comentrios e sugestes: feedback@barefootguide.org
3
perguntas sugeridas para a devolutiva

1. Esse guia inspirou voc a fazer alguma mudana no jeito de fazer ou abordar o seu trabalho? Seria til se voc pudesse nos contar uma histria breve de como voc usou este guia e quais os retornos que voc teve. 2. Quais captulos foram especialmente teis? Por qu? 3. Tem algo a mais que voc gostaria de ver no guia? 4. Voc teve dificuldade de entender alguma parte do guia? 5. Existe algo no guia que voc discorde? Por favor, nos conte o porqu e sinta-se vontade pra contribuir com alternativas. Envie sua devolutiva para fonte@fonte.org.br
contribua com suas ferramentas e recursos

Ns tambm apreciamos materiais adicionais para as futuras edies e para o site. Podem ser atividades, leituras, estudos de casos e at mesmo poemas ou imagens que voc achou til em sua prtica e acredita que podem ser teis a outros. Ns no podemos prometer que iremos inclu-las, mas todas as contribuies sero consideradas com seriedade e reconhecidas, se utilizadas. Envie suas contribuies por e-mail para fonte@fonte.org.br
as pessoas do coletivo PS DESCALOS
iree Paulsen, es Taylor, Des m Ja k, er Bl n Sul) er, Rubert Va ation, frica do iais: Doug Reel source Associ Re t en Escritores inic m op el munity Dev a do Sul), .Mazin) Sue Soal (Com pendente, fric dy Mason (N.D de An : in ta al is on un si rt fis bom (VSO ood (pro Editor e ca yongha Anfum erine Collingw bu th M Ca s: en re re ito au Coescr (TAC, frica do ional), M ayalethu Mofu (VSO Internac Kh ks i, yl is M at e on tin Programme, M ris Ch oos, Karabo (Church Land a Py a el kh am O, So ak a Ph us , ey Martin (VS dia), Nom Camares) (ActionAid, n on Brown, Trac m an Si nj ), Ra na as Ga an , Sul), M (ActionAid Saani Yakuba frica do Sul), ptle epal), Urs Hau Nepal) ia-Puig (VSO, N Sul) rc do Ga a a ric ur f La : n, Website ood Desig W la au (P d oo W e Layout: Paula a Njambatwa e Finanas: Lind l) Administrao do Su (CDRA, frica cy Vernon Weitz (The Democra o do ai N a m Ra : es l) ui Su rib Cont rica do Programme, f Development Unido) o in Re , (Oxfam e Azer Hasanov
CONTATO Por favor, entre em contato conosco atravs do e-mail: fonte@fonte.org.br
Honrando as fontes desse guia

As ideias neste guia vm de diversas fontes. Ns as extramos de outras publicaes, de pessoas que trabalharam com a gente, de nossa prpria experincia e daquilo que aprendemos com uma srie de profissionais ao longo dos anos, em muitos pases e lugares diferentes. Algumas dessas ideias foram trabalhadas, e adaptadas, com base na nossa experincia concreta de campo. quase impossvel rastrear ou reconhecer por completo a rica histria que est refletida nessas pginas. Mas gostaramos de fazer uma meno especial ao impulso antroposfico e, em particular, a Rudolf Steiner e a Bernard Lievegoed, cujas ideias sobre desenvolvimento humano se traduzem atualmente em toda uma escola de pensamento sobre o desenvolvimento de pessoas, organizaes e sociedade. Os membros do NPI Instituto de Desenvolvimento Organizacional (www.npi-academie.nl), que foi fundado por Bernard Lievegoed, em 1954, tambm merecem uma meno especial. Eles trabalharam com esse impulso, adicionando e desenvolvendo suas prprias ideias e conceitos, muitos dos quais esto neste guia. Entre eles esto Mario van Boeschoten, Fritz Glasl, Dik Crum e Leo de la Houssaye. David Scott trabalhou com o CDRA por muitos anos e nos apresentou muitos desses exerccios e conceitos. Os conceitos especficos que usamos, associados a esses profissionais so: - A Trimembrao do Ser Humano - Rudolf Steiner - Fases do Desenvolvimento Humano e Trabalho Biogrfico Bernard Lievegoed e Mario van Boeschoten - Fases do Desenvolvimento de uma Organizao - Bernard Lievegoed e Fritz Glasl - Os Quatro Temperamentos - Rudolph Steiner e Dik Crum - Polaridades da Liderana - Leo de La Houssaye - Processo U - Fritz Glasl bem possvel que tenhamos esquecido alguns dos reconhecimentos que mereceriam destaque aqui e esperamos corrig-los nas futuras revises do guia.
Rudolf Steiner
Bernard Lievegoed
COPYRIGHT e licenciamento
Este livro est disponvel para download gratuito no site www.barefootguide.org. Por favor, mantenha-o dessa maneira. Nenhuma parte dos textos, grficos ou desenhos deste livro pode ser utilizada para fins comerciais. A inteno do coletivo Ps Descalos a de que os usurios deste livro sintam-se livres para copi-lo e distribu-lo, sob qualquer forma, impressa ou eletrnica, estritamente para fins no lucrativos. Voc pode distribu-lo tanto como um livro inteiro quanto em partes - algumas pginas so ideais para serem impressas como folhetos. Se voc deseja usar quaisquer partes do livro na criao de seus prprios materiais, certifique-se de que o Guia Ps Descalos: Para trabalhar com organizaes e mudana social, o Coletivo Ps Descalos e o ilustrador N.D. Mazin, sejam devidamente reconhecidos e citados. Favor incluir o endereo do site: www.barefootguide.org. Por favor, sinta-se livre para incluir um link no seu site para o site www.barefootguide.org. No hospede arquivos de download do livro diretamente no seu site, pois ofereceremos verses corrigidas e atualizadas do guia, de tempos em tempos. Para discutir o que est acima, por favor, escreva para contact@barefootguide.org. Linguagem jurdica The Barefoot Guide to Working with Organisations and Social Change (aqui traduzido para Guia Ps Descalos: Para trabalhar com organizaes e mudana social) do Barefoot Collective (aqui traduzido para coletivo Ps Descalos) est autorizado sob a licena Creative Commons Attribution-Non-Commercial-Share Alike 3.0 Unported License. Permisses para alm do escopo desta licena esto disponveis no site www.barefootguide.org.
Voc pode:
- Compartilhar - copiar, distribuir e transmitir essa obra. - Reeditar - para adaptar a obra. Sob as seguintes condies: - Atribuio. Voc deve atribuir a obra da forma especificada pelo autor ou licenciante (mas no de qualquer forma, no de maneira que sugira que eles endossam voc ou o uso que voc faz desta obra). - Uso no comercial. Voc no pode utilizar esta obra para fins comerciais. - Compartilhamento pela mesma licena. Se voc alterar, transformar ou criar outra obra com base nesta, voc poder distribuir a obra resultante somente sob licena semelhante ou idntica a esta. Para cada novo uso ou distribuio, voc deve deixar claro os termos da licena desta obra. A melhor maneira de fazer isso com um link para esta pgina da web. As condies acima s podem ser dispensadas com a permisso do coletivo Ps Descalos. Nada nesta licena prejudica ou restringe os direitos morais dos autores.
Se voc me der um peixe, voc ter me alimentado por um dia. Se voc me ensinar a pescar, ento voc ter me alimentado at que o rio esteja contaminado ou sua margem tenha sido ocupada pelo desenvolvimento. Mas se voc me ensinar a me organizar, ento, qualquer que seja o desafio, eu poderei me unir a meus pares e, juntos, inventaremos nossa prpria soluo.
Dando forma
CAPTULO 1
Ns somos maiores que o nosso desespero. Os aspectos negativos da humanidade No so os mais reais e autnticos; A coisa mais autntica em ns a nossa capacidade de criar, de superar, De suportar, de transformar, de amar, E de sermos maiores do que nosso sofrimento. Somos mais bem definidos pelo mistrio De ainda estarmos aqui, e de podermos ir alm, Mais alto, ainda criar civilizaes melhores, De podermos encarar as cruas realidades, E de sobrevivermos Ao desespero maior Que o futuro maior possa trazer.
De Mental fight por Ben Okri, 1999
ao nosso mundo
Novas maneiras de olhar para as organizaes e para o desenvolvimento social
Somos mais bem definidos pelo mistrio
Ol! Sou o Lo... Voc j pensou por que as organizaes tm importncia ou de que tipo de organizaes precisaremos no futuro? Ser que uma organizao local soberana parece algo interessante? Uma organizao uma mquina ou um ser vivo? E como ser que as organizaes mudam? Voc um criativo cultural? Se estas perguntas parecem interessantes para voc, continue lendo!
O JAMES VAI CONTAR ESTA HISTRIA...

Uma das minhas histrias favoritas sobre um grupo de mulheres rurais que estavam sendo apoiadas por uma agncia de desenvolvimento para comearem uma horta em sua comunidade. A inteno inicial do projeto era a de melhorar a qualidade da dieta alimentar dos membros da comunidade. Mas seus resultados finais foram muito alm disso. Na verdade, as mulheres aprenderam tanta coisa e ganharam tanta coragem ao fazerem parte desse grupo que as suas ambies brotaram tanto quanto as suas sementes. Em pouco tempo, elas estavam produzindo mais do que suas famlias conseguiam consumir e comearam a vender o excedente. Apresentaramse diante do chefe de sua vila e, respeitosamente, solicitaram e receberam mais terra. Em seguida, elas botaram para trabalhar uns homens que estavam toa, por ali, e fizeram com que eles cercassem sua nova terra e construssem um galpo para as suas ferramentas. No demorou muito para que sua posio na comunidade mudasse tambm. Elas se tornaram uma fora mobilizadora. As mulheres comearam a envolver outras pessoas no seu trabalho e o projeto passou a incluir aspectos amplamente divergentes da vida comunitria, tanto econmicos como polticos. No final, foi a sua organizao, e no a horta em si, que gerou o maior impacto na comunidade.
Porque
as organizaes tm importncia
Organizaes so importantes. Elas possibilitam que juntemos a fora individual que temos, como seres humanos, para realizar coisas que no poderamos fazer sozinhos. Elas nos permitem mobilizar cole tivamente nossas foras individuais para enfrentarmos nossos desafios humanos com um maior leque de possibilidades. Mas por que aturamos organizaes que no funcionam, por que toleramos velhas estruturas que nos fazem infelizes e que pioram ainda mais os problemas que esto se propondo a resolver? Por que no prestamos mais ateno aos tipos de organizaes que criamos? Particularmente agora, quando de fato preciso. Neste ponto da nossa histria, a humanidade enfrenta escolhas e decises significativas e urgentes. As pessoas que fazem essas escolhas e tomam essas decises so aquelas que tm o poder de uma organizao por trs delas: as do governo, com suas burocracias; os executivos, com seus imprios corporativos; ou as pessoas comuns, com organizaes locais e movimentos sociais por trs delas. Quando pessoas comuns so capazes de criar, unir e fortalecer as suas prprias organizaes, e por meio delas dar voz e agir em prol do que pensam, sentem e querem, elas adquirem mais poder sobre as escolhas e decises que afetam suas vidas. Para as milhares de pessoas incontveis que vivem na pobreza e sem acesso a seus direitos bsicos, as organizaes tornam possvel um futuro diferente. Podemos ser
Mudana climtica
Capitalismo exuberante
Esgotamento de recursos Danos ambientais

es
Crise financeira
cid Chuva
Mega ing Shopp s r Cente
Der
reti
to men
das
ca
sp lota
olar
Pobre
Co nsum
al za rur
ivo
Plat
Estil os de vida fte is
Sociedade civil
cess o ex
rnos Gove
corrup
tos
Movimentos sociais
afor petr ma de leo
Caos urbano
Poluio das guas
Organizaes comunitrias
desm trutura s e a r f In
d oronan
Doenas
As massas
Favelas
Nesse momento da histria, a humanidade se depara com escolhas urgentes
tentados a ver as organizaes locais e movimentos sociais como as marretas que iro derrubar os muros da marginalizao e da opresso, reivindicando direitos. Podemos at ter a esperana de que, ao vencer batalhas suficientes, ganharemos a guerra e inauguraremos um novo futuro. Mas, embora tenhamos que lutar com a injustia sempre que nos depararmos com ela, isso no suficiente. So poucas as evidncias que demonstram que lidar com os nossos desafios como disputas entre opressor e oprimido, entre esquerda e direita ou entre ricos e pobres, pode trazer ganhos permanentes. Podemos, de fato, ganhar algumas batalhas e trazer justia e alvio: e devemos fazer isso sempre que necessrio. Mas seria ingnuo pensar que a guerra contra a pobreza, a marginalizao e a opresso s ser vencida se entrarmos para guerrear, para lutar. Se de fato enxergarmos isso como uma guerra, ficaremos para sempre presos a uma disputa em que a vitria nunca estar ao nosso alcance. O poder econmico das elites garantir que as disputas estejam sempre ganhas: as disputas que eles definiram, adaptando-as a seu favor, caso percam uma ou duas batalhas. E o que ainda pior: uma mentalidade de combate pode prejudicar a nossa criatividade para enxergar novas possibilidades. Temos que ser mais sbios do que isso e olhar para as possibilidades de uma transformao mais profunda.
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Uma mentalidade de combate pode prejudicar a nossa criatividade para enxergar novas possibilidades.
Considere isto:
Recusando-se a disputar jogos de guerra A questo no ganhar o jogo de disputas deste ou daquele jeito, a questo o jogo em si. Em muitos aspectos estamos todos presos a este jogo, tanto os ricos quanto os pobres, escravizados por um sistema que em longo prazo no atende aos interesses de ningum. O jogo em si precisa ser transformado a partir de uma lgica - ou de um modo de pensar alternativo -, de princpios e valores diferentes, de maneira que as pessoas e as organizaes que o jogam experimentem novas formas de relacionamento, de organizao e de engajamento entre si.
Combatendo a realidade existente, voc nunca muda nada. Para mudar alguma coisa, construa um novo modelo que faa o modelo existente se tornar obsoleto.
R. Buckminster Fuller
Os zapatistas no Mxico
Pequenos produtores e redes de comrcio justo
Jornalismo cidado Redes de cdigo aberto Comunidades virtuais Creative commons (licenas flexveis)
Um novo pensamento est tomando conta... J existem sinais de que um novo pensamento est se alastrando. Considere o seguinte: Os zapatistas do Mxico, depois de terem deposto suas armas e se confrontado com a possibilidade de conquista do poder poltico no Mxico, na dcada de 90, optaram por um papel diferente, reconhecendo que se ganhassem e assumissem o poder, se tornariam como os demais partidos: amarrados e corruptos. Ao invs disso, concentraram-se em transformar a sua relao com o conceito de governo em si e comearam a mudar a maneira como eles prprios governam. Na regio de Chiapas, eles esto recriando o governo a partir das bases, desenvolvendo um autogoverno soberano, autenticamente deles: uma imagem de possibilidades futuras. Em todo o mundo, os pequenos produtores rurais esto reorganizando suas relaes uns com os outros e com seus clientes, criando as feiras de pequenos produtores, diminuindo, assim, sua dependncia das corporaes agropecurias por meio de movimentos orgnicos e redes de comrcio justo. Novas formas de sistemas bancrios tico-comunitrios, como o Grameen Bank ou os esquemas de poupanas dirias esto crescendo, permitindo que milhes de pessoas tenham acesso a recursos para investir no futuro e construir, ao mesmo tempo, novas formas de cooperao e de comunidade. A internet est quebrando o monoplio dos meios de comunicao antigos e elitistas, possibilitando formas surpreendentes de movimentos em redes, no s no hemisfrio Norte (a campanha de base de Obama seria um exemplo interessante), mas em todo o mundo. Redes de cdigo aberto, Creative Commons (licenas flexveis) e as comunidades virtuais de redes sociais que ligam pessoas ao redor do mundo todo esto comeando a redefinir muitas relaes, especialmente entre os jovens. Ideias esto sendo trocadas, horizontalmente, em um ritmo extraordinrio. fato: novos modelos j esto emergindo.
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Criando espao para alternativas Estamos explorando e ocupando novos territrios no s ao confrontar antigas hierarquias e assumindo antigos espaos de poder, mas ao criar espao para a oferta e construo de alternativas. O desafio emergente, e experimental, est em criar novas formas de organizao e trabalho em rede e novas formas de engajamento, em vez de continuar a recriar formas antigas de luta. Muitas iniciativas frustradas e lies aprendidas ainda vo ter lugar, mas algo novo est se movendo com o qual vale a pena aprender.
Que tipo de organizaes o futuro pede?

No final, os agressores sempre destroem a si mesmos, abrindo caminho para outros que sabem como cooperar e conviver. A vida muito menos uma luta competitiva pela sobrevivncia do que um triunfo da cooperao e da criatividade.
Para alm do cinismo Muitos ativistas sociais veem com cinismo as abordagens que no esto centradas na luta e enxergam algumas destas chamadas inovaes, como os fruns para diferentes stakeholders, equivalentes a processos de cooptao sutil, como um truque. E, de fato, elas podem ser. Mas elas no tm que ser, principalmente se fundamentadas por organizaes comunitrias de bases fortes. Para que todas essas inovaes faam uma diferena significativa e duradoura para todo mundo, as vozes ativas e as pessoas comuns tm que estar envolvidas por meio das suas prprias organizaes locais soberanas, autnticas e orientadas para o futuro. Essas devem ser as bases de construo para qualquer movimento futuro. Que tipo de organizaes o futuro pede? Novamente devemos nos perguntar e insistir para que esta questo continue sendo feita: que tipo de organizaes o futuro pede? A nossa experincia nos faz acreditar que as organizaes que funcionaro no futuro sero mais interdependentes e participativas, mais humanas, menos hierrquicas e competitivas, livres das velhas discriminaes. Sero as que atuam mais em rede, que so geis e capazes de reconhecer as diversas foras e reais necessidades de seus membros, menos ligadas a velhos dogmas e mais capazes de aprender com a prpria experincia. Ns comeamos a testemunhar organizaes como estas emergindo e acreditamos que a sociedade civil tem papel fundamental a desempenhar na experimentao e inovao desses formatos.
Fritjof Capra
... Desenhando as organizaes para o futuro

Interdependncia Participao
Valores humanos
rq Hiera
uia
Discrim
inao
e os d g o J er pod
DENTRO
FORA
Lixo da histria
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Vendo o que est l, apoiando o que possvel

Organizaes locais comeam pequenas e, muitas vezes, se tornam mais do que pretendiam inicialmente, como a organizao das mulheres citadas anteriormente. O fato de as pessoas, sob as mais terrveis circunstncias, serem capazes de se ajudar e se organizar em conjunto uma celebrao ao desejo e ao impulso para o desenvolvimento e para a organizao, que so inatos. O apoio externo a partir de financiadores, de organizaes sociais, de ativistas ou de funcionrios do governo pode ajudar, mas a vontade das pessoas para desenvolverem suas prprias organizaes inata e no precisa ser importada, apenas desbloqueada e apoiada, caso necessrio. Na verdade, as tentativas de importar modelos de organizao tm se mostrado propensas a matar as iniciativas locais e a falhar por no conseguir fazer com que as pessoas se apropriem desses modelos. Podemos facilmente concordar que organizaes locais so uma coisa boa, mas ser que qualquer tipo de organizao serve? Quantas vezes vimos boas organizaes - das comunitrias s de nvel global - serem dilaceradas por conflitos, ou definharem por conta de uma liderana fraca? Ou tornarem-se destrutivas para seu prprio pblico, graas a pessoas egostas e medrosas? Ou mesmo morrerem porque no foram capazes de aprender e se adaptar evoluo das circunstncias? E quantas vezes achamos que as mesmas coisas que as organizaes esto tentando mudar no mundo existem bem dentro delas? Muitas organizaes sociais, que defendem uma partilha mais equitativa do poder nas comunidades, esto organizadas de forma tradicionalmente hierrquica. Nossa tarefa no ajudar a formar ou perpetuar organizaes que exploram, excluem, esgotam, diminuem ou minam o potencial das pessoas ou do meio ambiente.
Um senso de soberania Est claro para ns, j h algum tempo, que para as organizaes ou comunidades mudarem, elas precisam ter um forte senso de soberania na sua forma de tomar decises e de se relacionar com o mundo. Esse senso foi sendo alcanado aos poucos, de maneira quase despercebida, como resultado do trabalho de desenvolvimento e de apoio a muitos lderes e facilitadores de organizaes da sociedade civil, que por sua vez eram membros de comunidades dedicadas construo de organizaes saudveis. H milhares e milhares de organizaes da sociedade civil que, apesar de enormes dificuldades, alcanaram altos nveis de soberania.
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Vendo o futuro em organizaes locais soberanas

A palavra soberania bastante utilizada por organizaes de pequenos produtores rurais e profissionais do ramo quando eles falam de soberania alimentar ou de soberania de sementes como um direito a autossuficincia, produo e propriedade local, tomada de decises conscientes e de livre escolha, e no sujeitas s vontades e caprichos dos que esto fora e que podem procurar controlar ou explorar seu trabalho. Soberania um termo particularmente poderoso quando aplicado s organizaes, por trazer para esse mbito essas mesmas qualidades autnticas, essa resilincia adquirida por si prpria, essa identidade construda de dentro para fora, essa ideia de uma organizao como a expresso da vontade dos seus prprios constituintes. Deve ficar claro que os direitos, inclusive o da soberania alimentar, s podem existir se estiverem enraizados em organizaes fortes e soberanas.
Soberania alimentar
Soberania das sementes
Soberania tanto uma qualidade organizacional a ser desenvolvida, como um direito a ser respeitado e defendido. Se desenvolvimento diz respeito mudana ou transformao do poder, deve haver um conceito que defina o lugar em que esse poder possa ser mantido com legitimidade e sustentabilidade as organizaes locais e os movimentos sociais soberanos parecem ser o local bvio para isso.
SOBERANIA NO FCIL Testemunhamos organizaes comunitrias, movimentos e organizaes locais buscando continuamente se realinhar para conseguir financiamento; e nesse esforo elas vo adaptando o seu trabalho, a sua linguagem, a sua estrutura, ou seja, toda a sua vida, aos modelos institudos pelos financiamentos de projetos de curto prazo e seus restritos ciclos de projetos. As organizaes locais continuam sendo as prestadoras de servio dos financiad ores e do governo, para que estes alcancem os objetivos dos seus projetos que, na realidade, foram externamente formulados, contando com alguns poucos processos participativos que possam trazer um sabor local. E tudo isso, ainda, apoiado por organizaes sociais e consultores profissionais, que tambm esto competindo por financiamento e pela prestao de contas feita a partir dessas medidas externas. Soberania algo difcil de alcanar. Cuidado com os missionrios atuais
Algumas das maiores organizaes sociais internacionais que trabalham pela defesa de direitos comearam a reconhecer a importncia de apoiar as organizaes locais e movimentos sociais por eles serem extremamente efetivos em suas aes. Mas, apesar do discurso sobre direitos, continuamos a testemunhar organizaes locais ou parceiros sendo avaliados, at mesmo autoavaliados, a partir de modelos, indicadores de verificao e exemplos de boas prticas desenvolvidos no hemisfrio norte: e para que isso seja feito nos conformes so promovidos cursos de capacitao.
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Soberania
organizacional
Mudando os blocos de poder
Testemunhamos organizaes de voluntrios e movimentos populares emergentes sendo transformados em organizaes mais profissionalizadas, perdendo sua personalidade e passando a representar apenas os interesses da comunidade que se alinham com as diretrizes de financiamento ou com as diretrizes das organizaes dominantes. Elas vo se tornando mais comportadas, aliviando alguns pequenos vestgios de pobreza em curto prazo, ficando indignadas apenas quando o financiamento atrasa e no mais pelas injustias das quais elas se originaram, tornando-se uma plida sombra de seu potencial e, na pior das hipteses, uma barreira para o desenvolvimento autntico. s vezes nos perguntamos se algumas organizaes sociais e financiadores do setor social tornaram-se os missionrios atuais, minando o potencial intrnseco e amolecendo, ingnua e involuntariamente, os locais para mais uma rodada de globalizao ps-colonial. Isto desenvolvimento sem soberania local, algo que h tempos vem acompanhando a ampliao da pobreza das populaes marginalizadas deste mundo. Tambm extremamente difcil para o setor de desenvolvimento admitir esse papel velado sem expor a sua prpria falta de soberania e estrutura.
Para alm da avenida dos sonhos desfeitos...

O que algumas organizaes sociais sem recursos podem fazer contra mega corporaes? - Quem disse? Elas so to enormes e poderosas e somos to fracos e insignificantes...
o!
Oh meu Deus! Tudo parece to sem esperana...
Cred
Existem organizaes e movimentos de soberania em todos os continentes resistindo a esta tendncia, muitas vezes apoiados por financiadores e organizaes sociais com uma abordagem de desenvolvimento diferenciada. O setor social precisa procur-los e aprender com eles.
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A situao est longe de ser desesperadora A situao est longe de ser desesperadora. Existem organizaes e movimentos de soberania em todos os continentes resistindo a esta tendncia, muitas vezes apoiados por financiadores e organizaes sociais com uma abordagem de desenvolvimento diferenciada. O setor social precisa procur-los e aprender com eles. Existem muitas iniciativas, programas e projetos que so muito promissores, desde que possam se ajustar ou se transformar no sentido de integrar uma abordagem mais organizacional. Ento, se isso for verdade, os profissionais de desenvolvimento, incluindo os financiadores, devem prestar mais ateno ao conceito de organizao em si e tambm prtica de facilitar o desenvolvimento de organizaes locais e de movimentos sociais autnticos e soberanos. Pode haver um crescente corpo de profissionais de desenvolvimento organizacional no setor - alguns at trazendo essa abordagem de desenvolvimento -, mas acreditamos que esta uma disciplina que precisa ser aprendida por mais gente e que precisa se tornar o foco da prtica do setor de desenvolvimento social como um todo e no apenas em uma parte deste segmento.
Mo vim en tos so cia is
Principais aspectos de uma organizao soberana

Quais so alguns dos principais aspectos da identidade de uma organizao ou de um movimento soberano? ...essa organizao se esfora para conhecer e trabalhar a partir da sua prpria inteno. Ela funciona a partir de e com princpios e valores claros, tendo a coragem de se manter fiel a eles. ... uma expresso autntica da vontade e da voz dos seus prprios constituintes. Ela pode prestar servios, mas no se presta a servir aos propsitos de outra organizao e, embora possa aceitar financiamento, no um veculo de desenvolvimento dos projetos financiados pelas agncias de fora. ...uma organizao soberana culturalmente e estruturalmente nica: no um clone de algumas melhores prticas de um modelo externo. ...uma organizao soberana politicamente consciente, conhece seus direitos e responsabilidades e compreende as relaes de poder de que faz parte. ...uma organizao soberana capaz de cooperar e trabalhar com colegas e parceiros, sem perder sua identidade. Soberania no denota um comportamento isolado, embora possa haver fases de independncia, de desenvolvimento interno e de busca pela prpria identidade, antes de se abrir para a colaborao. ...soberania tanto uma qualidade, quanto um processo de aprendizagem contnua. A capacidade de aprender e de se adaptar vai determinar a sua soberania em um mundo mutante e voltil, portanto, vai determinar o crescimento de sua eficcia. Uma organizao soberana aprende com muitas e variadas fontes, principalmente a partir de sua prpria experincia, mas tambm por meio de suas diversas relaes horizontais de aprendizagem com os
vontade Organizaes soberanas Propsito e princpios
voz
nica
cultura
poltica cooperativa
conscincia senso de identidade aprendizagem
contnua
Organizaes com uma espinha dorsal forte
O que preciso um profundo respeito por aquilo que local e intrnseco e por uma prtica sutil que possa dar um suporte inteligente e cuidadoso onde for necessrio.
Encontrando os desafios reais da prtica de desenvolvimento Os verdadeiros desafios da prtica de desenvolvimento para as organizaes sociais e financiadores sero encontrados ao se incentivar e apoiar essas qualidades e processos. Para isso, necessrio olhar com calma para aquilo que est vivo nas comunidades: o que autntico, o que tem potencial, acompanhado de um profundo respeito pelo que local e nativo e de uma prtica sutil que possa dar um suporte bem pensado e cuidadoso onde for preciso. Isso tambm exige a presena de facilitadores e financiadores que estejam trabalhando em sua prpria soberania, observando seus propsitos e valores derivados das necessidades e direitos das pessoas e organizaes que eles escolheram apoiar.
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Minha sensao que as pessoas veem as organizaes como veculos que servem para fazer coisas no mundo: no percebem que na construo da organizao que esto moldando o mundo.
Olhando o mundo por meio das organizaes

Uma comunidade uma organizao constituda de muitas outras organizaes, formais e informais, todas fundamentalmente baseadas em famlias, amizades e vizinhanas. Estas so todas organizaes. As comunidades, por sua vez, so parte de organizaes ainda maiores. Talvez, redes de organizaes da sociedade civil, ou movimentos sociais locais, nacionais ou ainda globais. Talvez, seja possvel dizer que as comunidades so as bases das autarquias locais, as quais, coletivamente, formam as estruturas dos governos estaduais at chegarmos aos estados-nao. As naes so, em si, parte de comunidades mais amplas de naes regionais e globais. O mundo dos negcios tem sua prpria forma de organizao: das lojas locais e mercados, at as megacorporaes globais. Ns, seres humanos, somos seres sociais e formamos organizaes para podermos estar juntos e para fazermos coisas que no poderamos fazer sozinhos. As organizaes representam uma parte to grande do que somos que, assim como o ar que respiramos, nos esquecemos facilmente de quo significativas elas so para ns. Ao fazer com que as necessidades, habilidades e capacidades de um indivduo se relacionem com a de outro nas organizaes, a humanidade tem conseguido proezas de criatividade quase inimaginveis - mas tambm de terrvel destruio. E no apenas o que as organizaes fazem que muda o mundo. Os tipos de organizaes que criamos e a forma como nos organizamos tambm determinam, em muito, a natureza e a qualidade da sociedade humana que temos. Ns somos as organizaes.
James Taylor
Olhar para organizaes: mquinas ou organismos vivos?

A vida procura se organizar, mas ela usa o caos para chegar l. Organizao um processo, no uma estrutura.
Muitas pessoas veem as organizaes como mquinas operadas por seres humanos - na verdade essa , provavelmente, a definio predominante do que uma organizao no mundo de hoje. Esta viso mecnica das organizaes reconfortante para os gestores que esperam controlar ou dirigir suas organizaes de maneira segura e previsvel para destinos planejados e conhecidos. Claro que s possvel fazer isso tentando fazer com que as pessoas se comportem como peas de mquinas: obedientes, previsveis e sem emoo. Ao fazer isso, eles acabam estrangulando os impulsos criativos, o calor energizado e o esprito humano que permitem que empresas saudveis alcancem o que possvel e sejam sustentveis em relao ao futuro. Para ns, as organizaes so caticas e multifacetadas, so sistemas vivos, porque so povoadas por seres humanos em relaes ativas com a complexidade mltipla de todos os demais indivduos envolvidos. Assim como as pessoas precisam ser abordadas com mais amor, curiosidade e admirao para que se obtenha o melhor delas, as organizaes tambm podem responder distintamente para um tipo diferente de ateno. Afinal, o que distingue organizaes burocrticas e maantes de organizaes vibrantes e criativas?
Margaret Wheatley
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Sistemas vivos: o que os faz pulsar?

Quando entendemos uma organizao como algo diferente das pessoas que a fazem, como algo que no humano, acabamos por reforar tudo o que est no cerne dos erros do mundo: organizaes mecnicas e desumanas, comportamentos que visam o controle por meio de dominao e excluso sistemtica. Se entendemos uma organizao como uma mquina (conscientemente ou no), ento prestaremos mais ateno s coisas visveis, como sua estrutura, sua governana e processos decisrios, suas polticas formais e as estruturas lgicas por meio das quais ela planejada e organizada. claro que essas caractersticas mais visveis so importantes, mas se quisermos realmente entender o que faz uma organizao pulsar, teremos que observ-la como um sistema vivo com as seguintes qualidades: - Os valores e princpios reais que norteiam os comportamentos e aes das pessoas na organizao; - A prtica real - no apenas o que o plano diz, mas o que feito de fato, o seu real trabalho e os pensamentos que esto no mago do fazer; - As relaes humanas entre as pessoas e entre a organizao e o mundo exterior; - A cultura e os hbitos que descrevem os comportamentos rotineiros, originais e singulares de cada organizao; - O desenvolvimento da organizao - a maneira como ela responde, aprende, cresce e muda ao longo do tempo. Ao contrrio dos sistemas mecnicos que degradam com o tempo, os sistemas vivos se desenvolvem ao longo do tempo. Se estivermos interessados em trabalhar com a vida da organizao, nesses lugares que vamos encontr-la. Ao nos concentrarmos apenas nos aspectos formais, mais mecnicos, provvel que reforcemos o que j no est vivendo e sufoquemos o que est vivo. Ao prestar mais ateno a estes aspectos vivos, ns estaremos mais propensos a dar vida e interesse para o que mecnico, de tal modo que eles apoiem, e no obstruam, a ao criativa humana.
Quando entendemos uma organizao como algo diferente das pessoas que a fazem, como algo que no humano, acabamos por reforar tudo o que est no cerne dos erros do mundo.
A abordagem viva de sistemas nos ajuda a ver que a sade ou a disfuno em qualquer um est enraizada no outro, em ciclos virtuosos e viciosos.
A abordagem viva de sistemas

A abordagem viva de sistemas nos ajuda a ver que esses elementos esto dinamicamente e historicamente relacionados, que a sade ou disfuno em qualquer um est enraizada no outro, em ciclos virtuosos e viciosos. Assim, o baixo desempenho organizacional pode ter muito a ver com relaes e culturas baseadas no conflito e na concorrncia. Isto pode ser produto de uma falta de investimento no desenvolvimento da equipe, que em seu estado de confuso ficou presa trabalhando cada vez mais para uma prtica que j no funciona mais, sem a vontade ou mesmo tempo para parar e pensar sobre os seus desafios. Este um ciclo vicioso, como o do lenhador que ficou ocupado demais para afiar seu prprio machado.
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Ento, em vez de tentar construir clones das boas prticas, podemos perguntar Qual o verdadeiro trabalho desta organizao e quais so as formas de organizao que podem melhor apoiar este trabalho?
A abordagem viva de sistemas exige olharmos para aquelas razes mais escondidas e complexas e para os ciclos de sade e disfuno organizacional, em vez de usar o modo simplista e mecnico de pensar em causa e efeito que domina nosso mundo. Este mundo habitado por sistemas vivos, dinmicos e mutantes, desenvolveu uma extraordinria diversidade. Gestores com um modelo mental mecnico tentam gerenciar a diversidade ou mesmo minimiz-la com regras e polticas-padro, em vez de aceitar o seu caos e suas tenses. Ao fazer isso, eles matam a criatividade que a diversidade tem para oferecer.
Clones de Boas Prticas ou Criatividade Singular

Dada a complexidade das organizaes vivas (e tambm com base na nossa experincia), devemos assumir que no existem duas organizaes iguais. A maioria das organizaes, criativas e bem sucedidas, tende a quebrar as regras das boas prticas e encontrar suas prprias maneiras, nicas e singulares, de trabalhar, adequadas ao tipo de atividades que fazem e ao tipo de pessoas que so. Reconhecer esta diversidade possibilita que as organizaes sejam elas mesmas e que encontrem sua criatividade, o melhor de si. Ento, em vez de tentar construir clones das boas prticas, podemos perguntar: Qual o verdadeiro trabalho desta organizao e quais so as formas de organizao que podem melhor apoiar este trabalho?. Ironicamente, quando vemos uma organizao de sucesso, buscamos copi-la, o que prejudica a possibilidade de nosso prprio sucesso com base na nossa prpria singularidade!
Clones organizacionais ou Organizaes diversas e nicas?
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Princpios-chave e ideias norteadoras deste livro

Este livro orientado por muitos princpios e ideias, vrios deles aprendidos com outras pessoas, mas todos afinados e afiados a partir da experincia. Oferecemos quatro guias que, acreditamos, sejam particularmente verdadeiros e teis no nosso trabalho.
A capacidade prpria, das pessoas e das organizaes, de aprender com a experincia a base do seu desenvolvimento, independncia e interdependncia. Aprender com a experincia algo to velho quanto as montanhas, um dos processos naturais e orgnicos pelo qual as pessoas se desenvolvem - embora seja raramente utilizado de forma consciente. Aprendemos ao fazer, ao pensar sobre o que fizemos e, a, ao fazermos um pouco melhor na vez seguinte. Aprendemos tambm, especialmente bem, a partir dos nossos pares, de forma horizontal, quando eles compartilham conosco suas experincias e ns as ligamos nossa prpria experincia. Aprender a aprender de forma eficaz, a partir da prpria experincia, permite que as pessoas se orgulhem de sua prpria inteligncia e conhecimento e construam uma independncia saudvel dos especialistas externos.
Desenvolvimento (e vontade de se desenvolver) um processo natural e inato. Qualquer que seja o estado em que encontremos as organizaes, elas j esto em desenvolvimento. Elas podem estar se desenvolvendo de forma saudvel ou no, da forma como gostariam ou mesmo com conscincia, ou elas podem estar paralisadas em algum lugar. O fato que elas vm se desenvolvendo muito antes dos facilitadores entrarem em suas vidas e continuaro a fazlo por muito tempo depois que eles se forem. Ns no podemos entregar desenvolvimento ele j vem acontecendo como um processo natural que precisamos aprender a ler, respeitar e trabalhar.
Desenvolvimento muitas vezes complexo, imprevisvel e caracterizado por crises. O que preciso e quanto tempo demora para ajudar uma mulher em crise a encontrar coragem para lidar com um marido abusivo? Ou talvez para se ajudar uma comunidade a encontrar a confiana necessria para lidar com vereadores corruptos? Quando uma organizao parece estar beira de implodir, esse o seu fim ou a sua chance de renovao? Quais so as foras complexas e inesperadas que contribuem para que uma iniciativa social que antes florescia, passe a murchar e morrer? O desenvolvimento inerentemente imprevisvel e propenso crises. No entanto, quase que milagrosamente, as crises de desenvolvimento costumam estar grvidas de oportunidades para um novo movimento, que traz mudanas qualitativas. Profissionais externos ou financiadores, muitas vezes, evitam oferecer apoio quando as organizaes esto passando por uma crise, pensando que isso um sinal de falha, quando justamente o oposto pode ser possvel. Reconhecer e trabalhar com as crises, com todas as suas imprevisibilidades o cerne da abordagem desenvolvimentista (orgnica).
O poder sustentado e transformado por meio das relaes. Ns vivemos, aprendemos e nos desenvolvemos a partir de trs tipos de relaes: a relao consigo prprio, as relaes interpessoais, com as pessoas ao nosso redor, e as relaes externas, com o resto do mundo. O poder sustentado por meio das relaes. Ora a luta que temos com ns mesmos para reivindicar nosso poder interior; ora o poder que alguns tm sobre outros ou o poder que ns temos em relao aos outros; ora o poder que o Estado exerce em relao aos seus cidados. Sem as relaes, o poder significa pouco, ele no tem fora - para o mal ou para o bem. Se queremos mudar o poder, temos de mudar as relaes.
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Vendo a maneira como as organizaes mudam

TIPOS DE MUDANA
Os sistemas vivos esto constantemente mudando. O que precisamos e buscamos uma mudana saudvel e, para isso, costumamos nos perguntar: Como podemos mudar nossa organizao?. Mas pode nos ser til dar um passo para trs e perguntar primeiro: Como as organizaes tendem a mudar? Como esta organizao j est mudando - seja essa mudana visvel ou no? E quais so as condies e possibilidades que existem para esta mudana?. Saber como uma organizao est mudando, quais so as condies que ela tem para mudar e ainda incorporar nosso trabalho nesses processos de mudana, j em curso, so aspectos centrais da abordagem desenvolvimentista (orgnica). Existem trs tipos principais de mudana social, observados, que tambm se aplicam s organizaes. Mudana emergente A mudana emergente se refere s mudanas cotidianas da vida, onde os indivduos, as famlias, as comunidades, as organizaes e sociedades mudam gradualmente e inconscientemente. Esse processo de aprendizagem acontece a partir da experincia, da tentativa e erro, tentando melhorar e aprimorar o que sabem e o que fazem, construindo a partir do que j est l, passo a passo, de maneira incerta, mas ainda assim aprendendo e se adaptando: ainda que bem ou mal. a mudana caracterizada pelo processo de ao-aprendizagem. Mudana transformadora As organizaes tambm ficam presas ou perdidas em momentos de crise. Quando o crescimento e a complexidade superam a capacidade organizacional ou quando necessidades importantes deixam de ser observadas, a organizao torna-se instvel ou perde seu equilbrio e todos os tipos de comportamentos incomuns comeam a aparecer. Os sintomas deste tipo de mudana, muitas vezes, aparecem como conflitos interpessoais ou, em um mbito mais geral, como uma tenso organizacional que vai crescendo at chegar crise. Tenso, conflito e lutas por poder geralmente so entendidos como algo negativo e, portanto, tentamos evit-los. No entanto, situaes de estagnao ou de crise so muitas vezes oportunidades para uma mudana significativa e transformadora. Esse tipo de mudana geralmente acontece por meio de processos difceis em que desaprendemos as mais arraigadas atitudes, abordagens, crenas e valores que se escondem por trs da crise e enfrentamos nossos medos, dvidas e ressentimentos. Desaprender abre caminho para que fundamentos novos ou mais adequados possam ser restaurados ou construdos. Mudana projetvel Quando as organizaes esto razoavelmente estveis e saudveis, e quando as condies externas no esto completamente imprevisveis, existem, ento, condies para uma mudana projetvel. Em tais condies, as pessoas muitas vezes podem olhar para longe, criar vises do que elas querem e fazer planos para fazlas acontecer. Por isso, projetos.
Mudana emergente
Mudana transformadora
Mudana projetvel
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Criando condies para uma mudana projetvel Muitas comunidades empobrecidas e marginalizadas (e as suas organizaes) vivem em situaes muito instveis e imprevisveis (de mudanas emergentes ou transformadoras), em que os esforos para iniciar mudanas projetveis (projetos) muitas vezes falham, mesmo quando tm apoio financeiro de fora. Financiadores externos preferem condies projetveis (elas existindo ou no), porque elas oferecem a promessa, ou a iluso, de um investimento mais seguro, baseado em resultados. Por isso, muitas vezes, eles insistem em desenvolver projetos onde eles ainda no so possveis. Na verdade, muitas vezes, necessrio trabalhar por entre o caos emergente ou por entre as condies de transformao que advm da crise, a fim de se criar as condies internas e externas para que uma mudana projetvel floresa.
Vizualizando a futura organizao da sociedade

Nicanor Perlas, um ativista filipino, escreve sobre a natureza tripartite da sociedade. Ele v a sociedade como sendo composta por trs campos de interao: a sociedade civil, o governo e as empresas. Ele se refere a isso como a natureza tripartite da vida social. Ele afirma a importncia da tenso criativa entre estes trs subsistemas para um desenvolvimento saudvel da sociedade. As foras criativas da sociedade se tornam vivas onde estes trs subsistemas se encontram, nas suas tentativas de moldarem uns aos outros. A sociedade fica paralisada quando qualquer um dos trs tem um domnio exacerbado, a ponto de deixar de cumprir a sua finalidade especfica. Perlas comea descrevendo as importantes funes de cada um dos trs. Ele v a sociedade econmica, as empresas, como aquela que lida com a produo, distribuio e consumo de bens e servios para a satisfao adequada das necessidades humanas. Seu papel o de explorar a natureza para atender de forma eficiente as necessidades humanas, organizando a sociedade para trabalhar em conjunto. A sociedade poltica, o governo, o subsistema que lida com a igualdade em todos os aspectos das relaes humanas.
Nicanor Perlas
SOCIEDADE POLTICA
Sociedade civil: o campo cultural Perlas v a sociedade civil como o campo cultural da sociedade e descreve-o como o subsistema da sociedade preocupado com o desenvolvimento das capacidades humanas na sua totalidade e com a gerao de conhecimento, significado, arte, tica e um senso de sagrado. Cultura a esfera que atribui identidade e sentido, que representa a voz mais profunda da comunidade. Este o reino que desenvolve a totalidade do potencial humano, de indivduos e organizaes, permitindo que eles sejam participantes competentes na economia, na vida poltica, na cultura e na sociedade em geral. A sociedade civil, como as pessoas e organizaes, desempenha, portanto, um papel de humanizao, nico e profundo, no desenvolvimento da sociedade.
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SOCIEDADE CIVIL
SOCIEDADE ECONMICA
O futuro de uma sociedade justa, saudvel e livre exigir a transformao da organizao de todos os setores da sociedade.
www.barefootguide.org
Criativos Culturais Perlas reconhece que existem indivduos na sociedade civil, no governo e nas empresas, trabalhando para mudar os seus mundos por meio dos valores da sociedade civil - ele os chama de criativos culturais. provvel que estes criativos culturais, como lderes e facilitadores, ajudem a conectar o mundo s novas formas organizacionais. O futuro de uma sociedade justa, saudvel e livre exigir a transformao da organizao de todos os setores da sociedade: do governo - de burocrtica e autocentrada para uma organizao que protege os seus cidados sem medo, garantindo igualdade e justia; das empresas - de sua obsesso por retornos trimestrais em curto prazo para investidores, em longo prazo, em meios de subsistncia sustentveis; e da sociedade civil - de sua vitimizao combativa para seu papel cultural de expandir a liberdade para indivduos, para a comunidade e para a sociedade. Em cada caso, esses papis vo exigir novas formas de organizao - sistemas vivos, que realmente nos permitam mobilizar coletivamente nossos poderes individuais para enfrentar os desafios humanos com maior possibilidade.
Em
s pre
as
Sociedade civil
Governo
judicirio
Os criativos culturais ajudam a transformar a sociedade

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Academia
Sistema
De dentro para fora

Oi! Meu nome Joana... Mas esse captulo sobre voc. Para voc ajudar outros a se compreenderem melhor, talvez voc tenha que comear a se conhecer melhor. Veremos como voc, seja um lder ou um facilitador, pode fazer perguntas melhores e realmente facilitar processos. Abriremos muitas janelas atravs das quais voc poder ver melhor a si mesmo e aos outros. Eu acho que voc vai gostar da experincia... Tambm pode acabar descobrindo que voc muito mais interessante do que havia pensado! Aproveite!
captulo 2
Para compreender a ns mesmos, outras pessoas e como mudamos
O Lo vai contar esta histria...

H muitos anos, uma colega me deu um conselho maravilhosamente simples: Se voc quer saber o que realmente est acontecendo dentro de uma organizao ou de um grupo com o qual voc est trabalhando, deve prestar mais ateno ao que est acontecendo dentro de voc. Seus prprios sentimentos muitas vezes do as pistas mais importantes. O que ela estava querendo ressaltar, acho eu, que os nossos coraes tambm so rgos de percepo. Por meio dos nossos sentimentos, nosso instinto ou nossa intuio, somos capazes de ouvir em um nvel mais profundo. Mas aprender a ouvir e confiar em seus prprios sentimentos no tarefa fcil. Eu fui criado para desconfiar dos meus sentimentos dizem que eles no so lgicos, portanto, no devo confiar neles. Desaprender atitudes to arraigadas como essas no nada fcil. Eu ainda tenho um longo caminho a percorrer, mas o conselho que a minha amiga me ofereceu representou uma nova janela para olhar o mundo. Estar em contato mais prximo com os meus sentimentos e com a minha intuio, certamente ajudou a me sentir mais vivo.
Se voc quiser ser um facilitador ou um lder efetivo, primeiro, voc tem que se olhar no espelho.
O discurso na prtica Se o nosso objetivo como lderes, profissionais ou facilitadores ajudar os outros a verem e ouvirem a si mesmos e uns aos outros de forma mais clara, primeiro precisamos entrar em contato com os nossos prprios pensamentos, sentimentos e desejos. Se realmente queremos ver e ouvir as pessoas com as quais estamos trabalhando, antes, temos que praticar em ns mesmos colocar o nosso discurso em prtica.
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Fazendo boas perguntas

Por que precisamos de boas perguntas? Um dos sinais de um lder facilitador a sua capacidade de fazer as perguntas certas, no momento certo. A arte da liderana depende dessa habilidade de fazer perguntas que faro a diferena. Essa capacidade depende, por sua vez, da habilidade de ouvir efetivamente. No difcil perceber que as habilidades de perguntar e de ouvir funcionam bem juntas. Ouvir as pessoas atentamente nos ajuda a fazer boas perguntas. E se fizermos boas perguntas, ento, estaremos mais propensos a obter respostas que valem a pena ser ouvidas! Como profissionais ou lderes, o processo de questionamento comea com a gente. Mas o objetivo final ajudar as pessoas a ouvirem o mundo com mais profundidade e a formularem boas perguntas sobre ele por conta prpria. Esse o cerne do empoderamento.
Enda Moclair, uma profissional de desenvolvimento do Camboja, conta essa histria...

Antes de cada reunio com parceiros, a gente desenvolvia diferentes cenrios e perguntas, selecionando metforas adequadas e experincias conectadas ao saber local para cont-las. Pensvamos em todos os que estariam presentes, nos colocvamos no lugar deles e tentvamos criar empatia com as suas experincias e contextos: Quem so eles? Quais so as suas histrias? Quais foram as suas experincias de vida at o momento? Como isso pode influenciar o modo deles perceberem a situao? Como as nossas prprias respostas podem influenciar as respostas deles?. A partir desta perspectiva, reavalivamos nossas perguntas e tentvamos mold-las para que encorajassem um bom dilogo.
Perguntas eficazes
De acordo com Irene Leonard, fazer perguntas eficazes o jeito mais fcil de obter as respostas certas. Parece simples, mas esse um ponto que costumamos perder de vista. Perguntas eficazes, diz ela, so poderosas e provocativas, sem serem demasiado agressivas. So perguntas que questionam o que ou como e quase nunca o por que. As perguntas que usam por que, ela adverte, so boas para extrair informaes, mas podem deixar as pessoas na defensiva. Outro truque para fazer perguntas eficazes aguardar a resposta com mais pacincia, dando s pessoas mais espao para pensarem de forma mais profunda. Quando voc est trabalhando em conjunto com outras pessoas para resolver um problema, diz Leonard, dizer-lhes qual o prob lema no suficiente, pois elas precisam descobrir o problema por si mesmas. Voc pode ajud-las a fazer isso elaborando perguntas provocativas a elas. Em vez de fazer suposies sobre o que acha que a outra pessoa pode saber, voc pode perguntar: Qual voc acha que o problema?.
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Mas perguntas eficazes so inteis se voc no tem capacidade de suspender seus julgamentos e ouvir. Isto significa ter a inteno de compreender o que a pessoa est realmente falando ou, ao menos, o que ela est querendo dizer. O que est por trs de suas palavras? Deixe de lado as suas prprias opinies, para que elas no bloqueiem a sua compreenso e a sua capacidade de apreender informaes importantes, e preste ateno sua intuio ou instinto para obter informaes adicionais.
Por trs de perguntas eficazes encontra-se a capacidade de suspender julgamentos e ouvir.
Exerccio Fazendo perguntas melhores

Este exerccio contm uma ferramenta de ao-aprendizagem muito simples, mas poderosa. Ele usa a abordagem orientada por perguntas para fazer mudanas, ajudando os participantes a encontrarem uma pergunta significativa. Os participantes so incentivados a refletir sobre a experincia que deu origem pergunta em primeira instncia e, em seguida, so encorajados a melhorar, aprofundar ou repensar a sua pergunta. Ento, so convidados a dizer o que iro fazer para encontrar uma resposta para a questo. O exerccio no faz com que os participantes encontrem respostas rpidas ou simples s suas perguntas, mas os ajuda a dar o prximo passo em seu prprio processo de questionamento. Este exerccio pode ser adaptado para vrias situaes e ser conduzido individual ou coletivamente. Nesta verso, os participantes trabalharam em duplas.
1. Juntando suas perguntas Escolhendo uma que importa Use alguns minutos pensando e escrevendo algumas perguntas inquietantes que voc tem em relao sua prtica ou sua vida. Certifique-se de que voc est contido na pergunta. Por exemplo: Como posso ganhar mais confiana dessa organizao?. No deve ser uma questo que outra pessoa esteja perguntando como, por exemplo, Por que o governo no oferece um apoio melhor aos pequenos agricultores?. Escolha uma de suas perguntas e pense em como ela surgiu para voc. Anote tambm os sentimentos que voc tem que acompanham esta pergunta. 2. Trazendo tona a experincia por trs da pergunta De onde esta questo vem, realmente? Tente se lembrar de uma ou duas experincias que levaram voc a fazer essa pergunta... e imagine-se novamente nesta experincia. Escreva todas as lembranas ou observaes importantes do que estava acontecendo. Que sentimentos acompanham esta histria? 3. Compartilhando em dupla Exponha a sua pergunta e a sua histria para o seu parceiro na dupla (que deve estar ouvindo voc com curiosidade!). Depois disso, essa pessoa deve dizer o que chamou sua ateno (a dela) sobre a histria e sobre a pergunta para, em seguida, dizer o que ela pensa sobre o que realmente estava acontecendo - a verdadeira histria por trs da histria. Quais conselhos ela tem para a sua pergunta? 4. Repensando a sua pergunta original Agora tente melhorar a sua indagao. Talvez uma questo melhor passe pela sua cabea. Anote-a. Escreva tambm os sentimentos que acompanham essa nova (ou melhorada) questo. 5. E agora? Anote o prximo passo que quer dar para responder sua pergunta. 6. Compartilhando com o grupo Se estiver trabalhando em um grupo maior, compartilhar em grupo todas as questes e os sentimentos que os acompanham pode ser til. Compartilhar questes profundas e verdadeiras algo que costuma promover conversas saudveis.
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Uma boa facilitao e uma liderana facilitadora

Alguns princpios
?
DE Quem esse processo, afinal?
Uma tima pergunta para fazermos nos processos de desenvolvimento organizacional e comunitrios : Quem est participando do processo de quem? - Como lderes e facilitadores, entendemos que as pessoas j vm se desenvolvendo ao longo de sua prpria histria. Nosso papel ajud-las a ver esse caminho e a paisagem ao redor, mais nitidamente, para que possam fazer as suas prprias escolhas. Estamos participando do seu processo! - Temos profundo respeito e curiosidade por quem so as pessoas, pelo que elas sabem, pelo que vemos delas e at mesmo pelo que ainda no vemos (h sempre mais do que os olhos podem ver). - Estamos interessados e queremos ouvir profundamente o que as pessoas pensam, o que sentem e o que querem.
Como lderes e facilitadores entendemos que as pessoas j vm se desenvolvendo ao longo de sua prpria histria.
- Ajudamos as pessoas a trazerem tona seu prprio conhecimento - e os recursos que tm - e a apreciarem e comemorarem o seu prprio poder. - Ajudamos as pessoas a fazerem suas prprias perguntas, formarem seus prprios julgamentos e fazerem suas prprias escolhas, mesmo que discordemos delas. - Ajudamos as pessoas a aprenderem com suas prprias experincias e com a experincia dos outros. Ainda mais importante, ns as ajudamos a aprender como aprender de forma eficaz, para que possam pensar de forma independente. - Trabalhamos para o bem de toda a comunidade ou organizao e no para os interesses de poucos.
Facilite, no facipule!
Ei, espere um pouco! Este no um livro para ajudar os profissionais de desenvolvimento a ajudarem outras pessoas a se transformar?
Sim, mas para ajudar os outros devemos comear com um pouco de autoconhecimento. Afinal, estamos tentando ser facilitadores, no facipuladores! Facipuladores? : aqueles profissionais que manipulam fingindo estar facilitando! Uhuu! Chega de facipuladores! Viva os facilitadores, viva!
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Uma histria
Rafting*
Tony Watkins Essa histria um timo exemplo da diferena entre uma liderana de comando e uma liderana facilitadora.
Por sorte eu pude fazer rafting no rio Motu duas vezes, no ano passado. Na magnfica viagem de quatro dias atravessamos uma das ltimas reas de natureza virgem da Ilha do Norte, na Nova Zelndia. A primeira expedio foi liderada pelo Buzz, um guia americano com boa experincia em rafting e muitas histrias de grandes rios para contar. Com um lder como o Buzz, no grupo, no havia motivo para ter medo de nenhuma das corredeiras do Motu. Passamos a metade do primeiro dia em uma rea mais calma do rio, desenvolvendo o trabalho em equipe e de coordenao. Precisvamos dominar algumas corredeiras e a disciplina para responder aos comandos sem titubear foi, sem dvida, essencial para isso. Na fria em ebulio de uma corredeira no haveria espao para erro: quando Buzz gritava acima do barulho da gua, uma reao instantnea era essencial. Ns dominamos o Motu. Em cada uma das corredeiras, lutamos contra o rio e o superamos. Os comandos gritados por Buzz eram equiparveis apenas fria dos nossos remos, medida que levvamos o bote exatamente para onde o Buzz queria que ele fosse. No final da jornada, nos sentamos triunfantes. Havamos vencido. Conseguimos provar que ramos superiores. E sabamos que ramos capazes, nos sentamos os bons, os poderosos. O mistrio e a majestade do Motu tinham sido superados. Na segunda vez em que eu desci o Motu, a experincia conquistada poderia ter sido de valor inestimvel, mas o guia dessa vez era um
nativo neozelands de fala mansa. Aparentemente, seria quase impossvel ouvir a sua voz acima do barulho das corredeiras. Quando nos aproximamos da primeira corredeira, ele nem sequer levantou a voz. Ele no tentou assumir o comando nem sobre ns, nem sobre o rio. Suave e silenciosamente ele sentiu o clima do rio e observou cada pequeno redemoinho de gua. No houve drama, nem gritos. No havia uma competio para ser vencida. Ele amava o rio. Passamos por cada umas das corredeiras com graa e beleza e depois de um dia de descida, o rio no tinha se tornado um inimigo, mas sim nosso amigo. O calado nativo no era o nosso lder, apenas a pessoa cuja sensibilidade era mais desenvolvida que a nossa. As risadas substituam a tenso da conquista. Logo, o nativo silencioso foi capaz de se recolher e deixar que nos revezssemos como lderes. Um aceno silencioso era suficiente para chamar nossa ateno para as coisas que a nossa falta de experincia nos impedia de ver. Se algum cometia um erro, dvamos risada e passvamos a vez para que a pessoa seguinte assumisse. Ns comeamos, ento, a penetrar nos mistrios do Motu. Agora, com nosso calado guia nativo, ouvamos o rio e olhvamos com ateno para todas as coisas que no tnhamos sequer notado na primeira vez. No final da viagem, no tnhamos vencido nada alm de ns mesmos. Ns no queramos deixar para trs o nosso amigo, o rio. No houve uma competio, ento, nada havia sido vencido. Em vez disso, tnhamos nos tornado um com o rio.

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* Rafting: esporte no qual as pessoas descem remando rios e corredeiras em um bote ou caiaque.
As quatro janelas
Existem dezenas de maneiras diferentes de entender melhor a ns mesmos - parecido com olhar pelas diferentes janelas de uma casa. Cada janela nos d um ponto de vista diferente. Neste captulo, vamos olhar por quatro janelas, destinadas a nos ajudar a olhar para ns mesmos como indivduos, como membros de comunidades e como seres humanos.
Modelos e metforas para compreendermos a ns mesmos
Neste captulo, vamos explorar quatro maneiras de olharmos para o ser humano: a trimembrao do ser humano; as fases do desenvolvimento individual; os quatro temperamentos; as polaridades da liderana.
Como vrios dos modelos usados neste livro, estas janelas surgiram a partir de dcadas de trabalho social conduzido por profissionais de desenvolvimento em todo o mundo. Sempre que possvel, tentamos dar alguma ideia sobre as origens destes modelos, seus principais pensadores e tambm aonde procurar outras informaes sobre o assunto.
Nilo nos traz um pouco de contexto

Ns, seres humanos, somos criaturas complexas por natureza e compreender a ns mesmos e uns aos outros tem sido um dos nossos passatempos favoritos - e muito necessrio - desde sempre. Ao longo dos sculos, temos desenvolvido metforas, modelos e sistemas de crena que nos ajudam a entender melhor a ns mesmos e o nosso lugar no mundo. Um dos mais antigos sistemas de compreenso dos seres humanos se baseia na ideia de que somos compostos por trs aspectos principais: corpo, mente e esprito. Apesar de todos os avanos da cincia moderna e tecnologia, esse sistema de crena ainda tem lugar. Ele comum maioria das religies do mundo, e tambm fornece informaes a muitos outros ramos do conhecimento humano. Ainda que as tradies religiosas orientais tendam a enfatizar a integrao entre mente, corpo e esprito, as tradies ocidentais tendem a consider-las como elementos separados. A tradio cientfica newtoniana
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ou positivista, chamada assim em homenagem a Isaac Newton (1643-1727), tem evitado sequer falar sobre esprito. Deixando de lado os aspectos da vida que no podem ser empiricamente comprovados por meio da observao cientfica, os cientistas ocidentais preferiram deixar todo o material espiritual a cargo da Igreja. Hoje temos acesso a modelos cientficos que demonstram claramente que o sistema newtoniano profundamente falho. Novos modelos atuais, com base na fsica quntica, teoria de sistemas, ecologia profunda e outros sistemas avanados de pensamento, trabalham com a percepo de que tudo est interligado e que impossvel olhar para alguma coisa isoladamente. Esta maneira de pensar o mundo tem sido caracterstica da filosofia oriental e da religio por milhares de anos. Enquanto o mundo muda, o domnio das tradies cientficas positivistas est retrocedendo e modelos integrados - que combinam o melhor dos sistemas de pensamento ocidentais e orientais -, esto evoluindo.
A primeira janela
A trimembrao do ser humano
Escutando a cabea, o corao e os ps
Ouvir e perguntar so, sem dvida, as duas habilidades mais importantes. incrvel, mas se formos capazes de escutar profundamente as pessoas, fazer perguntas muito boas e conseguir que as pessoas faam o mesmo, nosso trabalho j ter mais de meio caminho andado. Assim, esta uma janela muito prtica. Pense nela como um modelo para ouvir as pessoas. Ser que voc capaz de ouvir nas entrelinhas? Voc pode escutar o subtexto, logo abaixo do texto principal? Voc pode ouvir, no apenas o que as pessoas esto dizendo, mas o que elas esto querendo dizer? Voc capaz de se conectar com o que elas esto realmente sentindo, e no apenas com o que elas dizem que esto sentindo? Voc consegue determinar o que elas realmente querem? Chamamos isso de escuta profunda. uma das habilidades mais importantes de um lder, facilitador ou profissional de desenvolvimento.
Cabea, corao e ps
Ouvindo os 3 nveis... Juntos! Temos a tendncia de enfatizar o pensar e o pensamento racional, sem nos darmos conta de que as nossas decises na vida vem da poderosa combinao entre o pensar, o sentir e o querer.
Muito frequentemente, o que pensamos, o que sentimos e o que queremos so coisas diferentes. s vezes elas podem at mesmo ser opostas. O desafio consiste em prestar ateno no apenas lgica e ao bom senso, mas tambm s poderosas mensagens entregues pelas emoes e pela vontade.
Somos seres que pensam ns pensamos sobre as coisas que percebemos, a fim de compreendlas.
Lo compartilha essa cena

Imagine que eu sou um membro snior da equipe e voc um novo membro da equipe. Eu peo a voc que sente-se comigo e reflita sobre o seu trabalho. Voc diz: Sim, tudo bem!. A princpio parece ser uma boa ideia, mas logo vem a ansiedade. Voc j passou por essa experincia antes e no foi nada positivo. Ento, embora o convite soe como algo bom, l no fundo voc no quer faz-lo. Sua mente racional e sua vontade esto em desacordo. Voc pode at no estar consciente disso. Mas no momento em que sentamos um ao lado do outro, todos os tipos de emoes comeam a fazer efeito: voc me parece estar na defensiva e eu comeo a me preocupar com o seu trabalho. Enquanto isso, a realidade demonstra que o seu trabalho caminha bem. O truque escutar no apenas a sua reao lgica, mas tambm os seus sentimentos e a sua vontade. Como membro snior da equipe, eu deveria ter sido mais sensvel s suas ansiedades e ter perguntado como voc se sente ao refletir sobre o seu trabalho comigo. Ao ouvir a sua resposta, eu deveria ter procurado pistas sobre os seus verdadeiros sentimentos e no apenas ouvido as suas palavras.
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Somos seres que sentem - ns experimentamos o mundo por meio das nossas emoes.
Somos seres que querem - nossos desejos e necessidades nos motivam a agir.
Escutando nossas cabeas, coraes e ps... juntos

Escutando a cabea Este o nvel do pensar formado por percepes, pensamentos, fatos, conceitos, argumentos, ideias e sacadas espirituais. Escutar sem julgar significa manter a mente aberta e estar genuinamente interessado na origem do pensamento daquela pessoa, em como ela pensa e quais as suposies que ela faz. Escutando o corao Este o nvel do sentimento feito de emoes, humores e experincias no verbais. Podemos ouvir os sentimentos prestando ateno ao tom de voz, expresses faciais, olhos e gestos. Escutar com empatia significa colocar-se no lugar da outra pessoa. Ouvir os silncios pode revelar sentimentos de discordncia ou inadequao, tdio ou raiva. Escutando os ps Este o nvel da vontade, em que voc escuta o que as pessoas realmente querem. Muitas vezes, quem fala est apenas vagamente consciente de suas prprias intenes e desejos. surpreendente como poucas pessoas esto plenamente conscientes do que as motivam e do que elas realmente querem em uma situao. Uma escuta hbil pode revelar o que est por trs dos pensamentos e por baixo dos seus sentimentos. A linguagem corporal pode revelar a vontade - uma forte presena corporal pode demonstrar um desejo forte, enquanto um corpo mais ausente pode revelar uma vontade fraca.
Pensar
Desafios bsicos para escutar em 3 nveis As pessoas tm suas prprias maneiras de ver o mundo e de pensar sobre as coisas. Tome cuidado para no presumir que elas veem as coisas da mesma maneira que voc. Ouvir os verdadeiros sentimentos de algum d pistas importantes sobre o que realmente importa para essa pessoa. O nvel da vontade costuma ser o lugar onde mora a resistncia mudana. Ajudar as pessoas a escutarem, transformando sua prpria vontade um dos mais profundos desafios da mudana.
Sentir
Querer
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Alguns desafios da escuta profunda Dada a quantidade de fenmenos que acontecem em nossas mentes, surpreendente que a gente ainda consiga acompanhar o que outras pessoas esto dizendo. Seguir os pensamentos de quem fala, realmente, no tarefa to fcil de ser realizada. Para isso, somos obrigados a suspender os nossos prprios pensamentos, sentimentos e vontades. Feito isso, seremos mais capazes de escutar o que realmente est sendo dito. Ouvir os trs nveis... Juntos Experimente descobrir se o que a pessoa est dizendo realmente reflete o que ela pensa, o que ela sente ou o que ela quer e se os elementos desses processos so semelhantes ou diferentes. No fcil separar estes trs componentes, por isso fundamental uma escuta habilidosa. Seguir os sentimentos Os pensamentos superficiais que as pessoas expressam podem nos levar para a direo errada. por isso que a escuta dos verdadeiros sentimentos de algum to necessria para descobrir o que realmente importa para ela. Se no pudermos identificar os seus verdadeiros senti mentos, ser difcil, realmente, entender por que ela est pensando de determinada maneira ou o que ela realmente quer. Muitas pessoas no entram em contato com os seus prprios sentimentos, portanto, muito do nosso trabalho est relacionado a ajudar as pessoas a acessarem seus sentimentos e descrev-los. Uma boa maneira de se comear simplesmente perguntar s pessoas sobre seus sentimentos. Incentiv-las a expressar a gama de sentimentos que esto experimentando - especialmente aqueles contraditrios - pode ser bastante revelador. Muitas pessoas sequer tm um vocabulrio para falar de sentimentos diferentes. Como voc pode ajud-las a construir seu prprio vocabulrio, sem sugerir pra elas o que esto sentindo? Como seres humanos, somos capazes de guardar uma mistura de sentimentos muitas vezes contraditrios. Todos ns temos nossas relaes de amor e dio. Eu posso estar feliz por ver voc, mas chateado porque est atrasado - dois sentimentos ao mesmo tempo. Trazer tona sentimentos mistos pode ajudar a compreender o motivo das pessoas se comportarem da maneira que se comportam, sendo, tantas vezes, de maneiras to confusas! NO PRESSIONE! As pessoas que tm dificuldade para expressar seus sentimentos no devem ser pressionadas a faz-lo em pblico. Experincias traumticas de suas vidas podem t-las levado a esconder seus sentimentos para se protegerem de reviver o passado. Algumas pessoas somente revelaro seus verdadeiros sentimentos em um relacionamento ntimo, com uma pessoa de sua confiana. A armadilha da impacincia Quando estamos escutando algum, muitas vezes percebemos o que a pessoa est dizendo antes mesmo dela terminar. Esperar algum relatar uma longa explicao para algo que parece ser um ponto bvio pode ser bastante cansativo. As reaes mais comuns costumam ser ou
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Um Exerccio divertido Em duplas, sentem-se frente a frente e contem o que fizeram ontem... Mas ambos devem falar ao mesmo tempo! Faam isso por um minuto. Agora conversem sobre o que aconteceu e, em seguida, perguntem-se quantas vezes vocs acabam tendo esse tipo de atitude na vida cotidiana, mesmo sem perceber.
ideias prticas
Veja como conseguir que as pessoas entrem em contato com seus prprios pensamentos e sentimentos antes de participar de uma conversa: - Antes de uma conversa em grupo, d alguns minutos para os participantes pensarem sobre o assunto por conta prpria, para que, assim, eles possam entrar em contato com seus prprios pensamentos e sentimentos a respeito do tema. - Sugira que eles conversem brevemente com a pessoa ao lado para testar suas ideias. Isso geralmente leva a uma maior participao em grupo. - Se for o caso, estimule as pessoas a expressarem seus sentimentos e o que desejam, no apenas seus pensamentos. - Cuidado: algumas pessoas, ao responderem sobre o que sentem, podem dizer eu acho que.... Isto ser sempre um pensamento, no um sentimento. - A escrita uma tima tcnica para ajudar as pessoas a se concentrarem. D aos participantes a oportunidade de sentarem calmamente e de anotarem as suas ideias, os seus sentimentos e desejos e, tambm, de pensarem em questes que interessam a eles.
Algumas
A paralisia da vontade
Por que no agimos de acordo com nossos pensamentos e sentimentos?
Me sinto totalmente paralisado.
interromp-las ou pensar em outra coisa enquanto elas terminam de falar. Mas ns, como facilitadores, devemos ter cuidado para no cair nessa armadilha da impacincia. Precisamos continuar a ouvir, conscientemente, os sentimentos por trs dos pensamentos e a vontade sendo expressa pelo locutor. Isto uma escuta profunda. Formas de pensar O que isso tudo quer dizer que as pessoas tm suas prprias maneiras de pensar, seus prprios significados para as palavras e que recorrem a experincias diferentes das nossas para atriburem sentido s coisas. Se ns no permitirmos que a outra pessoa tenha referenciais diferentes dos nossos, muito provavelmente vamos bater de frente ao conversarmos. O que pode ser pior, ainda, que s vezes achamos que sabemos do que eles esto falando, quando na verdade no sabemos. Todos ns j ouvimos algum dizer: Eu sei exatamente o que voc quer dizer. E todos ns tambm vimos este sei exatamente demonstrar que eles no tm a mnima ideia do que estamos falando. Devemos ter cuidado para no fazer a mesma coisa. Supor que todo mundo pensa da mesma forma uma grande fonte de confuso.
Muitas vezes nos sentimos impotentes, porque sabemos que precisamos mudar, mas no conseguimos. Algo nos impede. Estamos vivendo uma paralisia da vontade.
DESAFIOS:
- expresse a si mesmo atue a partir de si mesmo
conhea a si mesmo
Geralmente, isso resultado de:
Dvida ou autodesconfiana
Duvidamos se as pessoas ou situaes podem realmente mudar para melhor. Ns duvidamos da nossa prpria capacidade de enfrentar os desafios do futuro.
Martin Buber
H trs princpios na vida do ser humano: o princpio do pensamento, o princpio da fala e o princpio da ao. A origem de todos os conflitos entre mim e meus companheiros que eu no falo o que quero dizer e eu no fao o que eu falo.
dio ou dio de si mesmo

Nos ressentimos ou mesmo odiamos outras pessoas por mgoas do passado. Ns odiamos a ns mesmos pelo que fizemos.
Medo
Temos medo de deixar o que sabemos, mesmo que ele no sirva. Tememos o desconhecido que pode estar por vir. A transformao pode exigir trazer tona estas dvidas, dios e medos, para que possamos lidar com eles.
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Conhea a si mesmo Pense mais sobre seus prprios pensamentos! Questione mais as suas prprias perguntas! Entre em contato com os seus prprios sentimentos! Saiba mais sobre o que voc quer! Expresse a si mesmo Saber o que voc pensa, sente e quer facilita sua expresso, fazendo com que voc saia de uma situao crtica por si mesmo! Atue a partir de si mesmo Atue a partir de seus prprios pensamentos, sentimentos e vontades! Seja voc mesmo! Faa o que deve fazer! Tenha coragem!
A segunda janela
Fases do desenvolvimento individual Compreendendo a histria de vida de um indivduo
Contar histrias est no cerne do trabalho de desenvolvimento. O Lo vai contar essa histria...
H dez anos participei de uma Oficina Biogrfica de quatro dias, na Cidade do Cabo (frica do Sul). Pediram-nos para olhar para trs, para as nossas vidas, revivendo algumas experincias-chave por meio de histrias. Eu me deparei examinando a minha prpria histria de vida como se eu estivesse estudando um romance ou a biografia de algum. Eu pensei muito sobre as relaes com as outras pessoas que constituram a minha vida e, ento, tentei imaginar a minha prpria histria futura, olhando o lugar aonde eu gostaria que a vida me levasse. Olhar para o meu prprio passado, presente e futuro, dessa forma, foi uma experincia to dolorosa quanto alegre. Foi a imagem mais completa de mim mesmo que eu j havia visto. Sa da oficina me sentindo maior por dentro, com razes mais profundas em relao ao passado e com uma nova viso do que eu era capaz de fazer no futuro. Eu acho que foi a que eu percebi que contar histrias est no cerne do trabalho de desenvolvimento. Contar histrias uma prtica que ajuda as pessoas a tomarem conscincia de suas prprias narrativas, de seu prprio passado, presente e futuro, de tal forma que elas possam se apropriar disso e comear a criar o futuro que desejam. Desde que passei a conhecer o trabalho biogrfico, comecei a notar que vrios profissionais de desenvolvimento o usavam. Diversos profissionais me contaram sobre a eficcia desta tcnica: os que trabalham com mulheres vtimas de violncia, nas favelas da Cidade do Mxico, os que trabalham com jovens em programas culturais em Khayelitsha, na Cidade do Cabo, e aqueles que trabalham com pequenos agricultores do Masvingo, no Zimbabwe. O trao comum em todas essas situaes o uso de histrias para ajudar as pessoas a reconstrurem os seus enredos de vida individuais e das suas comunidades (e em certo sentido, reaverem a sua autoria). No processo de reescrev-las, as pessoas passam a apreciar a riqueza de seus prprios processos e a relevncia de seu prprio conhecimento local. Minha vida como um livro Em uma das sesses da Oficina Biogrfica, por meio de exerccios de escrita e desenho, ns reescrevamos nossas vidas como se cada um de ns fosse o tema de um livro. Tivemos que dividir nossas vidas em captulos e passar o fio da narrativa atravs deles, trazendo-os at o momento presente. Ento, ns tivemos que tentar imaginar o nosso prximo captulo. Ao olhar para a minha vida como um livro, fui capaz de ver os padres do meu comportamento ao longo dos captulos construdos. Por exemplo, percebi que vrias vezes eu tinha me sentido impotente na companhia de homens mais velhos. Em inmeras ocasies, recorri a um comportamento imaturo ou rebelde quando me sentia desafiado ou discordava de homens mais velhos. Agora, eu era capaz de ver como estes desafios poderiam ter sido tratados de forma mais eficaz. Ver os padres do meu prprio comportamento foi uma grande ajuda. Isto me permitiu reconhecer e antecipar essas reaes, de modo a fazer escolhas diferentes no futuro. H coisas no meu passado de que eu no me orgulho e h alguns profundos arrependimentos que ainda so um fardo para mim. O trabalho biogrfico ajudou a me perdoar e largar esses pesos que eu ainda carregava. Ele tambm me ajudou a perdoar os outros, libertando assim um pouco da dor e da amargura que estava me puxando para baixo. Ao mesmo tempo, fui capaz de ver todas as coisas boas que fiz na minha vida. Ao reconhecer minhas prprias conquistas, fui capaz de ganhar uma nova percepo das minhas prprias foras. Cada um de ns usa suas lies de vida de forma diferente. No h melhor maneira de observar isso do que na vida das pessoas idosas. Alguns parecem presos ao passado, sempre reclamando sobre oportunidades perdidas. Outros, apesar da idade, ainda esto entusiasmados com os desafios da vida. Para mim, essas pessoas parecem extremamente sbias. Destacam-se como seres humanos. Obviamente, examinar a prpria histria de vida, assim, no tarefa fcil. Mas numa oficina, com facilitadores, e acompanhado de parceiros, muito mais encorajador do que tentar sozinho. A tendncia a excluir todas as coisas que no queremos lembrar muito grande. por isso que contar histrias requer uma plateia, mesmo que a plateia seja de apenas uma pessoa. A arte de contar histrias comea quando voc compartilha sua histria com algum, em quem voc confia. E, claramente, como um lder ou facilitador, importante que voc tenha lutado com a sua prpria histria antes de comear a ajudar outras pessoas a trabalharem com as delas.
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fases arquetpicas
Estas fases no so apenas encontradas no pensamento ocidental, mas parecem ser um arqutipo comum em muitas culturas.
Dependncia
A fase dependente segue do nascimento at os 20 anos.
Independncia
A fase independente dura dos nossos 20 aos nossos 40 anos.
Fases do desenvolvimento humano Nenhum indivduo nasce completo ou plenamente desenvolvido. Ao longo da vida, ns continuamos a aprender e a crescer, mas em geral o que aprendemos frequentemente determinado pela fase da vida em que estamos. Este processo pode ser visto como algo contnuo ou como algo que se move entre fases ou etapas. Apesar de cada percurso de vida ser diferente, a vida humana tem certas fases em comum. Existem muitas interpretaes dessas fases e podemos encontrar muitos modelos diferentes de desenvolvimento humano na psicologia do desenvolvimento moderna. Estes modelos remetem aos fundamentos tericos estabelecidos por Aristteles e outros estudiosos clssicos, que foram posteriormente elaborados, durante o sculo XVIII, por Descartes e outros filsofos do Iluminismo. No sculo XX, Freud delineou cinco estgios do desenvolvimento psicossexual e Rudolf Steiner descreveu 10 estgios de desenvolvimento ao longo da vida humana. Independentemente do modelo que se escolha, fica claro que estas so todas variaes do modelo arquetpico que divide a vida humana em trs fases: infncia, maturidade e velhice. No que diz respeito s nossas relaes com os outros, estas fases so caracterizadas por trs estados de existncia: dependncia, independncia e interdependncia. Estas fases no so apenas encontradas no pensamento ocidental, mas parecem ser um arqutipo comum a muitas culturas. Antigos ensinamentos chineses, por exemplo, tambm refletem fases semelhantes, conhecidas como: tempo para aprender, tempo para lutar e tempo para tornar-se sbio. Voltando ao modelo, a fase dependente dura desde a nossa concepo at sermos capazes de fazer o nosso prprio caminho na vida - geralmente no comeo dos nossos 20 anos. A fase independente surge quando, como jovens adultos, ns questionamos ou rejeitamos o que nos foi dado at ento e nos esforamos para formular as nossas prprias ideias e nos tornarmos financeiramente autossuficientes. Esta fase pode durar at meados dos 40 anos. A fase interdependente surge quando h um reconhecimento maduro de que, para alcanar o potencial completo da vida, precisamos cooperar ativamente com outras pessoas, de maneira a retribuir algo para o mundo. Esta fase geralmente entra em ao na meiaidade, mas pode chegar muito mais cedo. As dez fases do desenvolvimento individual De acordo com Bernard Lievegoed, as trs principais fases da vida ainda podem ser divididas em dez fases, cada uma com sete anos de durao. O problema com a formulao de Lievegoed que enquanto todos parecem concordar com a existncia das trs fases principais, as faixas etrias que se aplicam a estas fases podem variar de uma cultura ou sociedade para outra. Em pases onde a esperana mdia de vida menor devido prevalncia de doenas infecciosas, por exemplo, menos pessoas esto suscetveis a atingirem a idade de 63 anos que, segundo Steiner, sinaliza o incio da fase que ele chamou de Tempo Livre. Da mesma forma que em sociedades como a nossa, onde, por conta de mortes por AIDS ou outros fatores, algumas crianas encontram-se com as responsabilidades de cuidar de uma famlia inteira, enquanto ainda esto na adolescncia, a transio da infncia para a idade adulta pode ser acelerada, alm de muito traumtica. Por esta razo, adaptamos o modelo de Steiner para torn-lo mais flexvel, mantendo as sugeridas dez fases sem atrel-las a faixas etrias especficas.
Interdependncia
A fase interdependente, frequentemente, entra em ao na meiaidade, mas pode chegar muito mais cedo.
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As dez fases do desenvolvimento
Dependncia
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A fase da imitao
- Quando uma criana nasce ela completamente dependente de seus pais para as necessidades humanas bsicas: comida, abrigo e calor, bem como para as necessidades emocionais de amor e confiana. - As crianas aprendem principalmente atravs da imitao e do exemplo, portanto brincar extremamente importante na idade inicial. Isso permite que a criana tenha a oportunidade de imitar e copiar o comportamento humano que v ao seu redor. As figuras da me e do pai so os primeiros modelos para as crianas aprenderem o equilbrio entre o masculino e o feminino em cada uma delas. - As crianas aprendem a usar a linguagem numa idade ainda muito inicial e constroem cerca de at 60% do seu vocabulrio nesse perodo. - As crianas tm uma imaginao muito frtil e nessa fase elas nem sempre podem distinguir entre a fantasia e a realidade. - Nesta etapa importante que a criana desenvolva autoconfiana e um bom conceito de si mesma e da sua capacidade.
De 0 a 20 anos
Testando a autoridade
Quem sou eu?
- O mundo exterior se torna cada vez mais importante nesta fase (tal como escolas, professores e amigos, que sero integrados sua viso de mundo). - Outros exemplos, alm dos seus pais, vo surgir, tais como professores e amigos. - As crianas podem comear a contestar a autoridade, especialmente dos seus pais. Isto tambm pode ser visto como um processo de aprendizagem. - As crianas do incio articulao do seu pensamento, particularmente em torno de questes como: o bem e o mal, a competio, a beleza e a feiura, a verdade e a mentira e a fantasia e a realidade. Muitas vezes, elas desenvolvem um sentido em relao aos seus prprios valores neste perodo. - Nesta fase, as crianas geralmente esto prontas para assumir alguma responsabilidade.
- A adolescncia pode ser vista como um momento em que a pessoa busca sua prpria individualidade e identidade no mundo, muitas vezes desafiando e explorando as noes de autoridade durante essa busca. - o momento do crescimento da conscincia sexual e do questionamento da sexualidade. o incio da feminilidade/masculinidade marcada por modificaes fsicas, tais como a menstruao nas meninas e as alteraes da voz nos meninos. - Ideais e dolos se tornam importantes, tais como cantores e estrelas de cinema. Muitas vezes, existe uma forte identificao com um determinado grupo ou heri/herona. - Este pode ser um perodo de emoes intensas, tais como a insegurana, a solido, o tdio e a raiva. Estes esto, por vezes, relacionados com a busca pelo sentido da vida que o adolescente pode estar experimentando.
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As dez fases do desenvolvimento (continuao...)
Independncia
18 aos 45 anos 4
Um momento para a criatividade
- Esta pode ser vista como uma fase exploratria, quando o jovem adulto quer ter tantas novas experincias quanto possvel. uma busca por sensaes, por experimentaes de fronteiras e limites, o momento de andar pelo mundo e viajar, mas tambm o momento de ter e criar filhos. O jovem adulto pode mudar de emprego ou mesmo do lugar onde mora muitas vezes, ao longo deste perodo. - momento de maior independncia, em que o espao prprio e o estilo de vida se tornam importantes e s vezes, afastam o jovem da sua famlia. - O medo da conformidade prevalece em alguns casos, na medida em que o jovem quer construir uma vida que seja diferente e emocionante.
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Minha prpria filosoFIA
A passagem do meio
- Este um momento em que h uma tendncia para a especializao e disposio para aprofundar a compreenso sobre alguma temtica. - Como adulto, h mais capacidade criativa acessvel para responder a diferentes situaes. - um momento em que as pessoas podem ter encontrado o seu lugar no mundo, desfrutando dessa descoberta. a fase de se estabelecer. - Existem perigos a ser enfrentados aqui, como o de ficar preso a uma rotina e no acessar novas energias criativas.
- Este perodo poderia ser quase descrito como uma segunda adolescncia, pois traz um profundo questionamento sobre a prpria identidade. - um perodo em que a autodesconfiana comum, pois os pressupostos de vida so desafiados pela experincia. - Pode ser difcil aceitar e reconhecer que muitos desejos ainda no foram realizados. Junto com isso vm os primeiros sinais de declnio fsico, a inevitabilidade do envelhecimento e a realidade da morte, que chegar em algum momento. - Pode ser um perodo doloroso e muito emotivo. Algumas pessoas reagem a isso apresentando comportamentos escapistas, tais quais: alcoolismo, vcio em trabalho ou passatempos caros.
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As dez fases do desenvolvimento (continuao...)
Interdependncia
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A fase pioneira
40 anos aos... 8
A hora da sabedoria
- Um tempo tranquilo, no qual se desenvolve um novo respeito pela natureza. o momento em que possvel descobrir a prpria singularidade. - Se a pessoa ainda no aceitou que a juventude ficou para trs, ela corre o risco de ter um discurso, ou um comportamento, que denota desdm, menosprezo. Devese desenvolver um respeito pelo papel da juventude na vida. - Um senso de sabedoria enraizada na experincia, no autoconhecimento e no conhecimento do mundo pode ser desenvolvido. - O interesse no desenvolvimento em longo prazo tambm pode surgir.
- Emergir da crise com novos valores e significados pode ser uma experincia edificante. Neste ponto, algumas pessoas podem fazer mudanas de vida radicais, como buscar novos empregos ou carreiras ou abordar a vida com atitudes diferentes. - Os momentos so mais bem apreciados por meio da nova atitude. - Uma liberdade recm-descoberta pode trazer novos interesses e foras. - A pessoa pode encontrar maior capacidade de conectar o mundo interior e o exterior, enquanto incorpora as opinies dos outros. - A experincia de vida gera um senso de real autoconhecimento.
Um tempo para a reviso
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Tempo livre
- Questes que no foram totalmente trabalhadas mais cedo, na vida, podem voltar com reparaes. - Pode haver a percepo de que o trabalho da vida no est terminado e que h pouco tempo para colocar as coisas em ordem. - um tempo para se lidar com os aspectos negativos da prpria personalidade. - O medo de tornar-se velho demais para cuidar de si mesmo e de ter que se tornar dependente dos outros pode ser doloroso. - Conscincia intensificada da morte e a tentativa de chegar a um acordo com ela.
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- Nestes anos finais, o tempo torna-se livre se ns decidirmos que somos responsveis e temos a capacidade de amar verdadeiramente. Do contrrio, seremos carentes, mas incapazes de dar amor incondicional. - H uma escolha importante a ser feita: a pessoa pode optar por se apegar ao passado ou pode soltar e deix-lo partir para, graciosamente, dar e aceitar amor. - H uma percepo retrospectiva da vida; possvel considerar que embora as pessoas sejam imperfeitas elas, principalmente e genuinamente, se esforam por algo melhor. Este o verdadeiro respeito pelo indivduo.
A Terceira janela
Os quatro temperamentos Encontrando o nosso fogo, ar, gua e terra interiores
A partir dos elementos bsicos do Fogo, Ar, gua e Terra surgem os quatro temperamentos humanos bsicos.
FOGO
Pessoas com temperamento do fogo muitas vezes se comportam de maneira ardente. Apaixonadas, fortes, rpidas tanto para sentirem raiva como para perdoarem, muitas vezes anseiam por assumir posies de liderana.
Introduo O modelo dos quatro temperamentos j existe h muito tempo. Suas origens remontam ao antigo Egito ou a Mesopotmia, mas foi formalizado apenas por volta de 400 a.C., quando antigos mdicos gregos o associaram teoria dos quatro elementos: Terra, gua, Ar e Fogo. Hipcrates desenvolveu essa associao para a teoria dos quatro humores. Ele acreditava que alguns comportamentos humanos eram causados por fluidos corporais, que ele chamou de humores. Os quatro humores so: o sangue, a blis amarela, a blis negra e a fleuma. Embora essa teoria tenha sido amplamente desacreditada pelos mdicos, o arqutipo dos Quatro Humores, ligado aos Quatro Temperamentos e aos Quatro Elementos, tem resistido ao tempo. O modelo dos Quatro Temperamentos (Sanguneo, Colrico, Melanclico e Fleumtico) continua a se provar til em diversos contextos. O Sanguneo est ligado ao sangue, estao da primavera (mida e quente) e ao elemento Ar. O Colrico (ou bilioso) est ligado bile amarela, temporada de vero (quente e seca), e ao elemento Fogo. O Melanclico est ligado bile negra, estao do outono (fria e seca) e ao elemento Terra. O Fleumtico est ligado fleuma, estao do inverno (chuvosa e fria) e ao elemento gua. Os Quatro Temperamentos podem ser muito teis para nos ajudar a entender sobre ns mesmos e uns aos outros. Ele tambm nos ajuda a valorizar, celebrar e fazer uso dos dons que temos e dos dons das pessoas com quem trabalhamos. No entanto, devemos ter cuidado para evitar esteretipos de ns mesmos e daqueles que nos cercam. Lembre-se, por natureza, somos seres complexos e uma combinao de muitas coisas. Os Quatro Temperamentos so apenas uma janela para enxergar o ser humano.
GUA
Pessoas com temperamento do elemento gua so calmas, relaxadas, descontradas, fceis de lidar e pacientes talvez at mesmo um pouco lentas em relao s outras.
AR
Alegres, positivas, falantes e otimistas, as pessoas com temperamento do elemento ar amam fazer malabarismos com as tarefas que tem nas mos, mas, s vezes, deixam a bola cair.
TERRA
Cautelosas, srias, crticas e sensveis, as pessoas com temperamento do elemento terra podem ser excessivamente crticas sobre si mesmas e sobre os outros.
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Em cartaz
Os Quatro Temperamentos!
Algumas ideias para trabalharmos com o modelo dos Quatro Temperamentos O modelo oferece uma linguagem maravilhosa para falarmos sobre as diferenas e semelhanas individuais. Ele tem ajudado muitas pessoas a ficarem mais vontade com as relaes tensas que vivenciam no trabalho e, tambm, a se apreciarem mais e a se afirmarem com mais confiana: pode contribuir para uma cultura de trabalho mais contemplativa e tolerante. O modelo tambm pode ser utilizado para processos de seleo de novas pessoas na equipe. Ele no deve ser visto como um equivalente moderno dos testes psicolgicos usados pelas empresas, mas sim como um conjunto mais delicado de diretrizes que pode indicar como as pessoas tendem a se relacionar com seus colegas de trabalho. O Captulo 6 apresenta algumas ideias de como esses diferentes temperamentos reagem s mudanas.
Fogo
gua
Ar
Terra
Uma viso geral dos 4 Temperamentos Fogo - O temperamento de Fogo tambm entendido como Colrico. Pessoas deste temperamento so enrgicas, ambiciosas, apaixonadas e, muitas vezes, querem incutir estes valores nas outras pessoas. Elas tendem a ser realizadoras e, como lderes, so dinmicas e independentes, mas podem se tornar compulsivas. So decididas, orientadas por princpios e se preocupam mais em estarem certas do que em serem populares. So confiantes e independentes e no so facilmente desen corajadas, mas podem ser impacientes e irritadias. No trabalho, elas tendem a ser altamente orientadas para resultados, com bom senso e capacidade de tomada de deciso. Por outro lado, podem ser impacientes com reunies ou com outros membros da equipe, podendo no perceber seu efeito sobre as pessoas ao seu redor. Ar - O temperamento de Ar tambm conhecido como Sanguneo. O Ar indica uma personalidade alegre, falante e atrativa. Pessoas de ar so divertidas, entusiasmadas, habilidosas com as pessoas e possuem um toque de confiana e espontaneidade. Elas so emocionais e expansivas por natureza, mas podem tender a arrogncia e ao comodismo. No trab alho, elas geram uma atmosfera positiva e, muitas vezes, se oferecem como voluntrias para ajudar. No entanto, elas podem ser sonhadoras e ter dificuldade para concluir um trabalho, fazendo malabarismos com muitas tarefas ao mesmo tempo. Sua energia criativa e entusiasmo podem inspirar os outros, mas elas tendem a perder o foco da tarefa quando esta deixar de ser novidade. gua - O temperamento de gua representa uma personalidade Fleumtica. Pessoas desse temperamento so tranquilas e se do bem com todo mundo. Elas se mantm calmas e tranquilas na maior parte do tempo e podemos pensar nelas como pessoas capazes e pau pra toda obra. Apesar de no ser difcil v-las nervosas, quando provo cadas podem ser explosivas. No trabalho, so estveis e tm uma tima percepo dos processos e dos momentos certos para cada coisa. Elas so boas mediadoras e trabalham bem sob presso, mas precisam de prazos para trabalhar. s vezes elas tm dificuldade para serem ouvidas no seu local de trabalho e geralmente evitam conflitos. Terra - O temperamento de Terra tambm conhecido como Melanclico. So pessoas profundas e pensativas, que apreciam a beleza e tm muita sensibilidade para lidar com os outros. Elas podem ser filosficas e poticas, altrustas e conscienciosas. Tambm podem, facilmente, se tornar deprimidas e autocrticas. Elas tendem a ser nte gras e idealistas. No trabalho, elas so orientadas por resultados e so muito bem organizadas, costumando manter seus espaos de trabalho sempre limpos e arrumados. Elas fazem perguntas difceis, so persistentes e minuciosas, conscientes dos detalhes. Elas podem encontrar solues criativas, mas costumam esperar pelo pior. Se no houver um bom precedente, elas podem resistir mudana.
Tente fazer isso! Pense em todas as palavras que voc associa com cada um dos quatro elementos: fogo, ar, gua e terra... Ento se pergunte quais delas tambm descrevem qualidades humanas. Pode ser que surjam palavras como paixo (fogo), calma (gua), profundidade (terra), luz (ar). Quais dessas palavras melhor descrevem as suas qualidades?
Um exerccio divertido
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Quadro dos temperamentos

FOGO
Emocionalmente Dinmico, enrgico e ativo Muito fiel a princpios Necessidade compulsiva de mudar Precisa corrigir os erros Tem medo de falhar Decidido e obstinado No facilmente desencorajado Independente e autossuficiente Exala confiana Impaciente, de reao rpida e esquentado Prefere estar certo a ser popular No trabalho Orientado por resultados, v a imagem do todo Organiza bem, usa bem o tempo Busca solues prticas Parte logo para a ao Delega trabalho Estabelece objetivos A oposio o faz crescer Pode no perceber seu efeito sobre as outras pessoas impaciente com reunies Costuma ter respostas Pode criar trabalho desnecessrio bom para pensar, julgar e decidir
Emocionalmente Personalidade atraente Comunicativo, contador de histrias o animador da festa Tem senso de humor Emocional e expansivo Entusiasmado e expressivo Alegre e contagiante Se irrita rpido, mas logo esquece Curioso, malevel
Emocionalmente Profundo e pensativo Srio e proposital Filosfico e potico Apreciador da beleza Sensvel aos outros Altrusta Deprime-se facilmente Autocrtico Consciencioso Idealista e fiel a princpios
No trabalho Gera uma atmosfera positiva Se oferece como voluntrio para ajudar, no sabe dizer no com facilidade Faz muitas coisas ao mesmo tempo Tem dificuldade de terminar o trabalho Fica entediado quando algo deixa de ser novidade Pensa novas atividades Criativo e diverso Enrgico e entusiasta Inspira outros a se aproximarem Adaptativo, mas no sabe qual o seu lugar
No trabalho Orientado por resultados, v a imagem do todo Organiza bem, usa bem o tempo orientado por programaes e planos Perfeccionista, possui padres altos Faz perguntas difceis consciente dos detalhes Persistente e preciso Ordenador e organizado Limpo e arrumado Econmico V os problemas, espera o pior Encontra solues criativas Gosta de grficos, figuras, listas Resiste mudana
TERRA
AR
- A maioria das pessoas tem dois temperamentos dominantes e um temperamento que pouco presente. o temperamento pouco presente que, muitas vezes, pode ajudar uma pessoa a descobrir os seus desafios. Por exemplo, temperamentos de muita gua so frequentemente desafiados a encontrar o seu fogo, o que eles realmente querem. - Os temperamentos devem ser utilizados para valorizar os dons que temos e os dons dos outros. Eles tambm podem ajudar a identificar os nossos desafios, mas no devem ser usados para julgar negativamente a ns mesmos ou as outras pessoas. - s vezes, sua mistura de temperamentos fica escondida por comportamentos que foram forados em voc ou adotados desde criana, ou mesmo por doena ou depresso. Tentar descobrir sua mistura de temperamentos pode levar algum tempo. - Organizaes saudveis podem realmente se beneficiar de ter uma boa diversidade de temperamentos, pois eles se complementam em muitos aspectos.
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Emocionalmente Personalidade tranquila Descontrado e fcil de lidar Calmo, tranquilo e recolhido Quieto esconde suas emoes Pau pra toda obra Tem seu ritmo prprio, lento Demora a se irritar, mas explode quando muito provocado
No trabalho Ponta firme Bom em processos, v o todo do incio ao fim Media problemas Evita conflitos Acha difcil ser ouvido Traz boas solues na hora certa Precisa de prazos bom sob presso Demora, mas encontra o caminho fcil
GUA
Lembre-se!
Os quatro temperamentos no trabalho: dicas e desafios
Dicas para as pessoas com temperamento de fogo - Tente ser consciente de o seu prprio poder e de como voc afeta os outros emocionalmente. - Respeite os dons de outros temperamentos, especialmente daqueles que so mais cuidadosos, menos decisivos ou mais lentos. - Permita que os processos aconteam e no se apresse em julgar - espere uma participao mais ampla. Dicas para trabalhar com pessoas de fogo - V direto ao ponto com elas. Seja claro e decisivo. - Traga bons argumentos, baseados em fatos e detalhes. - No se queixe, a no ser que seja absolutamente necessrio. - Esteja preparado para ser desafiado. - Pense nas consequncias e em planos B. - Ajude-os a ver a necessidade de colocar os outros no barco. Dicas para as pessoas com temperamento de terra - Olhe para alm de si prprio. - Olhe para o lado mais leve das coisas. - Seja mais complacente consigo mesmo. Dicas para trabalhar com pessoas de terra - Aceite que difcil para eles aceitar mudanas. - Encontre experincias que podem ser relacionadas nova situao. - Reconhea, mas no perca tempo com as dificuldades de se trabalhar com a pessoa. - D descries completas dos planos alternativos que voc sugerir, incluindo suas justificativas e seus problemas (se houver). - No seja excessivamente positivo sem razo. - Use da psicologia reversa - s vezes alimentando resistncia e negatividade voc vai provoc-los a serem mais otimistas.
Dicas para as pessoas com temperamento de ar - D seguimento s coisas, seja completo e abrangente. - Localize e identifique limites internos e externos. - Oua profundamente e com cuidado. Dicas para trabalhar com pessoas de ar - Seja informal e descontrado, no se apresse para ir direto ao ponto. - Crie um clima positivo e propcio ao trabalho. - Use e facilite com imagens vivas. - No seja muito estruturado. - Estabelea os limites, os planos de mudana. - Cobre os prazos deles.
Dicas para as pessoas com temperamento de gua - Encontre seu fogo! - Seja mais orientado para agir e ser decidido. - Preste mais ateno ao produto. Dicas para trabalhar com pessoas de gua - Tome seu tempo, no apresse as coisas. - Seja claro e cuidadoso. - D informaes importantes, sem muitos detalhes. - D alternativas, bem como tempo para anlise. - No espere respostas imediatas, tenha pacincia. - Entenda: quando for o momento certo, eles vo agir.
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A quarta janela
As polaridades da liderana Em busca de boa liderana e facilitao
Lourens van der Post
Eu ouo pessoas, por toda parte, dizendo que o problema do nosso tempo que no existem mais grandes lderes. Se olharmos para trs, ns sempre os tivemos. Mas, para mim, parece que h uma razo muito profunda do porqu no existam mais grandes lderes. porque eles no so mais necessrios. A mensagem clara. No queremos mais ser conduzidos a partir do exterior. Cada um de ns deve ser o seu prprio lder. Sabemos o suficiente para seguir a luz que h dentro de ns mesmos e, por meio desta luz, criaremos uma nova comunidade. Lourens van der Post
Lo compartilha uma experincia de liderana colaborativa

Em vez de eleger lderes fortes, podemos gerar liderana entre ns. Ser que lderes e liderana so a mesma coisa? No necessariamente. Existem muitos tipos de liderana. No CDRA (uma organizao social sul-africana), ns temos sesses de reflexo mensais, em que compartilhamos nossas experincias uns com os outros e pensamos sobre o que elas significam para a nossa prtica futura. Muitas vezes, fazemos mudanas concretas ou melhorias em nosso trabalho ou em nossa organizao baseados nas questes levantadas nessas reunies. Esta uma forma de liderana em que todos ns somos lderes. Para mim, esta parece ser a essncia da democracia participativa, na qual, em vez de eleger lderes fortes, podemos gerar liderana entre ns. O desafio est em garantir que esses processos de liderana sejam bem desenhados e facilitados, permitindo que todas as vozes falem e que haja um direcionamento. Talvez isso traga um papel diferente para os lderes, uma maneira diferente de liderar - uma forma de liderana facilitadora. A questo da liderana parece estar na boca do povo, atualmente. Com a baguna que est o nosso planeta precisamos, mais do que nunca, de uma boa liderana. Mas ser que a gente precisa daqueles lderes fortes e firmes, ou deveramos procurar outro tipo? Tticas com base na fora parecem no ter ajudado o mundo, recentemente.
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Compreendendo o modelo de polaridades da liderana

Polaridade a relao entre dois opostos, mas que no esto em oposio, como, por exemplo, o dia e a noite, o doce e o azedo, o masculino e o feminino ou o temperamento de fogo e de gua. Suas diferenas podem ser interessantes, mas o modo como as suas diferenas coexistem ainda mais interessante. Eles so opostos complementares. No contexto da liderana e da facilitao, a conscincia das polaridades pode aumentar a eficcia do trabalho de desenvolvimento organizacional. Os seis papis bsicos da liderana, de acordo com o modelo de Polaridades da Liderana, so: Inspirar Focar Desafiar Energizar Embasar Apoiar
Sustentar os opostos ao mesmo tempo e respeitar as tenses fundamental para uma liderana criativa.
Esses papis se relacionam de acordo com trs conjuntos de polaridades: Inspirar/Energizar; Focar/ Embasar; Apoiar/Desafiar. O diagrama abaixo fornece um modelo simplificado de polaridades, demonstrando como os papis e as qualidades da liderana precisam estar equilibrados entre si.
Identificando os papis da liderana
Inspirar
Focar
Desafiar
Energizar
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Embasar
Apoiar
As polaridades da liderana facilitadora papis e qualidades
Focar (orientada para o futuro) Ajudar as pessoas a planejar, encontrar sentido e clareza, pensar e formular estratgias sobre como chegar ao futuro que desejam, priorizar. Qualidades - concentrao, pensamento, anlise - temperamentos de fogo e de terra.
Inspirar (orientada para o futuro) Ajudar as pessoas (comunidades, organizaes) a encontrar vises inspiradoras ou imagens de futuro que orientem seu trabalho ou vida, encontrar significado no seu trabalho ou vida, esperana em si mesmos. Qualidades - imaginao, criatividade, narrao de histrias (histrias futuras) temperamentos de ar e de fogo.
Desafiar (orientada para o futuro) Colocar-se, confrontar positivamente o que no est funcionando, dizer a verdade, romper barreiras, fazer perguntas difceis, assumir riscos. Qualidades - coragem, respeito, positividade, questionamento temperamentos de fogo, terra e ar.
Apoiar (orientada para o presente) Nutrir, criar empatias, dar conforto, trazer segurana e prover ambientes seguros. Qualidades - empatia, gentileza, escuta temperamento de gua e ar.
Energizar (orientada para o presente) Ajudar as pessoas a encontrar energia e motivao no que esto fazendo agora. Ajudar a remover estigmas como o machismo e o racismo, a liderana opressora, ou mesmo ms condies de trabalho que sugam a energia. Qualidades - abertura, ausncia de preconceito, capacidade de criar ritmo temperamentos de ar e gua.
Embasar (orientado para o passado) Ajudar as pessoas a aprenderem com a prpria experincia, valorizando a prpria histria, aceitando e perdoando os prprios erros; ajud-las a serem mais cuidadosas para que possam aprender com mais liberdade. Qualidades - reflexo, calma, perdo, objetividade
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Os 6 papis da liderana facilitadora

Inspirar (orientada para o futuro) Ajudar as pessoas (comunidades, organizaes) a encontrar vises inspiradoras ou imagens de futuro que orientem seu trabalho ou vida; encontrar significado no seu trabalho ou vida; esperana em si mesmos. Energizar (orientada para o presente) Ajudar as pessoas a encontrar energia e motivao no que esto fazendo agora. Ajudar a remover estigmas como o machismo e o racismo, a liderana opressora, ou mesmo ms condies de trabalho que sugam a energia.
vs
O que aprendemos sobre estes dois papis e sua polaridade. Alguns lderes so bons em inspirar (ou trazer inspirao), mas ficam confusos quando os membros ou sua equipe parecem estar com pouca energia. Assim, as pessoas podem estar animadas com a viso de futuro da comunidade ou da organizao, mas talvez estejam desgastados por algum tipo de discriminao. Quando as organizaes carecem de ritmo (como reunies de equipe regulares), elas podem tornar-se imprevisveis, deixando as pessoas inseguras, estressadas e cansadas. As pessoas obtm energia ao ter certos ritmos em suas vidas. Pode haver uma tenso saudvel entre estes dois papis. De certa forma o papel de energizao est dizendo para o papel inspirador: timo ter voc a bordo, mas, por favor, seja realista!. O papel inspirador pode responder: Ok, tudo bem, mas no vamos ficar presos no presente, o futuro nos convida a pensar em algo maior do que somos hoje!. Focar (orientada para o futuro) Ajudar as pessoas a planejar, encontrar sentido e clareza, pensar e formular estratgias sobre como chegar ao futuro que desejam, priorizar. Embasar (orientado para o passado) Ajudar as pessoas a aprenderem com a sua experincia, valorizarem a sua histria, aceitarem seus erros, perdoarem e serem mais cuidadosas para que possam aprender com mais liberdade.
vs
O que aprendemos sobre estes dois papis e sua polaridade. A relao entre focar e embasar est intimamente relacionada com o ciclo de ao-aprendizagem (veja o Captulo 5). Um fluxo contnuo entre aprender com o passado e pensar sobre o futuro possibilita o surgimento de uma organizao ou comunidade saudvel, independente e adaptvel. A relao entre estes dois papis cclico (como dia e noite). Cada um deve receber a ateno necessria para que o outro seja saudvel. Desafiar (orientada para o futuro) Posicionar-se, confrontar positivamente o que no est funcionando, dizer a verdade, romper barreiras, fazer perguntas difceis, assumir riscos. Apoiar (orientada para o presente) Nutrir, criar empatia, dar conforto, trazer segurana e prover ambientes seguros.
vs
O que aprendemos sobre estes dois papis e sua polaridade. Aposto que voc vai reconhecer essa aqui logo de cara. Quando uma pessoa comete um erro... ela precisa ser desafiada ou precisa de um ombro amigo para se apoiar... ou um pouco de cada um? Se uma organizao, uma liderana ou um facilitador muito desafiador, isso pode afastar as pessoas ou parecer um tanto autoritrio. Por outro lado, se ele apoiar demais, as coisas podem se tornar confortveis demais, doces demais ou brandas demais. A relao entre esses dois papis de opostos complementares. Como podemos desafiar as pessoas o suficiente, de um jeito positivo, dentro de um ambiente seguro, para que elas corram riscos, mas, ao mesmo tempo, estejam dispostas a aceitarem feedbacks honestos, sabendo que se falharem sero apoiadas e no abandonadas?
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Trabalhando com as polaridades da liderana

O modelo de Polaridades da Liderana fornece um manancial de questesque osindivduoseasorganizaespodemusar paraseavaliar, para celebrar seus pontos fortes e para trabalhar em seus desafios. Usando o modelo no nvel individual A organizao (ou a equipe) pode achar esse modelo til para obter uma devolutiva dos indivduos na organizao. Incentive as pessoas a fazerem estas perguntas regularmente e darem devolutivas umas s outras. Perguntas Inspiradoras/Energizantes: O quo inspirador o meu trabalho? Eu tambm tenho energia no dia a dia? Eu estou fazendo o que eu realmente quero fazer? O que est atrapalhando meu caminho? Perguntas Focalizadoras/Embasadoras: Eu estou focado? Eu tenho uma direo clara? Eu sei quais so as minhas prioridades? Eu estou continuamente aprendendo, tenho achado tempo para refletir e realmente aprender com minha experincia? Perguntas Desafiadoras/Apoiadoras: Ser que eu sou desafiado por outros quando preciso? Eu permito que outros me desafiem? Eu peo ou eu tenho o apoio que preciso? Usando o modelo no nvel organizacional As questes so semelhantes, mas tm uma orientao coletiva. Muitas vezes, antes de fazer as perguntas coletivamente, pode ser til obter uma devolutiva de cada indivduo. No raro durante processos coletivos, que as pessoas fiquem em silncio quando as suas respostas representarem um desafio para os membros mais poderosos do grupo. Perguntas Inspiradoras/Energizantes: Em que lugares so possveis ver a inspirao e os propsitos da organizao? Em que condies o trabalho e a cultura da organizao so motivadoras ou desmotivadoras? O que est ajudando ou prejudicando? Perguntas Focalizadoras/Embasadoras: A organizao clara e focada? Ela est aprendendo com a sua experincia de forma consciente, contnua e saudvel? Esse aprendizado tem alimentado o seu modo de pensar o futuro? O que a est ajudando ou dificultando? Perguntas Desafiadoras/Apoiadoras: Existem desafios e limites nesta organizao? Podemos ser honestos uns com os outros, de uma forma positiva? Ns nos apoiamos uns ao outros quando passamos por dificuldades ou falhamos?
pensamentos norteadores sobre os indivduos
Todo mundo diferente. Existe uma diversidade e tanto no mundo. Quanto mais pudermos apreciar esta diversidade, mais seremos capazes de trabalhar criativamente com ela. Diversidade a chave das organizaes saudveis.
Todo mundo interessante. Raspe a superfcie e at mesmo a pessoa mais sem graa ter uma histria interessante para contar. Achar que as pessoas so sem graa diz mais sobre voc do que sobre elas. Todo mundo vale a pena. Cada pessoa importa (at mesmo voc!). Se voc no acredita nisso, voc est no trabalho errado.
Todo mundo tem vontade e capacidade de mudar e de se desenvolver. Isso pode estar escondido ou esquecido - o nosso trabalho trazer isso tona, de volta superfcie.
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CONVERSA AO P DO OUVIDO
COMO CRIAR E TRABALHAR AS RELAES NAS ORGANIZAES
CAPTULO 3
O amor de uma grandeza superior da opinio. Se as pessoas gostarem umas das outras, as mais diversas opinies podero ser conciliadas. Rudolf Steiner
Ol, eu sou Rubens... No pule este captulo! Ns vamos comear a explorar a importncia das relaes nas organizaes e nas mudanas sociais... Ns vamos falar sobre poder nos relacionamentos e sobre como construir relaes saudveis que fazem a diferena.
CRIS CONTA UMA HISTRIA...

No incio do meu segundo ano como assessora de Desenvolvimento Organizacional (DO) para uma ONG do Nepal, notei que a tendncia frequente mudana nos objetivos dessa organizao era um provvel resultado do fato de ela viver em um constante cabode-guerra, em que a disputa interna pelo poder estava em jogo. O presidente anterior e o vigente tinham vises diferentes sobre o futuro da ONG e cada um deles contava com seu respectivo squito de apoiadores. Cada vez que a corda dos vnculos pessoais pendia para um lado, a direo da organizao mudava junto e os objetivos acordados caam por terra. Por ter chegado h pouco tempo, eu ainda no estava envolvida nessa dinmica de relaes da ONG. Vrios membros mais jovens da equipe conversavam comigo a respeito desta disputa pelo poder. Por ser uma pessoa de fora, eles conseguiam se abrir comigo de uma maneira que no
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Eles foram capazes de abrir-se para mim, como uma pessoa de fora, como no tinham sido capazes de fazer entre si.
Questes para se trabalhar: 1) O que realmente aconteceu aqui? 2) Quais os pensamentos que estavam por trs da abordagem e das aes da autora desta histria? 3) Que lies ou que desafios esta histria oferece para a sua prtica?
tinham sido capazes de fazer entre si ou mesmo com os seus superiores. Tendo isso em mente e tambm considerando a delicadeza da situao e das relaes pessoais envolvidas, era essencial que eu encontrasse um jeito sutil e adequado de trazer este assunto para as nossas conversas sobre as futuras prioridades da ONG. Para isso, eu engatei uma marcha lenta e passei vrios meses simplesmente observando e construindo relaes para que as pessoas me conhecessem, se sentissem confortveis comigo e confiassem nas minhas motivaes. Foi extremamente importante estabelecer um sentimento de confiana entre o Conselho e eu, algo que levou meses e muitos chs da tarde, jantares nas casas de um e de outro, alm de muita conversa sobre nossas famlias e a vida em geral. Embora fazer tudo isso realmente tenha sido um desafio para o meu conceito ocidental de produtividade e para a separao (to comum para ns ocidentais) entre casa e trabalho, eu logo percebi que aquele tempo estava sendo muito bem usado. Comecei a fazer contatos e amizade com meus colegas, adicionando prazer ao trabalho e apreciao mtua pelas diferenas entre nossas respectivas culturas. Com o tempo, a construo desses relacionamentos foi muito importante para assegurar que o Conselho recebesse as minhas observaes sobre a disputa de poder como algo construtivo e diretamente relacionado sade e competncia da ONG como um todo.
POR QUE OS RELACIONAMENTOS SO TO IMPORTANTES?

Onde existe acolhimento, confiana e relaes transparentes, toda uma gama, de possibilidades surpreendentes, ganha a chance de desabrochar. Descobrimos que somos capazes de falar mais honesta e livremente, que podemos ser mais autnticos, mais criativos, mais produtivos e at mais generosos. Temos menos medo de errar e somos mais capazes de aprender coletivamente com os nossos erros. E, logicamente, quando escondemos coisas uns dos outros, quando h falta de confiana, frieza, medo ou falta de clareza, sentimos que as possibilidades murcham junto com a capacidade de aprender coletivamente. Sentimo-nos diminudos e atrofiamos nossa capacidade de sermos positivos ou criativos. Uma vez que organizaes so um coletivo de pessoas trabalhando juntas, em uma relao com um propsito comum, deveria ser bvio para todo mundo que boas relaes so vitais para a sade da organizao e para a nossa habilidade de trabalhar juntos por um mesmo fim na realizao dos nossos objetivos coletivos e organizacionais. Mas, as relaes no so apenas um meio para se atingir um fim? Pense nisso. Se a razo pela qual escolhemos trabalhar juntos est no desejo de construirmos uma comunidade saudvel e sustentvel, ento criar e nutrir as relaes tambm deve ser um dos objetivos fundamentais de nosso trabalho e de nossa organizao. No trabalho de desenvolvimento, as relaes so tanto meio quanto fim.
Criar e fortalecer os relacionamentos tambm so um propsito fundamental do nosso trabalho e da nossa organizao.
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- Oh, venervel sbio, por favor, diga-me: possvel ensinar a construir No. Mas relaes? isso pode ser aprendido.
- Observando os outros, ouvindo histrias, vendo a reao dos outros quilo que voc diz e faz...
- Mas, e se eu errar?
- A voc vai aprender MAIS rapidamente.
Como?
O calor humano a chave Nossa experincia como lderes e facilitadores tem nos ensinado que o calor humano a chave para processos de desenvolvimento bem-sucedidos. O calor humano gera confiana. Em situaes de mudana e incerteza, confiar na pessoa que est facilitando o processo de mudana fundamental, seja essa pessoa lder ou facilitador. E vital que essa pessoa tenha honestidade, confiabilidade e abertura. Outro elemento importante envolver a comunidade ou a organizao em um casulo, ou em um ventre clido no qual novos comeos possam ser gestados, nutridos e trazidos vida. Cabe ao lder ou facilitador prover esse ambiente, provar integridade, gerar e encorajar mais confiana, tanto no processo como, de forma ainda mais duradoura, na organizao em si. A liderana ou o facilitador do processo pode ser um modelo alternativo s maneiras de se trabalhar - diferentes das que as pessoas j conhecem. O calor humano permite que mudanas comecem a acontecer para alm das aes especficas e tcnicas implementadas pelo profissional de desenvolvimento. Alm de romper barreiras e dissolver a rigidez, esse clima clido permite s pessoas reaver a noo do seu prprio valor. Os relacionamentos em que o calor humano, a integridade e a confiana esto presentes ajudam as pessoas a se lembrar de sua essncia humana e, ao permitir que elas se abram para os outros, permite que elas se abram tambm para a possibilidade de mudanas.
Calor humano permite confiana.
Em situaes de mudana e incerteza, a confiana em quem est facilitando essa mudana fundamental.
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Rubens conta a sua histria... Eu notei que quando as pessoas se conectavam e comeavam a apreciar a companhia uns dos outros, a equipe passava a ser capaz de dar muito mais de si mesma.
H alguns anos, quando eu gerenciava uma pequena equipe de apoio a profissionais de educao, decidi que ao menos uma vez a cada trimestre eu organizaria uma sada para uma refeio juntos, em que pudssemos simplesmente nos divertir como seres humanos normais. Todos estavam convidados, inclusive o pessoal da administrao e da limpeza. Esses eventos rapidamente se tornaram muito populares. Eu notei que quando as pessoas se conectavam e comeavam a apreciar a companhia uns dos outros, a equipe passava a ser capaz de dar muito mais de si mesma quando se via diante dos imensos desafios enfrentados no trabalho que realizvamos, em um distrito escolar de uma comunidade acometida pela pobreza.
Enxergando atravs das relaes

Os relacionamentos so a porta de entrada atravs da qual podemos comear a enxergar a organizao ou a comunidade com a qual estamos trabalhando. Enxergar a organizao significa olhar atravs do que normalmente vemos na superfcie - o espao fsico, as estruturas, os procedimentos, os sistemas, os recursos, as polticas etc. -, para perceber a cultura e os valores, os pensamentos ocultos e os pressupostos que guiam e direcionam o modo como a organizao realmente pensa e atua. Estes fenmenos no so visveis de imediato e nem mesmo as melhores ferramentas de avaliao ou listas de verificao so capazes de revel-las. somente ao enxergar o outro como um ser humano igual a si prprio que as pessoas passaro a revelar esses segredos. Resumindo, de maneira bem simples: se as pessoas confiam em voc, elas estaro mais predispostas a dizerem o que realmente est acontecendo.
O armrio
H algo que vocs acham que eu deva saber?
Alguns fenmenos no so imediatamente visveis e nem mesmo as melhores ferramentas de avaliao ou listas de verificao so capazes de revel-las.
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Rubens conta outra histria...

Eu me lembro de um incidente que aconteceu comigo no primeiro dia de estgio, numa escola na Cidade do Cabo, quando eu ainda estudava para ser professor. Depois de uma reunio de orientao com o diretor da escola, fui para a sala dos professores. Faltava pouco tempo para tocar o sinal do primeiro intervalo do dia. A sala estava vazia. Sem pensar muito, eu me sentei numa confortvel poltrona ao lado da janela da sala. Logo que a sala comeou a se encher com o burburinho dos professores, eu comecei a experimentar uma crescente sensao de desconforto. Algum sentou-se prximo a mim, mas mal me cumprimentou; outra pessoa apenas me olhou longa e friamente. Somente ento me ocorreu que eu devia estar sentado na poltrona favorita de algum dos professores mais antigos. Imediatamente eu levantei-me, desculpei-me e fui sentar em uma cadeira dura no fundo da sala. Antes de vir para a escola eu havia feito minha pesquisa sobre ela. Escutei muito atentamente o que o diretor havia me dito na reunio de orientao, mas essa regra importante passou despercebida. Ela no constava de nenhum livro de condutas ou prospecto, e nenhuma lista de verificao que eu tivesse feito poderia ter revelado sua existncia.
No me ocorreu que eu poderia estar sentado na cadeira favorita de algum.
PODER, RELACIONAMENTO E MUDANA

Se um processo de desenvolvimento no gera mudanas na natureza e na qualidade do relacionamento entre as pessoas, ento, muito provvel que no tenha ocorrido um verdadeiro processo de desenvolvimento. Se ns, como lideranas ou facilitadores de processos de desenvolvimento, no estivermos interessados em trabalhar com as relaes interpessoais e com todas as suas complexidades e dificuldades, estaremos correndo o risco de sermos meros tcnicos. E esse risco se faz presente graas a uma verdade em especial: o poder vive nas relaes. Muito frequentemente, processos de desenvolvimento so obstrudos ou paralisados por relaes de poder que impedem a cooperao, que oprimem, que fatigam e limitam o potencial das pessoas. Portanto, se quisermos ver mudanas ou transformao de poder, ns temos que ajudar a transformar as relaes. No existe uma relao de poder ideal. Diferentes situaes requerem diferentes tipos de poder (veja abaixo); e, na medida em que as coisas mudam, as relaes e o poder tambm devem mudar para irem ao encontro da nova situao.
Se um processo de desenvolvimento no gerou mudanas na natureza e na qualidade do relacionamento entre as pessoas, ento, muito provvel que no tenha ocorrido um verdadeiro processo de desenvolvimento.
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Muito frequentemente ns percebemos que as pessoas esto se empoderando quando elas comeam a nos desafiar ou criticar!
RELAES DE PODER: DEPENDENTE, INDEPENDENTE E INTERDEPENDENTE As trs fases do desenvolvimento individual, caracterizadas no Captulo Dois, foram denominadas como dependente, independente e interdependente. Essas denominaes tambm descrevem os diferentes tipos de relaes entre as pessoas, nas diferentes fases da vida. Quando eu dependo de voc (por exemplo, de sua liderana), voc tem poder sobre mim (o que pode ou no ser til). Mas pode ser que em determinado momento eu saia dessa dependncia para, quem sabe desenvolver e expressar minha prpria capacidade de liderana e, assim, me tornar mais independente. Ser mais independente significa encontrar dentro de si poder suficiente para ficar em p sozinho. Depois de ter passado um tempo em que eu tenha conseguido me manter em p sozinho posso ter adquirido confiana e habilidade para me relacionar com voc de uma maneira mais interdependente, de tal modo que agora o poder pode se tornar mtuo ou compartilhado. Lembrar isso que foi dito acima pode ser de grande ajuda para a liderana ou para o facilitador de um processo de desenvolvimento. muito comum na fase inicial de um relacionamento, as pessoas ou as organizaes com as quais estamos trabalhando se sentirem dependentes de ns, esperando nossas orientaes, apoio, acesso a recursos etc. Mas se o nosso objetivo empoder-las, ento, temos que ajud-las a se tornarem independentes de ns, mais autnomas e capazes de decidir e encaminhar suas necessidades. Muito frequentemente ns s percebemos que isso est acontecendo quando as pessoas com as quais trabalhamos comeam a nos desafiar ou criticar! Quando isso acontece, hora de dar um passo para trs e abrir espao para que as pessoas trabalhem esse seu novo poder emergente, para que elas cometam seus prprios erros e aprendam com eles. Devemos, ento, desafi-las para que elas testem e fortaleam seu poder? Devemos ajud-las a aprender quando elas cometem erros, ou devemos deix-las encontrar seu prprio caminho? No h uma resposta fcil para estas perguntas, porque tudo depende da situao e cada situao requer um julgamento diferente. Mas sempre bom que essas perguntas sejam feitas.
Os efeitos do empoderamento
- Agora que estamos suficientemente empoderados, j somos capazes de te dizer que voc uma besta. - Sim!... -Um chato! - Ehh, muito obrigado por compartilharem seus pensamentos comigo... E agora, como que eu vou me relacionar com eles?...
- Pattico! - Pouco inspirador...
-Mando!
-Uma grande besta.

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A dependncia sempre uma coisa ruim?

Sim e no. Crianas pequenas so muito dependentes de seus pais. Esta fase de dependncia pode ser um maravilhoso processo de ensino e aprendizagem; mas a partir de certo momento, as crianas comeam a se desenvolver e a querer entrar no mundo dos adultos e, neste processo, sentem necessidade de ir alm dessa dependncia - muitas vezes, antes mesmo de seus pais se darem conta disso. Normalmente, esse um movimento que envolve certo conflito de poder. Mas, na medida em que ele vai se resolvendo, vai ajudando a criana a amadurecer, fortalecendo-a para a vida adulta. No saudvel manter as crianas dependentes, superprotegendo-as e no permitindo que elas demonstrem comportamentos independentes medida que crescem. Lideranas tendem a ter seguidores dependentes de vrias maneiras, tanto diretas quanto sutis. Isto pode ser perfeitamente saudvel at a hora em que os seguidores passam a querer e se tornar aptos para assumir mais poder e responsabilidades de liderana, mudando o padro de relacionamento anterior. Novamente, isto quase sempre acontece com um conflito de poder, s vezes at com uma crise, que se for bem conduzida, tambm pode ser um processo saudvel, um momento para testar se as pessoas esto realmente prontas para assumir novos papis. As organizaes que passam de uma fase de desenvolvimento para outra, normalmente, vivenciam esses conflitos de relaes. Um exemplo tpico o da passagem da fase em que h uma dependncia do pioneiro ou fundador da organizao para uma liderana mais independente e compartilhada. Este assunto ser abordado com mais detalhes no Captulo Quatro.
Uma palavra sobre o poder da vtima

As pessoas que se sentem injustiadas pela distribuio do poder ou marginalizadas, de maneira geral, recorrem ao chamado poder da vtima. Alguns exemplos ilustrativos: o adolescente descontente que faz manha para tentar fazer seus pais se sentirem culpados por terem lhe imposto alguns limites; ou comunidades pobres que aumentam sua pobreza e carncia a fim de obter mais recursos de terceiros; ou empregados que continuamente reclamam do quanto esto cansados e estressados, somente para angariar mais simpatia ou para desviar as crticas ao seu prprio trabalho. Em cada caso, a vtima usa um tipo de poder oculto para estimular culpa ou medo e influenciar a situao a seu favor. Suas razes para fazer isto podem ser justificveis ou no, mas por serem veladas e facilmente negadas se confrontadas, elas requerem respostas muito habilidosas daqueles que as recebem. As pessoas que usam o poder da vtima, em geral desconhecem outras maneiras disponveis de se lidar com as situaes em que se encontram; em outras palavras, elas desconhecem outros poderes que elas possuem.
... isto quase sempre acontece com um conflito de poder, s vezes at com uma crise, que se for bem conduzida, tambm pode ser um processo saudvel, um momento para testar se as pessoas esto realmente prontas para assumir novos papis.
Questes para refletir Em que situaes de nossas vidas experimentamos relaes de dependncia saudveis e pouco saudveis? De que maneira reagimos a essas situaes? Temos dificuldade para falar sobre poder? Por qu? O que podemos fazer para conseguirmos conversar sobre poder? Que desafios pessoais ou organizacionais ns temos ao enxergar e trabalhar com a questo do poder de uma maneira saudvel?
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TIPOS DE PODER
H vrias maneiras de se enxergar o poder. Esse modelo que apresentamos abaixo bem popular e pode ser facilmente relacionado com as fases de desenvolvimento individual. Em cada um dos tipos apresentados, podemos identificar uma relao de poder com os outros, consigo mesmo ou de poder sobre os outros. Poder sobre o outro (poder dependente) o uso que uma pessoa faz de sua influncia sobre algo ou algum. assim que a maioria das pessoas entende o poder e essa a razo pela qual elas evitam falar sobre ele. Mas um escultor exerce poder sobre a sua matria. O guitarrista demonstra poder sobre o seu instrumento. Um mecnico exibe o poder que tem sobre uma mquina. Esses so exemplos positivos do uso de poder sobre objetos inanimados. Muitas pessoas usam de sua influncia sobre outros para promover o bem comum: Nelson Mandela, Gandhi, Martin Luther King Jr., Madre Teresa, entre outros. quando o abuso do poder sobre as pessoas acontece que passamos a v-lo como algo negativo. O poder sobre o outro no , por definio, algo ruim. O poder s se torna destrutivo se algum o usa de maneira irresponsvel, privando os outros ao acesso s suas necessidades bsicas. Quando visto sob seu aspecto destrutivo, o poder sobre os outros percebido como algo exclusivo, conflituoso e competitivo e a nica maneira de tom-lo usurpando-o de algum ou impedindo que outra pessoa o exera. Nesse caso, o poder sobre o outro perpetua a desigualdade, a injustia e a pobreza. Na maior parte das vezes, essa forma de poder exercitada quando as pessoas ganham um poder exclusivo, quando elas tomam o poder. at possvel de se ver isso acontecendo, quando pessoas de comunidades marginalizadas tomam o poder, de alguma maneira, e acabam adotando o mesmo comportamento caracterstico daqueles de quem elas tiraram o poder. Poder sobre si mesmo (poder independente) Esse tipo de poder obtido ao se desenvolver o autoconhecimento, as habilidades e a confiana para melhorar a qualidade de nossas vidas. Ganhar esse poder sobre si mesmo exige aprendizado, inclui alcanar o sucesso e desfrutar do sentimento de valor prprio que advm do crescimento pessoal. Algo inato nos seres humanos nos leva a estabelecer metas, a realiz-las, a melhorar partindo do que os outros fizeram antes de ns e a nos adaptarmos a novas situaes usando a criatividade. Esse algo inato a necessidade de exercitar o poder interno. No Captulo Um nos referimos ao desenvolvimento como sendo um processo natural, um poder interno que precisamos ler, respeitar e com o qual precisamos trabalhar. Poder compartilhado com o outro (poder interdependente) Esse poder alcanado quando se trabalha com o outro em cooperao. Esse o mesmo poder que o da solidariedade humana, dos esforos coletivos pelos direitos humanos, das colaboraes criativas. o lugar onde a necessidade de poder, a necessidade de amar e de pertencer se cruzam. Pense em qualquer grande realizao da raa humana e voc ver que todas elas mostram seres humanos trabalhando juntos ou construindo a partir das realizaes daqueles que vieram antes deles. O poder compartilhado com o outro diz respeito busca do que h de comum entre interesses diferentes e construo de uma fora coletiva. Organizaes saudveis e colaborao so expresses desse poder, assim como o so os esforos coletivos e os movimentos sociais, quando utilizam a unio advinda do uso do poder compartilhado com o outro para se opor ao poder abusivo sobre o outro.
poder dependente
poder independente
poder interdependente
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AS CINCO BASES DO PODER

French e Raven, dois psiclogos sociais, desenvolveram, em 1959, um esquema com cinco bases de poder. Essas bases do poder se referem aos recursos ou estruturas usadas pelos detentores de poder para construir suas relaes com os outros. Em geral, o nosso poder est baseado no uso das diferentes combinaes dessas mesmas bases.
Poder formal: esse o poder advindo da autoridade formal estabelecida pela posio que uma pessoa ocupa na sociedade ou na organizao e que geralmente est respaldado por uma poltica ou lei. Essa uma forma de poder sobre o outro. Poder compensatrio: esse poder depende da capacidade daquele que o detm de distribuir recompensas materiais de valor, tais como dinheiro, benefcios, licenas, prmios desejados, promoes ou aumentos de salrio. No setor de desenvolvimento, este poder est especialmente concentrado nas mos dos doadores e dos intermedirios que repassam fundos ou recursos. Tambm um tipo de poder sobre o outro. Os doadores que distribuem recursos com um esprito de solidariedade e amor ao prximo, em geral, se sentem desconfortveis com este poder e preferem desenvolver relaes de parceria baseadas num poder compartilhado com outros. Essa uma tenso muito presente no mundo do desenvolvimento social, mas que ainda no foi resolvida e ainda assim raramente discutida entre doadores e receptores de recursos e fundos. Poder pessoal: refere-se ao poder ou a habilidade que algumas pessoas tm de atrair outras, de construir relacionamentos interpessoais slidos, de persuadir e de infundir lealdade. Esta forma de poder est baseada no carisma e nas habilidades interpessoais de quem o detm. Este um exemplo de poder sobre si mesmo, mas pode ser tambm usado como poder sobre o outro. Nos lugares em que o mundo est se tornando mais democrtico, deixando de ser conduzido pelo poder formal para orientar-se mais pelo consenso, esta forma de poder se torna muito significativa, requerendo um profundo foco no empoderamento individual. Poder do Expert: neste caso o poder das pessoas se origina de suas habilidades, conhecimentos e experincias e da necessidade que a organizao tem de usar essas habilidades e conhecimentos. Diferentemente dos outros tipos de poder, este normalmente muito especfico e limitado a um campo particular no qual o expert treinado e qualificado; e o manter-se bem informado e atualizado com informaes teis faz parte deste poder. Este tambm um exemplo de poder sobre si, mas facilmente pode se transformar-se em poder sobre o outro (usado positiva ou negativamente), principalmente quando as habilidades e o conhecimento do expert so percebidos como algo de que se precisa desesperadamente. Poder coercitivo: a aplicao da influncia negativa baseada no medo. Ele pode estar combinado com qualquer um dos tipos acima descritos, alm de tambm poder se valer da fora fsica para assegurar obedincia daqueles que esto sob sua influncia. O poder coercitivo tende a ser o mais bvio, mas tambm a forma menos efetiva de poder, na medida em que gera ressentimento e resistncia. Uma forma disfarada de poder coercitivo o poder da vtima que cultiva o sentimento de culpa para influenciar situaes a seu favor. Questes para refletir: Quais so os tipos de poder que eu utilizo ou nos quais me apoio, nos vrios relacionamentos diferentes da minha vida? Quais tipos de poder outras pessoas usam sobre mim ou compartilham comigo? Quais tipos de poder so usados nas relaes que governam nossa organizao? Quais tipos de poder ns queremos usar em diferentes situaes futuramente?
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POR QUE IMPORTANTE CONVERSAR SOBRE PODER?

Frequentemente, trabalhamos com pessoas que esto ou se sentem sem poder; ns as acompanhamos e as apoiamos em seu processo de empoderamento. Nosso papel o de apoiar seu esforo para que elas tenham acesso a seus direitos e possam exercitar seu poder. Conversar sobre poder com transparncia e conscincia um bom jeito de ajudar as pessoas a perceberem o poder que elas tm e a us-lo de maneira mais positiva. Como lideranas, facilitadores, profissionais de desenvolvimento e doadores ns temos, e recebemos das pessoas s quais estamos tentando ajudar, um poder enorme - s vezes at mais poder do que percebemos ou queremos. Em geral, ele uma combinao do poder de expert com o poder compensatrio. Se nem ns e nem as pessoas com quem nos relacionamos estivermos conscientes do nosso poder, das possibilidades, das limitaes e do potencial mal-utilizado desse poder, fica muito fcil influenciar e controlar a situao de um jeito que no desejamos, exercendo um destrutivo poder sobre o outro. Quase todo mundo que j trabalhou para uma instituio doadora, tem alguma histria para contar de como uma palavra ao acaso ou uma sugesto feita a uma comunidade ou a uma organizao parceira foi ouvida por elas como uma ordem. Como lideranas e facilitadores, ns precisamos estar conscientes de que mesmo sem querer, podemos provocar mudanas ou minar processos pela nossa simples presena.
algumas
dicas prticas
Conversar sobre poder sempre difcil e em algumas culturas quase impossvel. No temos nem a linguagem necessria desenvolvida para falar de poder, nem a coragem para tocar no assunto, porque temos medo de que isto ir ameaar ou atrapalhar nossos relacionamentos. Quase sempre poder est associado coero ou ao poder sobre outra pessoa e, assim, preferimos ignorar o assunto. De fato, no h tcnicas fceis ou ferramentas que nos ajudem nisso. Esperamos que os tipos e as bases de poder descritas acima possam ajudar a encontrar uma linguagem para se conversar sobre isso, depois de incitar o assunto com as perguntas sugeridas. Como se faria com qualquer situao delicada nesse caso, tambm, devemos prover um ambiente seguro e amigvel e destinar tempo suficiente para as pessoas falarem. Pedir s pessoas que expressem seus sentimentos sempre ajuda a conduzir a conversa para aquilo que importante. Mas temos que ter cuidado para que no encorajemos as pessoas a fazer acusaes umas s outras. Uma dica pedir s pessoas para que descrevam o que esto sentindo e, se possvel, para descreverem as experincias que fizeram esses sentimentos aflorar.
Tnia conta sua histria...

Aquela era minha primeira semana como gerente e eu estava determinada a buscar um caminho diferente que reduzisse a hierarquia e estabelecesse a confiana entre as pessoas que trabalhavam ali. Eu me reuni individualmente com cada membro da equipe e lhes perguntei a respeito do trabalho que faziam, suas histrias com a organizao e o que elas esperavam de um gerente. O pessoal da segurana e da limpeza tinha por hbito preparar o almoo no escritrio. Geralmente, eles cozinhavam pratos tpicos do Nepal, uma comida boa, mas muito suave para o meu paladar acostumado com a comida tailandesa. Certo dia, um dos seguranas comentou comigo que um determinado prato estava especialmente picante. Tudo bem, eu disse, eu adoro comida apimentada. Na verdade, quanto mais apimentada, melhor. Uma semana depois, eu notei que um dos membros da equipe estava com falta de ar. Eu no consigo entender, ele dizia, nas ltimas semanas a comida vem se tornando cada vez mais apimentada. Eu j quase no consigo com-la! Este episdio me fez pensar que quando se tem um poder formal, preciso ter muito cuidado com o que se diz!
Encontrando nosso poder interno Como facilitadores ns nos relacionamos com lideranas comunitrias que detm e exercem poder (de vrios tipos) e a quem outros outorgaram o exerccio de seu poder, seja ele um poder sobre o outro ou compartilhado. importante ajudar estas pessoas a exercerem seu poder com conscincia e responsabilidade para alcanar os objetivos coletivos, um dos quais pode ser encorajar e apoiar o empoderamento dos membros da comunidade.
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Individualmente, todos ns somos pessoas com poder no mbito pessoal, o nosso poder interior. Esse poder foi constitudo e influen ciado - tanto positivo como negativamente - por nossa experincia e pelos nossos processos de aprendizagem. Ajudar as pessoas - sejam elas lideranas ou membros de organizaes - a se desenvolverem e se fortalecerem pessoalmente um aspecto fundamental do processo de desenvolvimento e do empoderamento das organizaes.
Perder poder.... No!

Eu estou passando o poder para voc.
Estes so os livros de regras
Agora voc quem manda!
O que necessrio?
Para se construir relaes que promovam autnticos processos de desenvolvimento, apresentamos abaixo algumas qualidades, atitudes e habilidades que lideranas e facilitadores podem usar e que certamente faro uma grande diferena:
s vezes, como um lder ou facilitador, voc no tem a resposta e procurar orientao de outros pode ser estimulante para eles.
Traga honestidade, integridade, confiana... e dvidas!

Confiana uma qualidade que define um bom relacionamento. Voc pode construir confiana sendo digno de confiana em tudo que faz ou promete fazer honestidade, abertura e integridade so a base dessa construo. Muitas organizaes e comunidades tm experincias negativas com lideranas ou pessoas de fora e, apesar de o receberem calorosamente, talvez seja difcil para elas acreditarem em voc - e se elas no se sentirem vontade para se abrir com voc, voc estar trabalhando s cegas. Ser completamente honesto sobre aquilo que voc pode ou no pode oferecer requer coragem e franqueza. Como lder ou facilitador, tem hora que voc simplesmente no tem todas as respostas. Pedir ajuda ou orientao de outras pessoas pode ajudar a empoderlas. Ser transparente a respeito de suas prprias dvidas poder encorajar outros a tambm serem honestos.
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Rubens conta a sua histria... Sentindo-se envergonhada e confusa, ela saiu dali pensando como faria para ganhar a simpatia daquelas pessoas to amarguradas.
A necessidade da comunidade estava clara: aquelas pessoas queriam uma ponte construda sobre o rio que sempre transbordava na estao das chuvas. As crianas da vila tinham que atravessar o rio para chegarem escola e recentemente uma criana tinha se afogado. O governo anterior tinha feito muitas promessas que, por no terem sido cumpridas, deixaram os moradores furiosos. Desde ento, todas as pessoas de fora que tentavam ajudar eram tratadas com uma boa dose de suspeita. Ento, o que a profissional de desenvolvimento deveria fazer nesta situao? Ela realmente queria ajudar, mas no podia prometer a ponte que todos tanto queriam. Ao tentar explicar que a sua organizao no atuava neste tipo de ao, ela foi mandada embora dali pelo grupo, j em p de guerra, que havia se juntado para a reunio. Envergonhada e aturdida pela reao do grupo, ela saiu dali pensando como faria para ganhar a simpatia daquelas pessoas to amarguradas.
Em muitas circunstncias do trabalho no campo social, ns somos as pessoas com mais recursos. Ao nos depararmos com outras pessoas que sofrem privaes de todo tipo, criamos todo tipo de expectativas, tanto nelas como em ns mesmos. Outra situao passvel de acontecer nos sentirmos completamente desnorteados ao percebermos que no somos capazes de oferecer alguma coisa que valha a pena, o que acaba reforando nas outras pessoas sua prpria sensao de desespero. Ento, o que devemos fazer? No h respostas fceis para estes dilemas. Pode ser que realmente no sejamos capazes de ajudar e a talvez tenhamos mesmo que, simplesmente, nos retirar. No temos que chegar com respostas, mas para sermos minimamente teis, devemos ganhar a confiana das pessoas, estabelecer dilogos honestos e apoi-las no que for preciso. Essa a nica maneira pela qual ajudaremos as pessoas a encontrar o seu prprio caminho. Faa do tempo seu amigo! Criar e manter relaes de confiana no s leva tempo, como tambm exige que se use esse tempo investindo na qualidade dele. Frequentemente, lideranas e facilitadores de processos consideram difcil justificar esse tempo para doadores, j que raramente ele no produz resultados muito visveis ou facilmente demonstrveis.
E Lo nos conta outra histria...

Os profissionais de uma ONG de agricultura sustentvel de muito sucesso, que conheci no Zimbbue, me contaram que eles dedicam uma boa parte do seu tempo construindo relaes e tentando entender o que est acontecendo nos distritos rurais em que trabalham. Eles atuam sem pressa e vo, assim, garantindo um processo cuidadoso e meticuloso de se deixarem conhecer, de conhecerem as pessoas, os recursos disponveis, os ativos e potenciais da comunidade e suas circunstncias para, na verdade, ajudar a prpria comunidade a se conhecer melhor. Somente depois de ter feito isso, e de ter adquirido a confiana das pessoas e o conhecimento da comunidade, eles do incio ao trabalho de apoiar mudanas. Essa primeira fase de construo da confiana e do conhecimento mtuo pode levar at 18 meses. Mas, depois disso, as coisas tendem a caminhar de vento em popa, levando as pessoas a se envolverem da maneira certa, no lugar certo. Os profissionais dessa ONG disseram que nos dois a trs anos que trabalharam l, conseguiram realizar muito mais do que as ONGs (que comearam a implementar seus projetos muito mais cedo), conseguiram em cinco anos de trabalho.
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No estamos sugerindo que, como facilitadores, usemos sempre 18 meses para desenvolver bons relacionamentos. O ponto crucial aqui entender a importncia de se dedicar o tempo que for necessrio para construir e manter relacionamentos de qualidade. Se ns no cuidarmos disso - o que inclui sermos capazes de justificar esse tempo gasto para os conselheiros ou financiadores - estaremos definitivamente sabotando nossa prpria capacidade de sermos efetivos. Organizaes que contratam profissionais de desenvolvimento social devem incorporar em cada aspecto de sua existncia e de sua prtica essa noo real do tempo a ser investido na construo e na manuteno dos relacionamentos interpessoais.
Como voc se relaciona com o tempo?
Curiosidade
Indivduos, organizaes, comunidades, parceiros so todos seres complexos e profundamente fascinantes... se ns escolhermos v-los dessa maneira. Em que medida ns temos um interesse real e autntico e uma profunda curiosidade em conhec-los? Quanto mais curiosos formos, maior ser o potencial que temos de ver e revelar o que est realmente acontecendo. Lembre-se de quando voc era mais jovem. Quando criana, voc aprendia muito mais rapidamente do que em qualquer outra poca de sua vida justamente porque tinha uma enorme curiosidade natural em relao ao mundo sua volta. Lembre-se de quantas perguntas voc fazia, muitas vezes levando seus pais ou professores ao desespero. O que aconteceu com aquela curiosidade vibrante? Para onde ela foi? medida que crescemos e que nos condicionamos vida social, a criana curiosa dentro de ns adormece e se ela no for acordada, nos tornaremos cada vez mais lentos em nossa aprendizagem. Ser um curioso apreciativo muito diferente do que ficar se metendo onde no chamado ou procurar assuntos que no so da sua competncia. Ser um curioso capaz de apreciar o outro ou o seu entorno um indicativo de sua inteno de aprender com outras pessoas e grupos. E este um excelente combustvel para potencializar as relaes. Curiosidade uma coisa contagiosa... Nossa curiosidade pode estimular outras pessoas a se interessarem mais por elas mesmas!
Como um opressor ou como um amigo?
O que aconteceu com a curiosidade de infncia?
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Outra curiosidade do Rubens...

Respeito prprio (isto , um bom relacionamento consigo mesmo!) a base para slidos relacionamentos com os outros. Se voc se sente bem em relao a si mesmo, mais fcil ver o que h de bom nas outras pessoas e trat-las com respeito. Eu trabalhei com uma pequena organizao que recentemente havia mudado sua maneira de executar programas. Embora todos estivessem muito entusiasmados com essas novidades em suas prticas, eles ainda no conseguiam expressar e articular essas mudanas de maneira coerente e confiante. Como consequncia disso, suas prprias expectativas e tambm as de outras pessoas da organizao se tornavam confusas e geravam dvidas. Uma pesquisa feita com profundidade e um processo de reviso organizacional ajudaram as pessoas da organizao a encontrar o novo sentido do propsito de ser da organizao que emergia dessas mudanas em suas prticas. O que eu fiz foi simplesmente ajudar a organizao a entrar em contato com suas prprias ideias trazendo tona a clareza e a humanidade nelas presente. Esse um trabalho de construo de identidade. As pessoas saram desse processo com uma melhor compreenso de como isso tudo se traduzia em atividades do programa, alm de terem encontrado o modo de apresentar a si mesmos e de se relacionar com seus grupos de interesse.
A Autoconscincia das lideranas e facilitadores A autoconscincia das lideranas e dos facilitadores de um processo de desenvolvimento permite que as organizaes se relacionem com outras a partir de um centro de fora. No plano individual, cada um tem suas prprias foras e fragilidades, o seu prprio temperamento, suas empatias e antipatias, seus prprios pensamentos, sentimentos e tudo mais... Ter conhecimento disso ajuda a liderana ou o facilitador a entrar nas relaes de maneira mais profcua e proveitosa. Vamos supor que voc tenha problemas de relacionamento com algum numa organizao e isso esteja atrapalhando o seu trabalho. Pode ser que esta pessoa, inconscientemente, o faa lembrar-se de outra pessoa com quem voc tem pendncias no resolvidas (um pai agressivo, um ex-amigo falso etc.). Talvez, seu temperamento forte (fogo) se irrite com o comportamento de seus colegas que tm um temperamento mais lento (gua). Em qualquer uma dessas situaes, o primeiro desafio lidar com seus prprios sentimentos, seu passado e seu presente ou sua prpria natureza. Respeito prprio (isto , um bom relacionamento consigo mesmo!) a base para slidos relacionamentos com os outros. Se voc se sente bem em relao a si mesmo, mais fcil ver o que h de bom nas outras pessoas e trat-las com respeito. Se, ao contrrio, voc no se sente bem consigo mesmo, tender a projetar esta insatisfao nas outras pessoas ao seu redor, encontrando nelas problemas que, de fato, so seus. Esta mais uma razo para se autoconhecer e fazer seu prprio caminho de desenvolvimento.
- Algumas vezes voc me deixa doido!!
- Ser que pode ser uma questo de temperamento?
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Linguagem e cultura Basta um pequeno desentendimento para que uma boa relao seja estragada ou desfeita. As chances disso acontecer aumentam muito se somos pessoas de culturas diferentes; neste caso, perceber que diferentes culturas atribuem diferentes significados para as mesmas palavras nos ajuda a lidar com situaes como esta. A linguagem do corpo algo muito importante tambm e, geralmente, a maneira como as emoes se manifestam. O espao individual tambm varia de cultura para cultura e estar muito prximo ou muito afastado fisicamente de algum, pode afetar a maneira como somos percebidos. Em alguns pases, voc pode partir para a ao de cara; em outros, se voc no parar para cumprimentar cada pessoa, elas provavelmente no estaro muito receptivas s suas sugestes. Escuta ativa Quando foi a ltima vez que voc realmente se sentiu ouvido? Estamos falando aqui daquele tipo de escuta em que a outra pessoa no parecia estar lhe julgando ou dando conselhos rpido demais e mostrava estar genuinamente interessada naquilo que voc estava dizendo, sem nenhum outro assunto em pauta, alm de querer unicamente lhe entender e lhe ajudar. Rubens tem mais uma histria para ns...
Certa vez, em uma festa, encontrei-me com uma pessoa que eu no via h muito tempo. Neste tipo de situao, a tendncia ficarmos no bate- papo leve e circular por entre os convidados. Mas, esse homem que encontrei tinha acabado de ser indicado para uma posio de grande responsabilidade e claramente ele parecia estar tanto eufrico como apavorado. Nossa conversa poderia ter tomado um dentre dois caminhos possveis. Como seu trabalho me interessava muito e, alm do mais eu tinha bastante experincia no assunto, eu poderia, facilmente, ter me colocado no centro da conversa, dando-lhe conselhos e impressionando-o com meu conhecimento. Mas, neste caso, o mais provvel que a conversa morresse por ali e cada um de ns sasse em busca de outro interlocutor. Eu optei pelo outro caminho. Eu realmente parei para escut-lo, colocando minha prpria animao, ideias e experincias de lado para s, de vez em quando, fazer uma pergunta aqui, outra ali. Ele continuou falando e eu fui ficando cada vez mais interessado em escutar. Apesar de todo o barulho da festa ao nosso redor, a conversa foi se aprofundando substancialmente at o ponto em que ele comeou a levantar questes muito interessantes sobre si mesmo e a ter insights significativos sobre o desafio que ele estava enfrentando com um dos integrantes de sua equipe. Nesse momento, eu achei que seria til fazer algumas sugestes que ele poderia ou no usar. Ns nos separamos com uma sensao de amizade renovada e com a vontade de nos encontrarmos novamente. Eu estava pronto para ir para casa tendo tido no s uma social bem aproveitada, mas tambm a sensao de ter contribudo para o desenvolvimento de outra pessoa simplesmente por t-la escutado atentamente.
Os relacionamentos podem ser rompidos com um pequeno desentendimento.
De fato, tentar (e querer de verdade) escutar pode se tornar uma experincia recompensadora e tambm a maneira mais rpida de nos conectarmos com a humanidade em outros e em cada um de ns.
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PEDRAS QUE PODEM SER ENCONTRADAS NO NOSSO CAMINHO
... NA CONSTRUO DE RELAES SAUDVEIS E RESPEITOSAS

Memria de outros relacionamentos Com que frequncia voc pensa sobre sua experincia de relacionamento institucional com outras organizaes? Assim como uma pessoa que foi trada num relacionamento anterior pode ter um p atrs ao entrar em outra relao, uma organizao que teve uma relao difcil com outra tambm ter um comportamento bem precavido e cauteloso ao construir novos relacionamentos. Deixando os Problemas apodrecerem Num relacionamento, as coisas podem ir de mal a pior muito rapidamente, deixando um lastro de feridas abertas e vnculos de confiana rompidos. Pode ter sido apenas uma expectativa frustrada durante a implementao de um projeto. Se o assunto no for resolvido, estaremos alimentando a chance de transformar o assunto em combustvel para futuros desentendimentos, intensificando sentimentos e atitudes negativas.
lembranas que ferem
Responsabilizando o outro pelas dificuldades do relacionamento Esta uma atitude comum, mas ftil. Ela cria distncia, levanta defesas e no ajuda a relao a se desenvolver. Se voc no est feliz com um relacionamento, melhor pensar no que deve ser feito para melhor-lo. mais fcil voc mudar o seu comportamento do que persuadir outra pessoa a mudar o dela. Foco exacerbado em tarefas Dar importncia apenas para as tarefas ou as coisas prticas que precisam ser feitas, excluindo os sentimentos e necessidades das outras pessoas no ajuda muito. Normalmente, nosso trabalho ditado por cronogramas e resultados, o que refora a ideia de que o foco principal deve recair sobre as tarefas. Contudo, se voc ignorar os sentimentos das pessoas e continuar em frente, voc acabar alienando os outros e no recebendo a ajuda que voc receberia se fosse mais sensvel s necessidades delas. Pessoas no so mquinas; se voc as trata com respeito e compreenso, ouvindo seus sentimentos, elas vo querer se dedicar mais e iro querer trabalhar mais umas com as outras.
problemas apodrecendo
foco exacerbado em tarefas
combate intil
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Algumas dicas prticas

Use a cabea, o corao e os ps para se envolver com as pessoas
Entregue-se s relaes por inteiro. Expresse o que voc pensa, sente e o que deseja e encoraje as outras pessoas a fazerem o mesmo, com curiosidade genuna e verdadeiro interesse pelo que elas dizem.
Encontre as pessoas informalmente

Muitas pessoas se sentem mais vontade em situaes informais. Se voc tem um interesse real no desenvolvimento de relaes, ento deve procurar organizar encontros informais com seus parceiros ou colegas, em ambientes onde eles se sintam confortveis, como se estivessem em casa. Quando as pessoas esto vontade elas conseguem ser mais verdadeiras e falar sobre o que importante para elas. Encoraje as pessoas a trazerem o aspecto pessoal para o grupo. Uma prtica til para se criar ambientes de trabalho mais abertos, em que as pessoas se sintam mais vontade: pedir aos participantes para se apresentarem dizendo o que deixaram de fazer em casa, no escritrio, no campo, para ir ao encontro. Esta pergunta oferece aos participantes a oportunidade de compartilhar parte de seus sentimentos. muito comum os participantes falarem sobre assuntos importantes que os esto afetando naquele momento e dos sentimentos que os acompanham. As pessoas tambm tendem a se sentir aliviadas quando tm a oportunidade de se abrir com as demais. Elas se sentem reconhecidas e, com isso, conseguem at colocar de lado as frustraes ou tenses que poderiam interferir no trabalho do grupo. O grupo tambm pode se sentir mais humanizado ao testemunhar o surgimento de um ambiente cuidado, o que pode contribuir para estabelecer um processo de trabalho produtivo.
Troca de imagem
Esta uma tcnica bastante til para lidar com as percepes e desentendimentos que surgem nas relaes de parceria entre duas organizaes. Escreva numa folha de flip-chart Como ns nos vemos, Como ns vemos o outro grupo e Como ns pensamos que o outro grupo nos v. Pea a cada grupo para anotar o que surge espontaneamente, usando imagens e metforas. Quando os dois grupos se reunirem novamente em plenria, pea para mostrarem o que fizeram e para discutirem o que est por trs das imagens e metforas apresentadas, esclarecendo equvocos de percepo e enfrentando as questes problemticas.
Construo de acordos
No lado esquerdo de uma folha de papel escreva uma lista de coisas que eu posso fazer para te ajudar; e no lado direito desta mesma folha, escreva a lista de coisas que voc pode fazer para me ajudar. Convide a outra pessoa ou grupo para compartilhar as listas feitas. Discutam os resultados e trabalhem nas mudanas.
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Uma ltima histria...

Ao longo dos anos, venho trabalhando com vrias organizaes, cujos lderes ou membros me chocam com seu comportamento, sendo, por exemplo, abusivos com outros ou tolerando prticas que agridem os meus valores. Se a cada vez que isso acontecesse, eu no tivesse me contido, eu teria facilmente desenvolvido uma profunda antipatia por aquelas pessoas com as quais eu estava trabalhando. Mas, fazer isto teria me impedido de trabalhar com elas. Ento, a cada caso eu tinha que escolher uma forma de abordagem. Eu tinha que me esforar para lembrar que as pessoas no so apenas o comportamento que tm; elas tambm so presas das teias de relaes e situaes que fazem com que elas deixem vir tona o pior de si mesmas. Frequentemente, elas temem perder o controle, no por serem loucas pelo poder, mas porque elas se sentem responsveis demais e tm relaes pouco confiveis. Quando elas agem por meio do medo, invariavelmente elas se tornam abusivas de muitas maneiras. Ento, eu busco me aproximar delas, apreciando o que quer que seja que elas estejam tentando fazer direito (porque sempre h alguma coisa). Eu tento mostrar a elas confiana para que elas se lembrem do benefcio de confiar e ser confivel. Dessa maneira, eu consigo lhes dar um feedback que as ajudem a se enxergar, a entender como elas prprias acabam minando suas relaes com o seu comportamento e a discutir maneiras alternativas de se relacionar com as outras pessoas.
Eu tinha que me lembrar que as pessoas no so seus comportamentos, que so muitas vezes apanhados em relacionamentos ou situaes que trazem o pior delas.
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OLHANDO ATRACAPTULO 4
VS DO ESPELHO
Observando e compreendendo organizaes e comunidades
Compreender as necessidades humanas meio caminho andado para atend-las.
Adlai Stevenson
Ol, eu sou o Kiko...

Este captulo um abridor de olhos, realmente! Ele cheio de janelas diferentes, histrias e dicas prticas, que nos ajudam a entender nossas organizaes, como elas crescem e se desenvolvem e como ns podemos apoi-las caso elas precisem lidar com mudanas.
Lo conta a sua histria...

Meu primeiro contrato como um facilitador autnomo de desenvolvimento organizacional comeou com uma ligao do diretor de uma ONG da Cidade do Cabo. Ele me chamou e disse que estava tendo dificuldades com sua equipe de administrao. A seu ver, o desempenho da equipe estava aqum do que ele gostaria e ele queria que eu os entrevistasse para descobrir quais eram os problemas para, depois, escrever um relatrio com recomendaes de capacitao. Ento, eu comecei entrevistando cada um dos integrantes da equipe para procurar os problemas. Depois de um tempo fazendo isso, comecei a perceber um padro comum emergindo das entrevistas: parecia que o problema estava concentrado no diretor e na maneira como ele se relacionava com a equipe e no tanto na prpria equipe, como ele havia suposto inicialmente. Ele tinha um comportamento errtico e muitas vezes abusivo, por vezes at gritava com membros da equipe, lembrana que trouxe lgrimas aos olhos de quem me contava. Ningum da equipe sabia o que se esperava deles e tinham medo de perguntar. Eu conseguia ver que as pessoas estavam com os nervos flor da pele, abaladas. Com a autoestima em baixa, elas cometiam erros
Parecia que o problema estava com o diretor!
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Parece que esse cara no apenas desorganizado e errtico - ele tambm muito abusivo. Uma das principais queixas das pessoas que ele grita com elas, desmerecendo-as na frente de outros membros da equipe.
bobos, reagiam a tudo, quando no iam embora, provocando um alto ndice de rotatividade de pessoas na equipe. Eu conversei com algumas pessoas que trabalhavam nos projetos e muito do que tinha sido dito, foi confirmado. Depois das entrevistas, que incluram um levantamento das competncias disponveis e a reviso dos sistemas usados pela administrao, eu escrevi meu relatrio. Nele, eu descrevi a administrao como um sistema simples, direto e adequado, sendo que as capacidades necessrias para oper-lo eram plenamente compatveis com as competncias da equipe. Da, voltei minha ateno para o diretor e suas relaes com a equipe, expondo nua e cruamente o que tinha sido dito. Anexei uma anlise muito inteligente sobre o que observei, juntei uma sinopse das entrevistas (claro, que sem citar nomes, respeitando o pacto de confidencialidade) e terminei com um conjunto primoroso de recomendaes. Entreguei o relatrio na data combinada e sa de l me sentindo muito orgulhoso do meu primeiro trabalho. At fiquei com expectativas de ser chamado para ajudar a implementar algumas das minhas recomendaes. Um ou dois dias depois, fui convocado para uma reunio com o diretor. Eu estava at um pouco nervoso, porque at aquele momento eu no havia recebido sequer uma palavra sobre o relatrio. O diretor e toda a equipe de administrao estavam sentados de um lado de uma comprida mesa e, do lado oposto, havia uma nica cadeira: ela era para mim. O diretor incorporou o juiz, o promotor e o corpo de jurados! Ele estava furioso com o relatrio e se recusava a acreditar nas coisas que as pessoas tinham dito (e que, diante dele, negavam ter dito), rejeitando minha anlise e, por fim, me demitindo. Eu tinha sido convocado, tinha sido acusado, julgado culpado e, por fim, banido! Olhando para trs eu descobri que eu mereci este tratamento e me surpreendi que eles ainda tivessem pagado pelo meu trabalho! Parece que esse cara no apenas desorganizado e errtico ele tambm muito abusivo. Uma das principais queixas das pessoas que ele grita com elas, desmerecendo-as na frente de outros membros da equipe.
O facilitador estava to errado quanto o diretor!
Questes para trabalhar Quais foram as atitudes e valores que guiaram o facilitador de desenvolvimento organizacional nesta histria? Que pressupostos ele tinha sobre a maneira como as pessoas mudam? O que voc teria feito? Seria diferente? Qual era o desafio do diretor ao contratar o facilitador? Que aprendizagens voc pode extrair desta histria, que pode ser til para a sua prtica?
aprendendo com essa histria
Vamos rever a histria para descobrir o que exatamente deu errado. Em primeiro lugar, fica claro que a metodologia adotada pelo facilitador, embora convencional, era inadequada. Ele entrevistou a equipe e observou a maneira como ela trabalhava e o sistema organizacional. Nada errado, at a. Ento, ele analisou a situao e chegou a algumas concluses baseadas em sua prpria opinio de especialista. Embora isso seja algo muito comum de se fazer, foi justamente nesse ponto que os problemas comearam. As recomendaes escritas com tanto primor e o tom autoritrio adotado no relatrio pioraram a situao por mostrarem as sombras do diretor. Esse relatrio que viria a ser um documento de domnio pblico dentro da organizao colocou o diretor em uma pssima posio. Ele estava diante da perspectiva de uma queda humilhante diante de
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sua equipe. Por isso, no de se surpreender que ele tenha revidado com a clssica frmula o ataque a melhor defesa. O facilitador estava to interessado em expor a verdade, e falar sobre a opresso da equipe administrativa, que no levou em conta as possveis reaes do diretor. Ingenuamente, ele acreditou que a verdade libertaria a todos. Ao invs disso, sua interveno acirrou ainda mais a diviso que existia entre o diretor e a equipe administrativa; e a organizao ficou pior do que estava antes dele chegar. O QUE O FACILITADOR PODERIA TER FEITO DE MANEIRA DIFERENTE? Quase tudo. Considerando que as questes mais prementes estavam relacionadas a atitudes, comportamentos e relaes interpessoais, ele deveria ter investido mais tempo construindo relaes e angariando a confiana das pessoas antes de emitir seu parecer. Ele, certamente, poderia ter explorado mais a fundo os aspectos que estavam dando certo e tentado trazer tona as caractersticas positivas que existiam e sobre as quais todos poderiam concordar. Mas, o mais importante a maneira que ele escolheu para se relacionar com o diretor, que era justamente a pessoa que mais precisava de ajuda em toda a organizao. Se o facilitador tivesse conversado com ele em particular e revelado as coisas que, a portas fechadas, tinha escutado dos integrantes da equipe gestora, talvez a reao do diretor fosse outra. Diante da oportunidade de se deparar com seus prprios sentimentos e percepes, talvez ele estivesse mais preparado para tentar experimentar um novo jeito de pensar. Talvez, ele at acabasse pedindo desculpas sua equipe pela sua falta de considerao e por seu comportamento rude e autoritrio. E, na melhor das hipteses, essa maneira de agir teria ainda revelado que,
O diretor ficou em uma situao delicada. Ele foi confrontado com a perspectiva de uma queda humilhante diante de sua equipe.
Voc est demitido!
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Um relatrio escrito realmente necessrio?
no final das contas, o problema no era s dele, mas era o resultado de uma dinmica paralisante, que trazia tona o pior de todas aquelas pessoas. Se o que tivesse preponderado nessa interao, fosse um esprito de autoanlise e verdade, sabe-se l o que o que poderia ter surgido! Talvez, um momento catrtico em que todos pudessem comear a compreender o que estava acontecendo na organizao, conseguindo se abrir para aprender sobre aquela situao e, eventualmente, se reconciliarem. Se assim fosse, caberia ento prpria equipe administrativa apresentar sugestes sobre como fazer as coisas dali em diante. Se o facilitador tivesse encerrado sua interveno, verificando se ainda existiam dvidas, medos ou ressentimentos remanescentes, ele poderia abrir um espao para que cada membro da equipe expressasse como estava se sentindo antes do grupo imaginar um futuro mais saudvel; ento, caberia a ele oferecer algumas formas prticas de ajud-los a fazer isso acontecer. E, para fechar com chave de ouro, o facilitador poderia ter criado um momento para todos identificarem as lies aprendidas no processo, terminando com uma sesso em que toda a equipe pudesse dizer qual a maneira que cada um gostaria de se dedicar para que as mudanas necessrias acontecessem. RELATRIOS ESCRITOS... SER QUE ELES AJUDAM SEMPRE? Ainda ficou faltando a questo do tal relatrio escrito pelo facilitador. Ser que era realmente necessrio ter feito aquele relatrio por escrito? Relatrios escritos geralmente ajudam a registrar resolues, acordos, passos propostos e algumas das aprendizagens geradas no processo. Mas, nas situaes de conflito, os relatrios escritos acabam se tornando trincheiras para a batalha entre posies polarizadas. Por outro lado, as organizaes deveriam ser encorajadas a documentar mais seus prprios processos e a escrever seus prprios relatrios. Neste sentido, elas se tornariam autoras de seu prprio futuro. Fazer anotaes informais, que reflitam sobre o que est acontecendo, sobre questes que esto surgindo ou mesmo algumas poucas dicas para ajudar a incorporar as aprendizagens, pode ser muito mais til do que um relatrio escrito.
As organizaes deveriam ser encorajadas a documentar seus prprios processos e a escrever seus prprios relatrios, tornando-se autores de seu prprio futuro.
AUTORES DO SEU PRPRIO FUTURO...
SSO NO RIO P PR RO U FUT
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AJUDANDO A ENTENDER A ORGANIZAO

Abaixo, oferecemos algumas dicas e princpios que o facilitador pode usar para ajudar a organizao a compreender e enxergar o que est acontecendo. REVELAR Revelar e compartilhar o que est realmente acontecendo, ajuda as pessoas a se entenderem melhor e a compreender melhor a prpria organizao. EXPLORAR Explorar a fundo para compreender no apenas os problemas, mas tambm para apreciar o que est dando certo, assim como as possibilidades futuras, ajuda o grupo a construir esperana e confiana quando os problemas tiverem que ser enfrentados. DESCREVER Ao investir o tempo que for preciso, procurando descrever o que esto sentindo e os comportamentos que observam nelas mesmas, sem se julgarem, as pessoas conseguem fazer observaes bem feitas que ajudem a compor, de uma maneira mais autntica e menos ameaadora, um quadro com imagens ricas e detalhadas de sua situao. ESCUTAR Garantir que todas as vozes esto sendo ouvidas uma habilidade de grande ajuda para a organizao. Na maior parte das vezes, as pessoas mais quietas tm as informaes mais importantes. TRAZER SUPERFCIE Trazer tona a histria da organizao, sua criao, fases e momentos marcantes de seu desenvolvimento, ajuda as pessoas a extrair coletivamente importantes aprendizagens de sua prtica. Ajuda tambm a apreciar seu progresso, em vez de pautarem o seu desenvolvimento e o seu desempenho baseando-se em indicadores e medidas de avaliaes externas. A tpica pergunta: Como nos samos quando comparados aos outros?, em determinadas circunstncias, ao invs de impulsionar as pessoas, pode acabar minando sua coragem e sua vontade. TER CUIDADO Evite as explicaes fceis ou simples. Problemas difceis, geralmente tm muitas causas e causas muito complexas, algumas das quais surgiram no passado e outras ainda persistem no presente ao serem ciclicamente reforadas por crculos viciosos. Assim como os icebergs, muitos dos problemas que percebemos so apenas manifestaes superficiais dos problemas mais profundos. PRESTAR ATENO Prestar ateno aos sentimentos das pessoas ajuda a encontrar valiosas pistas, podendo levar ao que realmente importa.
Alternativas para a abordagem baseada em problemas

A anlise organizacional baseada na anlise de problemas pode ser substituda por duas outras abordagens para se lidar com mudanas: a Investigao Apreciativa e o Desenvolvimento Social baseado em Ativos. Ambas, apontam para o desenho de processos de mudana, partindo dos recursos existentes, do que est vivo e saudvel. Isso pode ser muito frutfero e ns apoiamos esta forma de promover mudanas. Mas, quando usadas superficialmente, essas abordagens podem fazer com que problemas no muito evidentes sejam varridos para debaixo do tapete, dando lugar a uma falsa imagem de que est tudo bem. Como poderemos ver no Captulo 5, algumas atitudes, valores ou pressupostos problemticos precisam emergir e ser confrontados, s vezes at desaprendidos, para podermos abrir o caminho para mudanas.
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A QUEM AS AVALIAES ORGANIZACIONAIS AJUDAM?

Muitas organizaes que apiam o desenvolvimento de organizaes de base comunitria ou de ONGs passaram a realizar autoavaliaes organizacionais com suas parceiras. Muitos dos mtodos usados para analisar ou diagnosticar organizaes foram convertidos em ferramentas para averiguar o funcionamento delas e implantar planos de melhorias.
Muitas vezes, avaliaes organizacionais podem acabar virando meros exerccios tcnicos e sem vida deixando de captar a verdadeira natureza da organizao.
Indo alm dos exerccios tcnicos Mas essas avaliaes podem acabar virando meros exerccios tcnicos e sem vida, deixando de captar a verdadeira natureza da organizao. As ferramentas e as listas de verificao utilizadas tendem a focalizar mais os aspectos formais e visveis da organizao, tais como a estrutura, os procedimentos e os sistemas de gesto e, especialmente, os sistemas de contabilidade e prestao de contas, com o propsito de assegurar sua capacidade de gerir os recursos que recebe dos doadores. Estes so os aspectos mais visveis da organizao, mas h muitos outros que a gente no consegue perceber usando este tipo de ferramenta e que, no entanto, so os que tendem a ter uma influncia muito maior sobre o seu funcionamento. Levando em conta a diversidade As avaliaes tendem a medir como a organizao se posiciona em relao a parmetros definidos pelas organizaes financiadoras. S que estes parmetros dificilmente levam em conta a diversidade de formas presentes nas organizaes do setor social. Por exemplo, uma ferramenta de avaliao pode questionar se a organizao tem um conselho diretor constitudo e ativo, quando, de fato, a pergunta mais adequada, talvez, fosse sobre a necessidade de ter ou no um conselho diretor. Talvez, uma organizao local que tenha uma cultura organizacional mais tradicional, deva mant-la ao escolher sua forma de gesto. J as organizaes de carter mais inovador podem precisar de formas completamente diferentes e inovadoras de gesto. A abordagem dos movimentos sociais Organizaes de base comunitria e movimentos sociais precisam ser abordados com cuidados especiais, pois frequentemente eles surgem e funcionam melhor em sistemas aparentemente desorganizados ou muito informais, se comparados a modelos eficientes de organizao. assim que eles abrem espao para pessoas no profissionalizadas ocuparem a posio de liderana e participarem do movimento. Os modelos importados de avaliao podem acabar transformando essas organizaes em clones ineficientes de organizaes profissionalizadas, levando-as a perder suas formas prprias de gesto e a conexo que mantm com suas bases sociais. O problema dos julgamentos Avaliaes tm um carter de julgamento. Como nenhuma organizao perfeita, sempre haver falhas a serem apontadas. Assim, as avaliaes podem fazer com que as pessoas se sintam desvalorizadas ou incompetentes. Alm disso, os indicadores usados nessas avaliaes so, muitas vezes, importados e raramente desenvolvidos pelas organizaes de base comunitria ou por ONGs locais, a partir de suas prprias ideias sobre o que vlido ou til. Quando o CDRA fez sua autoavaliao organizacional, usando um instrumento de
Ferramentas de avaliao formais, muitas vezes, no so suficientemente flexveis para levar em conta a histria biogrfica da organizao, que nica.
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avaliao conhecido e muito empregado, a organizao, que aos olhos de seus membros parecia ser forte e saudvel, obteve uma pontuao baixssima justamente no que seus profissionais sabiam ser os seus pontos mais fortes e nicos - aquilo que os diferenciava de todas as outras organizaes. Instrumentos formais tendem a ser incapazes de considerar o progresso ao longo do tempo, por exemplo, a histria ou biografia de uma organizao. E por que isso importante? Bem, uma organizao pode ter uma pontuao baixa ao preencher uma lista de verificao e, assim, concluir que precisa de ajuda em determinadas reas. Mas se essa avaliao tivesse sido aplicada um ano antes, ela poderia ter revelado um avano significativo naquelas mesmas reas e uma capacidade de seguir melhorando por si s, sem precisar da interveno externa. Uma avaliao esttica pode ser muito destrutiva ao desconsiderar importantes conquistas da organizao.
importante ter cuidado com instrumentos de avaliao que chegam de fora da organizao, mesmo como os deste livro, para no reduzir as formas locais de ver.
EVITANDO DIAGNSTICOS SIMPLISTAS Diagnsticos simplistas, do tipo a equipe tem um desempenho fraco, em sua rea de atuao, porque os profissionais no tem a necessria competncia, podem acabar jogando todo mundo para fora da estrada. Uma avaliao dessas pode levar a concluso de que o que falta treinamento, mesmo quando tecnicamente os profissionais sejam competentes e as razes que levam a um desempenho insatisfatrio estejam relacionadas a outros fatores, tais como a falta de confiana, excesso de trabalho ou insegurana em relao ao que se espera deles. Instrumentos avaliativos, que tendem a ver os problemas de maneira compartimentada, podem facilmente falhar na identificao das causas que geram esses problemas. Consultores externos que aplicam instrumentos de avaliao devem tomar cuidado para no desqualificar a maneira como as pessoas se enxergam. Ao final deste captulo, descrevemos algumas abordagens que permitem um bom nvel de integrao com outras formas de autoavaliao. As organizaes so to mais interessantes e complexas do que esses instrumentos sem vida permitem mostrar! Precisamos expandir nossas habilidades de apreciar as organizaes como maravilhosas criaes da natureza humana.
Mania de checar tudo...

Assuntos de relacionamentos?
Problemas de confiana?
Calnias?
ntos de Sentime o? va desmoti
Bem, est tudo bem, ento!
Nenhuma dessas coisas est na lista, ento, no se preocupem com elas.
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Cris conta uma histria do Leste da frica
Afinal, de quem essa avaliao?

Esta histria vem da poca em que eu era gerente de projetos para uma organizao canadense de desenvolvimento que trabalhava com voluntrios, proporcionando treinamento e acompanhamento para a formao de pessoas. Minha organizao estava muito entusiasmada com a nova tendncia de avaliao organizacional que estava surgindo e ns decidimos experimentar um modelo de autoavaliao, aplicando-o em uma de nossas mais antigas organizaes parceiras, no leste da frica. Essa organizao trabalhava na rea rural com um amplo programa que abrangia desde a preveno de HIV-AIDS at microcrdito, alm de tecnologia de informao e treinamentos profissionalizantes para jovens. Ela era conduzida por um lder carismtico, uma pessoa muito inspiradora e dinmica. Minha diretora visitou essa organizao durante dois dias, aplicando o processo de autoavaliao. Devido s limitaes de tempo, foram feitas vrias conversas individuais com membros antigos da organizao, mas a maior parte da pesquisa foi feita pela minha diretora a partir de suas prprias observaes. Ela retornou ao nosso escritrio, respondeu pesquisa e preencheu as pontuaes correspondentes, tal como a ferramenta adotada pedia. Os resultados obtidos colocaram a organizao na categoria de um desempenho muito fraco e isso a deixou em dvida se uma organizao to frgil estaria apta a absorver nosso processo de capacitao. Durante a aplicao da ferramenta, diversos membros da equipe comentaram que havia distores salariais e que alguns integrantes se sentiam desiludidos, preparando-se, portanto, para deixar a organizao. Desse modo, de que maneira nosso trabalho com aquela organizao poderia se sustentar? Com isso, nossa parceria com aquela organizao foi questionada e muitas das atividades previstas foram canceladas. Eu, como diretora de projetos, fui instruda a preparar um plano estratgico de retirada. Eu senti que o modo como a avaliao foi usada havia sido injusto, j que a ideia inicial era usar o instrumento de avaliao para entender melhor os pontos fortes e fracos do nosso parceiro e, ento, podermos desenhar intervenes para melhor apoi-la. Mas, em vez disso, ns estvamos usando a autoavaliao como uma ferramenta para nosso prprio processo de tomada de deciso, usando as fragilidades de nossas parceiras contra elas prprias. Eu fiz de tudo para voltar quela organizao, dedicar um pouco mais de tempo a ela e usar outros mtodos de anlise, alm da ferramenta que havamos aplicado. Era compreensvel que eu desse de cara com a desconfiana deles em relao a outro processo avaliativo, j que depois da visita da minha diretora muitas atividades importantes haviam sido canceladas. Eu tentei trazer de volta o esprito da avaliao autorreflexiva ao processo e inclusive compartilhei alguns exemplos dos pontos fortes e fracos de minha prpria organizao como forma de fazer daquilo um exerccio de compreenso mtua. Passamos um bom tempo juntos, conduzindo entrevistas com todas as pessoas da equipe, facilitando workshops e compartilhando nossas perspectivas sobre quais eram as questes essenciais para o futuro da organizao. Ao final desse processo, a organizao havia desenvolvido uma compreenso compartilhada de suas prprias fortalezas e fragilidades e terminou por decidir que queria estabelecer vnculos com vrias outras organizaes locais que poderiam oferecer-lhe os recursos que achavam ser necessrios para se desenvolverem e superarem os seus desafios. De fato, esse processo sinalizou uma mudana e tambm o comeo do fim de nossa parceria, mas dessa vez como o resultado de uma deciso conjunta e no como uma concluso abrupta feita pela minha diretora. Muitas de ns, organizaes financiadoras, nos esquecemos de avaliar nosso prprio poder quando batemos porta da organizao que vamos avaliar. Isso mostra o quanto devemos nos esforar e trabalhar internamente para conseguirmos estar altura dos parmetros que estipulamos para as organizaes com as quais trabalhamos. S assim seremos capazes de viver de acordo com os conceitos de soberania e parceria que tanto pregamos.
Voc tem habilidade para se capacitar?
De que capacidade voc est falando?
Eu me sinto completamente incapaz!
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DUAS JANELAS...
PARA AJUDAR A LER AS ORGANIZAES
No Captulo Um ns descrevemos as organizaes como sistemas vivos, com diversas caractersticas. Essas caractersticas incluam seus valores e princpios, sua prtica, as relaes humanas, cultura e hbitos, e seu estgio de desenvolvimento. Ns tambm dissemos que essas caractersticas so encontradas sob os aspectos visveis da organizao, tais como a estrutura, a governana e os processos de tomada de deciso, as polticas formais, os sistemas e os modelos que ditam seu planejamento e sua maneira de se organizar. Aqui, ns vamos apresentar dois modos de se olhar para as organizaes - so janelas que nos ajudam a enxergar com clareza essas caractersticas fundamentais. Pedimos pacincia queles leitores que sentem que muitos aspectos visveis esto sendo deixados de lado em benefcio dos menos visveis. Ficar claro que na compreenso da histria de vida, ciclos, cultura e rede de relaes de uma organizao, as grandes imagens emergem justamente daqueles aspectos menos visveis e menos formais. Cada uma dessas janelas nos ajuda a formular diferentes perguntas sobre as organizaes com a qual estamos trabalhando. Atravs da primeira janela ns olhamos para as Fases de Desenvolvimento das Organizaes, isto , como elas se desenvolvem e mudam atravs dos tempos algo muito parecido com a Janela das Fases do Desenvolvimento Individual, que vimos no Captulo Dois. A segunda janela se abre para os Elementos e Ciclos das Organizaes, para que possamos ver a organizao em ao. Esta segunda janela poder lembrar o modelo Cabea-Corao-P. Esses modelos so complementares e ajudam a compor uma imagem mais abrangente da organizao, considerando tambm as dimenses de tempo e espao.
Mais modelos? Qual a desses caras e seus modelos o tempo todo? que eu sou um ativista, cara. Eu no tenho tempo para modelos!
fases de desenvolvimento das organizaes
elementos chave e ciclos das organizaes
Exceto para modelos da moda, claro! claro!
T ce
rto...
Oh!...
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A PRIMEIRA JANELA
AS FASES DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Como as organizaes crescem e se desenvolvem?
Organizaes so como seres humanos. Elas nascem, crescem e eventualmente, morrem. No Captulo Dois, ns dissemos que os indivduos passam por trs estgios de desenvolvimento: o estgio da dependncia, o estgio da independncia e o da interdependncia. Assim como ns, as organizaes passam por fases, ou estgios similares. Bernard Lievegoed e Fritz Glasl, reconhecidos profissionais de desen volvimento organizacional, depois de observar vrias organizaes conseguiram distinguir quatro fases diferentes do desenvolvimento organizacional: a Fase Pioneira; a Fase Racional; A Fase da Integrao; e a Fase Associativa. Em sntese, as quatro fases 1. A fase Pioneira Esta fase como um canteiro de flores: muitas flores misturadas numa disposio um pouco confusa, mas cheia de frescor e energia. uma fase que se caracteriza pela flexibilidade, mas tambm por muita dependncia em relao ao fundador (o pioneiro), que visto como uma figura paternal. 2. A fase Racional ou de Diferenciao Direita Esquerda Direita Esquerda. As organizaes nesta fase marcham independentes, mais conscientes e mais bem organizadas internamente. 3. A fase de Maturidade ou Integrao Como um bom cozido, esta fase uma mistura do que h de melhor: as organizaes tendem a ser independentes, organizadas e mais flexveis. 4. A fase Associativa As organizaes nesta fase so interdependentes e mais conectadas com o seu meio. Veja o diagrama para uma viso global das fases.
Diferentemente do que ocorre com os seres humanos, as organizaes no tm que passar de uma fase para outra. Algumas, como pequenas organizaes de base comunitria ou ONGs, ou, ainda, escritrios de profissionais liberais, tais como de arquitetos ou mdicos, podem permanecer muito bem na fase pioneira, enquanto outras, como alguns departamentos governamentais, vivem melhor se permanecerem na fase racional.
pioneira
racional
integrada
associativa
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A Fase Pioneira
OS PRIMEIROS ANOS como a primeira parte da vida de qualquer pessoa que nasce, cresce e se torna um jovem adulto. A primeira fase de uma iniciativa bem sucedida frequentemente vibrante, excitante, cheia de surpresas e desafios. Os fundadores (pioneiros) muitas vezes, uma nica pessoa, s vezes duas comeam aquela empreitada com muita motivao, energia e uma grande ideia sobre aonde querem chegar. Os pioneiros tendem a ser seguidos por muitos entusiastas, geralmente amigos que acreditam em sua ideia e investem muito tempo e compromisso em faz-la nascer. A organizao na fase pioneira tende a manter uma atmosfera familiar e pode ser bastante informal, sem polticas ou procedimentos muito claros. As reunies tendem a acontecer a qualquer hora, dependendo das necessidades; os planos so feitos s pressas e h muita experimentao. Espera-se que os pioneiros sejam capazes de - e estejam aptos para - tomar decises rapidamente, sem muita discusso. Nas organizaes, na fase pioneira, esse um perodo de muita criatividade, agilidade e flexibilidade, em que diferentes pessoas desempenham papis diferentes, em momentos diferentes. CRESCIMENTO E CRISE Se uma organizao bem sucedida, ela atrai recursos e cresce rapidamente. Mas, com o crescimento, os problemas comeam a surgir. As novas pessoas que so contratadas no partilharam das alegrias e dificuldades dos primeiros anos. Quanto maior a equipe, menor o grau de intimidade. Aquela sensao de que formvamos uma grande famlia vai desaparecendo e surgem os conflitos entre a velha e a nova gerao. Com o volume de trabalho e a equipe aumentando, tudo comea a ficar mais complexo e as dificuldades comeam a surgir. Mas nem sempre o pioneiro est disposto a abrir mo do estilo informal de administrar a organizao - ele ou ela ainda querem que tudo fique sob o seu controle, do seu jeito. S que a equipe, cada vez mais empoderada por sua prpria experincia, tambm passa a querer tomar decises sobre como gerenciar o trabalho que est sob sua responsabilidade. Outros problemas comeam a despontar. As coisas podem ficar caticas e bem bagunadas. Novos nveis de planejamento e de apoio organizacional so necessrios para se lidar com o crescimento e a crescente complexidade do trabalho, incluindo objetivos e polticas claras e bem compreendidas para que as pessoas consigam trabalhar juntas. Tudo isso pode ser alvo de resistncia dos fundadores e dos funcionrios mais antigos que, nostalgicamente, se lembram da informalidade do incio dos tempos. Nesta situao, a motivao tende a diminuir e os conflitos tendem a se tornar mais acirrados. LIDERANA E FACILITAO DA CRISE No Captulo 1, ns falamos sobre as mudanas emergentes e transformadoras. A Fase Pioneira envolve um tipo de mudana emergente, que tipicamente culmina numa crise que, por sua vez, tem o potencial de provocar uma mudana transformadora. assim que a organizao acaba se transformando por si prpria ao entrar na Fase Racional ou de Diferenciao. Se a liderana for capaz de apreciar esse momento de crise e enxergar a necessidade de transformao, a organizao se torna capaz de passar pela crise, alcanando uma nova fase de crescimento - ainda que isto lhe custe algum sofrimento. Algumas vezes, a crise grande o suficiente para que a organizao
Controladores do tempo
ra! a ho enanoss e licd gou d s e Che s e ernida e! 3 mm at
isso a, irm! Hurra!!
Companheiras, sinto muito estar atrasada de novo! Tenho muito para fazer e muito pouco tempo! Desculpem-me, preciso atender esta ligao... s um minutinho
! ! !
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Insistir para que uma organizao na Fase Pioneira se torne mais organizada do que realmente precisa ser a mesma coisa que acontece com pais que foram seus filhos a assumir comportamentos de adultos antes da hora.
perceba a necessidade de buscar apoio externo, contratando um facilitador para ajud-la no processo de mudana. Essa pode ser uma boa deciso, capaz de evitar uma imploso destrutiva. Para o facilitador, que contratado por uma organizao em crise, a tarefa imediata conhecer e compreender todos os sentimentos e as ideias que esto circulando e mexendo no equilbrio da organizao. Mas, para que tudo isso seja transformado na fase que vem a seguir, importante enxergar a crise como uma parte natural do desenvolvimento da organizao, e no como um fracasso. nesse momento que o facilitador deve ajudar a organizao a enxergar e a compreender quais os aspectos da fase pioneira que podem ser mantidos e quais no funcionam mais e precisam ser abandonados ou desaprendidos. Assim, o caminho estar aberto para que um novo conjunto de princpios e valores tenha lugar e lance razes. Este processo de mudana, conhecido com processo em U, pode ser visto mais detalhadamente no Captulo 5. Se a crise no for bem conduzida, a organizao pode morrer. Ainda mais se exacerbada por doadores que retiram o apoio sob a falsa impresso de que a organizao est falhando. Algumas vezes, muito tempo antes de a crise se instalar, doadores ou lideranas ingnuas provocam outro tipo de crise, insistindo para que a organizao se torne mais organizada do que realmente precisar ser, ou tentando for-la a passar para a Fase Racional ( a mesma coisa que acontece com pais que foram seus filhos a assumir comportamentos de adultos antes da hora!). Isto pode resultar na perda da energia do fundador e do esprito da organizao, empurrando a organizao, antes cheia de vida, para um modo burocrtico de funcionamento, em que todo o entusiasmo se transforma em desalento ao esforo. Alguns pioneiros recusam-se a mudar seu estilo de liderana e acabam perdendo sua insatisfeita equipe, levando a organizao ao colapso, ou forando-a a um novo recomeo em que a fase pioneira se repete. Insistir para que uma organizao na Fase Pioneira se torne mais organizada do que realmente precisa ser a mesma coisa que acontece com pais que foram seus filhos a assumir comportamentos de adultos antes da hora.
A Fase Racional
Sempre na hora.
OS PRIMEIROS ANOS Se a organizao atravessou as tempestades da crise da fase pioneira e a liderana aceitou a necessidade de mudana, ento ela conseguir passar para a prxima fase, sem grandes perdas. muito comum que o pioneiro acabe saindo da organizao durante a crise para fundar outra organizao (afinal, o que eles gostam de fazer), deixando o caminho livre para uma nova liderana. Essa fase diz respeito transio de um modelo de organizao mais pautado pelos aspectos pessoais, intuitivos e experimentais, para outro mais objetivo, consciente, claro, planejado e mais adequado aos propsitos de crescimento. Na Fase Racional ns comeamos a ver os objetivos e as polticas sendo compartilhados por escrito. Os processos de tomada de deciso so mais claros, com sistemas, manuais de procedimentos e relaes mais formais sendo exigidos. A viso, a identidade e o propsito da organizao se tornam mais conscientes. As funes de liderana relativas aos planos, procedimentos, objetivos, polticas, organizao interna e avaliaes so estabelecidas. A equipe passa a realizar funes mais especializadas nesta fase. Tambm so criados novos departamentos e so estabelecidos dife rentes nveis de gerenciamento, dividindo o trabalho de forma mais
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dirigida. Novas lideranas so promovidas, e j no mais possvel ter o pioneiro iniciando, decidindo ou conduzindo tudo sozinho. Esse o significado de diferenciao. Novas funes integradoras, tais como as reunies entre departamentos precisam ser criadas para conter o isolamento que vem com a diferenciao. A essncia dessa fase se caracteriza por uma organizao que atua de maneira mais consciente e planejada. Isso no quer dizer que o processo seja fcil, uma vez que integrantes da equipe podem opor resistncia por sentirem que a organizao est virando um rgo burocrtico. Com certeza, o principal desafio dessa fase evitar que a organizao se torne mecnica e alienante, por isso to importante ouvir todos os pontos de vista para mant-la viva e saudvel. Funcionrios mais antigos podem falar com nostalgia dos dias quando ramos uma grande famlia! Manter vivos alguns traos da Fase Pioneira pode ser recurso valioso para equilibrar esta fase. Organizaes racionais no precisam ser burocracias alienantes, embora, s vezes, seja nisso que elas acabem se transformando, como veremos mais adiante. Elas podem ser altamente produtivas, bem organizadas e saudveis. Essa fase pode levar a organizao a se expandir tanto em tamanho quanto em complexidade, na medida em que libera uma nova energia ao trabalhar de maneira diferenciada. A maioria das grandes organizaes no mundo, hoje, aponta para essa fase como sendo a de maior expanso. CRESCIMENTO E CRISE Com o tempo, uma nova crise pode surgir. Por meio da diferenciao, as ideias pioneiras se dispersam e outras pessoas da organizao tm que carregar o impulso conscientemente. Elas fazem isso assumindo responsabilidade por uma parte do todo. Mas, pode acontecer delas ficarem presas a essa viso parcial, enxergando apenas aquilo que est sob a sua responsabilidade. E assim, o sentido coletivo do propsito se fragmenta e a organizao acaba crescendo em desequilbrio. Tipicamente, os problemas que surgem nesta fase decorrem da crescente incorporao mecnica de estruturas, sistemas, polticas e procedimentos orientados eficincia. A tenso comea a crescer na equipe que, tendo-se tornado mais experiente e mais empoderada, sentese frustrada com a hierarquia que comea a reinar nas comunicaes e nos processos de tomada de deciso e com a diviso do trabalho em reas estanques. Essa compartimentagem da organizao pode ter sido til para por ordem no caos que caracterizava a fase anterior, mas, agora, ela comea a obstruir o desenvolvimento. As pessoas podem comear a se sentir insatisfeitas e desconectadas do propsito de seu trabalho e, ao perder o contato com o objetivo da organizao como uma totalidade, passam a se sentir paralisadas e isoladas no processo, como os dentes enferrujados de uma engrenagem desconjuntada. Ento, alguns funcionrios comeam a ter vontade de desafiar ou quebrar as regras. A reao costumeira da gerncia nesses casos reagir com firmeza, tornando as regras ainda mais rgidas e vigiando o seu cumprimento. Pode at ser que a equipe sucumba presso, mas h uma maior probabilidade de que surjam resistncias veladas por meio de uma perda de vitalidade, uma diminuio da motivao e baixa na produtividade, alm de um aumento no nmero de faltas, alta rotatividade de funcionrios e muita dificuldade de comunicao. E est aberto o espao para a entrada de um crculo vicioso. A Poltica de bastidores e as fofocas de corredor se tornam o centro de uma organizao sombria - a isso ns damos o nome de crise fria. Por outro lado, a situao pode evoluir para uma crise quente, com desafios e resistncias expostos e cada vez mais conflituosos, tambm resultando em perda de produtividade e at em protestos e greves. Em qualquer um desses casos, a crise se aprofunda e alguma coisa tem que acontecer.
Chega de controlar tempo! Fora!
A equipe pode comear a questionar ou quebrar regras.
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Muitas pessoas, que instintivamente no gostam da Fase Racional, quando surgem os problemas, sucumbem tentao de enxerg-los como o final da crise e comeam a se preparar para entrar nessa outra fase que parece ser muito mais sexy e atraente: a Fase de Integrao.
LIDERANA E FACILITAO DA CRISE Muitas pessoas (nesta era ps-moderna), instintivamente, no gostam da Fase Racional, seja quando a experimentam na prpria pele ou por meio da descrio feita por outros, pois as caractersticas desta fase soam como algo mecnico e antiquado. Ento, quando os problemas organizacionais comeam a aparecer, elas sucumbem tentao de enxerg-los como o final da crise e comeam a se preparar para entrar nessa outra fase que parece ser muito mais sexy e atraente: a Fase de Integrao. Mas, o problema que no d para mudar de fase sem antes averiguar os problemas. A Fase Racional pode ter um formato mais saudvel, em que as organizaes conseguem manter as relaes humanas e os processos equilibrados com os aspectos mais mecnicos dessa fase. Mas, se as coisas chegaram ao ponto em que a equipe j alinhou empoderamento e frustrao, e a temperatura gelada ou fervendo da crise alta o suficiente para fazer com que a produtividade caia continuamente, ir para a Fase de Integrao passa a fazer todo o sentido. Isto ajudar a demolir as divises e a mobilizar as melhores capacidades da equipe em direo a uma qualidade diferente de organizao. Mais uma vez, talvez essa seja a hora de pedir ajuda a um facilitador externo para levar a cabo essa transio. O desafio de facilitar um processo de crise nesta fase similar ao da fase anterior: apreciar e manter aquilo que funciona e desaprender o que no funciona mais, limpando a rea para que os novos princpios organizacionais e as caractersticas da nova fase possam estender suas razes. (Veja outro exemplo do processo de mudana em U, descrito no Captulo 5).
A organizao da Fase de Integrao alicerada por uma viso comum e por um sentido compartilhado de valores e propsitos, e no mais por regras, procedimentos e polticas da Fase Racional.
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A Fase de Integrao
OS PRIMEIROS ANOS Esta fase consiste na integrao dos melhores aspectos da Fase Pioneira e da Fase Racional. uma fase mais humana e mais eficiente e, portanto, mais efetiva na mobilizao das diversas capacidades e relaes presentes em uma equipe mais madura. Os funcionrios com mais poder em mos tendem a querer estruturas organizacionais mais horizontais, simples e descentralizadas, que facilitem a colaborao e a comunicao fluida. Esta tendncia
Para alm e da cris
Cris e 101
da Saindoe cris
Cris e? Q e u crise ?
Va m se os a gu d ian ir te!
Ac r s ise ua
O m da anua l c p rise in ara i c ian tes
Grande parte dos manuais de gesto e liderana disponveis hoje em dia focalizam as crises vividas por grandes empresas, descrevendo os desafios que tiveram que enfrentar para transitarem para a Fase de Integrao. Infelizmente, estes manuais acabam sendo usados por muitas organizaes que ainda esto transitando da Fase Pioneira para a Fase Racional, o que faz com que as sugestes ou recomendaes apresentadas sejam exatamente o oposto do que elas precisam!
Companheiros! Ns lemos os manuais e fomos aos seminrios... Ento, agora hora de irmos para...
a Fase de Integrao!!
pode se configurar como uma rede de equipes ou unidades pioneiras com um menor grau de hierarquizao. A organizao da Fase de Integrao alicerada por uma viso comum e por um sentido compartilhado de valores e propsitos, e no mais por regras, procedimentos e polticas da Fase Racional. CRESCIMENTO E CRISE As crises na Fase de Integrao no costumam nascer dentro da prpria organizao. Elas nascem do isolamento da organizao, seja em relao ao meio em que ela est inserida ou em relao a outras organizaes - talvez vistas como competidoras. Aqui, as oportunidades para o desenvolvimento futuro surgem de novas formas de cooperao e colaborao com outras organizaes. LIDERANA E FACILITAO DA CRISE Uma organizao que tenha alcanado esta fase tende a ser ocupada por pessoas maduras e com diferentes tipos de talentos, provavelmente muito orgulhosas de suas competncias e de suas marcas pessoais. O desafio que se apresenta fazer com essas pessoas deixem de lado seu aspecto competitivo e seu orgulho e se disponham a se juntar a outras organizaes. Isto requer lideranas e facilitadores visionrios e perspicazes.
A Fase Associativa
Neste mundo globalizado em que vivemos, h uma crescente percepo de que partilhamos de um mesmo destino. Em resposta a essa percepo, vem surgindo a necessidade de se construir relaes interdependentes, conectando diferentes organizaes, de alcance cada vez maior, por meio de parcerias criativas e autnticas. Ns precisamos trabalhar juntos a fim de construirmos a harmonia social e o desenvolvimento sustentvel que ir nos proteger e ao nosso planeta, no futuro. A ideia de parcerias e colaboraes entre organizaes tem sido aventada h muito tempo e muito j se fez para que elas se concretizassem, mas a dificuldade grande. Algumas associaes desse tipo j comearam a surgir, mas poucos de ns alcanaram a maturidade e o desprendimento demandados por essa fase. Portanto, h uma urgncia crescente que nos leva necessidade de apreenso dos princpios, dos valores e das formas desses novos tipos de organizaes.
Neste mundo globalizado em que vivemos h uma crescente percepo de que partilhamos de um mesmo destino. Em resposta a essa percepo, vem surgindo a necessidade de se construir relaes interdependentes, conectando diferentes organizaes, de alcance cada vez maior, por meio de parcerias criativas e autnticas.
Sustentabilidade
Aqui est a nossa nova Fase Associativa!

Criatividade
Clap, clap! Uhuuu!
Destino
Interdependncia
Autenticidade
Parcerias associativas. Sade!
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Fases do desenvolvimento organizacional
Crises da Fase Pioneira Perda do sentido de intimidade, desenvolvimento de conflitos entre a nova e a velha gerao Meios informais de gerenciamento j no do conta da crescente complexidade Aumento do caos e da desorganizao interna Perda de confiana nas habilidades do fundador Desejo dos novos integrantes da equipe de exercer o poder de tomar decises Fundador e equipe original resistem s mudanas Motivao diminui, conflitos aumentam
Crises da Fase Racional

Fragmentao do sentido coletivo dos objetivos da organizao Frustrao da equipe diante de estruturas, sistemas, polticas e procedimentos mecnicos As pessoas se sentem paralisadas e isoladas no processo, como se fossem dentes de roda enferrujados, em uma mquina desconjuntada Regras comeam a ser desafiadas ou quebradas; a gerncia endurece Resistncias veladas, perda de vitalidade e de produtividade Fofocas de bastidores e surgimento de crises geladas Ou de crise quentes, com desafios e resistncias declarados
crise
pioneirismo
racionalidade
Caractersticas da Fase Racional Formalizao das estruturas e dos papis Polticas internas so a base da gesto administrativa Gesto diferenciada, executiva, racional e com diviso de tarefas Perfil da equipe adequado s necessidades internas Controle procedimentos sistemticos independncia Desafios: excesso de organizao, fragmentao, burocracia
crise
Caractersticas da Fase Pioneira Organizao pequena, prxima comunidade / clientes A personalidade do fundador molda a estrutura e o jeito de trabalhar Liderana carismtica As funes so altamente personalizadas e distribudas de acordo com as habilidades da equipe Improvisao - flexibilidade dependncia Desafios: caos, arbitrariedade, dependncia da equipe
A fase pioneira
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A fase racional
Fases de crescimento e crises de desenvolvimento
Crises da Fase de Integrao Isolamento e competio com outros Perda de oportunidades de integrao e cooperao com outras organizaes
crise
integrao
Caractersticas da Fase da Integrao Viso e valores renovados, desenvolvimento de uma cultura de cooperao Mais processos de autoorganizao e maior autocontrole Gesto situacional e de desenvolvimento, com estruturas mais horizontais Funes integradas, equipes autnomas (fator humano sendo considerado) As melhores qualidades da fase pioneira e racional combinadas Fluida rede de relaes ativa interdependente
associao
Caractersticas da Fase Associativa Relacionamentos interdependentes com outras organizaes e com o meio em que a organizao est inserida (compartilhamento de destinos) Escolha de um direcionamento que supere os limites da competitividade para ir ao encontro das possibilidades da colaborao Aceitao de maior responsabilidade Internamente similar Fase da Integrao Desafios: a formao de grupos com concentrao de poder por meio de alianas estratgicas
crise
A fase associativa
Adiante!
A fase de integrao
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AS PERGUNTAS MAIS FREQUENTES SOBRE AS FASES DAS ORGANIZAES
Nossa organizao pode saltar da Fase Pioneira para a Fase da Integrao ou para a Fase Associativa?
As pessoas fazem essa pergunta, pois essas duas ltimas fases parecem ser muito sofisticadas, em sintonia com o que pensam, de maneira moderna. Geralmente, a resposta NO, mas esporadicamente um SIM pode ser apropriado. Ningum consegue pular a adolescncia, ainda que, quando criana, queira ser um adulto. O mesmo acontece com as organizaes: elas no podem queimar etapas simplesmente porque, em cada fase, h importantes lies a serem aprendidas e capacidades que precisam ser desenvolvidas, para que a organizao possa ingressar na fase seguinte. Mas, se sua organizao contratou pessoas mais experientes, se voc investiu um bom tempo no aprendizado durante a Fase Racional e se tentou humanizar as condies de trabalho, no h razes que impeam a organizao de avanar mais rpida e facilmente para a fase seguinte. Caractersticas sensatas de gesto so comumente encontradas na Fase de Integrao como, por exemplo, flexibilidade no trabalho em equipe, que podem ser introduzidas na Fase Racional. As organizaes tambm podem se associar a outras organizaes em qualquer estgio de seu desenvolvimento, mas isto no acontecer facilmente, ou naturalmente, at que ela alcance a Fase Associativa.
Nossa organizao pode permanecer numa mesma fase?
natural pensar que as organizaes, assim como as pessoas, tenham que passar por todas as fases, mas nem sempre assim. Muitos departamentos governamentais, por exemplo, devem permanecer na Fase Racional, porque essa provavelmente a melhor forma organizacional de realizar as tarefas que lhes so pertinentes. Da mesma forma, ONGs ou associaes comunitrias podem ficar muito bem na Fase Pioneira. Ao longo do tempo, elas podem adotar uma ou outra caracterstica de fases mais avanadas - por exemplo, tornando-se mais associativas - sem, no entanto, perder sua essncia pioneira.
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Nossa organizao pode evitar ou pular uma crise?
No, porque estas crises so caractersticas naturais e inevitveis do processo de desenvolvimento. Mas possvel evitar que as crises destruam a organizao. As crises permitem que desaprendamos aquilo que no serve mais, podendo alavancar a energia necessria para a organizao se lanar numa nova fase. Uma boa liderana deve ser capaz de antecipar tanto uma crise (com ou sem a ajuda de um facilitador externo), como deve ser capaz de assegurar que a crise no seja vista de maneira equivocada, ou que seja, ainda, manipulada a ponto de provocar um desastre.
Uma organizao pode estar em mais de uma fase ao mesmo tempo?
muito comum que organizaes de grande porte tenham partes - departamentos - em estgios de desenvolvimento diferentes. Uma nova seo ou departamento pode ser criado para implantar um novo produto ou servio e a prtica e cultura deste departamento podem ser bastante similares s das organizaes na Fase Pioneira. Enquanto isto est acontecendo, o restante da organizao pode estar atravessando a crise da Fase Racional.
O que acontece quando uma organizao morre?
Nunca fcil lidar com a morte, mas algumas vezes tem que ser enfrentada. No nosso trabalho com organizaes de desenvolvimento, nos deparamos, muitas vezes, com a estagnao: a recusa em deixar velhas ideias morrerem ou pessoas agarrandose a glrias passadas. Ns j vimos organizaes, cujas foras vitais originais j minguaram h tempos, mas elas continuam se mantendo vivas com o apoio de financiadores; outras so sustentadas por pouca coisa, como memrias de um longo e distante sucesso do passado; ou, ainda, outras que se mantm em p porque so sustentadas por lderes envelhecidos que no conseguem se separar das estruturas decadentes, pois tudo o que lhes restou das grandes realizaes de suas vidas; assim, simplesmente no conseguem encarar a hiptese de fechar as portas. Quando somos chamados para trabalhar com organizaes que esto nessas condies, a natureza do nosso trabalho quase clerical: temos que ajudar as pessoas a ter uma boa morte - uma morte gentil - e conduzir um funeral.
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Existe alguma coisa como a boa morte de uma organizao?
Como qualquer bom funeral, deve haver espao para as pessoas expressarem sua dor e pesar e, ao faz-lo, criarem o incio de uma caminhada para uma nova vida.
Como num bom funeral, a boa morte de uma organizao requer que se aprecie tudo o que foi realizado, que seja celebrado o que foi a sua vida e que tambm se faa uma avaliao franca e honesta da qual possa emergir lies importantes. Assim como nos bons funerais, deve haver espao para as pessoas expressarem suas condolncias e se lamentar e, ao fazer isto, criar espao para uma nova vida. A boa morte de uma organizao deve liberar as pessoas do nus da responsabilidade, arrependimento ou culpa por qualquer coisa que tenha falhado; deve ser um processo de superao e de perdo, de deixar as coisas partirem desta para melhor, tendo em mente que novas organizaes sempre surgem no espao que se abre, quando a velha organizao finalmente descansa.
Eu estou pensando em comear uma nova organizao!
Boa ideia!
Descanse em paz, querida organizao.
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USANDO AS FASES DO DESENVOLVIMENTO NA PRTICA
ALGUMAS DICAS E TCNICAS

Nem toda crise organizacional representa uma crise de transio de fase. Se voc uma liderana ou um facilitador trabalhando com crises, a primeira coisa verificar se o que voc est enfrentando no apenas uma dificuldade natural, que exige uma boa ttica de resoluo de problemas. Se voc tiver certeza de que est diante de uma crise caracterstica de uma fase de desenvolvimento, ento pode ser que valha a pena compartilhar a descrio das fases com os membros da organizao e pedir que eles apontem os desafios que devero ser enfrentados. Isto poder ajudar as pessoas a perceber que o que elas esto vivenciando natural e, dessa maneira, reduzir o grau de ansiedade, evitando que elas atribuam umas s outras (especialmente liderana) culpas pelo que est acontecendo. Olhar para as caractersticas das fases tambm ajuda a vislumbrar as possibilidades futuras e isso insufla esperana nas pessoas. No entanto, h que se tomar cuidado para que as pessoas no queiram repensar a organizao imediatamente usando essas novas ideias sem terem, antes, enfrentado a crise algo que pode ser feito ajudando-as a encarar os sentimentos, as dinmicas invisveis e apoiando-as no desapego ao que est por trs da crise. Apressar processos s vai levar a organizao a recair mais uma vez nos velhos modos e hbitos que geraram a crise. FAZENDO A BIOGRAFIA DA ORGANIZAO Um dos exerccios mais poderosos para ajudar uma organizao a entender seu prprio processo de desenvolvimento a narrativa da Biografia Organizacional. No Captulo 2, ns introduzimos a ideia do Trabalho Biogrfico para ajudar a entender o ciclo de vida de um indivduo. Ns podemos fazer o mesmo com as organizaes. Este tipo de trabalho, em geral, deixa as pessoas se sentindo mais conectadas e capazes de apreciar como a organizao se desenvolveu e qual foi a contribuio das lideranas, trazendo tona bons aprendizados e ajudando a construir uma compreenso mais profunda da histria que est por trs da situao atual.
Biografia organizacional uma ferramenta til

Use esta ferramenta para descrever uma organizao como se fosse uma imagem atravs dos tempos: isso ajudar as pessoas a perceberem as fases do desenvolvimento da organizao. Use-a tambm para examinar cada ponto de virada ou crise na vida da organizao, para entender qual o impacto que elas tiveram sobre a atual situao da organizao e para que seja lanado um olhar mais amplo a respeito do que pode ser aprendido dessas crises: para que as pessoas consigam achar qual a direo para o futuro.
www.barefoot.org
E, aqui, eu comeo mais uma vez a maravilhosa histria da nossa organizao...
Trabalhadores errantes annimos Clube do Sopo Amigo.

Oh, no! D um tempo!
! !
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A SEGUNDA JANELA
OS ELEMENTOS E OS CICLOS DA ORGANIZAO
Cada ser humano nico, mas tambm so similares em muitos aspectos fundamentais. O mesmo pode ser dito das organizaes. Essa seo uma janela para as caractersticas fundamentais das organizaes e para o que pode ser descoberto a respeito da sua forma e do seu modo de funcionamento. D uma rpida olhada no diagrama apresentado. Observe se voc pode compreend-lo antes de ler os detalhes abaixo. Nessa seo, descrevemos seis elementos fundamentais da organizao. Os ltimos incluem trs ciclos: 1. Identidade organizacional 2. Compreendendo o contexto 3. Propsito 4. Estratgias e abordagens 5. Atividades programticas ou projetos, capacidades e recursos 6. Prticas de gesto e desenvolvimento, incluindo os trs ciclos: i. Planejamento (estratgico e operacional) ii. Monitoramento iii. Avaliao Cada um desses elementos e ciclos como uma lente atravs da qual podemos examinar a organizao mais de perto.
Usando esta janela Este modelo pode ser usado como um guia para ver, explorar e compreender uma organizao e para identificar reas a serem pesquisadas quando houver necessidade de mudanas. Ele tambm pode ser usado como um ponto de referncia para que as lideranas tenham em mente importantes aspectos da vida organizacional, que facilmente se perdem de vista no cotidiano do trabalho - muitas caractersticas fundamentais das organizaes no so to fceis de se enxergar e tendem a passar despercebidas.
1. Identidade organizacional
Organizaes soberanas tendem a ter uma ligao muito forte com a sua prpria identidade. O que, em outras palavras, significa uma habilidade coletiva - marcante - de pautar suas aes de acordo com o seu modo de pensar, de sentir e de querer. Bons lderes so capazes de fomentar o sentido de identidade, proporcionando vnculos profundos entre os membros da organizao. A identidade o cerne da organizao e se faz presente em trs nveis:
CABEA: princpios e ideias principais

Aqui encontramos as ideias que orientam a organizao e os conceitos essenciais que embasam o seu modo de pensar. Por exemplo: O desenvolvimento no algo que se possa encomendar a algum de fora, pois todas as pessoas j esto se desenvolvendo e somente podem se desenvolver a partir delas mesmas, ou Como na natureza, a sobrevivncia saudvel se baseia no princpio da diversidade e este depende da presena de uma rica e diversa variedade de pessoas.
CORAO: valores, cultura e relaes

Uma organizao pode pretender viver inspirada por um conjunto de valores, tais como respeito diferena de opinies, transparncia e honestidade, mas nem sempre os valores expressados so postos em prtica com facilidade. Por exemplo, uma organizao pode considerar a transparncia um valor muito importante, mas na prtica prefere a confidencialidade. Outra organizao pode promover a cooperao, mas na prtica os funcionrios competem
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entre si. Os valores determinam as relaes e a cultura de uma organizao. Quando as pessoas falam com propriedade sobre o nosso modo de ser e agir, temos que questionar: com o que a organizao realmente se importa? Quais as crenas (positivas ou negativas) que guiam seu comportamento e suas aes? Que valores esto sendo contestados ou provocam tenses? Os valores geralmente esto numa polaridade dentro de uma mesma organizao por exemplo, transparncia e confidencialidade ou consenso coletivo e liberdade individual. As organizaes saudveis, geralmente, tentam aceitar essas polaridades. Podemos compreender muito sobre as organizaes quando olhamos para a maneira como elas lidam com essas tenses. Como lderes ou facilitadores, vale a pena prestar ateno aos valores vivenciados na prtica, aos tipos de relacionamentos e culturas que esto vivos na organizao, desenterrando no somente o que as pessoas dizem, mas como elas se comportam e tratam umas s outras. Se voc puder ajudar a organizao a enxergar isso, estar contribuindo para construir as bases que apoiaro um saudvel processo de desenvolvimento da organizao como um todo.
PS: o trabalho que queremos realizar

Qual o trabalho que as pessoas da organizao realmente querem realizar? No raro ver organizaes trabalhando naquilo que os doadores as pagam para fazer, em vez de se dedicarem quilo que os funcionrios gostariam de estar fazendo. Tambm encontramos pessoas que esto naquele emprego para pagar as contas ou porque d status. Embora no se possa acusar ningum por isso, a organizao sofrer se seus funcionrios no estiverem realmente interessados em trabalhar na verdadeira vocao da organizao. A maior parte das organizaes se compe de uma grande variedade de pessoas. Essa diversidade implica em uma multiplicidade de vontades diferentes, trazendo para a organizao um desafio: ser que ela capaz de acolher todas essas diferenas, garantindo liberdade para que todas elas se expressem, sem perder sua coeso?
O trabalho que o mundo quer que faamos
2. Compreendendo o contexto
Todas as organizaes atuam dentro de um contexto determinado. O contexto inclui as condies sociais, econmicas e polticas e as relaes estabelecidas pela organizao nos nveis local, nacional e global. As organizaes precisam compreender as vrias camadas do contexto em que vivem tanto para identificar o trabalho que precisa ser feito, como as condies que afetam a sua capacidade de fazer este trabalho. No mundo de hoje, o contexto est em permanente mutao; a realidade do ano anterior talvez no seja aplicvel aos dias atuais. Portanto, uma organizao que queira se manter saudvel, tem que manter seus olhos abertos e ser capaz de se adaptar para ter certeza de que o trabalho que faz continua a ter relevncia. Alm de ter que descobrir o que quer fazer, a organizao tem que descobrir o que o mundo precisa e quer que seja feito (e onde). Ao descobrir isto, a organizao pode ir ao encontro do que o mundo pede, revelando a sua verdadeira razo de ser, o seu propsito.
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3. Propsito da organizao
O casamento entre a nossa vontade e as necessidades do contexto
Kiko conta uma histria...

Voc conhece aquela histria sobre o fabricante de chicotes para cavalos que odiava carros? Voc conhece aquela histria do homem que fazia chicotes para cavalos que odiava carros? Pode parecer uma piada, mas isto realmente aconteceu. Uma das empresas inglesas mais bem sucedidas do incio do sculo XX cresceu produzindo e vendendo chicotes para os condutores de carruagens. Eles tinham uma enorme paixo e orgulho pelo que faziam. Sua misso era ser a melhor fabricante de chicotes de toda a Gr-Bretanha. Mas eles cometeram um equvoco fatal. Eles se recusaram a aceitar que os automveis estavam se tornando mais populares e acessveis e que, muito em breve, substituiriam os veculos com trao animal. Como a demanda por chicotes desapareceu, as vendas da empresa foram caindo at a sua falncia total. Por no conseguir enfrentar o fato de que seu produto no seria mais necessrio, eles foram incapazes de fazer as mudanas que talvez os tivessem preparado para diversificar suas atividades, produzindo mercadorias para as quais houvesse demanda. Cega para a realidade de sua situao, essa grande empresa morreu. O propsito de uma organizao expressa a razo pela qual ela est trabalhando, porque esse trabalho faz sentido e porque ela relevante para as necessidades do mundo em que ela atua. Por exemplo: nosso propsito capacitar as mulheres contaminadas pelo HIV-AIDS da regio, para que sejam capazes de apoiar-se mutuamente e de se organizar para ter acesso a seus direitos, de modo a viverem mais e terem vidas mais felizes e saudveis.
O que? Monstro diablico! Voc me arruinou!
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pro qua duto lida de de
Um propsito bem definido orienta o trabalho da organizao e ser a referncia pela qual voc medir a contribuio da sua organizao para as mudanas que quer fazer no mundo. O propsito deve ser inspirador e tem que ser facilmente compreendido por todos aqueles que sero guiados por ele.
PAIXO E RELEVNCIA
No incio dos anos 90 do sculo XX, quando a luta contra o apartheid chegou ao fim, muitas ONGs foram incapazes de se adaptar a nova realidade e as complexidades que, ento, surgiram na frica do Sul. Algumas delas, ainda presas a um ativismo feroz, foram perdendo sua relevncia. Outras, animadas pelas mudanas, fizeram de tudo para colocar-se a servio do novo governo e, ao fazerem isso, perderam a paixo e a capacidade crtica, tornando-se dceis prestadoras de servios do Estado. Por no terem compreendido claramente o que queriam fazer nesse novo contexto, essas organizaes tornaramse incapazes de ajustar seus propsitos para ir ao encontro da nova realidade. Mas, qual o sentido de fazer algo que realmente se quer fazer se no houver relevncia no mundo? Ou ser que melhor fazer aquilo que se sabe necessrio, mesmo que no seja o que queremos fazer? Nem uma coisa nem outra. Um propsito bem definido surge da sobreposio entre o que voc quer fazer, enquanto organizao - cabea/corao/ps da sua identidade organizacional - e a compreenso daquilo que o mundo est precisando ou pedindo para ser feito. Isso pode ser mais claramente visto no diagrama de Elementos e Ciclos da Organizao, que sero apresentados na pgina 21.
Trabalhadores errantes annimos

Clube interplanetrio dos trabalhadores
errantes
Trabalhadores errantes do espao exterior
Trabalhadores errantes da Terra
Vejam nossa viso para o futuro!
VISES OU IMAGENS-GUIA
Ajuda muito ter uma viso poderosa, uma imagem inspiradora dos propsitos pelos quais voc quer trabalhar ao longo dos anos. Contudo, preciso ter cuidado para no se deixar levar por uma formulao fantasiosa (por exemplo, Ns visualizamos um movimento de solidariedade nacional, com milhares de grupos de autoajuda funcionando em todo o pas e dentro de 5 anos o cargo de ministra, no Ministrio da Sade, sendo ocupado por uma mulher soropositiva). Mas nem por isso voc precisa deixar de ser ousado! Algumas organizaes preferem desenvolver uma imagem-guia, que uma imagem detalhada e realista de onde ela deseja estar dali a um ou dois anos. Este tipo de imagem ajuda a integrar as ideias e desejos de todos, de modo que juntas as pessoas possam realmente ver o futuro do qual querem ser parte. Outras organizaes, que atuam em temas ou reas de muita incerteza ou imprevisibilidade, preferem no ter nenhuma das duas coisas, mas optam por ter um conjunto de princpios, valores e objetivos de curto ou mdio prazo, mantendo-se assim abertas s muitas possibilidades de futuro que vo se constituindo a partir de sua prtica. Mas, seja qual for a situao, os propsitos da organizao devem ser flexveis, ajustando-se s mudanas que acontecem no contexto e, tambm, ao que a organizao aprende a partir de sua prtica sobre o que possvel fazer.
s vezes, planos e viso muito ambiciosos podem ser iluses.
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4. Estratgias e abordagens
ENCONTRANDO O SEU VERDADEIRO TRABALHO A abordagem central de uma organizao conta qual o pensamento que permeia profundamente o trabalho que ela desempenha e quais so os processos-chave por meio dos quais ela realizar seus propsitos. Por exemplo: Nossa abordagem visa ajudar mulheres infectadas a desenvolverem relacionamentos mais slidos entre si, para se apoiarem e formarem uma base de solidariedade. Nessa fundao, ns queremos ajud-las a construir em cooperao, confiana recproca e habilidades para que elas sejam capazes de ter voz, solidariedade, organizao e de formular estratgias criativas para se relacionar com o Governo, conseguindo ter acesso aos recursos e servios a que tm direito. Ns tambm as ajudaremos a aprender continuamente a partir de sua prpria experincia e a aprofundar a prpria capacidade de pensar, tornando-se aos poucos mais independentes de ns. Uma Estratgia Organizacional fala sobre como a organizao ir traduzir sua abordagem em aes concretas. Por exemplo: Nossa estratgia ajudar grupos de apoio formados por mulheres soropositivas, que sejam capazes de dar e receber conselhos umas s outras a partir de suas prprias experincias. Ns identificaremos as mulheres soropositivas por meio dos hospitais locais e centros de diagnstico, oferecendo-lhes informaes bsicas sobre estes grupos de autoajuda. Ns faremos atividades de conscientizao com os grupos para ajud-los a conhecer seus direitos e os caminhos legais de acesso a eles (tais como benefcios financeiros, tratamento, cotas de alimentos). Tambm articularemos os grupos entre si para ampliar a solidariedade por meio de atividades de aprendizagem e para formar a base para aes coletivas. medida que os grupos se fortalecerem, ns direcionaremos nossas aes para aquilo que eles desejarem, o que poder levar as nossas atividades para reas ainda desconhecidas. Nossa experincia vem demonstrando que poucas organizaes esto conscientes de suas abordagens para lidar com mudanas e, por isso, acabam trabalhando de maneira errtica e improdutiva. (No caso das organizaes pioneiras isso no um problema muito srio, na medida em que elas esto experimentando com o prprio trabalho). Muitas organizaes, ao atender a exigncia dos financiadores, formulam seus projetos usando o Mtodo do Marco Lgico, e acabam fracionando seu propsito em objetivos e atividades separadas (considerando que, segundo este mtodo, tudo isso convergiria para o alcance do proposto). Quando as condies para a mudana so simples e previsveis (como descrito no Captulo 1), isto at pode acontecer. Mas, na maior parte das vezes, quando se est lidando com cenrios de desenvolvimento, o risco desses mtodos obter uma prtica fragmentada, no gerando as conexes e tampouco novas possibilidades necessrias para efetivar mudanas. Destinar tempo de vez em quando para pensar e repensar o propsito, as abordagens e as estratgias utilizadas uma maneira de trazer vida e profundidade prtica da organizao. aqui que o ciclo de planejamento, monitoramento e avaliao tem um papel fundamental. Manter o foco e a conscincia de onde est o verdadeiro trabalho da organizao evita a realizao de atividades que no foram pensadas a fundo, alm de poupar tempo, recursos e frustraes.
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Diagrama Elementos e Ciclos da Organizao
B.COMPREENDENDO A. IDENTIDADE O CONTEXTO ORGANIZACIONAL Condies sociais, econmicas, polticas Princpios e ideias (cabea) e relacionamentos mantidos nos nveis local, Valores, cultura e relaes (corao) A vontade nacional e global; o que o mundo precisa e da organizao (ps) O que a organizao quer que seja feito. quer fazer.
O go IA lon a AL e o AVns dsanda DAage en rtic LO diz / rep ap CIC ren zo pri Appra pr
CICLO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO CICLO DO PLANEJAMENTO OPERACIONAL

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C. PROPSITOS Viso, misso ou vocao
D. ESTRATGIAS E ABORDAGENS
E. ATIVIDADES PROGRAMTICAS, CAPACIDADES E RECURSOS
DO TO as LO AMENelhori C I C OR e m o NIT ens praz O M ndizag to u e de c r r p A
F. PRTICAS DE DESENVOLVIMENTO E GESTO Ciclos de Ao-Aprendizagem: Planejamento, Monitoramento e Avaliao
PRTICA DA ORGANIZAO
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5. Atividades programticas, capacidades e recursos

Este item inclui aquilo que mais visvel da prtica de qualquer organizao. Com os propsitos claros e as estratgias e abordagens formuladas, esse elemento resolve a tarefa de formular as atividades atravs das quais a estratgia ser implementada. Ao mesmo tempo, mobiliza as capacidades humanas habilidades, mtodos e tcnicas que sero necessrias para realizar essas atividades, os recursos materiais e os sistemas de apoio administrativo necessrios ao trabalho no campo e no escritrio.
(incluindo os Ciclos de Ao-Aprendizagem - Planejamento, Monitoramento e Avaliao)

D mais uma olhada no diagrama dos elementos e ciclos organizacionais. Note que esse elemento se conecta a todos os outros por meio do Ciclo de Planejamento, Monitoramento e Avaliao. Esses ciclos so como a circulao do sangue em um corpo vivo, que continuamente alimenta a organizao para que ela possa se renovar regularmente e se desenvolver ao longo do tempo. Este elemento tambm inclui a gesto dos demais elementos por meio de processos de aprendizagem e de sistemas e procedimentos de gesto de pessoas, da prpria prtica e dos recursos materiais e financeiros da organizao. Ao-Aprendizagem a expresso usada para descrever o ciclo contnuo de aprendizagem para a melhoria da prtica. Todas as organizaes pensam e aprendem com sua experincia e com a sua prtica, no importa se consciente ou inconscientemente, mas as organizaes mais efetivas so as que regularmente dedicam tempo e energia para esse aprendizado. O Captulo 7 traz mais ideias e orientaes a este respeito.
6.
Prticas de desenvolvimento e gesto
CICLO AO-APRENDIZAGEM
Planejamento, monitoramento e avaliao fazem parte do grande Ciclo de Ao-Aprendizagem da organizao. Existem ciclos contnuos de planejamento, implementao, monitoramento e ciclos mais longos de planejamento estratgico, implementao e avaliao.
PLANEJAMENTO
Planejamento o processo que esclarece as intenes e objetivos da organizao, vinculando-os s suas aes. O planejamento tem dois componentes: planejamento estratgico e planejamento operacional. O PLANEJAMENTO ESTRATGICO usa o trabalho feito durante o desenvolvimento da identidade institucional e da compreenso do contexto de onde surge o seu propsito e utiliza-o para desenvolver e periodi camente repensar estratgias e abordagens da organizao. Se j tiver sido feita uma avaliao, ela deve ser usada para alimentar o processo de planejamento estratgico. O PLANEJAMENTO OPERACIONAL tem origem no trabalho realizado com as estratgias e abordagens. Esse planejamento d origem aos planos de atividades e ao plano de desenvolvimento das capacidades necessrias. O planejamento operacional influenciado pelo aprendizado vindo do monitoramento continuado, permitindo o replanejamento peridico e o aperfeioamento do trabalho.
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MONITORAMENTO
Este ciclo acontece em curto prazo e se caracteriza por ser um processo contnuo (dirio, semanal, mensal) de reflexo a respeito das estratgias, das abordagens, das atividades e dos sistemas de apoio, para assegurar que todos j esto em marcha, direcionados para ir ao encontro do Propsito. O monitoramento envolve aprender, repensar e replanejar. Desta forma, o trabalho da orga nizao vai se ajustando e aperfeioando constantemente.
AVALIAO
Este o ciclo de aprendizagem de longo prazo, que permite repensar o trabalho da organizao (e a organizao do trabalho) a partir da experincia acumulada ao longo do tempo. A avaliao permite extrair lies da prtica e medir o quanto do seu propsito a organizao est conseguindo realizar. A meta da avaliao indicar como a organizao apoia o trabalho programtico e de que maneira usa seu aprendizado para melhorar o seu futuro. A avaliao permite repensar a identidade da organizao e reexaminar o contexto para ver se algo mudou. Qualquer mudana que tenha acontecido, nas condies que cercam a organizao, precisa ser incorporada para se repensar seu propsito e, consequentemente, suas abordagens, estratgias e atividades.
J tempo de fazermos uma avaliao, para repensarmos nossos objetivos.
nim errantes an s re o d a lh a Trab No! Ai!
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Argh!
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UMA PALAVRA DE ALERTA

Processos conscientes, organizados e sistemticos de Planejamento, Monitoramento e Avaliao (PMA) ou de Ao-Aprendizagem podem no ser apropriados para organizaes na fase pioneira. Jovens organizaes aprendem predominantemente a partir do que fazem; e importante que doadores ou facilitadores no as pressionem para monitorarem, replanejarem ou avaliarem suas aes de maneira muito rgida. Esta uma fase de pouca conscincia sobre si em que, assim como uma criana, a atuao da organizao est muito marcada pela intuio, experimentao, aprendizagens por acertos e erros e replanejamentos em movimento. Nesse estgio, a experincia ainda no suficiente para aprendizagens muito significativas. Portanto, permitam que as organizaes caminhem mais soltas. Quando surgir a percepo da necessidade de uma abordagem mais consciente, a sim, oferea apoio, caso elas queiram, para ajud-las a desenhar e implementar seus sistemas de planejamento, monitoramento e avaliao.
PARA DOADORES E ONGS INTERNACIONAIS
Lo compartilha conosco uma experincia muito frustrante...

Uma vez, h muito tempo, eu ajudei a fundar uma pequena organizao de educao, que trabalhava com estudantes e professores na Cidade do Cabo. Ns havamos solicitado recursos a um pequeno nmero de doadores e quando recebemos as doaes, ficamos muito entusiasmados. Mas, junto com os recursos vieram as exigncias: uma documentao to detalhada planejamento anual, relatrios trimestrais, avaliaes, instrues etc. que sobrava pouco tempo para fazer o verdadeiro trabalho da organizao. Havia outro fator ainda mais desgastante: cada documentao tinha seu prprio formato e cada uma exigia um modo diferente de preenchimento. Eu imaginei que tanta exigncia era a maneira que os financiadores tinham para se assegurar de que ns estvamos desenvolvendo boas prticas com aqueles recursos; mas o fato que a excessiva demanda desses documentos gerava o efeito oposto, tirandome do trabalho de campo e impedindo-me de desempenhar o papel que eu havia planejado no processo de desenvolvimento da organizao, enfraquecendo, assim, nossa prtica. Imaginem como eu estava frustrado com tudo aquilo.
Doadores devem deixar as lideranas pioneiras fazerem seu trabalho no campo. Eles devem ser cuidadosos para no amarrarem a organizao com regras muito rgidas, propsitos de longo prazo, relatrios muito detalhados - que consomem muito tempo para serem redigidos -, relacionamento com doadores e preenchimento de requerimentos burocrticos. Este um daqueles casos em que, certamente, menos mais!
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Usando o Diagrama dos Elementos e dos Ciclos Organizacionais para ler a organizao
Quando uma organizao pede ajuda a um facilitador para lidar com problemas especficos, a melhor maneira de comear o trabalho fazendo um levantamento, uma pesquisa. Basicamente, o facilitador comea simplesmente observando e escutando a organizao. O trabalho dele segurar um espelho para que organizao se enxergue. O Diagrama dos Elementos e dos Ciclos Organizacio nais um modelo muito til que pode ajudar a formular questes para orientar esse processo. O facilitador comea realizando entrevistas confidenciais com os membros da equipe - individualmente ou em grupos - e observando as pessoas em atividade. Eventualmente, o facilitador pode pedir para participar de alguma atividade, apenas como meio de sentir a vida da organizao. muito frequente os facilitadores receberem pedidos de ajuda para a formulao do plano estratgico ou para conduzir algum trabalho de fortalecimento das relaes interpessoais da equipe. Ou, ento, serem chamados para ajudar num processo de reestruturao ou para apoiar no desenho de um sistema de monitoramento e avaliao. Porm, qualquer que seja a solicitao, invariavelmente o problema muito maior do que o que se pode enxergar primeira vista. Por exemplo, um pedido para reconstruo do esprito de equipe pode surgir porque falta coeso ou porque h reincidentes focos de conflito na organizao. Por meio da observao e do diagnstico, o facilitador pode descobrir que diferentes grupos tm diferentes interpretaes dos objetivos da organizao; e essa pode muito bem ser a fonte do conflito. Algumas vezes, os facilitadores so chamados para ajudar no planejamento estratgico, aparentemente porque o plano anterior no est funcionando, mas logo se percebe que no h nada de errado com o plano, mas, sim, com a cultura institucional ou com os relacionamentos dentro da organizao. Neste caso, um novo plano no ser a resposta e provavelmente ir fracassar tambm se os valores, os relacionamentos e a cultura da organizao no forem revistos e trabalhados. Ao tornar a organizao consciente dos elementos e dos ciclos organizacionais, o facilitador pode ajud-la a se enxergar melhor e assim tomar decises para implementar modos mais apropriados de fazer o seu trabalho.
Qualquer que seja a solicitao, invariavelmente, o problema muito maior do que o que se pode enxergar primeira vista.
O ARMRIO
eu srio do que muito mais ado... havia imagin
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TCNICAS PARA OBSERVAR AS ORGANIZAES

Observar uma organizao no significa avali-la ou julg-la, mas apenas olhar e apreciar o que ela ou onde ela est naquele momento em que tenta buscar seu caminho, sem ficar comparando-a com outras organizaes ou avaliando o que ela deveria ser. Num campo em que frases como melhores prticas e as dez melhores so brados retumbantes, isso pode ser um grande desafio! Como facilitadores, temos que deixar de lado nossas ideias sobre a organizao ideal e realmente apreciar a organizao que temos diante de ns. Fazer isso no fcil. Depois de vrios anos trabalhando com organizaes, ainda exige muito esforo de nossa parte colocar de lado nossa experincia que dita o que bom e o que no bom, de modo a no impormos nossa opinio aos outros.
Uma vez que a confiana estabelecida, as percepes mais ntimas se tornam possveis.
Rubens compartilha uma simples metfora

Deixe-me lev-lo em uma viagem de volta minha infncia. Quero lhes contar sobre uma casa muito especial, que significa muito para mim. Essa casa pertencia famlia de uns vizinhos de quem eu gostava muito e l eu passava muito tempo do meu dia. No comeo, tudo o que eu via da casa, era seu exterior a imagem que eu tenho da sua forma, do seu tamanho, das janelas cuidadosamente pintadas e de seu jardim com maravilhosos canteiros de flores ainda muito clara para mim. Eu consigo at lembrar, exatamente, do tipo de telhado que aquela casa tinha. No comeo, o interior da casa era um mistrio para mim. Eu ainda posso me lembrar da primeira vez em que minha me e eu estivemos l: dei uma rpida olhada atrs da porta principal antes de a minha me me puxar dali. Na segunda vez em que eu estive l, eu brinquei com as crianas no quintal e tive uma viso diferente da casa. Na vez seguinte, eu fui convidado para tomar um ch com biscoitos l dentro e tive a oportunidade de explorar mais um pouco seu interior. Todos os cmodos contavam alguma coisa sobre aquela famlia: o quarto catico das crianas, a cozinha agradvel, a sala de estar com sua confortvel moblia antiga. Eu gostava especialmente da cozinha. A dona daquela casa adorava cozinhar e as estantes da cozinha eram abarrotadas de curiosas iguarias que ns no tnhamos em nossa casa. Na medida em que minha amizade com a famlia se fortalecia, eu comeava a passar mais tempo com ela e a conhecer cada cantinho da casa. Ela se tornou o meu segundo lar. Por conhecer aquela casa to bem, pude ter uma ideia muito melhor daquela famlia como eles viviam, do que gostavam ou no gostavam e as coisas nas quais eles mais acreditavam. Por exemplo, eles sempre se sentavam para jantar juntos, insistindo para que lavssemos as mos antes de comer e comeando cada refeio com uma orao. Teria sido impossvel conhecer aquela casa to bem, sem estabelecer um relacionamento que foi se desenvolvendo com o tempo at eu vir a me tornar um hspede querido, com o privilgio de passar horas de muita qualidade com aquela famlia. Trabalhar com comunidades e organizaes uma experincia parecida com essa. No comeo, voc s consegue v-las por fora, mas, na medida em que seu relacionamento se estreita, sua viso da vida interior daquela organizao ou comunidade comea a se expandir. Uma vez que a confiana se estabelece, compreenses mais profundas tornam-se possveis. Como as pessoas permitem que voc entre na organizao, seu conhecimento sobre ela torna-se mais consistente, sendo mais valioso. Certamente, construir relaes est intimamente vinculado compreenso das organizaes.
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Considerando-se que a viso apenas um dos nossos sentidos, a observao de uma organizao depende no somente das coisas mais bvias, mas tambm de nossa habilidade de apreender aqueles aspectos que so menos visveis ou que esto fora de nosso campo de viso. E esses aspectos incluem as relaes que existem dentro da organizao, da sua cultura e assim por diante. O modelo das Fases do Desenvolvimento Organizacional e o diagrama dos Elementos e Ciclos Organizacionais so ferramentas teis ou janelas que orientam nosso processo de observao das organizaes. Para us-las da melhor maneira possvel, aqui seguem algumas tcnicas que permitem ir mais fundo na explorao das histrias, elementos e ciclos da organizao. Tenha em mente que estas tcnicas no devem ser usadas separadamente, mas simultaneamente.
Observar participando
Participar de diferentes aspectos da vida organizacional pode trazer compreenses mais profundas. Isso pode incluir assistir a uma reunio da equipe, por exemplo, ou acompanh-la numa visita a campo, ou compartilhar uma refeio com alguns integrantes da equipe. muito comum que as organizaes que no tm o costume de receber gente de fora, representem o que elas acham que voc quer ver e, quando as coisas no vo l muito bem, tentam at esconder o que est acontecendo. A sada ser capaz de ir alm desse estgio inicial, encontrando uma situao mais tranquila, em que as pessoas se sintam livres para serem elas mesmas. Para os facilitadores externos, participar da vida da organizao ajuda a entrar na pele dela, algo que s observando de fora seria impossvel. Assumir o comportamento de mosquinha voadora pode ser muito til; voc pode rondar a recepo ou os locais onde as pessoas costumam se reunir para tomar caf e, assim, sentir um pouco como elas se comportam e se relacionam umas com as outras. Mas tenha cuidado para as pessoas no pensarem que esto sendo espionadas! Na histria contada por Rubens sobre seus vizinhos, ele mostra como s depois de conhec-los bem o suficiente para ser convidado a partilhar de suas refeies que as crenas e rituais daquela famlia se tornaram visveis para ele. Em uma organizao, os valores e padres de comportamento podem estar to cristalizados e ignorados que as pessoas nem tm conscincia deles. Nestas situaes, fazer perguntas no ajuda a revelar muita coisa. Mas partilhar da vida da organizao pode fazer com que o invisvel passe a se tornar mais visvel.
Aiii!
Observando por meio de perguntas, da escuta e de entrevistas confidenciais No Captulo 2, ns destacamos o perguntar e o ouvir como habilidades fundamentais para lideranas e facilitadores e espe cificamente vimos como escutar com a Cabea, com o Corao e com os Ps. Lideranas e facilitadores podem aprender muito com entrevistas confidenciais fazendo perguntas e ouvindo respostas. Estas entrevistas podem ser conduzidas tanto individualmente como em pequenos grupos. As entrevistas podem revelar informaes-chave ou, eventualmente, segredos sobre a organizao. Isto pode colocar o facilitador na estranha posio de ter informaes privilegiadas que no so do conhecimento de todos os seus membros. Sua tarefa no nada fcil: manter a confidencialidade enquanto encoraja os outros a serem abertos e transparentes entre si.
Assumir o comportamento de mosquinha na parede pode ser muito til - mas tenha cuidado para as pessoas no pensarem que esto sendo espionadas!
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Um comentrio sobre questionrios

Se voc precisa usar questionrios prontos, para obter um conjunto de respostas consistentes sobre algumas questes, ento, assegure-se de deixar espao para as pessoas abordarem assuntos que suas perguntas no cobrem. melhor comear com questes que so abertas, e menos especficas, para que a conversa flua. No final da entrevista, reserve um tempo para verificar se alguma pergunta do seu questionrio ficou sem resposta.
Tem pessoas que ficaro felizes de lhe dar certas informaes, desde que seus nomes no sejam mencionados. Neste caso, muito importante que o facilitador cheque a veracidade das informaes annimas, para no se tornar um veculo de falsas acusaes. As pessoas tendem a ficarem mais confortveis para falar aberta e honestamente se sentem que esto em um ambiente seguro. Criar esse ambiente tambm uma tarefa do facilitador. Durante as entrevistas, h a tendncia de as pessoas quererem fugir de assuntos que as deixam desconfortveis. Se voc percebe que h mais coisas para serem ditas, pea simplesmente: voc poderia falar um pouco mais sobre tal assunto?. Geralmente, um pedido singelo desses j ajuda a enunciar informaes importantes. Tambm costuma ser uma boa prtica envolver as partes interessadas (stakeholders) de fora da organizao nesse processo. Estas pessoas, que podem ser representantes dos grupos-alvo, parceiros, funcionrios do governo etc., podem ter perspectivas muito particulares a respeito da organizao, ajudando a compor uma imagem mais rica e detalhada da organizao.
Encorajar as pessoas para que falem de suas experincias, ilustrando suas opinies, uma forma de ajud-las a rever suas formas de pensar sob uma nova luz.
Observando por meio de histrias reais e experincias Seja nas entrevistas, oficinas ou processos de grupo, as pessoas devem ser encorajadas a dar exemplos especficos de sua prpria experincia. Ento, essas experincias podem ser bem exploradas para permitir o surgimento de compreenses mais profundas. Encorajar as pessoas para que falem de suas experincias, ilustrando suas opinies, uma forma de ajud-las a rever suas formas de pensar sob uma nova luz. A seo sobre Ao-Aprendizagem (Captulo 5) traz orientaes para trabalhar e aprender com a experincia. Observando por meio da escuta dos sentimentos Os sentimentos com frequncia fornecem pistas para coisas que esto escondidas e que so importantes para as pessoas. Ajudar as pessoas a expressarem seus sentimentos uma tcnica-chave para descobrir o que vive abaixo da superfcie. Se voc puder ajudar as pessoas a se expressarem para outras, voc estar ajudando a pavimentar uma estrada para facilitar processos de mudana.
Vamos mostrar aqueles sentimentos!

Eu realmente, realmente, quero que voc expresse seus sentimentos reais... Eu devia imaginar... eu pedi por isso...
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Observando por meio da escuta das vontades (querer) Ajudar as pessoas a conhecerem melhor o que elas realmente querem pode ajud-las a entender melhor o seu prprio comportamento. Muitas vezes, no temos a menor ideia do que realmente queremos, mas sabemos que l no fundo de nossa conscincia h uma necessidade, uma inteno, um anseio. Diferentes pessoas podem achar que querem o mesmo que todo mundo, mas uma conversa mais profunda pode revelar que, de fato, elas querem coisas completamente diferentes. E a recproca tambm verdadeira: pessoas que pensam que suas necessidades so diferentes podem perceber que querem as mesmas coisas que todas as outras. Em ambos os casos, se for possvel ajudar as pessoas a trazerem para a superfcie o que elas querem para, depois, compartilhar, ser mais fcil delas encontrarem pontos em comum que as permitam caminhar para frente, juntas. Observando seus prprios sentimentos e reaes Pense no seu primeiro encontro com uma organizao. Voc se sentiu relaxado e bem-vindo? Voc se sentiu inspirado ou confuso, quando ouviu o que a organizao estava querendo fazer, e como isso se encaixou no trabalho que estava fazendo? Nossas respostas interiores muitas vezes ignoradas por ns mesmos so uma ajuda vital na leitura e na compreenso da organizao. Observando por meio de pessoas de fora Se voc for uma lder que quer saber mais sobre a sua prpria organizao, talvez voc fique preocupada por no ter certeza se sua equipe est se abrindo de verdade com voc. Neste caso, o melhor a fazer se perguntar por qu. Pode ser que eles no estejam querendo ferir seus sentimentos, ou que eles sintam medo de voc. Talvez eles possam estar com raiva de voc, mas temam seus prprios sentimentos e sintam-se envergonhados com isso. muito comum que lideranas peam a um observador externo e confivel um facilitador, por exemplo para observar a organizao, falar com os integrantes e descobrir o que eles esto pensando, sentindo e querendo. Observando por meio de insights imaginativos Em alguns momentos os problemas esto to escondidos ou so to complexos, que nossa mente racional no capaz de decifrlos. aqui que os insights imaginativos podem ajudar. Assim como os poetas e artistas so capazes de revelar o lado profundo da vida humana por meio de smbolos e metforas, ns tambm podemos usar imagens e paisagens para descrever coisas num nvel mais profundo. Para fazer isto no necessrio ser um bom desenhista ou escritor - algumas vezes, gestos muito simples so suficientes, como uma palavra ou uma analogia. Por exemplo, alguns podero dizer que a situao se parece com um trem descarrilado, descendo montanha abaixo ou que os relacionamentos na organizao so como granadas prontas para explodir.
TRABALHANDO COM IMAGENS As imagens verbais ou pictricas podem conter revelaes muito surpreendentes para todo mundo e tambm podem estimular conversas muito boas! Para explorar e examinar suas prprias impresses tente comear com uma boa metfora sobre o lugar onde voc se encontra. Se, por exemplo, enquanto voc estiver observando uma organizao surgir uma imagem de uma bandeja de cubos de gelo isso pode significar que as pessoas com as quais voc est lidando so frias e precisam ser aquecidas. Se a alternativa que surge em sua mente a imagem de um nibus descendo a toda velocidade uma ladeira, em direo a um enorme incndio, talvez seja hora de acionar o freio... O compartilhamento dessas imagens com as pessoas com as quais voc est trabalhando pode realmente ajudar a revelar algumas verdades escondidas.
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Maura, uma voluntria na Repblica dos Camares compartilha sua histria conosco Aprendendo sobre o deixar ir
Desenvolvimento organizacional um fenmeno novo para os nossos parceiros na Repblica dos Camares. A organizao em questo era um exemplo da situao em que o fundador/diretor detinha todo o poder e tomava todas as decises. A equipe, os voluntrios e at os membros do Conselho, simplesmente no tinham voz na conduo da organizao. Quando o diretor chegava ao escritrio, todo mundo devia se levantar, cumpriment-lo e recitar o slogan da organizao. O diretor era bastante resistente ideia de ter um processo de desenvolvimento organizacional facilitado por pessoas de fora, por medo de ser exposto ou trado. Mas o Conselho, apoiado por algumas pessoas da equipe, achava que esta era uma grande ideia. Seria uma oportunidade para os membros de a equipe expressar seus ressentimentos em relao ao diretor, que at ento no tinha demonstrado interesse algum em ouvir o que a equipe tinha a dizer. No entanto, havia um grupo a quem o diretor gostava de escutar: os beneficirios da organizao. E ele tambm se sentia confortvel com o envolvimento deles na autoavaliao da organizao. Para permitir que a organizao pudesse experimentar a sensao de estar no controle e ser dona de si prpria, sugeriu-se a formao de um comit de desenvolvimento organizacional para conduzir este processo. O diretor era membro deste comit. Durante esse processo, os membros do comit ficaram muito impressionados ao ouvir os beneficirios dizerem o quanto eles apreciavam o trabalho da organizao. Depois da autoavaliao, a organizao pode ver mais claramente os desafios que tinha diante de si e as pessoas foram capazes de visualizar onde elas gostariam que a organizao estivesse no futuro. Mas o facilitador, que estava muito impaciente, me chamou para dizer que o processo estava andando muito devagar e que a equipe e os voluntrios estavam sempre no campo executando outras atividades, em vez de estar concentrada no processo de desenvolvimento organizacional. O facilitador ficava dizendo como as coisas deveriam ser, sem levar em considerao a realidade da organizao, tais como seus recursos, os nveis de educao dos integrantes da equipe e dos voluntrios, a agenda de atividades etc. A organizao passou a ficar na defensiva por estar se sentindo criticada. O diretor teve uma discusso com o facilitador, que o acusou de estar violando o processo de desenvolvimento organizacional... O diretor, ento, quis saber o que o facilitador era de fato: se um fiscal ou um facilitador. No fim da histria eles j nem se cumprimentavam mais. Ns tivemos que intervir para ajudar a resolver o impasse, ainda que no diretamente com a organizao. Planejamos uma reunio separada com o facilitador,
recordando-lhe seu papel e ajudando-lhe a entender que somente a organizao pode decidir fazer com que as mudanas aconteam. A nica coisa que ele podia fazer era ajudar a organizao a ver as mudanas necessrias, mas nunca forar a organizao a faz-las. E que a organizao poderia at aceitar facilmente mudanas, desde que no se sentisse ameaada. Ns o ajudamos a ver que o desenvolvimento organizacional no uma coisa separada do cotidiano da organizao; e que suas relaes eram inestimveis para o processo de mudanas. Tempos depois, ns tivemos outra reunio com o facilitador e o ouvimos falar de algumas mudanas muito significativas. O diretor o tinha convidado para uma reunio com a equipe, com o objetivo de revisarem o plano de desenvolvimento organizacional. Eu notei que entre eles j havia um pouco mais de amabilidade. Eles at contaram algumas piadas e o facilitador admitiu que isso j vinha acontecendo de vez em quando. Cinco meses mais tarde, o diretor, agora se sentindo menos ameaado, comeou a delegar algumas tarefas e tambm a planejar atividades com uma boa participao da equipe e dos representantes dos beneficirios. Ele estava realmente muito admirado com a contribuio de sua equipe e dos voluntrios; e comeou a perceber o potencial que eles tinham. Um dia ele me disse: Maura, eu agora vejo as coisas de uma maneira diferente. Eu estava preocupado com o que aconteceria com esta organizao se eu morresse. Agora eu vejo o valor de se investir nas pessoas e ajud-las a aprender. Eu vou deixar que tudo siga o seu caminho. Eu achava que algumas pessoas da minha equipe no soubessem nada. Eu sinto como elas esto entusiasmadas e eu nem mexi nas motivaes financeiras. Quando ns organizamos uma visita de intercmbio, ao invs dele aparecer, enviou em seu lugar uma pessoa da equipe. Embora as mudanas fossem graduais, eu estava muito impressionada com o que eu vi dois anos depois de estar trabalhando com aquela organizao.
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E ntrando
CAPTULO 5
em ter ritrios desconhecidos

Facilitando mudanas na organizao
Nem tudo o que se v pode ser mudado, mas nada pode ser mudado at que seja visto.
James Baldwin
Reformistas acreditam erroneamente que a mudana pode ser alcanada por meio da brutalidade.
George Bernard Shaw
Ol, eu sou o Mario... Voc pode ter ajudado as pessoas a compreender o que realmente est acontecendo em suas organizaes, mas agora o momento de ajud-los a fazer algo sobre isso! Daqui em diante a expedio pode ficar mais difcil: como ao se chegar s partes do rio onde a correnteza fica mais forte, exigindo manobras habilidosas com o barco. Este captulo traz algumas ideias para lidar com essas correntezas e um par de coletes salva-vidas para ajudlo a no se afogar. Provavelmente voc vai cair na gua, acredite, mas no se preocupe: voc no ser o nico e h maneiras de subir de volta ao barco!
Aqui vamos ns!
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LO NOS CONTA ESTA HISTRIA

Eles descreviam o que parecia ser de duas organizaes diferentes. Morto na neve H alguns anos, um facilitador estava penando durante um seminrio muito difcil numa pequena ONG, com aproximadamente 20 pessoas. A organizao estava em p de guerra consigo mesma, consumida por rivalidades e desconfianas entre os gerentes e os profissionais de campo. O diretor pediu a esse facilitador que o ajudasse a resolver o conflito. Ele comeou o processo pedindo s pessoas para compartilhar suas experincias e compreenses sobre os problemas. O diretor e os gerentes contaram o seu lado da histria e os profissionais de campo contaram o deles, enquanto o pessoal da administrao permanecia em silncio, como de costume. No havia sequer uma concordncia sobre quais eram os problemas. Eles descreviam o que parecia ser de duas organizaes diferentes e os outros eram sempre os culpados. Ento, o facilitador pediu para cada um que fosse para o seu respectivo grupo e fizesse uma imagem da situao de crise da organizao, usando papel e giz de cera. Quarenta minutos depois eles retornaram. Os gestores queriam mostrar sua imagem primeiro. Era a figura de uma macieira com frutas saudveis no alto e mas podres na base. Essa imagem no foi de grande ajuda e talvez tenha at contribudo para acirrar as divises entre os grupos. A imagem composta pelo grupo dos profissionais de campo era mais interessante: uma vista area de uma casa sem telhado e com muitos quartos, mas com todas as portas voltadas para fora da casa e nenhuma porta dentro da casa. Essa imagem suscitou um pouco de discusso e eles concordaram que havia problemas de comunicao na organizao pelos quais todos eles eram responsveis. Ento, o grupo administrativo mostrou sua imagem: era a de um adorvel alce estendido na neve, com um arame farpado enrolado no pescoo e muito sangue jorrando. Ele estava morto. O facilitador disse lembrar-se do impacto dessa imagem sobre as pessoas que estavam na sala. Naquele momento, a organizao mudou para sempre. Foi um choque para todos enxergar a verdade contada dessa maneira brutal pelo grupo da administrao - formado s por mulheres -, normalmente to tranquilo. A partir desse momento, as conversas mudaram completamente, pois as pessoas tornaramse mais honestas e abertas umas com as outras. No final do dia, um caminho foi encontrado.
Oh
!!!
MAS
PODRES
PROJETO DE CASA Cozinha - Quarto 1 - Sala de jantar Quarto 2 - Sala de estar - Banheiro
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Questes para trabalhar: O que realmente aconteceu nessa histria? Por que voc acha que o exerccio de desenho fez diferena? Voc tem alguma opinio sobre o papel dos administradores, como os mais marginalizados do grupo? Que aprendizados ou ideias isso estimula na sua prpria prtica?
Foi um choque para todos enxergar a verdade contada dessa maneira brutal.
Temas comuns na facilitao de mudanas

Ao trabalhar com organizaes ao longo dos anos, notamos que vrios desafios enfrentados pelas organizaes eram mais facilmente identificveis. Assim, relacionamos esses desafios na lista a seguir. As razes pelas quais esses desafios surgem so sempre complexas e diferem muito de uma organizao para outra. Reconhecendo o potencial Este o maior dos desafios, pois as organizaes desconhecem sua reserva de recursos e sua capacidade criativa. A maioria das organizaes tem nas pessoas uma rica diversidade de talento e experincia, de ideias e pontos fortes que ainda no foram descobertos e aproveitados. Enxergando as oportunidades As organizaes geralmente no enxergam as oportunidades de apoio e colaborao existentes fora dela e deixam de investir tempo e esforo para pesquisar e entrar em contato com outras organizaes para descobrir quais as possibilidades existentes. Existem barreiras competitivas ou territoriais entre organizaes que, frequentemente, impedem que isso seja feito. QUESTO PARA TRABALHAR: como lderes ou facilitadores, como podemos ajudar pessoas a descobrirem a rica diversidade e o potencial de recursos existentes dentro da prpria organizao e entre outras organizaes? Fortalecendo a liderana (e os lderes) Lderes sempre lutam para encontrar o estilo adequado de liderana e podem ficar isolados. Como isso afeta o modo deles liderarem? importante saber que lder apenas uma forma de liderana. Ns tambm podemos encontrar boa liderana em nossos processos com a equipe, especialmente na aprendizagem coletiva e nas reunies estratgicas. QUESTES PARA TRABALHAR: que tipo de liderana a organizao precisa? Onde as pessoas esto mostrando uma capacidade de liderana saudvel, que pode ser fortalecida? Onde h liderana pouco saudvel e ineficaz? Renovando os propsitos As organizaes e as pessoas mudam o tempo todo, vendo a si mesmas e ao mundo de outro jeito, com o passar do tempo. Confuses em torno da identidade, do contexto e do propsito de uma organizao acabam acontecendo. As coisas l fora tambm esto sempre mudando: as circunstncias e as necessidades do mundo. Assim, os propsitos precisam mudar para se adaptar aos novos tempos. As pessoas dentro das organizaes precisam renovar-se regularmente Como lderes ou facilitadores, como podemos ajudar pessoas a descobrirem a rica diversidade e o potencial de recursos existentes dentro da prpria organizao e entre outras organizaes?
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Como podemos fortalecer e apoiar melhor o aprendizado por meio de nossas experincias?
e aprofundar sua compreenso coletiva do propsito maior da organizao. QUESTES PARA TRABALHAR: quais so as coisas mais importantes para ns? O que ns realmente queremos fazer? O que realmente necessrio que faamos? Onde est o verdadeiro trabalho e o propsito agora? Aprendendo a partir da experincia e para o futuro O trabalho de desenvolvimento excessivamente complexo e o contexto est sempre mudando. Poucas respostas nos so dadas. Precisamos nos retroalimentar e refletir para aprender a encontrar o nosso caminho para o futuro. Isso significa que organizaes s podero se manter vivas, com sustentabilidade e desenvolvimento, se estiverem continuamente aprendendo a partir de sua prpria experincia e inovando sua prtica e seu apoio organizacional para encontrar as circunstncias, que sempre mudam. QUESTES PARA TRABALHAR: Como estamos aprendendo? Como podemos fortalecer e apoiar melhor o aprendizado por meio de nossas experincias? Como podemos garantir que isso seja feito regularmente - e no como exceo -, como elemento vital do ciclo do trabalho?
Quais so os tipos de poder apropriados?
Tornando-se consciente do poder O poder vive nas relaes e se um dos lados est infeliz com o tipo de poder que est sendo exercido, o relacionamento pode adoecer e ficar disfuncional, originando uma crise. Muitas pessoas no tm conscincia dos diferentes tipos de poder que exercem e podem exercer. No capitulo 3, descrevemos muitos deles. QUESTES PARA TRABALHAR: Quais os diferentes tipos de poder que as diferentes pessoas da organizao tm? Que tipos de poder governam as principais relaes e comportamentos da organizao? As pessoas esto conscientes deles? Eles so funcionais e saudveis? Quais so os tipos de poder apropriados para governar as relaes nesse estgio da vida da organizao? De que outra maneira o poder poderia ser exercido? Compreendendo a cultura organizacional Quando regras ocultas e hbitos minam as relaes, ou quando a organizao diz uma coisa e faz outra, voc pode estar certo de que est lidando com questes relacionadas cultura organizacional. As regras informais e prticas da organizao so frequentemente mais poderosas que as polticas e procedimentos formais. Geralmente, o problema est relacionado com subculturas que competem entre si, ou com diferentes grupos de pessoas que carregam sentimentos fortes e velados sobre outras pessoas, dentro da organizao. Isso pode ser um problema, mas nem sempre: vrias culturas vivendo lado a lado tambm podem trazer uma boa diversidade e uma tenso saudvel. QUESTES PARA TRABALHAR: como podemos tornar isso mais transparente? Como podemos nos reconectar com nossos valores centrais ou construir novos valores para fundamentar os nossos relacionamentos e a nossa cultura? Comprometimento com nossa prtica De vez em quando, a prtica da organizao deixa de ser clara, compartilhada ou compreendida por todos.
Qual o nosso real trabalho?
105
QUESTES PARA TRABALHAR: qual o nosso real trabalho? Todos ns compreen demos isso claramente? Temos uma abordagem muito bem pensada e uma estratgia com a qual concordamos e nos comprometemos? Esclarecendo os processos Onde h confuso sobre os papis de cada um, ou falta de entendimento sobre as responsabilidades, preciso trazer clareza. Esclarecer quais os papis de cada um ajuda as pessoas a se sentirem confiantes em relao sua contribuio para o trabalho da organizao e a conhecer quais os papis dos outros, para poder cooperar de forma frutfera. QUESTES PARA TRABALHAR: quais so os papis que precisam ser desempen hados e quem ir assumi-los? Quais so as principais responsabilidades de cada um desses papis? Garantindo a sustentabilidade Isso sempre um desafio! Em geral, a nossa falta de sustentabilidade financeira vem da falta de habilidade de apresentar aos potenciais financiadores os propsitos, a estratgia e as capacidades da organizao de maneira convincente. Algumas vezes, isso aponta para o desafio de defender, angariar ou levantar os recursos necessrios. Existem vrias e diversas fontes de recursos para o trabalho no campo social, mas a mais importante delas a fonte coletiva dos recursos encontrados nas prprias pessoas. QUESTO PARA TRABALHAR: como podemos desenvolver uma condio convin cente para apoio, bem como a confiana e estratgias criativas para ganhar esse apoio?
Como podemos desenvolver nossa capacidade para conseguir apoio?
Entrando na mudana Aceitando coletivamente a necessidade de mudana

O Captulo 4 focou na Compreenso da organizao. Em algum ponto do processo ficar claro para a organizao quais as questes, os desafios e as oportunidades que precisam ser trabalhadas. Algumas vezes, essa conscincia cresce lentamente, em outras, acontece de forma rpida e inesperada. O ponto de virada crucial no processo acontece quando a organizao aceita coletivamente a necessidade de mudana. Mas antes de seguir adiante, deve haver uma conscientizao coletiva sobre o que deve ser mudado, alm de vontade suficiente para garantir o engajamento de todos em um processo de mudana. Obviamente, tambm existe a possibilidade de as pessoas perceberem que no fundo a organizao vai muito bem, obrigada. Nesse caso, o negcio celebrar! O que fazer com pessoas difceis? Existe sempre uma ou duas pessoas que simplesmente no entendem. Elas no concordam com as questes existentes e resistem ao chamado de mudana, frustrando at mesmo aqueles que esto ansiosos para continuar com o trabalho. Pode ser que elas se sintam ameaadas, ou simplesmente que estejam contentes com o jeito da organizao at aquele momento, ou talvez queiram apenas chamar ateno. Como podemos responder a pessoas assim? Geralmente, nossos instintos democrticos nos impulsionam a fazer uma votao e legitimar logo sua derrocada para poder seguir em frente, Eu sinto muito, mas eu s no entendo...
Ai, no. No outra vez...
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mesmo que elas fiquem para trs. Mas, muita calma nessa hora... Algumas vezes, essas pessoas difceis so mais teis do que imaginamos. Em alguns momentos, elas podem desempenhar um papel fundamental de testar o grupo, de representar uma voz cautelosa que no se pronunciou, ou de desafiar o grupo a ir mais fundo. Estas vozes, geralmente, surgem de forma desagradvel ou negativa, mas isso no significa que devam ser igno radas. O lder ou facilitador poder ganhar muito ao apoiar o direito de voz dessas pessoas, ajudando-as a se expressarem de forma mais clara ou mais positiva. Pergunte s pessoas se no h, talvez, alguma coisa que valha a pena escutar, uma questo que precise ser considerada. D espao para vozes discordantes. Voc ficar surpreso com o que emerge dessa pacincia e desse respeito por todas as vozes. Isso ajuda no apenas a emergir algum tema difcil (antes tarde do que nunca!), mas tambm constri uma cultura saudvel, que encoraja pessoas hesitantes e menos confiantes a encontrarem a sua voz e a se colocarem tambm.
Pessoas difceis so mais teis do que imaginamos.
Dora conta a sua histria...

Eu estava facilitando a reviso organizacional de um programa, no Leste da frica, e para isso tinha que cruzar o pas de ponta a ponta em uma caminhonete surrada e empoeirada. O motorista era um rapaz incrvel. Ele conhecia muito sobre a organizao, talvez porque ele ouvisse muitas das conversas que aconteciam no veculo durante as longas viagens. Ele era capaz de conversar sobre todos os temas da organizao, captando clara e sucintamente os pontos de vista dos profissionais de campo e dos lderes. Ns o ouvamos atentamente. Dias mais tarde, em um dos seminrios que fizeram parte do trabalho, ele levantou-se e desafiou seus colegas a nomear o problema que estava subjacente a todos os outros problemas que estavam enfrentando. Pedimos ao grupo que desenhasse imagens que ilustrassem a organizao, ficando mais claro qual era o problema. Mas, ainda assim, ningum ousou dizer claramente algo que estava apenas sendo insinuado. No final, o motorista ficou em p novamente e, como um Che Guevara moderno, implorou ao grupo para ter coragem e falar. A sala continuou em silncio. Ns deixamos a tenso fermentar nesse silncio... At que ele no aguentou, levantou-se e foi direto, falando sobre a pessoa que estava levando a administrao financeira da organizao para o buraco, enquanto a liderana enfraquecida no fazia nada. A verdade estava dita e pde ser olhada.
Difcil? O que exatamente voc quer dizer com difcil?
Este um claro exemplo de uma voz marginal que ocupa o espao e usa a oportunidade para emergir. Isso pode tambm apontar para a questo sobre quem ns estamos incluindo - e para a importncia de se incluir todas as pessoas -, mesmo quando, num primeiro olhar, elas possam no ser vistas como importantes para o processo de mudana. Se elas so parte da organizao, mesmo com funes humildes, elas tm o direito de serem ouvidas.
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A VOZ MARGINAL
Entrando no Modo de Mudana

No Captulo Um, ns descrevemos trs tipos de mudana na sociedade e nas organizaes mudana emergente, transformativa e projetvel. Aqui, vamos olhar para alguns desafios tpicos que as organizaes encontram quando esto atravessando diferentes tipos de mudana. Os desafios das mudanas emergentes As organizaes que esto atravessando mudanas emergentes no esto em crise e, portanto, no esto prontas para grandes mudanas ou projetos. No comeo da fase pioneira de uma organizao emergente, precisamos ser cuidadosos, especialmente quando somos os facilitadores externos. Organizaes que esto na fase pioneira encontram-se em um estado de mudana menos consciente, portanto, s vezes, melhor deix-las experimentar e tropear sozinhas. Os lderes pioneiros precisam confiar em seus instintos, precisam ser audaciosos e experimentadores. Os doadores precisam dar apoio, mas no devem pedir muitas explicaes. a fase de se aprender fazendo. Conforme a organizao amadurece, seja qual for a fase em que estiver, talvez surja a necessidade de se ter mais conscincia sobre os processos emergentes de mudana. Nesse cenrio, pode ser que certas melhorias - pequenas mudanas aqui e acol - sejam feitas ou certos aspectos sejam fortalecidos. Uma organizao pode se beneficiar muito ao tornar sua prtica mais consciente. Olhar para a prtica, articul-la claramente e afi-la ainda mais, o modo de exercitar essa conscincia. Os desafios das mudanas transformativas Os desafios das mudanas transformativas so comuns nas organizaes que esto na parte final da crise das fases pioneira, racional ou integrada. O desafio, nesse caso, fazer com que a organizao revisite a sua identidade e o modo como entende o seu contexto. A partir dessa compreenso pode emergir um sentido mais claro do seu propsito. Onde houver uma pretensa normalidade, que nos bastidores esconde relaes, e prticas pouco saudveis, que incluem conflitos sufocados, poder surgir uma crise fria. Onde os problemas estiverem em campo aberto, com conflitos regulares, poder surgir uma crise quente. Pode tambm haver um gatilho externo como, por exemplo, uma severa ausncia de recursos, uma mudana de governo, ou at uma represso do governo, guerra, agitao civil etc. Os desafios das mudanas projetveis Mudanas projetveis podem acontecer quando a organizao e seu meio esto razoavelmente estveis ou saudveis e quando as pessoas esto confi antes o suficiente para assumir um projeto de mudana significativo. mais do que apenas melhorar o que j se faz. Mudanas projetveis envolvem assumir algo novo, fazer algo que pode alavancar a organizao, lev-la a outro patamar de desenvolvimento. Por exemplo, a abertura de uma nova rea de trabalho, a expanso para uma nova regio, a parceria em uma colaborao significativa ou o desenvolvimento de novos sistemas de planejamento, monitoramento e avaliao ou administrao.
Trs caminhos a serem escolhidos
TIPOS DE MUDANA
MUDANA EMERGENTE
MUDANA TRANSFORMATIVA
MUDANA PROJETVEL
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Facilitando mudanas emergentes Ao-aprendizagem como o ncleo do processo de mudanas emergentes Ao fazer as perguntas certas, os lderes e facilitadores conseguem conectar pessoas entre si para trazer tona o que elas tm e podem construir. O empoderamento das pessoas possibilita a construo da comunidade e de relaes de confiana, lanando as bases para uma mudana mais consciente de aprendizado contnuo a partir de sua prpria experincia e dos seus pares.
Nas condies dos processos de mudanas emergentes, o desafio trabalhar lenta e cuidadosamente, ajudando as organizaes a tomarem conscincia de seus relacionamentos, de suas histrias e de suas prticas. Pode ser um processo bastante intenso ajudar as pessoas a compreender a identidade emergente da organizao, a crescer e a aprofundar o conhecimento sobre si mesmas, suas propostas e seus relacionamentos. Porm, muito gratificante ver como o curso dessa ao vai fortalecendo a autoconfiana e o senso de soberania das pessoas. Bons lderes e facilitadores trabalham intuitivamente com a mudana emergente quando se aproximam e trabalham com indivduos, organizaes e comunidades. Eles investem seu tempo se conectando com as vidas dessas pessoas. Assim, so capazes de conhecer o que est realmente acontecendo ou mudando na realidade, o que os torna aptos a compreender o que possvel, o que no mais possvel e quais so as pedras que podem surgir no caminho. Ao fazer as perguntas certas, eles conseguem conectar pessoas entre si para trazer tona o que elas tm e podem construir. O empoderamento das pessoas possibilita a construo da comunidade e de relaes de confiana, lanando as bases para uma mudana mais consciente de aprendizado contnuo a partir de sua prpria experincia e dos seus pares. Existem incontveis estratgias e mtodos que podem ser usados por profissionais de desenvolvimento ou lderes para abordar mudanas emergentes, de maneira consciente. Vrios desses mtodos e estratgias tm o ciclo de ao-aprendizagem includo. Esta abordagem acompanha e busca aprofundar processos de mudana existentes para trazer o potencial tona, por meio da aprendizagem contnua. Alguns mtodos, geralmente associados s abordagens emergentes, incluem: Pesquisa-ao participativa Aprendizagem baseada em ao Abordagens locais baseadas em conhecimentos tradicionais Coaching, mentoring etc. Abordagens de aprendizagem horizontal (como troca entre comunidades e outras redes de aprendizagem) As abordagens de aprendizagem horizontal esto se tornando mais comuns no campo de desenvolvimento social. Essas abordagens carregam o compromisso de cultivar relaes colaborativas de aprendizagem como a base para aes coletivas, em circunstncias diversas. Muitos dos mais efetivos movimentos sociais, no meio urbano e tambm no meio rural, so fundados em relaes de aprendizagem horizontal e redes.
O A
RE
O EX FL
O ENT AM EJ
AP RE
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ND
GEM IZA
PL AN
O ciclo de ao-aprendizagem como uma ferramenta
o a
o lex ef
AO
Fazer ou experimentar e, ento, rever a experincia: ningum sabe melhor sobre a vivncia de suas aes do que voc. Tornar-se mais consciente de sua experincia enquanto voc atua pode ter um impacto monumental sobre o prximo passo.
REFLEXO
Reexaminar e pensar sobre a ao ou a experincia significa analis-la, avali-la, compreend-la melhor ou, em um nvel mais profundo, torn-la mais consciente. O problema que ns no fazemos isso automaticamente. Geralmente, refletimos ou nos aprofundamos apenas como resultado de uma crise. Uma abordagem proativa vital para se tornar um bom aprendiz da ao.
REFLEX
APRENDIZAGEM
A reflexo no garante a aprendizagem! Muito frequentemente as pessoas refletem sobre suas prticas e repetem os mesmos erros. Por isso, a distino entre reflexo e aprendizagem no ciclo de aoaprendizagem importante. Aprender, aqui, se refere ao processo de destilar ou extrair as lies essenciais que j foram generalizadas, partindo do que realmente aconteceu para o que tende a acontecer como resultado de tais circunstncias, trazendo para a superfcie as implicaes mais profundas e as orientaes para o futuro. Cuidado ao pular para a aprendizagem antes de refletir cuidadosamente, pois fazendo isso as aprendizagens tendem a ficar rasas e superficiais.
APRENDIZAGEM
PLANEJAMENTO
Essa a chave que conecta o aprendizado passado ao futura. Os insights e aprendizados centrais do passo anterior, agora, devem ser traduzidos em decises que possam garantir a melhoria da prtica. Essas decises devem, ento, tornar-se parte do plano. Planejar algo desvinculado da aprendizagem construda no passado sempre uma perda de tempo!
PLANEJAMENTO
CHAPTER FIVE: STEPPING INTO THE UNKNOWN 110
WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG 110
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A ao-aprendizagem um ciclo contnuo: o fim de cada ciclo de aprendizagem se torna o comeo do prximo ciclo.
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O ciclo de ao-aprendizagem
Questes orientadoras
O A
O que aconteceu de siginificativo? Descreva os eventos. Quem estava envolvido, o que eles fizeram? Que imagem emerge? Como eu/ns sentimos esses eventos?
REFLEX
Por que isso aconteceu, quais as causas? O que ajudou? O que atrapalhou? Quais eram nossas expectativas? Que pressupostos ns tnhamos? O que realmente nos tocou? Ns temos conhecimento de outras experincias ou ideias que possam nos ajudar a olhar para essa experincia de outra maneira?
O A
RE
O EX FL
O ENT AM EJ
AP RE
APRENDIZAGEM
O que isso significa para a prtica? O que queremos? O que queremos fazer? O que queremos que acontea? O que ns vamos fazer diferente? O que precisamos deixar para trs ou parar de fazer? Como no repetir o mesmo erro? Quais os passos que daremos para que essa compreenso e esses aprendizados sejam incorporados na nossa prtica?
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ND
GEM IZA
PL AN
PLANEJAMENTO
O que deveramos ter feito de forma diferente? O que aprendemos de novo? Quais foram os nossos insights? O que foi confirmado? Que novas questes emergiram? Que outras teorias nos ajudam a aprofundar essas aprendizagens? Que orientaes podem nos direcionar ao encontro do futuro?
Facilitando mudanas transformativas Mudando a identidade de dentro para fora

Imagine o seguinte cenrio...
Voc entra em uma organizao. As pessoas no esto falando umas com as outras, a atmosfera tensa, h uma polidez que no parece ser verdadeira. H muita conversa acontecendo nos corredores. Fofocas fazem parte da vida organizacional, os problemas so personificados. H uma divergncia entre pontos de vista e as pessoas esto formando panelinhas, dividindo-se em turmas.
Quase no se fala sobre o verdadeiro trabalho da organizao. As conversas e o tempo so gastos com questes interpessoais, resolvendo conflitos sobre questes insignificantes. Pequenos problemas se transformam em grandes questes.
O lder ou est isolado disso tudo ou o personagem central da fofoca; ele acusado de estar protegendo um grupo ou uma pessoa em particular, ou at de favoritismo. H baixa produtividade: o nvel de energia, e a moral das pessoas, est em baixa. Tem gente sobrecarregada e gente ociosa.
Perdeu-se o sentimento de orgulho, o trabalho no mais estimulante, os projetos esto falhando e os recursos minguando. No se tem uma noo de direo ou clareza sobre o que a organizao deve fazer. As pessoas no sabem o que se espera delas ou o que devem fazer. Esta uma organizao que est beira de uma mudana transformadora ou de um colapso.
112
O Processo-U como o ncleo do processo de mudana
A situao atual (crise quente ou fria)
O Processo-U de mudana
O novo, a situao desejada
1. 1.Descrevendo a situao
Como as pessoas enxergam e vivenciam as coisas.
7.Planejando a nova situao

Os passos necessrios para se alcanar o futuro desejado.
2.Trazendo a realidade para a superfcie

Os padres de comportamento inconscientes.
Uma imagem ou viso de futuro.
3.Revelando os fundamentos
Crenas, valores e pressupostos.
5.Renovando os fundamentos
Crenas, valores e pressupostos.
4.Testando a vontade de mudar

Revelando e lidando com as dvidas, o ressentimento e o medo.
O Processo-U foi desenvolvido em 1970 por Glasl e Lemson (ver Glasl, F. Confronting Conflict: A First-Aid Kit for Handling Conflict, Stroud: Hawthorn Press, 1999). Uma verso diferente, mas relacionada ao Processo-U, foi desenvolvida por Peter Senge, Otto Scharmer, Joseph Jaworski e Betty Sue Flowers (Presence: Human Purpose and the Field of the Future. Cambridge, MA, SoL, 2004.). Ns ainda usamos a verso mais antiga e mais simples, descrita aqui, mas assim como o ciclo de ao-aprendizagem, o Processo-U um arqutipo de mudana to antigo como o prprio desenvolvimento humano. Edio brasileira: Glasl, F.: Autoajuda em conflitos: uma metodologia para reconhecimento e soluo de conflitos em organizaes. Editora Antroposfica e Adigo, 1999.
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Imagin a
ndo e a
ssumind
6.Criando uma imagem-guia ou viso
o o nov o
Desapr endend o o que
no fun ciona
Processos de mudanas transformativas so caracterizadas por crises. Ns no podemos aprender o caminho de sada das crises. Ns temos que desaprender para conquistar a sada. O que precisa ser desaprendido so as atitudes mais profundas, os valores, as crenas e pressuposies que esto na base das crises ou das paralisaes. Assim, poderemos abrir espao para novas aprendizagens e uma possvel mudana positiva. O exemplo acima ilustra alguns exemplos de relacionamentos, culturas ou lideranas pouco saudveis que devem ser deixados para trs, que devem ser desaprendidos para que uma nova vida possa ter lugar. Abordagens de mudanas transformativas podem ser descritas como Processos-U de mudana, conforme ilustrado no diagrama da pgina anterior.
S possvel comear a trabalhar com mudanas transformativas se a crise ou o bloqueio puderem ser enfrentados. Um sinal de que as pessoas esto prontas para enfrentar a crise pode ser visto na organizao por meio da aceitao dos problemas e da vontade incipiente das pessoas e das lideranas de mudar.
Trocando em midos... Uma abordagem consciente usando o Processo-U comear com a necessidade de trazer a crise ou o bloqueio para a superfcie, seguida de uma compreenso compartilhada da situao, por todos os envolvidos ou implicados. A prtica exigida aqui a de se desvelar a crise coletivamente, buscando a concordncia sobre as causas que geraram a crise, deixando-as para trs, para, ento, se criar um novo e bem resolvido futuro.
Comparado ao Processo-U, meus sete trabalhos foram absolutamente fceis.
Hrcules
As Sete Tarefas do Processo-U
A primeira tarefa descrever a situao

A primeira tarefa fazer com que todos descrevam a situao da crise, compartilhando abertamente suas experincias. O que tem acontecido? As pessoas devem contar as suas histrias da crise, dando exemplos reais de como cada um a tem observado e vivenciado, revelando seus sentimentos como fatos. Detalhes so importantes. Compor uma descrio completa de todas as facetas da situao importante para criar uma imagem inicial abrangente. No prossiga at que todos estejam satisfeitos pelo fato de suas experincias e vivncias terem sido reconhecidas e validadas pelo grupo.
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A segunda tarefa - Trazendo a realidade tona

A segunda tarefa trazer para a superfcie a imagem coletiva da realidade que est subjacente situao. Pergunte: O que est realmente acontecendo por trs dessas experincias?. Procure padres de comportamento, hbitos que as pessoas desenvolveram. Desenvolva imagens da crise. Peas s pessoas para desenvolverem imagens, cenas, metforas que descrevam a crise. Isso pode ser muito revelador. No prossiga at que haja consenso sobre a imagem subjacente.
Aqui vai...
A crise
A terceira tarefa revelando os fundamentos

A terceira tarefa revelar os fundamentos da crise. Comumente, as pessoas se referem a isso como o nvel das atitudes. Quais so os valores, as atitudes, as crenas e os pressupostos subjacentes que explicam o comportamento das pessoas? Como isso cria os padres e hbitos descritos na segunda tarefa? Isso nos faz chegar ao verdadeiro fundamento da crise. Esta terceira tarefa sempre envolve uma discusso difcil e requer das pessoas uma disposio para reconhecer as questes que esto enraizadas l no fundo do seu ser. Exemplos disso podem ser: Eu tenho sido muito competitivo; Eu no tenho levado as mulheres a srio nessa organizao; Ns no temos cuidado das nossas vidas pessoais; Eu no compartilho o poder porque no acredito que outros possam fazer um bom trabalho; Ns somos os melhores, no precisamos aprender. Por meio desse processo possvel que as pessoas deixem para trs coisas que no so saudveis ou no esto funcionando, desaprendendo-as mesmo. Ser capaz de dizer: Eu posso ver que ao manter essas atitudes e valores causamos a crise em que estamos, e que isso no mais apropriado algo extremamente empoderador! Mas importante haver consenso. Lembre-se de que sacadas ou insights individuais no so suficientes. O que importa que o grupo, como um todo, componha essas imagens e compreenses e que elas sejam verdadeiras para todos, independentemente de culpas ou arrependimentos. Certamente, bons valores e atitudes tambm sero revelados nem tudo na organizao um problema ou est em crise e isso deve ser apreciado e valorizado. No jogue o beb fora junto com a gua suja da bacia! !
Posso ver que meus valores estavam distorcidos. Eu fui muito competitivo.
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A quarta tarefa testando a vontade de mudar

A quarta tarefa testar a vontade de mudar. Talvez ns possamos at ver a necessidade de mudar e o que precisa ser mudado, mas isso no nos leva automaticamente mudana. Ns temos que testar a vontade de mudar. Este um grande ponto de virada do Processo-U, onde a vontade de mudar confrontada e transformada. Essa uma mudana no nvel dos Ps. Todo o trabalho bem feito at esse ponto ficar incompleto e sem sentido se a vontade tambm no tiver sido alterada. O que, geralmente, funciona aqui pedir que cada indivduo passe algum tempo sozinho pensando nas seguintes questes: Que dvidas eu tenho a meu respeito? E a respeito dos outros? Que ressentimentos eu ainda tenho? Tenho arrependimento de algo que eu possa ter feito? Qual o medo que eu tenho de mudanas? O que eu posso perder se abrir mo dessas coisas? O que vai acontecer se ns no mudarmos?. A tarefa dar s pessoas a oportunidade de compartilharem suas respostas a essas questes com o grupo, uma por uma. Geralmente, s assim ns nos damos conta de que muitos outros tm as mesmas respostas e que ns no estamos to isolados. Assim, nossas dvidas, medos e ressentimentos se tornam menores e a maior parte deles torna-se administrvel ou at mesmo desaparece. Esta tarefa crtica porque sem ela haver apenas uma mudana na cabea e no corao. A vontade tambm deve mudar. Como lder, voc ser particularmente desafiado, possivelmente tendo que abrir mo de parte do seu poder. Uma vez que a vontade de mudar tenha sido revelada e compartilhada, voc ter que se perguntar, como lder ou facilitador, se as pessoas esto prontas para ir para a tarefa seguinte. Como voc saber? s olhar para observar se houve mudanas no humor e no nvel de energia do grupo e ficar bvio para voc. Se o processo funcionou, voc vai experimentar uma sensao de alvio e certa liberao de energia. As pessoas vo comear a se olhar mais nos olhos e, ao invs de ombros cados e corpos encostados, a postura das pessoas estar mais ereta e ligeiramente projetada para frente, elas estaro mais sociveis e tagarelas. Se isso estiver acontecendo, deixe que as pessoas aproveitem esse momento de interao, sem formalidades, antes de prosseguir.
: PROCURANDO A MUDANA...
Aqui no! No lixo da histria?
Na sola do sapato?
Por que voc est me olhando? Tempo para reflexo?
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A quinta tarefa - renovando os fundamentos

A quinta tarefa renovar os fundamentos. Esta tarefa envolve uma renovao da identidade da organizao: que valores, atitudes, crenas, pensamentos ou viso de mundo ns queremos que sejam os novos fundamentos para o futuro?. Este o lado oposto da terceira tarefa. Nesse momento, voc dever ajudar a organizao a encontrar fundamentos novos ou renovados para o novo futuro que est sendo criado. Uma forma de trazer esses elementos tona perguntando ao grupo: Depois que esta organizao se for, como voc quer que ela seja lembrada? O que ela significou? O que foi importante para ela?.
Do que eu duvido?
A sexta tarefa - criando uma imagem guia ou viso Que futuro ns queremos?
Este um processo criativo encoraje as pessoas a pensarem fora da caixa, a serem ousadas e imaginativas. Mas esse processo tambm tem que ser para valer encoraje-as a serem realistas. Este um equilbrio difcil de ser alcanado, mas um jeito de tentar pedir s pessoas: Pense nessa organizao daqui a dois anos voc sobe no nibus, desce, entra e fica alguns dias por ali... o que voc est vendo e vivenciando?. Comece perguntando para que reas da organizao elas gostariam de desenvolver uma viso. Ento, pea que descrevam o futuro da maneira mais concreta e detalhada possvel. Dessa forma, provavelmente voc ajudar as pessoas a enxergarem se elas realmente concordam com as mudanas, vendo no somente aquilo de que esto abrindo mo e deixando para trs, mas principalmente o que faro juntas, e como faro. Novamente, fique atento para que todos estejam juntos respeite as pessoas difceis!
Uau!
Surpreendente!
Brilhante!
Colorido!
Como ns queremos que o futuro seja?
Do que me ressinto?
Do que eu me arrependo?
nho ue te Do q edo? m
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A stima tarefa - planejando a nova situao

A stima tarefa planejar a nova situao. Que passos ns devemos dar em direo nova viso de futuro? A nova imagem-guia, ou viso, pode ser bem ambiciosa. Tenha certeza de que ela alcanvel e que a organizao est adequadamente equipada para a jornada. Mas lembre-se: para chegar l, d um passo de cada vez.
Tenha certeza de que sua viso alcanvel e que a organizao est adequadamente equipada para a jornada.
Ela toda sua! Boa sorte!
Passeio pela montanha visionria. Alugam-se bicicletas

.Sob seu prprio risco.
De s me lizade nto ter ra
Perigo: abutres
Pedras afiadas Estou indo pra l nisso?
Cuidado com o gigante
Cuidado:
Cuidado: ponte de madeira. Pode estar podre
pntano
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Facilitando mudanas projetveis O ciclo de projetos como o ncleo do processo
No d para saltar sobre um precipcio de dois metros em dois saltos de um metro.
Annimo
Essencialmente, um projeto uma obra bem definida, com metas razoavelmente atingveis e previsveis, e um conjunto claro de passos para realiz-las. Para assegurar seu sucesso, projetos precisam ter um mnimo de estabilidade e previsibilidade ao seu redor, tanto nas condies internas, quanto nas externas a ele. Se as condies no so estveis, a organizao talvez tenha que realizar essa tarefa de estabilizao antes de seguir adiante.
Investir muito dinheiro numa organizao jovem, s vezes, pode afund-la!
Por exemplo, se h um conflito na equipe ou na comunidade, isso precisa ser resolvido primeiro; ou se no h certeza sobre a captao de recursos, ela deve ser acertada. Talvez a organizao esteja nascendo e seja capaz de lidar apenas com pequenos projetos. Se no for possvel estabilizar as condies existentes, ento h duas alternativas: ou o projeto fica onde est; ou uma abordagem
MRIO conta a sua histria...

Um doador deu a uma vibrante e bem-sucedida organizao comunitria de jovens, em um bairro rural perto de Cape Town, cerca de $150.000, a maior quantia que essa organizao j havia recebido em qualquer momento de sua histria, at ento. O dinheiro era para um grande projeto de desenvolvimento de jovens desenhado por ns (a comunidade no tinha a habilidade necessria) e tambm vendido por ns para a comunidade. O contentamento foi geral e todos se envolveram. Dois anos depois, toda a organizao ruiu graas a conflitos internos e o contador foi preso.
emergente tenha que entrar em ao: um passo por vez, talvez comeando com projetos menores, sem grandes compromissos, e lidando com as incertezas ao longo do caminho.
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Projetos tm um lugar fundamental no trabalho de desenvolvimento social, incluindo o desenvolvimento organizacional. Mas projetos enganam h muito mais por trs de um projeto do que os nossos olhos so capazes de enxergar. Em um mundo onde a questo da pobreza urgente, muito tentador para estranhos sejam eles o governo ou fundaes com um mandato para erradicar a pobreza imaginar projetos grandiosos e entreg-los, via organizaes locais, a comunidades (que nem imaginam onde esto se metendo), sem nem considerar quais as condies de mudana existentes. E esses projetos at so precedidos por maravilhosas oficinas participativas para garantirem que as pessoas dele se apropriem. Mas, a histria do setor de desenvolvimento social vem demonstrando que essa abordagem, alm de arriscada, tende a ser um desperdcio de dinheiro. Temos visto projetos e mais projetos ruindo por no estarem alinhados com a real vontade dos beneficirios ou por no haver uma real capacidade de apropriao da proposta.
Processos genuinamente participativos so possveis usando-se abordagens de mudanas projetveis.
Marcos, um PROFISSIONAL DESENVOLVIMENTO no Mas processos genuinamente DE participativos so possveis Camboja, conta a sua histria... usando-se abordagens de mudanas projetveis. Considerem essa
histria do Camboja: Tudo o que queremos fazer ajudar as pessoas a comearem a pensar por si mesmas de novo... quaisquer que sejam as aes que surjam de suas conversas sobre seus problemas, ns as apoiaremos. So eles que planejam e pensam, resolvendo os problemas sozinhos. Uma ideia aparece e em poucas semanas ela surge de novo. Depois de um tempo, eles comeam a nos pressionar para que nos juntemos a eles para fazer algo a respeito dessa ideia. Geralmente, uma ideia que comea assim se torna um projeto ao qual vrias pessoas da comunidade se juntam. Assim, eles conseguem sair do entorpecimento e vrias possibilidades so criadas. Eu acho que a ligao entre as pessoas mais importante do que as regras vindas de fora. Quando um projeto comea, eu prefiro que os prprios membros definam as regras e o comit decida quais as cinco ou seis que valero. Se surge, depois, algum problema e uma soluo encontrada, eu pergunto: Aprendemos algo a partir disso? H algo mais que ns possamos acrescentar no modo de gerir o projeto?. A primeira tarefa criar relaes, no criar projetos. A maior meta de desenvolvimento de uma comunidade ajudar as pessoas que fazem parte dela a reconquistar a dignidade e a unio.
Dois tipos de projetos

Um tipo de projeto se caracteriza por uma abordagem baseada no problema, essencialmente identificando problemas e buscando resolv-los. Uma torneira se quebra e achamos algo para consert-la. Um sistema organizacional no est funcionando bem, ento o problema identificado e consertado. Outro tipo de projeto se caracteriza por uma abordagem criativa de pessoas que imaginam ou procuram criar uma situao futura melhor, no como uma soluo direta para um problema especfico, mas como uma imagem de uma nova situao na qual os velhos problemas passam a ser menos ou pouco relevantes um salto de imaginao sobre o futuro. Programas maiores, em geral, precisam de ambos os tipos de projeto.
Eu tenho um plano!
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TEMPO DE MOLDAR...
Desenhando projetos... cuidando dos detalhes
O que voc acha do meu sapo?
Antonio, um escultor, divide essa sacada...

Se voc pegar um pedao de barro e quiser fazer um sapinho, por exemplo, eis o que voc deve fazer: primeiro imaginar esse sapinho para, ento, comear a apertar e amassar o barro para chegar a algo que, toscamente, parea ter a forma de um sapo. Logo, voc estar pondo olhos e boca e trabalhando nas pernas e nos ps do seu sapo. Mas, ao dar um passo atrs para olhar sua obra, voc descobre que aquilo ali est longe de ser um sapo, pois a forma de sapo no est l. Voc foi logo fazendo os detalhes sem antes ver se a forma geral estava certa. Se, ento, voc tentar mudar a forma, todo o trabalho que voc dedicou aos olhos, boca, aos ps e s pernas ter sido desperdiado.
Est parecendo um cachorro...
Ns, geralmente, fazemos isso com projetos. Por qu? Porque ns queremos ver os detalhes, quem faz o qu, quando e como, mais o custo conhecer os detalhes nos traz segurana e conforto. Ento, ns corremos para planejar as atividades antes de termos desenhado o processo geral, a estratgia maior. Algumas metodologias de planejamento de projetos, como o Marco Lgico, reforam isso depois que os resultados foram definidos, as atividades podem ser listadas em detalhes. Parece muito realista e prtico, mas fica faltando um passo: o desenho. Se as condies de mudana so previsveis e ns passamos um bom tempo desenhando o processo maior ou a estratgia, suas fases e estgios, vendo como essa linha de trabalho se conecta quela, compreendendo como o todo ser desdobrado ao longo do tempo, os detalhes vo, logo, tornar-se bvios, sendo mais fcil acabar de preencher o que falta.
Este plano de projeto est me deixando louco!
No se preocupe... Um plano de projeto sempre deve ser visto como um rascunho!
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O Ciclo do Projeto
2. Viso, propsito, resultados e valores Qual a imagem que temos de um projeto realizado com sucesso? Como ele vai ao encontro das reais necessidades encontradas? Seu impacto vai contribuir para o qu? Que resultados, propsitos e valores guiaro o trabalho?
1. A necessidade e a vontade O que j est funcionando? Qual a verdadeira necessidade? As pessoas realmente querem isso? As condies externas so suficientes para prover nosso apoio? 6.Monitoramento Observao, reflexo e celebrao do progresso. O trabalho est alinhado com os propsitos e com os valores? O que est ajudando/atrapalhando? Quais so os aprendizados aqui? Que ajustes so necessrios?
8. Avaliando e celebrando Como o projeto funcionou? Que impacto vemos? O que ajudou/atrapalhou? Quais so os aprendizados para o futuro? O que vem agora?
REP
ME
EN
D SAN
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CIC
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LHO
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ND
CIC
LO
3. Estratgia e planejamento Partindo do desenho do projeto para as atividades especficas por quem, quando, com o que?
7. Comunicando o progresso Como estamos nos desempenhando no papel de informar e colocar no barco as partes interessadas? 5. Implementar o plano 4. As pessoas e os recursos Quem vai liderar e quem far o trabalho? Que apoio eles precisam? Que recursos esto disponveis?
Trs desafios-chave do ciclo de projeto

Preparao a) Ter certeza de que existe uma necessidade e uma vontade fortes e reais, que nasceram e pertencem s pessoas envolvidas no projeto; b) A viso-guia e os valores. Investir tempo no processo coletivo, que revele e desenvolva a viso e os valores, traz a cola invisvel que mantm as pessoas trabalhando juntas - esse um investimento nas rela es que so vitais para o sucesso; c) Investir no desenho da estratgia, como descrito acima, antes de mergulhar no detalhamento de atividades. Monitoramento como processo de aprendizagem Nenhum projeto ser perfeitamente previsvel e nenhum plano pode antecipar a complexidade do que acontecer realmente quando o trabalho comear. Aprender a partir da ao e mudar o plano de acordo com a experincia trazida pela realidade so aes que sempre devero ser feitas. Pode at acontecer do propsito, e da estratgia geral do projeto, ter que ser revisitado depois que a implementao tenha comeado. Projetos devem sempre ser vistos como rascunhos. Comunicao Como as coisas vo mudar em funo das realidades no antecipadas, fundamental que as partes interessadas fiquem atualizadas, seja a comunidade, os doadores ou o conselho da organizao. Isso minimiza desentendimentos e mantm as expectativas no mesmo nvel, o que ajuda a assegurar certa estabilidade nas condies de mudana essencial para mudanas projetveis.
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MRIO conta a sua histria...

Se o seu corao estiver no lugar certo... liderana facilitadora Voc disse que ele est esperando h duas horas e voc nem lhe ofereceu uma xcara de ch?, gritou o diretor de uma ONG de um bairro pobre de Karaput, um distrito tribal empobrecido da ndia. Mas como eu podia saber que ele era o diretor da agncia financiadora? Ele no me disse! Ele chegou no nibus noturno, na estao central, pegou o rickshaw e veio para o escritrio. Quando eu perguntei a ele sobre o seu trabalho, ele s disse que tinha vindo para encontrar voc e nada mais!. O assistente talvez no tivesse culpa. Vestido com calas largas e gastas e sapatos velhos, sem cadaros e meias, Sriramappa no parecia em nada com um diretor de uma grande agncia financiadora dos anos 90, em pleno sculo XX. Mas como diretor da OXFAM em Orissa, um dos estados mais pobres da ndia, ele foi o facilitador de um grande movimento contra a remoo de milhares de famlias do local onde seria construda uma siderrgica. Ele encontrou meios inovadores de apoiar um movimento nacional de tribos locais para que elas tivessem o direito de se autogovernar nas suas vilas e aldeias. Ele facilitou a coalizo entre vrias ONGs para lutarem com a explorao de madeira, retornando s populaes naturais daquele lugar o direito de extrao das florestas nativas, conseguindo a anulao do arrendamento feito por uma companhia privada. Sriramappa sabia muito bem que para manter as pessoas unidas, voc deve se identificar com elas e andar ao seu lado. Para se identificar com pessoas que sacrificaram suas vidas apoiando lutas de comunidades, voc precisa ser humilde e valorizar as contribuies significativas que os indivduos - que so parte do movimento social - esto fazendo. As ONGs internacionais no devem reclamar para si os crditos do apoio e das contribuies feitas. O que importa a genuinidade dos seus esforos. Se percebida, faz milagres na construo de uma rede de solidariedade e relaes. Uma pessoa de fora tem muito a contribuir para o processo de mudana com pesquisa, documentao, um pouco de defesa dos direitos etc... Mas isso apenas trabalho de manuteno. Para fazer mudanas, voc tem que ser parte da mudana tambm. Se s a sua cabea est na direo correta mas no o seu corao ou os seus ps - voc at pode escrever livros sobre mudana, mas nem tente ajudar a concretiz-las.
Voc o deixou esperando duas horas e nem lhe ofereceu...
uma xcara de ch?!
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Juntando os fios O que preciso quando estamos liderando ou facilitando mudanas?
Se voc s tem um martelo como ferramenta, voc tende a ver todo problema como um prego.
Abraham Maslow
Voc j deve ter se dado conta, se que j no sabia antes, de que a prtica de facilitar mudanas no um conjunto de procedimentos fceis a serem aprendidos e implementados. Aqui, seguem algumas linhas gerais de orientao para lembr-lo do trabalho essencial de um saudvel processo de mudana: - V ao encontro da organizao onde ela estiver sua prtica deve adaptar-se ao processo da organizao e s condies de mudana. muito comum encontrar facilitadores que tm uma abordagem, um desenho, uma ferramenta, um martelo que eles sabem usar bem e usam para todas as situaes (seja Ao-Aprendizagem, Inqurito Apreciativo, Processo-U, Ciclo de Projeto etc.). Todas elas so ferramentas poderosas, desde que usadas nas condies corretas. - Crie um ambiente seguro para se conectar com pessoas de todos os nveis para que todas as vozes sejam ouvidas, todas as vises sejam expressas e todas as ideias sejam compartilhadas. Oua as vozes das pessoas difceis e marginalizadas, que vivenciaram e que enxergam as questes mais profundas e difceis: elas podem ter em mos a chave para a mudana real. - Oua a cabea, o corao e os ps procure a mudana no que as pessoas pensam, sentem e querem. Use os seus prprios pensamentos e sentimentos como guia. Seja cuidadoso para no impor a sua vontade, o que voc quer. - Procure orientao das pessoas como lder ou facilitador haver momentos em que voc no estar seguro sobre o que fazer a seguir. Pode ser empoderador para todos os envolvidos ouvir voc dizer simplesmente que no est seguro sobre o que fazer e perguntar a elas, pessoas comuns, o que elas pensam que est acontecendo e que ideias elas tm. - Construa uma comunidade autntica ajudando a organizao a encontrar maneiras de se comunicar, permitindo que todas as vozes sejam ouvidas, ajudando as pessoas a se conectarem em um nvel mais humano que v alm do que est prescrito nos procedimentos de reunio. - Preste sempre ateno para no perder de vista o que est funcionando bem e ajude as pessoas a verem isso isso traz equilbrio e pe em perspectiva o que as pessoas sentem ser um problema, alm de trazer tona esperana e recursos em potencial. - Desenvolva e encoraje uma liderana compartilhada e distribuda. Liderana coletiva ou compartilhada pode surgir onde h processos de deciso por meio de consenso como, por exemplo, boas reunies ou momentos de ao-aprendizagem. A liderana distribuda aquela em que mandatos especficos so assumidos por diferentes pessoas, construindo, assim, uma experincia de liderana entre um conjunto maior de pessoas.
A CONFISSO DOS LDERES...

Eu sinto muito, mas no tenho a menor ideia do que fazer daqui para frente!
Srio? Uau!
Isso to encoraja dor!
Verdade?
Eu posso sentir o meu crebro comeando a trabalhar!
Incrvel! Como essa sensao?
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A Tnia recitou esse poema para ns... O facilitador
Eu passei um inverno com eles, observando o que eles falavam, o lado para o qual o diretor virava ao fazer uma pergunta; A ordem sutil de ch e caf. Eles perguntaram: Quando ns comearemos a mudar? Eles disseram: Vai ser bom se voc conseguir fazer isso. O que mesmo o que voc faz? Eu sorri e ri com eles de suas piadas; Eu perguntei o que eles achavam que eram: animais, plantas, minerais, mquinas. No comeo eles ficaram hesitantes e recitaram a misso da instituio e falaram, eloquentemente, da viso, misso, metas. Sem corao. Mas um dia, durante o almoo, uma secretria quieta cochichou que eles eram uma orquestra em que apenas alguns dos instrumentos haviam sido negligenciados e que a maioria estava fora do tom. Eu fui a um ensaio e com certeza l encontrei cordas quebradas, uma flauta jogada, um tambor de couro rasgado. Mas continuei escutando. Um membro do conselho me levou ao estaleiro. Ns somos um navio, ele disse, mais ou menos slidos, mas maltratados pela tempestade. Eu olhei atravs da janela e realmente o horizonte estava torto. A mulher que dirigia o RH me lembrou do valor do grupo. Mas a mulher que fazia o ch me disse ningum fala comigo.
Eu era o tear no qual eles teciam as roupas do seu passado, do seu presente e, finalmente, do seu futuro. Eu fui a tela na qual eles pintaram o quadro do seu progresso. Eu tinha trazido um saco de ferramentas, mas, para ser franca, eu nunca o abri. Eles tinham as suas prprias, pouco comuns, mas bem adaptadas pelo uso dos msicos durante o mar revolto. Enquanto eles remendavam buracos e emendavam cordas, fui seu porto temporrio. Por um tempo eu fui popular e gozei de certa notoriedade, mas vagarosamente eles se tornaram absortos em sua prpria msica, estipulando seu rumo prprio. Eles estavam to ocupados em escutar uns aos outros, que esqueceram de mim. Eu os deixei navegando no Amazonas tocando uma valsa de Strauss conduzidos pela mulher que fazia o ch.
s amo ! s est om t N . . o . Puxa te fora d tida! men a ba triste a t l a F
Sopre isto!
Ai, que vergonha!
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Encontrando um lar para a mudana

Apoiando, embasando e sustentando a mudana
CAPITULO 6
Devemos acolher a dor e us-la como combustvel para a nossa jornada.
Kenji Miyazawa
Oi! Eu sou a Mrcia... A mudana mais do que um evento - um processo imprevisvel de idas e vindas! Este captulo ajuda a compreender como as mudanas podem lanar razes para que no sejamos arrastados de volta para os modos de trabalhar impraticveis. Ns sugerimos ideias para que se crie uma base slida para a mudana organizacional e tambm para lidar com os desafios encontrados ao longo do caminho. Aproveite!
O Rubens reflete sobre uma histria que conhecemos muito bem...

Logo aps as primeiras eleies democrticas de 1994, o novo governo sul-africano mergulhou em profundas reformas. A educao no seria mais uma ferramenta de desigualdade e opresso, mas sim um sistema que libertaria e prepararia os jovens para ocuparem seu lugar na sociedade. Quase que imediatamente foi iniciado um trabalho para introduzir um novo currculo escolar que revolucionaria o antigo sistema de educao do Apartheid e para pavimentar o caminho de mudana para as prximas geraes. Foi lanada uma enorme campanha pblica e insumos sados de todas as esferas foram canalizados. Uma lei foi aprovada pelo parlamento, dando origem a uma iniciativa de mbito nacional denominada Currculo 2000. O lanamento do novo currculo de educao, baseado em resultados, foi seguido por um movimento
Mais de 50% das escolas na frica do Sul esto oficialmente classificadas pelas autoridades de educao como disfuncionais.
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ao a educ ! o x i a Ab ada segreg
Educao para a transformao
Educao baseada em resultados
cur ovo
rcu
lo
Nov abor a dag em
s de rea m s a Nov dizage n apre
No crit vos r aval ios de ia o No siste vo gove ma de rn esco ana lar
nacional de capacitao. Durante meses, centenas de coordenadores de reas disciplinares foram treinados nos novos currculos de aprendizagem do 1o ao 12o ano. Eles, por sua vez, treinaram milhares e milhares de professores, de cada uma das escolas, nos contedos, mtodos e valores do novo currculo. Foi, ento, implementada uma abordagem gradual a partir do primeiro grau. Diretores de escolas receberam orientao e manuais de polticas sobre como estruturar suas escolas para melhor acomodar as necessidades do novo currculo. Os professores eram agora obrigados a trabalhar em equipe; a diviso da matria em disciplinas foi substituda por reas de aprendizado e o processo de avaliao foi completamente reformulado. Era para ser uma transformao profunda e abrangente. Esta mudana curricular foi acompanhada por trs outras grandes mudanas nas polticas. Em primeiro lugar, a punio fsica, abominada pelo novo governo, foi banida em um s golpe legislativo (sem muito tempo ou recursos dedicados ao desenvolvimento ou enraizamento de formas alternativas de disciplina nas escolas). Em segundo lugar, de 20% a 30% dos professores foram demitidos para que as escolas pudessem ficar do tamanho certo, de acordo com normas internacionais. Em terceiro lugar, todos os diretores das escolas tiveram que abrir mo de uma parte significativa da sua autoridade para dar lugar governana democrtica a ser realizada pelo corpo de pais. Ao longo deste ano (2008), os mesmos alunos que estrearam o novo currculo doze anos atrs, esto fazendo seus ltimos exames como jovens adultos. As expectativas so muito baixas e so esperadas falhas generalizadas. Uma dcada depois da implementao do novo currculo, ele considerado pela maioria uma grande decepo e o sistema de ensino se encontra em meio a uma crise nacional, que inclui o colapso da disciplina em sala de aula, o esgotamento dos professores e a maior taxa de evaso j vivida. Nasce um novo cenrio de cinismo, acompanhando o sentimento de fracasso e de exausto sentido pelos professores. Muitas pessoas, mesmo aquelas em reas mais carentes, lembramse dos maus e velhos tempos com nostalgia. Mais de 50% das escolas na frica do Sul esto oficialmente classificadas pelas autoridades de educao como disfuncionais.
os Nov iais er mat me regi r o v No ciplina dis
Nove anos depois... Os mesmos velhos problemas s que piores! O que voc acha que vai ser quando crescer? Desempregado, eu espero...
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Perguntas para trabalhar - O que realmente aconteceu aqui? - O que que faz ser to difcil mudar (mesmo sendo algo necessrio e que faz todo sentido)? Como fazer com que as mudanas lancem razes e se tornem parte do modo de funcionamento da organizao? - Como podemos ir ao encontro desses desafios com um maior ndice de sucesso ao acompanhar e apoiar as organizaes durante as mudanas? Observaes adicionais Tal era a escala e o ritmo de transformao nas escolas que percebeu-se que a implementao deveria ser centrada na formao em massa de professores. Mas o to necessrio acompanhamento e apoio s escolas para trein-las e incentiv-las no uso do novo sistema, no aconteceu na escala necessria e nem foi feito com uma abordagem de desenvolvimento. As decises e os planos para a mudana foram elaborados, mas os recursos e o apoio no estavam l para fazer com que realmente acontecessem. certo que foram incorporados ao novo currculo valores mais cuidadosos e voltados ao desenvolvimento, mas os coordenadores tentaram treinar os professores at mesmo nisso, como se valores fossem simples habilidades que pudessem ser transferidas. Alm disso, os novos valores no estavam refletidos nos comportamentos dos diretores em relao aos professores afinal eles tinham sido igualmente treinados. Os professores continuam sendo submetidos ao mesmo estilo da gesto autoritria do departamento de educao anterior ao Apartheid. O novo currculo foi introduzido, partindo-se do pressuposto de que o que os professores estavam prontos, pois pertenciam ao sistema antigo. Ento, eles eram obrigados a aprender uma linguagem completamente incipiente (e nada fcil), alm dos contedos do novo currculo. A mudana foi to extrema que at mesmo o que estava sendo trabalhado foi transformado. O beb foi jogado fora junto com a gua suja do banho. A proibio da punio fsica, o redimensionamento do corpo de professores e a instituio dos coletivos de pais eram, em si, processos enormes de transformao, mas, na verdade, cada um deles j era uma mudana de grande porte para as escolas absorverem. A escala e o ritmo da mudana exauriu a todos.
Absorva estes!
Alguns aprendizados dessa histria

- Embasar, sustentar uma mudana no um processo que pode ser resolvido com treinamentos e manuais de novas polticas. Transformao organizacional requer acompanhamento, incentivo, mos dadas, coaching, aprendizagem e desaprendizagem, e toda uma srie de outros processos de apoio. No importa quo grande seja a necessidade e a determinao, atalhos no so possveis. Se processos de apoio no forem oferecidos, uma mudana sustentvel no vai acontecer. - Mudana algo exaustivo existe at um termo que as pessoas usam para isso: fadiga de mudana. A capacidade das pessoas e das organizaes de aguentar mudanas tem limites que se ultrapassados significaro descuido, imprudncia. - Embora o estmulo para uma mudana (por exemplo, um novo currculo) possa vir de fora, a mudana e a transformao que realmente importam so as que, com o tempo, vo acontecendo dentro. Na verdade, a transformao tanto um processo relacional, quanto psicolgico. O plano considerou pouco as barreiras internas que teriam de ser superadas para permitir que os professores assumissem as mudanas de bom grado.
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Novos valores
Hum?
Por que a mudana organizacional algo to difcil de realizar?
O jeito antigo de se fazer as coisas, muitas vezes, sempre extremamente resistente mudana.
Apoiar, embasar e sustentar mudanas diz respeito fase do processo de mudana em que as escolhas tm que se firmar para que a mudana possa encontrar um lugar seguro para morar. Estamos interessados naqueles aspectos do processo de mudana organizacional que permitiro que a mudana realmente crie razes e cresa, indo alm da simples deciso de mudar e do planejamento da mudana. Resistncia mudana O jeito antigo de se fazer as coisas - que no so mais teis para as organizaes - , muitas vezes, extremamente resistente e no permite que o novo se estabelea facilmente. Na verdade, a resistncia tende sempre a acompanhar um processo de mudana. A resistncia algo bom ou ruim? Temos que ter cuidado ao julgar a resistncia; melhor v-la e aceit-la como um fato da vida. Poderamos at mesmo ver a resistncia como um elemento vital da mudana, no como algo incmodo ou algo a ser superado. um desafio que, se confrontado, aumenta a probabilidade de que a mudana realmente acontea. Se voc no encontrar resistncia alguma quando estiver em busca de alguma mudana, isso pode ser um sinal de que essa resistncia est escondida agora e que talvez surja mais tarde para surpreend-lo, ou tambm pode significar que as pessoas envolvidas realmente no se importam se as coisas vo mudar ou no. As pessoas que so resistentes mudana tambm podem ter uma razo muito boa: talvez elas estejam vendo e experimentando coisas na mudana que os outros precisam estar cientes. At que essas coisas sejam reconhecidas ou ouvidas, comum que as pessoas resistam e tentem puxar a organizao de volta para o lugar onde ela estava.
Parece que a resistncia sempre vem junto com um processo de mudana. Isso bom ou ruim?
Na minha experincia, quando a resistncia trazida tona, reconhecida e endereada, ela no s melhora o processo de mudana, mas s vezes gera um comprometimento e uma energia extra para o trabalho.
A resistncia pode ser muito saudvel e, quando encarada, pode trazer boas energias.
A no ser que tenhamos resistncia queles que esto resistindo
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O efeito dos Temperamentos

No Captulo Dois descrevemos os Quatro Temperamentos. Cada um traz desafios e contribuies especficas para o processo de mudana: - O temperamento de fogo geralmente ansioso por mudanas e est disposto a assumir riscos. Isto pode trazer boas energias ao processo de mudana, mas tambm pode coloc-lo em perigo se os riscos forem muito grandes. - O temperamento de gua geralmente aceita a mudana, mas pode hesitar e at mesmo parecer resistente. provvel que eles estejam esperando o momento certo para agir, procurando o caminho mais fcil para passar. - O temperamento de ar ama mudana e traz otimismo, sem pensar muito em como ou por que ela necessria. Quando exacerbada, essa qualidade pode ser muito arriscada, mas as pessoas deste temperamento contribuem com a positividade e esperana necessrias para o processo. - O temperamento de terra cauteloso em relao mudana e precisa de muito convencimento. Eles podem ser excessivamente pessimistas, mas suas preocupaes so muitas vezes mal interpretadas como negatividade destrutiva. Eles podem ser vistos como obstculos quando, na verdade, levantam questes s quais vale a pena prestar ateno, economizando um monte de problemas posteriores. Cada voz tem algo a contribuir. Como um lder ou facilitador, ao trabalhar com um grupo diversificado de pessoas, espere, incen tive e respeite cada uma dessas vozes. Se elas no aparecem por si prprias, ento veja se voc pode ajud-las a aparecer. Crie oportunidades para a impacincia, para as dvidas e para as ansiedades serem ouvidas.
Precisamos mudar agora!
Calma a a mudana vai chegar
Ah, fala srio... a mudana to bacana
No seja to irresponsvel! A mudana tambm dor, sabia?!
Da dependncia independncia A certa altura do processo, as pessoas querem seguir sozinhas no processo de mudana, sem a ajuda de facilitadores. Na verdade, este pode ser um sinal de que estamos tendo xito. Talvez o evento da mudana por si s j tenha sido suficiente para que as pessoas possam lev-lo adiante sem uma liderana ou facilitao. Mas tambm pode ser que, apesar de terem achado uma nova direo e estarem confiantes, sintam dificuldades para implementar as mudanas sem algum tipo de apoio. Descobrimos que depois de um avano significativo ter sido alcanado, as organizaes tendem a se desprender de ns, facilitadores, como se o principal trabalho j tivesse sido feito, e tentam encontrar seu prprio caminho para implementar as decises que tomaram no processo que facilitamos. s vezes existem consideraes de oramento, mas geralmente ficamos pensando se no o caso deles j estarem fartos de nossa ajuda e do lder estar mesmo querendo voltar a liderar.
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Todos concordaram em comear a usar dirios de prtica, em que eles registrariam o que era feito no campo, as suas reflexes e os seus aprendizados.
Padres teimosos de comportamento Mesmo que o processo de mudana e o plano estejam bem formulados e com o devido suporte, comum que as organizaes escorreguem de volta para seus velhos hbitos e para os seus teimosos padres de comportamento. Ns todos sabemos que na vida, em geral, isto que acontece e no seria diferente para organizaes que tentam mudar. Podemos voltar a velhos hbitos sem nem perceber. preciso conscincia, lembretes e prtica para nos treinarmos nos novos padres de comportamento.
A Mrcia compartilha este estudo de caso...

Boa ideia... mas difcil se livrar de um velho hbito. Dois profissionais muito comprometidos com a organizao de defesa de direitos terra para a qual trabalhavam j h alguns anos, costumavam sair a campo para trabalhar com as comunidades que tentavam recuperar suas terras. Eles se acostumaram a conversar durante as viagens de carro de volta pra casa, contando um ao outro sobre as pessoas que encontraram, retomando o que aconteceu, compartilhando impresses e aprendizados e discutindo sobre o que eles poderiam fazer diferente da prxima vez. Isso foi de grande serventia para sua prtica, pois era uma maneira muito fcil e natural de planejar, monitorar e avaliar e, como resultado, eles foram se tornando cada vez mais eficazes ao longo dos anos. Em dado momento, a organizao, com apoio e participao desses profissionais de campo, decidiu implantar um sistema mais colaborativo de aprendizagem, para que a experincia dos diferentes profissionais de campo pudesse ser compartilhada de forma mais ampla e contribusse para o desenvolvimento de novas prticas e de processos de pesquisa. Todos concordaram em comear a usar dirios de prtica, em que eles registrariam o que era feito no campo, as suas reflexes e os seus aprendizados. A ideia era usar os dirios como uma base para compartilhar e contribuir com a prtica de outros. Os dirios foram comprados e entregues antes da viagem seguinte. Mas aqueles dois profissionais de campo estavam to acostumados s suas reflexes informais e eficazes no carro que, de um jeito ou de outro, eles sempre se esqueciam de usar seus dirios e quando se lembravam, escreviam anotaes bem breves. Eles continuavam a confiar em seus bate-papos informais, mas, um ms ou dois depois, ao chegarem s sesses de reflexo sobre a prtica, perceberam que haviam esquecido vrios dos detalhes interessantes e que s podiam compartilhar sua prtica com os outros de modo muito superficial.
Questes para trabalhar - Se esta fosse a sua organizao, o que voc teria feito para apoiar ou incentivar os profissionais de campo a realmente fazerem um esforo para usarem os dirios de prtica, j que todos concordaram com a ideia inicial? E o que voc faria agora?
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Gerenciando as transies da mudana transformativa
O processo de transformao essencialmente um processo de morte e renascimento, e no de modificao mecnica.
William Bridges
No Captulo Cinco, apresentamos o Processo-U, que discorreu sobre a necessidade de desaprender atitudes, valores, pressupostos etc., que esto nos segurando ou nos mantendo em crise. Dvidas, medos e ressentimentos antigos tm que ser trazidos tona e enfrentados. Isso cria as condies para uma nova mudana nascer. Mas na medida em que as mudanas planejadas comeam a ser implementadas, pode ser que essas dvidas e medos, resduos de antigos valores, atitudes e hbitos inteis voltem a rondar por ali. Eles continuaro a exercer alguma influncia sobre o processo de mudana a menos que sejam mais uma vez trazidos para a superfcie e olhados com ateno. William Bridges chamou este perodo de tempo entre o velho e o novo como transio.
Sbias palavras de William Bridges
Podemos achar que transio apenas outro termo para designar mudana. Mas no . Mudana sua mudana para uma nova cidade ou para um novo emprego. o nascimento de seu novo beb ou a morte de seu pai. a troca do seu plano de sade do trabalho antigo para o novo, ou a substituio do seu gerente por um novo, ou a aquisio que a sua empresa acabou de fazer. Em outras palavras, a mudana situacional. A transio, por outro lado, psicolgica. Ela no diz respeito aos eventos em si, mas sim reorientao interna e autorredefinio que voc tem que fazer, a fim de incorporar qualquer uma dessas mudanas em sua vida. Sem uma transio, uma mudana apenas uma reorganizao dos mveis da casa. A menos que a transio acontea, a mudana no vai funcionar, pois ela no ter sido feita. Qualquer que seja a palavra usada, a verdade que nossa sociedade fala muito sobre mudana, mas raramente lida com a transio. E infelizmente, para ns, a transio que nos cega e que, muitas vezes, a fonte dos nossos problemas...
Acusaes agresso medo dvidas ressentimentos recriminao mal-entendidos
Velhos hbitos Ainda no esto mortos!
Bridges afirma que as transies so compostas por trs estgios:
1) o final, 2) a zona neutra, e 3) o novo incio.
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1. O final
Com o tempo, as pessoas se acostumam e se sentem confortveis com os padres estabelecidos em sua organizao. O grande desafio nesse estgio final , portanto, largar o antigo para abrir espao para que um novo comeo possa crescer e se desenvolver. Isso nunca fcil e no podemos assumir que o evento da mudana, por si s, seja suficiente para ajudar as pessoas a se desapegarem do antigo. importante perceber que o jeito antigo de fazer as coisas, mesmo tendo perdido sua utilidade, no era de todo ruim. Na realidade, ele pode ter servido muito bem a organizao no passado, tendo desempenhado uma funo em resposta s necessidades daquela poca. Algumas pessoas que estavam intimamente ligadas com esses modos de fazer do passado podem sentir que se desfazer deles uma forma de crtica maneira como eles trabalhavam anteriormente e at mesmo a eles. Pode ser que o engajamento deles com as mudanas futuras gerem problemas. Garantir que as suas contribuies sejam reconhecidas e celebradas pode ajudar essas pessoas a deixar o passado para trs. Em termos prticos, esta fase pode envolver reunies regulares, onde o processo de mudana revisado. As pessoas podem ser incentivadas a refletirem sobre quais dos seus velhos hbitos, prticas, atitudes etc. ainda esto sendo mantidos, apesar do compromisso de se livrar deles. Seria importante para as pessoas perceberem que este apego ao passado bastante natural e esperado, e que vai demandar esforo da parte deles deix-los de lado. Pode ser importante criar espaos para viver o luto em relao ao passado. Em muitos casos, os eventos de mudana podem ser bastante duros, com cortes de pessoal e perda de status para acomodar as novas descries de cargos ou nomeaes. Quando a mudana particularmente drstica, pode ser til para a liderana organizar um evento simblico onde a organizao celebra o passado e o coloca para descansar, como em um funeral de um ente querido. Gestos simblicos como este abrem caminhos psicolgicos que nos ajudam a abrir mo do que se foi.
2. A Zona Neutra
Mas este movimento de abrir mo do nosso velho e conhecido modo de fazer as coisas ainda no vai se traduzir no novo comeo que a organizao est tentando alcanar. Existe um perodo entre, por meio do qual a organizao ainda tem que encontrar o seu caminho. a chamada zona neutra. a que a realidade desordenada e confusa da mudana comea a fazer efeito. Um membro da equipe pode ter que se reportar a uma pessoa diferente e as expectativas dos novos papis podem no estar claras. As pessoas podem no ter as novas competncias exigidas para os seus novos papis. Algumas consequncias da mudana podem no ter sido totalmente previstas, criando insegurana e frustrao entre a equipe. Isso tambm pode levar alguns membros da equipe a deixar a organizao, criando ainda mais incerteza e at mesmo ressentimento por aqueles deixados para trs, a quem cabe carregar o fardo largado. A produtividade tende a cair e isso pode desencadear uma grande ansiedade.
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A Zona Neutra pode ser um tempo catico para a organizao. Bridges diz:
A Zona Neutra um ponto muito desafiador na transio de um processo de mudana organizacional. Ela demanda pacincia, a habilidade de tranquilizar e de manter a calma por parte da liderana, exige trabalho em equipe e muita comunicao. Isso tudo, acompanhado de metas claras e um bom plano para se chegar l, vai dar mudana a oportunidade de se acomodar e finalmente cumprir a promessa que ela fez para o futuro, ou para o novo comeo, da organizao.
No entanto, esta tambm uma poca muito criativa, onde inmeros problemas aparentemente insolveis podem ser resolvidos de forma inesperada. Esse perodo de confuso tambm muito oportuno para a organizao experimentar novas formas de fazer as coisas, de inovar. necessrio o vazio da zona neutra para destravar esse potencial.
William Bridges
3. Um novo comeo
A transio deve terminar com um novo comeo, revisitando-se a viso. Isso no deve ser feito prematuramente, antes dos velhos hbitos estarem mortos e enterrados, antes dos fortes laos com o passado terem sido desamarrados, deixando apenas memrias. A nova viso, certamente, no ser uma experincia nem de perto parecida com a que Paulo teve ao pegar a estrada para Damasco. Faces e oposies vo continuar, mas esperamos que melhor redefinidas e mais engajadas em dilogos construtivos. A equipe deve dar corpo e forma para a nova misso, viso e direo estratgica, fazendo com que as pessoas acreditem que vale a pena se comprometer com elas.
O autor se refere a So Paulo. Ele estava no encalo de Jesus de Nazar, quando teve uma viso em que o prprio Jesus lhe disse para pegar a estrada e ir para Damasco. Ele foi cegado pela luz dessa viso e seus companheiros tiveram que conduzi-lo para Damasco, onde ele recuperou sua viso e decidiu atender ao seu chamado.
O caminho para o consenso Capacetes devem ser usados ao longo de todo trajeto
Essa a estrada para Damasco?
, na verdade, o caminho pedregoso que leva a Consenso!
Voc no vai precisar mais disso!
Bagagem residual
m age Bag ual d resi
Lixo da histria
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Sugestes prticas para lderes na implementao de mudanas
- Psss! O que voc acha?
- Psss! O que voc acha?
- Se voc fizer parte da liderana, considere confiar ao resto da equipe os desafios e dilemas da mudana, convidando-os a dar suas sugestes. - Lembre-se de fazer reunies regulares de reviso. Esses processos so extremamente importantes para gerar confiana e segurana, em um perodo que pode ser muito catico. Essas reunies de reviso podem ser feitas durante as reunies de equipe semanais ou mensais preexistentes. O processo de ao-aprendizagem tambm uma boa ferramenta para ser usada nas vrias aes contnuas, em que se quer construir uma imagem precisa de uma situao em processo de mudana para fazer os ajustes necessrios ao seu plano. Sesses assim podem ajudar a mapear um caminho sensato em meio ao caos. - D espao para as pessoas darem vazo aos seus sentimentos. Isso ajuda a diluir algumas tenses que geralmente acompanham as transies e a trazer tona emoes profundas. - s vezes, ter representantes de uma equipe de mudana pode ser muito til. Em diferentes programas ou sesses, um colega de confiana poderia representar os demais, durante o processo, e comunicar avanos e desafios.
Reflexo
Ventilao
Mais rpido!
Isso o que eu acho
Voc t O doido? qu?
Nem pensar!
- As pessoas podem ter perguntas angustiantes sobre a mudana e se os seus dirigentes no as responderem eles vo encontrar respostas de algum, em algum lugar. Mas talvez elas no sejam as respostas certas. A importncia da comunicao durante a transio mais do que fundamental. Ela deve ser frequente e envolver todos os membros. Isso ajuda a lidar com algumas das fofocas e boatos que so partes inevitveis da resistncia natural mudana. - Procure um grupo de pessoas de fora da organizao para trocar ideias. Lderes de outras organizaes, que viveram uma mudana semelhante, so os conselheiros ideais. - No force a mudana para que ela acontea rapidamente. Tenha grandes vises, mas no se apresse. D pequenos passos e traga todos com voc.
Oi, Bianca voc tem um minuto?
Matar Bang! Bang!
Mudana real
Oba!
- Seja guiado por seus valores, princpios e propsitos. - Lembre-se de celebrar cada conquista.
Finalmente!
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Sobrevivendo
CAPTULO 7
Mudana
Organizaes que aprendem e inovam
Eric Hoffer
Em tempos de mudana, os aprendizes herdaro a terra, enquanto os que j aprenderam se encontraro muito bem equipados para lidar com um mundo que j no existe mais.
Ns fazemos o caminho caminhando.
Ol, eu sou a Cris... Se quisermos sustentar os benefcios trazidos pela mudana e manter as coisas vivas precisaremos, ento, investir em aprendizagem contnua. Nesse captulo, examinaremos o que necessrio fazer para que isso acontea, olhando tanto para a aprendizagem individual e coletiva, como para o modo de despertar vida aos processos de planejamento, monitoramento e avaliao. Algumas histrias sobre aprendizagem horizontal - como uma plataforma viva para novos tipos de organizao e colaborao - tambm sero exploradas.
Provrbio africano
: O que aprendizagem horizontal?
Eu no sei, mas parece legal!
OFICINA DE APRENDIZAGEM HORIZONTAL
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TAC
JOANA conta como trabalhar para o TAC...

Eu juntei-me TAC em 2001, quando estava na faculdade. Membros da TAC, da regio de Khayelitsha, tinham o costume de nos visitar para que nos unssemos sua causa, embora ela tivesse sido proibida pela faculdade o que no nos preocupava. A TAC promovia vrios eventos culturais para jovens e as canes nos aproximavam, pois quando algum canta e comeamos a cantar juntos, tudo parece fazer sentido. As pessoas renem novos versos, fazendo com que a msica e a mensagem cresam. Na TAC, temos a chance de desempenhar um papel, cada um de ns. Existe confiana, amor e liberdade. Quando caminho pelos escritrios da TAC, sinto-me em rea livre: a imagem a de uma vela e de uma porta aberta. Embora no seja possvel ver, s vezes h baguna e desorganizao, mas isso no importa, pois estamos todos juntos. H muita gente com diferentes modos de pensar, especialmente entre os jovens. A maioria voluntria e alguns so coordenadores em tempo integral. O escritrio central pediu que cada segmento da TAC se reunisse toda sexta-feira tarde para compartilhar os resultados e planejar - e ns temos muito para compartilhar. Ns nos sentamos e compartilhamos. Sempre comeamos com uma cano e um jogo, ento, um por um compartilha o que quer que seja, mas no foramos nada. Contamos o que fizemos, o que deu certo ou errado e tentamos consertar as coisas. Cada um de ns escreve cuidadosamente o que foi dito para contar queles que no estiveram l. O coordenador elabora um pequeno relatrio para o escritrio central. Ao planejar, seguimos o estado de esprito das pessoas e realmente aproveitamos os encontros. A TAC providencia po e ch e, algumas vezes, o dinheiro do transporte. Na TAC, permanecemos vivos e conectados. um centro comunitrio. O esprito de fogo e calor.
A Campanha de Tratamento em Ao (TAC) o maior movimento social da frica do Sul. Por meio de um trabalho incansvel, esse movimento social pressionou o governo a ampliar o acesso a drogas antirretrovirais. A fora motriz veio principalmente de agncias e da mobilizao de pessoas portadoras de HIV e AIDS. A TAC, por meio de campanhas, lanou mo das vantagens das novas polticas e do espao legal criado no perodo ps-apartheid a seu favor.
Quando caminho pelos escritrios da TAC, sinto-me em rea livre: a imagem a de uma vela e de uma porta aberta.
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Questes para trabalhar: O que chama a sua ateno nessa histria? Qual a importncia da cultura da TAC para a forma como organizada? Como voc descreveria a cultura de aprendizagem? Como a organizao aprende na prtica e qual a importncia disso para a vida da organizao? O que voc aprendeu com isso, que pode ser til para a sua organizao ou a sua prtica?
Um ritmo de aprendizagem A histria de Carla ilustra algo realmente crucial a possibilidade de organizaes eficazes no se basearem, principalmente, em sistemas eficientes, mas na simplicidade humana, mesmo com certa desorganizao. A falta de estrutura sofisticada nos escritrios da TAC mais do que compensada pelos processos inclusivos e acessveis e pelo puro comprometimento. A TAC tem um ritmo de aprendizagem: toda sexta-feira eles se encontram e refletem, aprendem e planejam um aspecto do seu trabalho to importante quanto qualquer outro. E seus encontros so agradveis! De certo modo, no h nada demais nisso, afinal, todas as organizaes fazem reunies. Mas, por outro lado, chama ateno o fato de tudo ser to simples e, simplesmente, to humano aqui toda a organizao se rene, semana a semana, para pensar sobre si mesma, para se reconstituir e para acender nova chama entre eles... e para se divertir juntos. Seus encontros tambm so ocasies culturais nicas, comeando com uma cano e um jogo, uma orao, um tempo de camaradagem. Eles compartilham suas histrias e pensam sobre elas. Nenhuma grande tcnica. E esse o ponto. No necessrio nenhum sistema de gesto de aprendizagem ou de conhecimento desenhado por consultores. Todos so responsveis pela coleta de dados, pelos aprendizados, pela documentao. Na verdade, essa baguna e essa desorganizao provavelmente possibilitam maior participao, uma qualidade emergente em espaos humanos e arejados, criando uma atmosfera de liberdade compartilhada na qual todos os indivduos se sentem vontade e valorizados o suficiente para trazer suas diversas contribuies. Tudo isso torna possvel um direcionamento incrivelmente poderoso para o planejamento, como quando a Carla diz: Ao planejar, seguimos o estado de esprito das pessoas.
Na verdade, essa baguna e essa desorganizao provavelmente possibilitam maior participao, uma qualidade emergente em espaos humanos e arejados, criando uma atmosfera de liberdade compartilhada na qual todos os indivduos se sentem vontade e valorizados o suficiente para trazer suas diversas contribuies.
mais poder para as comunidades por meio da organizao
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Para ser franco...
A Cris lembra a histria do lenhador...

Era uma vez uma velha que andava pela floresta, prximo a sua casa, quando encontrou um homem que cortava uma rvore. Eles se cumprimentaram e ele continuou o trabalho com o seu machado. Ele estava trabalhando duro, determinado a completar o trabalho e ver o resultado antes do entardecer. Ela o observou por um tempo e, ento, desapareceu. Um pouco mais tarde, ela retornou trazendo uma pedra e um pequeno balde com gua. Quando ele parou seu trabalho por um instante, para enxugar a testa, ela entregou a pedra e o balde a ele e disse: Eu estou vendo que o senhor est muito ocupado. Mas, para ser franca, acho que o senhor precisa parar um pouco para respirar e afiar seu machado. V embora, mulher, respondeu o lenhador, eu estou ocupado demais e no tenho tempo para isso!. Quando ns afiamos nossos machados? Quando investimos nosso tempo em aprender, em melhorar e repensar o que fazemos? Quantos de ns tambm no estamos ocupados demais?
O que significa ser uma organizao de aprendizagem?
uma organizao que nutre a si mesma...
A ideia de uma organizao de aprendizagem j existe por a faz tempo. Todas as organizaes aprendem, estejam elas conscientes disso ou no, pois as pessoas que esto nela aprendem constantemente. Mas assim como as pessoas, nem todas as organizaes aprendem direito. Para ser uma organizao de aprendizagem voc tem que tentar ser uma, esforar-se para aprender regularmente com conscincia: preciso reservar um tempo para aprender. Ter a atitude correta no suficiente... voc tem que fazer as coisas de forma diferente! Uma breve definio para seguirmos... Uma organizao que aprende, deliberadamente, reserva um tempo regular: para aprender a partir de suas experincias; para pensar sobre o que suas vivncias significam na sua prtica; para desenvolver suas capacidades de forma a melhorar continuamente a qualidade de seu trabalho; para repensar seus propsitos, quando necessrio, e para fortalecer o modo como se organiza para fazer o seu trabalho.
A learning organisation deliberately puts regular time aside to learn from its experience, to think about what this means for practice and to develop its capabilities, in order to continually improve the quality of its work, to rethink its purpose when necessary and to strengthen how it organises itself to do the work.
A regra de ouro conseguir reservar 15% do tempo organizacional para aprender alguns podem chamar isso de pesquisa e desenvolvimento.
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Por que to importante ser uma organizao que aprende?

...Porque ns precisamos estar vivos para mudar Pense como as coisas parecem mudar todos os dias, todas as semanas, todo ms! O ano passado parece ter passado h cinco anos! Em muitas comunidades, as condies de vida esto se deteriorando, os preos esto subindo, o clima est mudando, a doena e o crime aumentando, nossas crianas so muito diferentes do que fomos, a internet muda o jeito como nos comunicamos, velhas profisses esto desaparecendo, novas ideias e novas iniciativas surgindo... e essa lista vai ficando cada vez mais longa. Se no tentarmos nos adiantar a essas mudanas, logo ficaremos para trs. Uma organizao que aprende, por meio de processos rigorosos e regulares, olha em volta para ver o que est mudando e pensa sobre o que est fazendo e onde precisa mudar para continuar atualizada. ...Porque ns precisamos ser responsveis por cada um e pelo mundo Trabalhar com mudana social, seja como lder ou como facilitador, requer um senso de responsabilidade. A mudana um fenmeno complexo, algumas vezes um processo entre a vida e a morte, ento, no possvel ficar rodando pelo mundo e agindo apenas nossa maneira - temos que nos responsabilizar, temos que compreender se o que estamos fazendo til ou nocivo. Nossa experincia nos diz que o nico caminho a seguir, de maneira que faa sentido para ns, adotando uma abordagem de aprendizagem honesta, capaz de oferecer ao mundo uma reflexo verdadeira daquilo que somos e fazemos. ...Porque o mundo realmente complicado e precisamos tentar entend-lo! As causas da pobreza e da excluso esto longe de ser simples elas so surpreendentemente complexas e ficam bem escondidas da vista do observador casual. Os livros, os textos e os especialistas graduados no parecem ter as respostas. Portanto, pessoas como voc, pessoas que esto trabalhando para melhorar as vidas dos outros e as suas prprias, precisam se unir para procurar as respostas por meio da sua prpria experincia e das experincias dos outros. Se somarmos nossas experincias e aprendizagens, a partir das organizaes s quais pertencemos, contribuiremos muito mais para que o mundo faa sentido.
voc? mudana
Se queremos democratizar o mundo, devemos democratizar a aprendizagem. Ajudar pessoas comuns a aprender sobre o mundo para melhorar os rumos e os acontecimentos da prpria vida, uma condio fundamental para a mudana.
o monstro do colapso global
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Se queremos democratizar o mundo, devemos democratizar a aprendizagem.
...Porque se ns no fizermos isso o poder sempre pertencer aos ricos e poderosos, que realmente investem em aprendizagem No se engane, os ricos e poderosos investem enormes quantias de tempo e dinheiro em aprendizagem, pesquisa e desenvolvimento para encontrar novos caminhos, cuidando de seus prprios interesses. Se quisermos democratizar o mundo, devemos democratizar a aprendizagem. Ajudar pessoas comuns a aprender sobre o mundo para melhorar os rumos e os acontecimentos da prpria vida uma condio fundamental para a mudana.
Desenhando nossa prpria abordagem de aprendizagem na organizao
Existe algum modelo de melhores prticas que as organizaes que aprendem podem seguir?
Essa uma questo complexa. Muitas organizaes desenvolveram boas prticas de aprendizagem e muitas delas puderam ser as melhores em sua prpria situao. Podemos aprender muito com organizaes e comunidades que aprendem, mas as organizaes precisam desenvolver suas prprias abordagens e prticas. possvel tomar por emprstimo ou experimentar ideias daqui e dali, desde que no se pretenda transformar-se em cpia de algum modelo de melhores prticas. Cada organizao tem um jeito nico de trabalhar e aprender, portanto, se quiser ser criativa e bem-sucedida deve permitir que sua singularidade seja expressa.
Assim como existem diversas organizaes, existem diversas formas de aprender. Cada organizao precisa experimentar e descobrir que tipo de abordagem e que prtica de aprendizagem so as melhores para apoiar, melhorar e desafiar o seu trabalho. Para desenhar a prpria abordagem de aprendizagem importante entender mais sobre a temtica aprendizagem.
Nveis de aprendizagem
Podemos aprender em vrios nveis diferentes, seja como indivduos, como grupos ou como organizaes. importante prestar ateno a cada nvel, quando desenharmos as atividades de aprendizagem em organizaes. Veja o Captulo Dois, pgina 29.
Aprendendo no nvel da cabea Isso envolve adquirir e desenvolver fatos, conhecimentos e ideias. Dois desafios-chave desse nvel so: fazer boas perguntas e pensar de forma criativa. Aprendendo no nvel do corao Aqui, desenvolvemos uma srie de emoes e tambm a sensibilidade para lidar com elas, bem como a nossa capacidade de sentir, de criar empatia, de sermos receptivos com relao s atitudes e a tica que valorizamos - e que guiam nosso pensar e fazer. Aprendendo no nvel dos ps e das mos Isso significa desenvolver e descobrir as habilidades, capacidades e tambm a vontade que est por trs do que se faz (por exemplo, coragem, entusiasmo, confiana); capacitar os aprendizes a conectar o aprendizado do corao e da cabea com a ao, com a prtica; ajudar os aprendizes a desbloquear sua vontade, a lidar com questes como a dvida e o medo de falhar.
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Desaprendendo Um dos maiores bloqueios para o aprendizado pode vir justamente do que ns j sabemos, acreditamos e queremos. Ns nos agarramos ao que sempre funcionou algumas vezes por uma boa razo, mas se a necessidade e a situao tiverem mudado, teremos que atravessar um processo difcil para deixar para trs velhos caminhos e abrir espao para que novas ideias, crenas e desejos criem razes. (Veja o Processo-U, no Captulo 5, pgina 112) Aprendizagem do lado esquerdo e do lado direito do crebro No nvel de aprendizagem da cabea, precisamos estimular no apenas o lado esquerdo do crebro, onde o pensar lgico, cientfico e analtico est, mas tambm o lado direito do nosso crebro, onde esto as nossas capacidades criativas, artsticas e intuitivas. Muitas pessoas no se sentem vontade para expressar o seu lado criativo, ento, esse aspecto precisa receber uma ateno especial. Sabedoria Sabedoria uma habilidade que todos temos e que vem de boas experincias e reflexo. Quando somos sbios, estamos construindo a partir da nossa experincia (boa ou m) para enxergar o que est sob a superfcie e comunicar o que foi visto em palavras e aes. A sabedoria vem da habilidade de observar ou ouvir profundamente, de passar por toda a complexidade - pelo excesso de informao para encontrar a essncia e as realidades mais simples.
CRIATIVO ARTSTICO CREBRO DIREITO
ANALTICO CIENTFICO CREBRO ESQUERDO
Eu no daria nada pela simplicidade que est deste lado da complexidade. Mas daria minha vida pela simplicidade que est do outro lado.
A aprendizagem pode chegar a ns de vrias maneiras, por meio de diferentes abordagens, mtodos e trabalho nos diferentes nveis. Aqui, esto algumas das abordagens fundamentais para a aprendizagem que voc deve ter em mente ao desenhar processos de aprendizagem: Ao-aprendizagem aprendendo a partir da experincia (veja Captulo 5, veja pginas 108-110) Na ao-aprendizagem ns vivenciamos uma experincia, refletimos sobre ela, extramos as aprendizagens, planejamos uma abordagem nova ou melhorada, tentamos realiz-la e, ento, de novo refletimos e aprendemos em ciclos contnuos e melhorados. Ns usamos a ao-aprendizagem na maior parte do tempo, geralmente de forma inconsciente. um caminho muito natural de se aprender. Se nos tornarmos mais conscientes de como aprendemos, poderemos melhorar a qualidade da nossa aprendizagem. Existe a ao-aprendizagem rasa quando usamos a tentativa e erro isto , ns tentamos uma tcnica e se ela no funcionar tentamos outra, at encontrarmos uma que funcione... E existe a ao-aprendizagem profunda quando ns observamos o que estamos fazendo ou temos feito, refletimos sobre isso e
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Tipos de aprendizagem
Oliver Wendell Holmes
A aprendizagem pode chegar a ns de vrias maneiras.
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142
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O que voc prefere, horizontal ou vertical?
Eu sou mais a abordagem integrada.
extramos aprendizagens, antes de decidir o que faremos de forma diferente. Algumas vezes, a aprendizagem rasa, por tentativa e erro, o melhor caminho a seguir quando as condies so mais simples, as variveis so poucas e o custo de falhar baixo; em outras vezes, a aprendizagem profunda melhor quando a situao complexa e repetir os mesmos erros no uma opo. A Aprendizagem horizontal Est relacionada com a ao-aprendizagem, mas envolve aprender a partir da experincia de outros, no s a partir das prprias experincias. Por exemplo, a aprendizagem entre pares, intercmbios entre comunidades ou grupos de aprendizagem de produtores rurais, so formas de aprender particularmente poderosas, muito prticas e rpidas. Esse tipo de aprendizagem pode tambm reduzir o isolamento da comunidade e construir bons relacionamentos de solidariedade. A narrao de histrias um mtodo poderoso de aprendizagem horizontal. Aprendizagem vertical Essa aprendizagem pode ser encontrada em cursos, escolas, universidades, livros etc. A aprendizagem vertical acontece, quando especialistas, professores, palestrantes, autores etc., nos transmitem conhecimentos teis e habilidades construdas por eles. Ser autodidata pode ser muito empoderador, alm de permitir que as pessoas faam um uso flexvel do tempo disponvel que tm. Mas muitas pessoas precisam do suporte de um mentor ou de um conselheiro - ou at de um grupo de estudos - para conseguir estudar. Aprendizagem integrada e trabalho Todos os tipos de aprendizagem acima tm um papel no desenvolvimento de indivduos e organizaes. Bons processos de aprendizagem usam mais de um tipo e constroem slidas pontes entre eles e o trabalho. Por exemplo, cursos que oferecem um misto de processos horizontais e verticais, permitem que os participantes extraiam o melhor de ambas as abordagens.
Orientaes prticas para desenhar a aprendizagem

Orientaes prticas para desenhar a aprendizagem Como lder ou facilitador voc tem a responsabilidade de assegurar que os processos de aprendizagem sejam produtivos e agradveis. Trabalhe de diversas formas Ao desenhar processos de aprendizagem organizacionais, importante que sejamos capazes de trabalhar os diferentes nveis de aprendizagem, de usar diferentes tipos de aprendizagem (conforme mencionados acima), e que funcionem para diferentes situaes. As experincias de aprendizagem no s rendero mais frutos, mas voc descobrir como as pessoas gostam de ser estimuladas a partir desses vrios nveis. Comece com abordagens simples. Pea s pessoas que falem sobre as boas experincias que tiveram e tente us-las, experimentando-as. A aprendizagem entre pares, ou a aprendizagem horizontal, particularmente poderosa. Os intercmbios de aprendizagem podem trazer surpreendentes e teis percepes entre os participantes.
Os intercmbios de aprendizagem podem trazer surpreendentes e teis percepes entre os participantes.
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Use rituais locais, atividades e metforas Conectar-se com a cultura local ajuda o grupo a ganhar confiana e a se sentir mais seguro em relao aos processos de aprendizagem e, consequentemente, mais livre e vontade para compartilhar. Se as pessoas quiserem compartilhar suas experincias e ideias, elas no podem ter medo de ser criticadas, zombadas ou punidas por serem honestas. Talvez leve tempo para que um ambiente seguro venha a fazer parte da cultura do grupo, mas faa tudo o que puder para proteger o direito das pessoas de falarem honestamente. Baseie-se em experincias reais H sempre muito a ganhar com as histrias das pessoas, com a sua experincia real. Ajude-as a fazerem boas perguntas sobre as suas prprias experincias veja Fazendo perguntas melhores, na pgina 25 e Questes orientadoras, do ciclo de ao aprendizagem, na pgina 110. Ligue a aprendizagem nova ao Na medida em que as pessoas vo aprendendo, incite-as a fazer a ligao entre o que foi aprendido e suas atividades, mesmo que isso seja s o prximo passo. Encoraje-as a experimentarem, a tentarem novas ideias, a aplicarem novas aprendizagens ao seu trabalho e a continuarem refletindo sobre as suas novas experincias. Faa o aprendizado ser algo divertido Intercale as sesses mais srias com atividades mais leves, sejam elas jogos, comer juntos, cantar juntos, ir a algum lugar juntos... aprender pode ser cansativo, por isso precisamos variar os mtodos, os passos, o ritmo e at mesmo os ambientes.
Conectar-se com a cultura local ajuda o grupo a ganhar confiana.
Eu gosto do que ele diz sobre introduo de variedade!
mesmo?
Aprender pode ser cansativo, por isso precisamos variar os mtodos, os passos, o ritmo e at mesmo os ambientes.
oficina de aprendizagem horizontal torne a aprendizagem divertida faa coisas juntos - introduza variedade - varie os mtodos - mude os passos.
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torne zagem com aprendi zagem divertida aprendizontal a hori a

Cuidado...
Para no deixar as pessoas esgotadas Se uma organizao passa as quatro semanas do ms trabalhando dia e noite, qual a chance real dela ser produtiva? As pessoas podem ter trabalhado mais, mas elas realizaram mais trabalhos? Conhecemos vrias organizaes que trabalham muito fazendo coisas que realmente no valem mais a pena, repetindo os mesmos erros e lutando para encontrar financiamento para programas que j esto desgastados e sem vida. Na maior parte dessas organizaes, as pessoas esto infelizes e muitos ficam to estafados que acabam indo embora. realmente trgico, porque geralmente essas organizaes tm muitas pessoas altamente competentes e comprometidas, pessoas boas que realmente poderiam fazer diferena. Muitas organizaes guardam semelhanas em um aspecto nenhuma delas leva a aprendizagem organizacional a srio. O tempo reservado para a aprendizagem entre pares visto como um luxo para elas, um encaixe a ser feito apenas se houver um tempinho sobrando do verdadeiro trabalho da organizao. A aprendizagem no vista como uma parte vital de todo o ciclo de trabalho. Com a sndrome do aprendiz-estrela Por que uma organizao que tem lderes particularmente impressionantes, que so indivduos extremamente experientes e empoderados, frequentemente ficam to aqum das expectativas...? Uma razo que esses lderes geralmente no acham que prestar ateno aprendizagem organizacional seja necessrio. Por qu? Ora, porque... porque eles j sabem o que fazer e quando eles no sabem, eles simplesmente acham a soluo por conta prpria. E eles esperam que todos os outros faam a mesma coisa, porque assim que sempre foi feito. Eles so conhecidos como os aprendizes-estrela: so indivduos altamente eficazes, admirados e respeitados. Existem quatro problemas ou questes que derivam dessa sndrome. ...Primeiro, o trabalho de mudana social tornou-se muito complexo para esse estilo individual de aprendizagem-estrela funcionar hoje em dia o trabalho organizacional requer mltiplos insumos e pensamento coletivo para a descoberta de solues viveis. ...Segundo, poucos de ns so aprendizes-estrela. A maioria de ns, em geral, luta para aprender por conta prpria e temos, portanto, necessidade de compartilhar nossas experincias, escutar opinies e levantar boas discusses para desenvolver nossas observaes, percepes e planos. Alm do mais, somos seres sociais que gostam de aprender juntos. ...Terceiro, em nossas relaes de aprendizagem colaborativa e espaos de aprendizagem, temos a chance de testar e experimentar pontos de vista e ideias diferentes. Dessa forma, tambm conseguimos aprender uns sobre os outros. Se os lderes do tipo aprendiz-estrela no encorajam ou participam destas atividades, roubam, ento, da organizao esse importante fundamento para o trabalho eficiente e colaborativo. ...Quarto, se nossos lderes-estrela no estiverem conosco enquanto estivermos aprendendo (que pode significar melhorar ou repensar o nosso trabalho), como eles vo compreender as boas ideias que desenvolvermos? Assim, est criada a situao propcia para conflitos de trabalho. Sua ausncia pode nos tornar inseguros e nos impedir de pensar e planejar por ns mesmos.
rochedo
lugar duro
O trabalho de mudana social tornou-se muito complexo para esse estilo individual de aprendizagem-estrela funcionar.
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Por que as organizaes resistem a aprender?

Muito ocupado Estou aqui para trabalhar... Estamos muito ocupados para investir tanto tempo... aprendizagem um luxo! Ns precisamos enxergar a aprendizagem como parte do ciclo de trabalho. Da mesma maneira que precisamos de nutrio e reparao da energia gasta - comer e dormir -, tambm precisamos refletir e aprender para alimentar o nosso trabalho com novas energias e ideias. Ms experincias Na ltima vez que fizemos um estudo de caso fui criticado e senti vergonha. Uma aprendizagem levada a srio requer um ambiente seguro, um lugar aprazvel de camaradagem, em que podemos ser francos, apoiar e aprender uns com os outros, sem medo. Processos maantes Ns refletimos, mas a reunio foi muito chata! Precisamos nos instrumentalizar com processos de aprendizagem criativa e eficaz para as habilidades de facilitao. muito difcil comear Ns no sabemos como comear, muito difcil. Comece com coisas que j esto fazendo, no importando se so informais ou formais: isso ajuda. Torne isso mais consciente e tente melhor-las. Talvez, em suas reunies semanais, ou informalmente na cozinha, depois do trabalho, ou em seu caminho de volta, voc pode ter conversas realmente teis que o ajudem a aprender com a experincia. Pense sobre como voc pode melhor-las. Quem mais pode ser includo? Onde est todo mundo? Ns tentamos fazer isso, mas nem todos da equipe vieram, ento paramos.; Parecia que aquela aprendizagem era apenas para alguns.; As pessoas importantes no tm tempo para aprender conosco. muito difcil convencer a todos da necessidade de investir em aprendizagem coletiva: requer uma liderana habilidosa.
ir fo s ca o m a Ns v daqui.
ra
lugar nenhum
Ei! Esperem por mim!
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Sandra Hill, do CDRA, fala sobre as Semanas em casa
Uma maneira de se tornar uma organizao que aprende reservar tempo regular para que os membros da organizao aprendam juntos.
SEMANA EM CASA
A r RAM assa p PROG e IRA var A la RA-FE R I E s E F DA- eias T erdida N U m p o SEG parar meias iscutir s e d r s rf ura IRA EXPOSIO proc RTA-FE s meias -caa meias rfs QUA ema da meia -FEIRA l A RA prob TA-FEI s SEXT nado a N e I QU iniciant eia av m a e par co d A e t e MAN rgncia E d S e A XIM ia de em R P e em
pa en ream to d
Uma maneira de se tornar uma organizao que aprende reservar tempo regular para que os membros da organizao aprendam juntos. No CDRA ns temos a Semana em Casa, uma semana inteira dedicada a processos de aprendizagem organizacional que realizamos todos os meses do ano. Todos os colegas, baseados no campo e no escritrio, comparecem. Essa semana caseira segue um padro bsico, mas no uma rotina restrita: Segunda-feira: um dia para se reconectar com os demais, compartilhar o caf da manh e as notcias, seguido de uma oficina criativa, dada por um artista. Ns cantamos, pintamos, esculpimos, tocamos percusso, danamos etc. tarde, escrevemos breves relatrios reflexivos, de duas pginas, sobre nossas experincias a respeito de um tema particular relacionado ao trabalho. Tera-feira: compartilhamos nossos relatrios reflexivos com os outros. A nfase no est em resolver problemas ou oferecer conselhos, mas em ouvir com ateno e cuidado, observar e refletir sobre o que ouvido - e aprender. Depois de anos, grande parte das nossas aprendizagens vieram por meio desses processos reflexivos. Quarta-feira: estudos de casos, reviso de um artigo escrito para uma conferncia ou publicao, ou uma oportunidade para que as equipes se encontrem para preparar um curso ou oficina, ou iniciar uma pesquisa. Quinta-feira: reunio de trabalho voltada para a gesto de programas, informaes financeiras e outros assuntos internos, seguido por um encontro de alocao estratgica para considerar pedidos, perguntas, contatos e convites. Algumas vezes, fazemos superviso pessoal neste dia. Sexta-feira: grupo de estudo sobre um livro importante para aprofundar a nossa prtica, seguido por um fechamento das questes mais prementes e a coleta de nossas reflexes e conversas para subsidiar aes futuras. O CDRA tem realizado essas semanas caseiras h 15 anos. Reservar este tempo para aprendizagem, realmente nos ajuda a focar e aprofundar nossa prtica. A receita que temos usado est sempre evoluindo, mas contm os seguintes ingredientes bsicos:
MEIAS: O ELO PERDIDO O MELHOR DA...

PSICOMEIA HOJE O PR-MEITICO
A OUTRA MEIA
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Elementos-chave para a aprendizagem organizacional

1. Identificar e honrar nossos princpios norteadores Um de nossos princpios norteadores prestar ateno nossa prpria experincia e aprender com nossas prprias aes; outro princpio encontrar nossas prprias respostas, seja como indivduos ou como equipes; e outro princpio que adotamos de que a probabilidade de mudar aumenta quando a aprendizagem envolve a pessoa inteira cabea, corao e ps. 2. Encontrar as nossas prprias perguntas pessoais e organizacionais Ns fazemos as seguintes perguntas: o que marcou ou chamou minha ateno? O que me desafiou? Que imagem emerge? Ns fazemos perguntas que nos levam em direo ao, tais como: quais as implicaes que isso tem para o futuro? O que isso significa para mim, para a minha organizao, para a minha prtica? No CDRA, temos uma pergunta organizacional mais abrangente, que reflete nossa proposta, guia nosso trabalho e focaliza nossa apre ndizagem: Quais so as formas e processos de organizao que mudam o poder no mundo? 3. Criar oportunidades para encontrar e expressar a nossa voz Ns acreditamos que quando voc encontra a sua voz, voc encontra o seu poder. Como eu encontro minha voz? Como eu sei o que eu penso? No CDRA, temos achado til usar o tempo para escrever. Deixar cair uma chuva de ideias, ou exerccios de anotaes, em momentos especficos, ou ainda escrever dirios, tem nos ajudado a ficar acordados, despertos, alertas para o que est acontecendo no dia a dia e em ns mesmos. Geralmente, estabelecemos um tempo para as pessoas pensarem individualmente. Recentemente, comeamos a usar dirios da prtica para registrar experincias e reflexes, conforme trabalhamos, e nas semanas caseiras fazemos uma coleta dessa prtica. 4. Compreender a natureza da comunidade e nutri-la Relaes saudveis so vitais para a aprendizagem. Elas nos permitem arriscar, ser honestos e ter insights, sem medo da crtica destrutiva. A interao, conversas e desacordos entre ns geram novos modos de ver as coisas, novas ideias e novas compreenses. A aprendizagem organizacional acontece entre ns. Quanto melhor for a qualidade das relaes, mais seguro ser o ambiente e maior ser a vontade de cada um de ns, de compartilhar a nossa voz. 5. Aprender criativamente e construir um elo entre a arte e o desenvolvimento Acreditamos que trabalhar com formas artsticas nos ajuda a aprender com a totalidade do crebro, com ambos os lados: o direito e o esquerdo. Processos criativos nos ajudam a passar do pensamento racional, lgico, intelectual - lado esquerdo do crebro -, para um modo de pensar mais imaginativo, criativo e intuitivo - lado direito do crebro. Quando usamos o nosso crebro, aumentamos a chance de ter mais insights, de ver o quadro de forma mais ampla, de lembrar que estamos trabalhando em direo ao desconhecido. 6. Apoiar a aprendizagem com liderana Nossas Semanas em Casa so organizadas por uma pequena equipe de trs pessoas, que consultam os colegas e planejam cada processo, assegurando a continuidade e a profundidade da aprendizagem.
Os an alf XXI no abetos do s cu se no po ro aqueles lo dem le que r e escr mas aq eve ueles q u e no s r, capaze ero s de a desapr ender e prender, re Alvin To aprender. ffler
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Histrias, aprendizagem e transformao social...
Os antigos tecem suas histrias no futuro de suas crianas.

Por Lebogang Mashile
O que histrias folclricas, fofocas, filmes, brincadeiras, estudos de caso e novelas tm em comum? Todos eles so diferentes tipos de histrias. Voc consegue imaginar um dia na sua vida sem contar uma ou duas histrias? Na verdade, nossa vida toda um desdobramento de dramas, histrias, captulos do passado e do presente, com os futuros ainda esperando para serem escritos. Todos ns, quando crianas, adorvamos ouvir histrias e desde o comeo dos tempos elas ocupam um papel fundamental no desenvolvimento das crianas. Mas por que e como? Quando contamos histrias, elas entram nas crianas e se expandem, abrindo espaos nos quais a imaginao pode explorar, voar e crescer, onde elas podem se perder, onde elas podem se recriar e experimentar novas verdades. Sabemos que as histrias so mestres eficientes para as crianas, espreitando-se por baixo de portas trancadas, por sob sua resistncia instruo, tornando-se sua prpria experincia, suas prprias lies de casa. um caminho que as crianas aprenderam atravs das pocas, em todas as culturas. Mas ser que os adultos so diferentes das crianas nesse aspecto? Quando ouvimos uma boa histria, uma experincia interessante, ela pode nos despertar para algo novo e, se ela bem contada, testemunhamos o momento em que a histria nos penetra para se tornar uma parte da experincia da qual aprenderemos. Bons processos de aprendizagem sempre
extraem algo da experincia, das histrias, para alimentar nossos pensamentos e ideias para aes no futuro. Se quisermos trabalhar com aprendizagem em organizaes e t r a ns f o r m a o social, temos que aprender a trabalhar com histrias de pessoas, com suas experincias. Afinal, mudana social tem a ver com pessoas mudando suas vidas, aprendendo sobre histrias passadas para mudar suas histrias futuras. Ns aprendemos ao ouvir histrias, mas tambm mudamos e nos transformamos ao cont-las. Quando mulheres que sofreram abusos, das favelas da Cidade do Mxico ou da frica do Sul, contam suas histrias umas para as outras, elas transformam suas narrativas, nas quais so vtimas, em histrias de sobrevivncia e a partir disso criam novo repertrio de empoderamento. Qualquer pessoa capaz de contar uma histria ns fazemos isso o tempo todo: ao contar para nossos companheiros o que aconteceu no trabalho, ao explicar para uma criana porque algo perigoso, ou ao descrever algo estranho que vimos para um amigo. Assim, quanto mais praticamos, mais fcil se torna contar histrias. Ns podemos escrev-las ou grav-las para que outros as leiam ou escutem. O mundo cheio de narradores talentosos artistas, escritores, danarinos, atores, cantores que constantemente esto nos contando histrias. Muitas comunidades ainda tm contadores de histrias tradicionais. Procure estas pessoas, convide-as a entrar, aprenda com elas.
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Planejamento, monitoramento e avaliao (PMA)
Ns temos sido diletantes e amadores Com algumas de nossas melhores noes Para o melhoramento humano. Ns temos sido como crianas mimadas: Ns temos sido como crianas tirnicas; Exigindo provas quando preciso ouvir.
(De Mental Fight, por Bem Okri)
Esta seo olha para alguns dos mais profundos desafios das abordagens e atividades de Planejamento, Monitoramento e Avaliao, por meio das quais as organizaes gerenciam, melhoram, repensam e prestam contas de sua prtica.
Pois bem... Chegou a hora de mudar o nosso jeito de pensar...
Se erros e falhas no estiverem sendo cometidos, porque o processo no est sendo ativo o suficiente.
Temos nos tornado obsessivos com RESULTADOS e CONSEQUNCIAS. O desenvolvimento de projetos tornou-se a forma predominante de desenvolver organizaes, passando a ocupar o lugar que pertence s organizaes locais. Projetos exigem que nos esforcemos para prever consequncias, resultados, impactos, geralmente anos antes do tempo. O pressuposto (e a esperana!) que est por trs disso, de que ao ter clareza de onde queremos chegar ao final, teremos clareza sobre o que precisamos fazer para chegar l. Ns presumimos que isso nos dar uma boa direo. E presumimos que isso nos tornar capazes de assumirmos a responsabilidade por esses resultados. Mas, infelizmente, na maior parte das vezes, estamos errados quanto a tudo isso! Algumas vezes, planejamentos baseados em resultados, funcionam quando as condies so favorveis ou projetveis (veja pag. 20-21)... mas se no forem, ento, o desenvolvimento de projetos impe uma falsa lgica, baseando-se em condies que no existem e sobrecarregando as pessoas com resultados e planos excessivamente ambiciosos e pouco realistas.
RESULTADOS
Coenraad van Houten Ah! Um morango delicioso!
CONSEQUNCIAS
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Gesto por resultados Indo direto ao ponto: no complexo mundo das transformaes, a gesto de resultados traz muito mais problema que ajuda. Por qu? Confuso e decepo surgem entre doadores e parceiros. Quem recebe doaes est sempre tendo que explicar porque o plano original no funcionou, porque falhou. Ns podemos nos fechar para possibilidades que no foram previstas inicialmente. Ter resultados inesperados uma das coisas mais interessantes que podem acontecer. Quantas vezes ignoramos resultados no planejados, que poderiam ter tido um enorme impacto se tivessem sido apoiados quando surgiram? Ter o nosso direcionamento pautado pela necessidade de gerar resultados cria um medo e uma ansiedade destrutivos. E se ns no alcanarmos esses resultados especficos? Ns conseguiremos mais recursos? Eu serei promovido? O que deveria nos motivar passa a nos torturar - e o medo mina a honestidade. Assim, quando chega a hora de mensurar o nosso desempenho, procuramos e encontramos os resultados que planejamos, mesmo que eles no tenham acontecido. Dessa forma, nos tornamos sutilmente desonestos. E mais importante: isso destri o caminho para a aprendizagem a partir da experincia! Se, por causa do medo de falhar, deixarmos de ser completamente honestos, nunca aprenderemos de forma verdadeira e, assim, nunca melhoraremos. Ento, que alternativas existem? Mesmo quando as condies no so previsveis ou projetveis, ainda assim importante ter um propsito e alguns objetivos; mas estes no devem ser muito especficos ou limitados no tempo. Por exemplo, uma iniciativa de desenvolvimento local pode ter a proposta de revelar e fortalecer as lideranas femininas e as relaes de confiana como base para a organizao comunitria. Mas determinar exatamente quem sero essas mulheres, ou quanto tempo isso levar, ou como isso ser alcanado, ou, ainda, como fazer com que isso acontea, pode ser completamente incerto. Ao nos mantermos abertos para todos os resultados possveis, aprendendo com a experincia, podemos permitir que sejam reveladas diferentes possibilidades, contemplando o que as prprias pessoas preferem realizar e incrementando o propsito original. Ento, de todas as maneiras tenha em mos alguns resultados (flexveis) que voc queira alcanar... mas, o mais importante que voc focalize a qualidade do processo de mudana e o modo como todos aprendem ao longo do caminho, garantindo lugar para o aprendizado contnuo e o repensar das coisas. Se pudermos ser menos obsessivos com resultados e mais interessados em criar as condies para relacionamentos e prticas de aprendizagem honestas e colaborativas, aumentaremos a probabilidade de criarmos uma organizao que capaz de descobrir e demonstrar suas capacidades, realmente produzindo resultados.
Caramba! Como a cenoura se torna a vara?
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O ciclo PMA e a ao-aprendizagem
Planejamento um processo que esclarece quais as intenes e o propsito das organizaes, desenvolvendo as abordagens e as atividades para alcanlas. O planejamento tem dois componentes: o planejamento estratgico e o planejamento operacional.
Planejamento
Este o processo contnuo de reflexo sobre a experincia, realizado em curto prazo, para garantir que o trabalho esteja nos trilhos, indo em direo ao propsito. O monitoramento envolve refletir sobre o que est acontecendo, extrair aprendizagens e melhorar a prtica para que o replanejamento contnuo tenha lugar.
Monitoramento
Ns j tocamos nos fundamentos do Planejamento, Monitoramento e Avaliao (PMA), no Captulo 4 (pginas 91 a 93).
A avaliao envolve o ciclo de aprendizagem e a reviso de longo prazo do trabalho da organizao e da organizao do trabalho, baseada na experincia e no progresso alcanado.
Avaliao
PLANEJAMENTO
MONITORAMENTO
RE
E AM EJ
Ciclo de aoaprendizagem
GEM ZA DI
O ciclo PMA essencialmente uma forma de ciclo de aoaprendizagem (veja pginas 109-110), aplicada ao apoio organizacional da prtica. Imagem/Do crculo menor para o maior: Ciclo de aoaprendizagem.
FL
EX
N TO
AP RE N
Corram!
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PL AN
AVALIAO
Esperem! Parem!
a hora do PMA de novo!
ERRANTES ANNIMOS
Mais uma vez, nos perguntamos: por que precisamos de PMA?
Por que precisamos de PMA?

Planejamento, monitoramento, avaliao e relatrios nos ajudam a gerir, melhorar, repensar e prestar contas de nossa prtica, ao longo do tempo. Vamos olhar de perto para cada uma dessas coisas. Gesto da prtica Por meio dos ciclos de planejamento, monitoramento e replanejamento ns somos capazes de acompanhar nossas aes e fazer os ajustes necessrios como faz o capito do navio, que mantm uma mo no timo, um olho na bssola e o outro olho no horizonte, constantemente ajustando e checando para manter o navio no rumo certo. Melhorando a prtica
Boa pergunta!
Para nos perseguir, talvez?
Por meio de bons processos de monitoramento e avaliao (a que tambm poderamos chamar de aprendizagem de curto e de longo prazo), podemos refletir sobre a nossa experincia, aprender com os nossos erros, capitalizar os nossos sucessos, aprofundar a compreenso do nosso trabalho e dar continuidade ao desenvolvimento, fortalecimento e melhoria de nossa prtica. Repensando a prtica A partir de uma boa avaliao, seja em curto ou longo prazo, torna-se possvel repensar a nossa prtica no momento em que as mudanas acontecem no contexto, nas necessidades e em ns mesmos. Realmente, o contexto hoje em dia parece estar cada vez mais mutvel e isso requer que repensemos as coisas quase que continuamente. Prestando contas (e relatando) a nossa prtica Ns no trabalhamos isoladamente. Se estamos liderando ou auxiliando pessoas, ento ns devemos a elas uma liderana ou ajuda de qualidade, com a garantia de que no as estamos prejudicando. A melhor forma de fazer isso dar e receber comentrios honestos. Se estivermos recebendo recursos de outras pessoas, precisamos prestar contas a elas. Doadores, compreensvel, ficam ansiosos para ter provas dos resultados alcanados, mas a probabilidade de ter resultados seria maior se eles pedissem outro tipo de demonstrao: Em primeiro lugar, os doadores podem pedir um relato honesto do uso de recursos (isto , auditorias financeiras).
Eu pergunto: quem monitora os monitores? Quem avalia os avaliadores?
Onde voc est indo?
Em busca da existncia no planejada, no monitorada, no avaliada.
Adeus!
Em segundo lugar, um relato honesto de nossas experincias, de nossa aprendizagem e de como estamos traduzindo essa aprendizagem em melhorias para melhorar ou repensar a nossa prtica em outras palavras, provar que nosso esforo est sendo efetivamente usado para gerenciar, melhorar e repensar a prtica.
Boa sorte!
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Mapeando o PMA no campo do desenvolvimento Encontrando os nossos

Discusses sobre PMA podem ser confusas e frustrantes. Uma razo a dificuldade que temos para perceber a existncia de vrios nveis de PMA e, por isso, acabamos falando de propsitos cruzados. No diagrama abaixo, descrevemos trs atores principais, que na sua interao formam cinco nveis de PMA. Cada ator tem seu prprio sistema de PMA para gerenciar, melhorar, repensar e prestar contas de sua prpria prtica; depois, cada um tem uma relao PMA com atores que esto acima ou abaixo dele. D uma boa olhada no diagrama. Veja o que voc descobre sobre desafios de cada ator (e aqui s tem alguns!).
PMA e os relatrios acima e abaixo do campo de desenvolvimento social
Prestao de contas para a prpria comunidade
Doadores (Governo, empresas, estrangeiros, ONGs internacionais)
A. PMA do prprio doador / sistemas de aprendizagem

B. Planejamento e relatrio ONG-Doador
Desafios dos doadores Lidar com a presso de sua prpria comunidade por provar resultados rapidamente; Desenvolver uma prtica mais consciente sobre como doar dinheiro de forma a gerar desenvolvimento; Reduzir seu isolamento de campo e ser mais sensvel a realidades complexas. Desafios das ONGs Focalizar o PMA nas necessidades da comunidade e na prtica do programa e no apenas nos relatrios solicitados pelos doadores; Comunicar o poder coletivo dos doadores e ajud-los a desenvolver boas prticas; Desenvolver um sistema de PMA baseado na qualidade da aprendizagem para melhorar continuamente tanto a prtica, quanto a prestao de contas para as comunidades. Desafios das OCBs e dos movimentos sociais Ter mais controle sobre os seus processos de desenvolvimento e sobre as suas relaes com outros atores; Criar processos de PMA que sejam efetivos e apropriados s suas necessidades e culturas; Ter firmeza para que a prestao de contas para a comunidade tenha prioridade sobre a prestao de contas para os outros atores.
ONGs
C. PMA e sistemas de aprendizagem internos da ONG D. PMA de campo entre OCBs e ONGs
Organizaes de Comunidades de Base (OCBs) e Movimentos Sociais
E. PMA e sistemas de aprendizagem prprios de OCBs e movimentos sociais
Prestao de contas para a prpria comunidade
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Explorando o PMA mais profundamente
Planejamento O planejamento um processo que esclarece as intenes e o propsito das organizaes. O planejamento torna consciente a verdadeira identidade de uma organizao, convertendo-a em ao. Portanto, ele deve ser feito de forma apropriada, fazendo sentido para a prpria organizao. Assim como acontece com a projeo de um futuro imaginado, podemos esperar que uma mudana de planos acontea na medida em que a implementao e os aprendizados vo se realizando. Todos os planos devem ser vistos como rascunhos prontos para serem refeitos. Aqueles que pedem a outros que lhes apresentem seus planos (como os doadores), devem desenvolver a habilidade de interpretar os planos de seus parceiros na linguagem e no formato possvel a eles, em vez de for-los a fazer isso de forma pouco apropriada s suas condies. Abordagens de planejamento locais devem ser encorajadas.
Avaliao Avaliao o processo de rever e aferir o valor de alguma coisa. Ela se diferencia do monitoramento por ir alm da implementao das atividades, para estimar o impacto frente s intenes e ao propsito estabelecido. A avaliao ameaadora por questionar a identidade e a razo de ser fundamental de uma organizao. Se bem feita, ela uma fonte de percepes e aprendizagens profundas. A avaliao deve ser sempre apropriada e controlada pela organizao que aprender com ela. Voc pode nos ajudar a nos avaliarmos, mas pouco realista esperar que eu aprenda quando voc me avalia. Pessoas de fora podem ter um valioso papel como facilitadores e questionadores. A avaliao deve sempre estar acompanhada de um processo de facilitao que ajude a organizao ou a comunidade a chegar s suas prprias concluses finais e a planejarem seus prprios processos de mudana baseados em suas aprendizagens. A qualidade do relatrio de avaliao no deveria ser enfatizada como indicador da qualidade de uma avaliao. O padro de qualidade deveria ser medido pela contribuio para a compreenso da aprendizagem e pela melhoria da prtica. Uma boa avaliao deveria trazer uma sensao de maior autocontrole e responsabilidade. Avaliaes independentes, que tentam impor recomendaes de especialistas externos, podem minar severamente a soberania de uma organizao. Os profissionais de desenvolvimento social podem demonstrar e ilustrar o impacto por meio de estudos de casos particulares, mas medir cientificamente os resultados ou impactos requer pesquisa, com habilidades, recursos e tempo que normalmente esses profissionais no tm. Doadores precisam custear as pesquisas de impacto sobre os beneficirios diretos e tambm sob um espectro mais amplo, aliviando a presso dos sistemas de PMA, de forma que as organizaes possam priorizar a aprendizagem. (consulte a prxima sesso sobre o Mapeamento de Resultados para uma elaborao deste ponto) As avaliaes podem ter como expectativa, unicamente, avaliar o impacto das intervenes diretas.
Monitoramento Um bom monitoramento requer um interesse genuno no est sendo feito e deve questionar constantemente e com curiosidade as atividades e seus efeitos emergentes. O monitoramento (com aprendizagem) implica o compromisso de se afastar da ao de vez em quando para poder observar como ela est se saindo quando comparada ao que foi imaginado e planejado. O monitoramento deve ser visto como uma prtica reflexiva que auxilia a aprendizagem a ter lugar, considerando a melhoria da prtica e incluindo a possibilidade de se repensar e replanejar. O monitoramento tambm pode ser uma importante confirmao do que est funcionando bem na prtica. Se o monitoramento for separado da aprendizagem, corre o risco de se tornar uma funo controladora.
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Mapeando Resultados
Uma abordagem de desenvolvimento do PMA
por Christine Mylks, Terry Smutylo e Doug Reeler Por trs do mapeamento de resultados A presso para monitorar e avaliar nosso trabalho, para investigar se nossos esforos tornaram melhor a vida das pessoas, algo familiar para muitos de ns. No raro este tipo de mudana, ou impacto, estar bem distante do nosso trabalho e depender tambm da ao de outros. O caminho que liga nosso trabalho ao mundo melhor que buscamos, pode ter muitas idas e vindas, alm de muitos outros viajantes. Ns trabalhamos em situaes complexas, nas quais mudanas sustentveis relativas ao bemestar resultam de mltiplos fatores, positivos e negativos. Dissociar a nossa contribuio de outras influncias o maior desafio em todo monitoramento e avaliao. Por exemplo, uma avaliao pode identificar uma melhoria na sade das crianas dois anos depois de iniciado um programa de educao em sade para curandeiros tradicionais. Mas podemos dizer que o programa foi a nica causa de melhoria sem pesquisar o que mais aconteceu na vida dessas crianas, nesses dois anos? Nosso trabalho com curandeiros tradicionais pode ter sido um fator na melhoria da sade, mas possvel que isso seja apenas uma pequena e insignificante contribuio entre vrios outros fatores importantes. A maior produtividade nas colheitas, o uso de mosquiteiro nas camas, vacinas, coisas sem qualquer ligao com o nosso trabalho podem ter contribudo enormemente para a sade das crianas. Ou nosso programa pode ter sido significativo apenas por obra da contribuio de outras intervenes talvez uma mudana na forma como o Ministrio da Sade aloca seus recursos. Avaliando o impacto Medir as causas de impacto de processos complexos de desenvolvimento pode requerer recursos de pesquisa e habilidades muito alm da capacidade das atividades de monitoramento e avaliao dos programas. De fato, usar nossos limitados sistemas de monitoramento e avaliao para avaliar impacto pode ser perigosamente enganoso se no reconhecermos e compreendermos a importncia de outras contribuies. Enquanto o marco lgico e outros modelos podem ser teis para simplificar e resumir os componentes e os propsitos de um programa, para que estes sejam comunicados a alguns interessados, eles no oferecem uma base adequada para o monitoramento e a avaliao. Eles, geralmente, oferecem a falsa esperana de que um s programa tem a capacidade de ter algum impacto sozinho. A simplicidade de modelos lgicos pode nos ajudar a ilustrar como uma interveno particular supostamente funciona. Entretanto, ao medir nossos resultados, esta simplicidade geralmente nos engana por deixar de fora as maneiras emergentes, complexas, circulares ou em rede que so caractersticas do modo como a mudana social e a transformao social realmente acontecem. Infelizmente, em muitos programas, as organizaes patrocinadoras requerem a utilizao do monitoramento e da avaliao para provar que seus esforos causaram mudanas duradouras para os pobres. O tempo e o esforo gastos com isso nos desviam de uma compreenso mais profunda sobre a complexidade que parte do desenvolvimento, nos afastando da explorao e da aprendizagem sobre como melhorar a forma como trabalhamos com organizaes e comunidades. Mapear resultados como uma alternativa de desenvolvimento Originalmente desenvolvido pelo IDRC - Centro Internacional de Pesquisa em Desenvolvimento -, de Ottawa, Canad, o Mapa de Resultados se baseia em 20 anos de aprendizagem com trabalho de campo, em muitos lugares do mundo.
Aqui esto poucas palavras do IDRC sobre ele: O foco do Mapa de Resultados est em pessoas e organizaes. A originalidade da metodologia a mudana de foco em produtos de um programa (isto , a relevncia poltica, o alvio da pobreza, a reduo do conflito), para o foco em mudanas de comportamento, relacionamentos, aes e/ou atividades das pessoas e da organizao com que um programa de desenvolvimento trabalha diretamente. Imagem/Central: Uma mudana na orientao: ... do produto para o comportamento...
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Rastreando mudanas incrementais O Mapa de Resultados - MR - nos leva a prestar ateno a comportamentos e relacionamentos relevantes para as mudanas das condies daquilo que buscamos fazer. Ele nos oferece um caminho para tornar mais tangveis, e tambm para acompanhar, as mudanas incrementais no modo como as pessoas e as organizaes agem em relao ao direcionamento geral que queremos seguir. O MR foca no que acontece na nossa esfera de influncia imediata, o que nos permite mensurar a relao entre nossas intervenes e as mudanas correspondentes no modo como as pessoas se tratam umas as outras e ao ecossistema. Ele tambm nos ajuda a evitar as armadilhas que muitos sistemas de monitoramento e avaliao nos induzem a crer: a de que ns causamos mudanas que esto longe do nosso alcance, mudanas que envolvem muitos outros atores, mudanas que ocorrem longe de onde estamos de fato atuando. Parceiros de fronteira e aprendizagem Nossos parceiros de fronteira so aqueles grupos, organizaes e indivduos com os quais trabalhamos e que so diretamente impactados pelo nosso trabalho com eles. Podemos ver o impacto de nosso trabalho pelo modo como eles se beneficiaram (ou no) do nosso apoio ou influncia. Eles so os melhores indicadores do nosso impacto, pois devem ser capazes de contar quais so os efeitos, oferecendo um feedback direto, nos permitindo, ento, medir a efetividade de nossa prtica e ganhar insights sobre os possveis ou provveis efeitos. Mas nossos parceiros de fronteira tambm tm seus prprios parceiros de fronteira que eles querem influenciar. Usar essa forma de pensar pode ajud-los a medir as possveis contribuies para as aes ou para o bem-estar de grupos com quem trabalham. Isso vai ajud-los a desenvolver uma compreenso mais profunda do contexto no qual esto inseridos, usando essa compreenso para melhorar sua efetividade. Assim, o monitoramento se torna no um meio para gerar provas de impacto, mas uma forma de alcanar uma orientao til para o trabalho que est sendo feito.
O que h? Nada e com voc?
Michael Triest compartilha a sua histria sobre o Mapa de Resultados...

Agora gostamos do Mapa de Resultados. Mas nem sempre foi assim. No comeo, ele no nos entusiasmou muito, mas com o tempo isso foi mudando. Nosso primeiro contato com o MR foi em um projeto de educao ambiental, com trs professores de ensino mdio de colgios do Zimbabwe nesse caso, ele nos ajudou a pensar e a distinguir entre as estruturas do projeto e o papel das estruturas operacionais locais dos doadores. Isso permite que as estruturas locais continuem a existir depois que o doador encerra a sua participao o que excelente para a sustentabilidade, como pudemos comprovar. O Mapa de resultados nos levou a fazer um acordo sobre o que gostaramos que acontecesse ao trabalharmos juntos, tais como Esperamos ver..., Gostaramos de ver... e Adoraramos ver.... Isso foi atrativo e prtico. Mas a que mora o perigo. Nada no MR fora voc a realmente ir fundo, ento vai depender do quanto de corao, do quanto de uma abordagem de baixo para cima, do quanto de sentimento voc coloca na organizao das suas consultas e da cooperao. Vai depender de quanto voc est realmente interessado nas pessoas com quem voc trabalha como em todos os sistemas. Do contrrio, voc acaba com um monte de documentos que parecem ser muito interessantes, mas que no chegam ao ponto principal - como em todos os sistemas. A coisa boa do MR que mesmo que voc coloque tudo a perder, a abordagem lhe d a oportunidade de se comunicar profundamente, de conversar, de interagir. Ns estamos tentando usar o MR no programa de Educao de qualidade e vulnerabilidade, do VVOB Zimbabwe. Tambm deixamos de lado temporariamente os documentos para integrar uma pesquisa participativa sobre o que foi realmente importante para ns e para os nossos parceiros para, ento, descobrir que as ligaes com o modelo do MR foram feitas facilmente. A estrutura desse modelo, com sua nfase em pensar sobre monitoramento desde o comeo, ajudou muito a aprendizagem organizacional, revelando o que ns aprendemos conforme o programa crescia organicamente. Por isso, ns preferimos usar o MR estrutura do marco lgico, em ambientes complexos.
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Aprendizagem horizontal e novas formas de organizao...
Cris compartilhou essa histria inspiradora...
Uma abordagem lateral de desenvolvimento Dona Letela, diretora de uma pequena escola rural no Lesoto, estava na janela de sua sala olhando as crianas brincar no jardim, l fora. Ela estava pensando no que fazer com o nmero crescente de crianas que chegavam escola com fome e conforme as professoras relatavam, cansadas e irritadas. Como se poderia esperar que elas aprendessem? Ns temos crianas famintas, cujos pais so produtores rurais, e aqui os campos continuavam vazios. Certamente, h algo que podemos fazer, no? Ela comeou a visitar alguns pais, fazendo perguntas, conversando com eles sobre a ideia de plantar alimentos na escola, ouvindo suas ideias e os encorajando a conversar entre eles. Quando sentiu que era chegada a hora, ela convidou os pais para uma reunio na qual eles concordaram em assumir a responsabilidade de fazer uma horta na escola para alimentar suas crianas. Mas eles teriam que fazer isso de uma maneira diferente do que estavam acostumados, pois as hortalias exigem cuidados o ano todo com o plantio e a colheita, diferente do milho que eles plantam - uma cultura anual. Perguntando na cidade, Dona Letela ficou sabendo de uma associao regional de ONGs, chamada Pelum, que promovia agricultura orgnica em pequena escala. Ela escreveu para essa organizao e logo recebeu uma resposta da associao concordando em enviar dois monitores, por algumas semanas, para ensinarem um grupo de pais o jeito de combinar seus prprios mtodos com permacultura, o que possibilitaria o plantio de coisas diferentes durante o ano, sem a necessidade de usar fertilizantes e pesticidas custosos. Felizmente, a associao conseguiu fundos flexveis para atender rapidamente o seu pedido. Os monitores comearam usando seu tempo para desvelar o que os pais j sabiam sobre hortas, antes de apresentar a eles os princpios e mtodos fundamentais da permacultura. Durante o processo, eles envolveram os pais em todos os aspectos do planejamento e do desenvolvimento de um sistema de horta integrada para toda a escola. Menos de dois meses depois, todas as crianas comearam a receber refeies nutritivas todos os dias na escola, plantadas por seus pais, colhidas e preparadas pelos alunos de cincias domsticas. E no muito depois, dona Letela ouviu que, assim como ela mesma, muitos pais comearam a adotar alguns desses mtodos em suas prprias casas. Logo a notcia correu e uma delegao de pais e professores da vizinhana da escola foi at l pedir para que eles os ensinassem a fazer o mesmo. Nesse momento, pais ensinaram pais, produtores ensinaram produtores. E isso continuou a se espalhar pela regio. Em trs anos, 58 escolas e comunidades tinham comeado iniciativas similares, cada uma ensinada por uma escola vizinha. A ideia continuou a se espalhar com apoio oficial, para outros quatro municpios, envolvendo 200 escolas. Dona Letela criou, ento, na escola um pequeno centro de aconselhamento, com uma pessoa para dar informaes e para colocar as pessoas em contato entre si essa pessoa paga por doao conseguida de fora. A escola de Dona Letela vem testando um projeto piloto, em que o cultivo orgnico de horta parte do currculo escolar.
Questes para trabalhar Usando as perguntas-guia do ciclo de ao-aprendizagem (pgina 110), extraia dessa histria aprendizagens e implicaes que possam ser teis para a sua prpria prtica.
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Tirando a poeira da aprendizagem horizontal O que aprendizagem horizontal e como ela se relaciona com outras formas de aprendizagem? Ns j exploramos a ao-aprendizagem. Como sua companheira prxima, muito do que foi dito para a ao-aprendizagem vale para a aprendizagem horizontal. Aprender com nossos vizinhos e pares , certamente, uma prtica antiga, to natural quanto o aprender da ao. A ao-aprendizagem e a aprendizagem horizontal esto quase sempre entrelaadas, em um s processo meu irmo me mostra como ele consertou uma goteira, um sitiante demonstra aos seus vizinhos como controlar pragas, ou um companheiro conta a sua histria sobre como o pessoal de sua fbrica se organizou para conseguir benefcios mdicos. Estes so todos exemplos de ambas as aprendizagens. Quando a Educao chegou com professores especialistas, doutores, enfermeiras, advogados, tcnicos de agricultura etc. - para a maioria das pessoas como parte da dominao colonial -, o resultado foi de que as crenas das pessoas nos valores, conhecimento e ideias de suas prprias experincias e de seus vizinhos passaram a ser gradualmente minadas. Culturas e prticas de aprendizagem horizontal e conhecimentos comunitrios foram sendo soterrados enquanto emergia, depois de algumas poucas geraes, uma dependncia vertical continuamente reforada pela sociedade moderna. Conhecimento e aprendizagem se tornaram commodities externas, cada vez mais distantes da vida orgnica das comunidades, tirando das pessoas no s o acesso ao conhecimento e ao potencial local, mas tambm enfraquecendo as antigas relaes de interdependncia nas comunidades. Restaurar ou renovar culturas e prticas de aprendizagem horizontal, de mos dadas com a aoaprendizagem, certamente algo que se torna fundamental em uma prtica de desenvolvimento, essencial para o propsito. Isso no quer dizer que professores e especialistas no tenham papis importantes. Eles, geralmente, tm tanto a experincia como o conhecimento que ocupa um lugar crtico na aprendizagem e seria bobagem negar o acesso a eles. Eles podem ter uma maior clareza conceitual do que a disponvel nos grupos de pares, algo que tem um imenso valor. A questo no saber como e quando us-los. Um novo conhecimento s deve ser introduzido depois de se explorar o conhecimento e as experincias prprias, para que esse novo conhecimento ou o conhecimento especializado possa complementar e expandir o que as pessoas j sabem, em vez de ignorar, negar ou substituir o conhecido, como geralmente acontece. Os ancios das comunidades tm um papel importante porque seu relacionamento com os aprendizes, no seu contexto, geralmente mais ntimo e complexo. Como membros de uma mesma comunidade, eles compartilham muitos aspectos de uma relao de pares, como pessoas de dentro, mas tambm trazem com eles histrias e histrias, conhecimento local e sabedoria, cultura e tradio. Ao ser compartilhado, esse conhecimento no est vindo de fora ou de cima, mas est profundamente enraizado na comunidade desde o passado, revelando o que j pertence comunidade, sua herana e identidade profunda. Mesmo que haja dependncias e outros temas de poder em relacionamentos com mais velhos, eles representam algo muito diferente do que acontece entre aprendizes e professores ou especialistas profissionais. A aprendizagem horizontal, assim como a ao-aprendizagem, so processos naturais e inatos nos quais podemos assentar a transformao.
Eu no sabia que aprendizagem horizontal podia ser to fascinante!
Nem eu!
APRE
NDIZ
HOR
M AGE L A T IZON
A aprendizagem horizontal, assim como a ao-aprendizagem, so processos naturais e inatos nos quais podemos assentar a transformao.
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Diferentes tipos de aprendizagem horizontal H uma grande variedade de abordagens de aprendizagem horizontal para a mudana social sendo praticados atualmente, e mais, sendo experimentadas com... Intercmbio de conhecimentos comunitrios Esta a prtica mais comum que conhecemos. Em geral, acontece quando uma comunidade visita outra para aprender coisas especficas, tais como sistemas de poupana, tcnicas de cultivo, conservao de sementes, cuidado de crianas etc. A comunidade visitante tambm pode compartilhar sua experincia e seu conhecimento para que a troca seja mais igualitria. Grupos de aprendizagem em pares Esses so grupos mais prximos e contnuos que compartilham experincias reais, inovaes e aprendizagens, assim como os Grupos de Aprendizagem entre Produtores Rurais, descritos na pgina seguinte. Intercmbios de conhecimentos e grupos de aprendizagem entre pares podem chegar a constituir programas em conjunto e at mesmo redes, movimentos, federaes, sindicatos etc., por meio dos quais grupos menores podem se unir para trabalhar com problemas sistmicos maiores. Esquemas de poupana e crdito Os coletivos de poupana se formam em cooperativas de economia solidria. H prticas de grupos de poupana se espalhando, inspirando e ensinando novos grupos a se formar; tambm h movimentos de grupos mais amplos se unindo para mobilizar emprstimos maiores e acessar recursos e mesmo para formar movimentos sociais para engajar o governo na poltica e na imple mentao de mudanas. Pesquisas e coleta de dados Executar pesquisas participativas, horizontais e locais, analisar e compartilhar essas informaes sobre a situao, seus problemas, possibilidades e necessidades da comunidade, para informar as iniciativas locais e para gerar informao a ser usada para engajar o governo. Pesquisas realizadas pelos produtores rurais Esse tipo de pesquisa envolve abordagens participativas de investigao, experimentao e inovao de prticas locais, levando a aprendizagem horizontal a um nvel mais disciplinado de prtica. Feiras e festas de aprendizagem Onde pessoas se juntam abertamente, em ocasies festivas, para promover e compartilhar seus conhecimentos e inovaes umas com as outras.
OFICINA SOBRE APRENDIZAGEM HORIZONTAL

Grupos de aprendizagem entre pares - intercmbio de conhecimentos - pesquisa de produtores rurais
Eu sou totalmente a favor da aprendizagem entre pares.
mesmo?
Certamente fundamental para uma prtica de desenvolvimento, centrada no propsito da organizao, restaurar ou renovar as culturas e prticas de aprendizagem horizontal lado a lado com a aprendizagem da ao.
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Cris compartilha outra histria inspiradora...
Os facilitadores, com a permisso dos lavradores, comearam a documentar e a publicar aqueles mtodos e inovaes na forma de quadrinhos, em suale (a lngua local).
A histria dos produtores rurais da Tanznia Uma ONG da Tanznia tentou por dcadas ensinar aos lavradores, modernos mtodos aprendidos em escolas de agricultura do norte do pas. Mas aqueles que aceitaram os novos mtodos acabaram no se dando muito bem. Na verdade, muitos destes acabaram mais pobres do que aqueles que aceitaram e depois ignoraram os conselhos dados. Eventualmente, uma nova gerao de monitores se deu conta de que entre todos os lavradores havia muito mais conhecimento sobre produo rural nas condies locais do que o conhecimento que eles traziam e, assim, decidiram mudar sua abordagem. Eles comearam a sugerir que os lavradores formassem grupos de aprendizagem, sem ter muita certeza de onde isso ia dar. Os lavradores eram encorajados a se encontrar regularmente e a compartilhar seus mtodos de trabalho e inovaes - e a convidar alguns antigos lavradores que tinham insistentemente mantido seus mtodos desgastados, continuando a plantar sementes menos produtivas, porm resistentes seca. Os monitores (agora facilitadores) no insistiam para que houvesse quaisquer formalidades, comits ou pautas, apenas encontros para compartilhar o que eles j sabiam. Levou certo tempo para os primeiros grupos comearem a encontrar seus prprios processos, para resolver como queriam aprender juntos, mas eles acabaram encontrando o seu caminho, que por sua vez os levou ao tipo de melhoria de prtica que a ONG tentava, h tempos, promover. Os facilitadores, com a permisso dos lavradores, comearam a documentar e a publicar aqueles mtodos e inovaes na forma de quadrinhos, em suale (a lngua local), tornando-os acessveis, com a histria de suas origens, a um grupo maior de pessoas. Logo, eles comearam a ser procurados por outros lavradores para ajudar a montar grupos de aprendizagem similares e comearam a contar com a ajuda dos Grupos de Produtores Rurais j estabelecidos. Mas tambm comearam a ouvir falar de grupos em outros lugares, que surgiram espontaneamente. Mais surpreendente, ainda, foi que alguns grupos, por si s, comearam a embarcar juntos em projetos de desenvolvimento rural, enquanto outros estavam elegendo representantes para se aproximarem dos conselhos municipais a fim de pedir servios que lhes eram devidos, especialmente melhores estradas e facilidades de mercado. No demorou muito para que alguns grupos se juntassem para se transformar em braos do Mviwata, o sindicato nacional independente de pequenos produtores rurais.
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O papel dos facilitadores externos

Muitos processos de aprendizagem horizontal, tais como os intercmbios entre comunidades e grupos de aprendizagem de produtores rurais, requerem dos facilitadores o exerccio de dife rentes papis. Preparao Antes do processo h, geralmente, muito preparo para ajudar os participantes a esclarecer qual o propsito do intercmbio, apoiar o planejamento e a logstica associada a viagens e alimentao, se necessrio, ajudar a mobilizar recursos etc. Apoio Depois do processo, o facilitador pode oferecer apoio na aplicao de aprendizagens e na implementao dos planos. Encontros e compartilhamentos Durante o processo, importante que a cultura do encontro e do compartilhamento de participantes seja mais predominante do que uma cultura ocidental de oficina. Na verdade, a maioria dos intercmbios de sucesso no foi facilitada por algum de fora.
SOBERANIA DAS SEMENTES
SOBERANIA ALIMENTAR
O que aprendemos sobre aprendizagem horizontal
Processos de aprendizagem horizontal so, muitas vezes, bastante desordenados. No nvel da comunidade, boas trocas de conhecimento raramente funcionam se viram oficinas facilitadas. Trocas funcionam melhor em rituais e cultura locais, onde as pessoas da comunidade encontram seus prprios caminhos para compartilhar experincias e conhecimento. MENOS HIERRQUICO Processos de aprendizagem horizontal podem encorajar a emerso de lideranas menos hierrquicas e mais facilitadoras e capacitadoras. COMPARTILHAMENTO Temos visto, tambm, elevadas atitudes e comportamentos de apropriao entre os participantes, afora uma vontade crescente de compartilhar riscos e responsabilidades. CONHECIMENTO NATIVO Processos de aprendizagem horizontal reconhecem o conhecimento e as prticas orgnicas ou nativas, valorizando o conhecimento de quem faz e no apenas de quem pensa. Reconhecem, valorizam e mobilizam a diversidade de prticas e formas de saber: processos de aprendizagem informais, nativos e culturais. SINERGIA Uma mudana da satisfao de necessidades singulares para a satisfao sinrgica de vrias necessidades.
SOBERANIA
ORGANIZACIONAL
TRANSFERINDO BLOCOS DE PODER
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INTERAO Possibilita a empatia e o apoio entre pares. Proveem ambientes seguros, mais humanos e abertos para uma interao mais natural.
Processos de aprendizagem horizontal reconhecem o conhecimento e as prticas orgnicas ou nativas, valorizando o conhecimento de quem faz e no apenas de quem pensa.
AUTNTICO Trocas autnticas com suficiente diversidade geralmente revelam crises e conflitos por meio dos quais mudanas transformadoras podem ser experimentadas. MUDANA CULTURAL Trocas de aprendizados so intensificadas por trocas culturais. COMPARTILHANDO HISTRIAS REAIS Compartilhar histrias reais e fazer demonstraes onde h uma situao e uma atmosfera de amizade, delicadeza e confiana, prepara a cena para novos nveis de aprendizagem e desenvolvimento. Histrias permitem aos ouvintes vivenciar novamente as narrativas e atividades e, aos contadores de histrias, entrar em sua vida, adquirindo novos sentidos e incentivando a aprendizagem experiencial para todos os envolvidos. A partir disso, pode emergir um nvel de compreenso elevado e comum a todos. Esta no uma ideia moderna, mas provavelmente foi o sangue do desenvolvimento saudvel de comunidades, desde os tempos imemoriais.
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Uma ltima histria para encerrar...
Ns ouvimos essa histria de um pequeno lavrador, tambm um agente comunitrio da provncia de Limpopo. Ele contou como um grupo de 60 vilas reviveu uma prtica tradicional, de encontro anual, para um festival de diviso de sementes. Isso caiu em desuso desde que a indstria agrcola, introduzida no campo pelos escritrios de extenso rural do governo, comeou a mostrar aos pequenos lavradores o jeito moderno de fazer as coisas, criando profundas e preocupantes dependncias das empresas produtoras de sementes, fertilizantes e pesticidas. Uma oficina realizada por uma ONG local para conscientizar os lavradores sobre o risco iminente das sementes geneticamente modificadas, finalmente, derrubou as regras e provocou a renovao da velha prtica. Agora, numa vila diferente a cada ano, os lavradores voltam a mandar os representantes de cada vila para se reunirem por vrios dias, cada um trazendo sacos de seus feijes e gros para cozinhar e provar e, ento, partilhar as sementes gratuitamente, com conselhos sobre como plant-las melhor. Tudo isso gera o renascimento de outras prticas culturais, de msicas e danas e histrias que expressam a identidade renovada da comunidade e sua interdependncia.
SEMENTES DE UMA COMUNIDADE GLOBAL
SEMENTES
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Quando algum escuta voc profundamente Quando algum escuta voc profundamente como segurar uma xcara lascada que voc tem desde a infncia e v-la se encher com gua fria e fresca. Quando ela se equilibra perto da boca voc compreendido. Quando ela transborda e toca sua pele voc amado. Quando algum escuta voc profundamente a sala onde voc fica ganha vida nova e o lugar onde voc escreveu seu primeiro poema comea a brilhar no olho de sua mente. como se ouro tivesse sido descoberto! Quando algum escuta voc profundamente seus ps descalos pisam a terra e a amada terra que parecia distante agora achou seu lar dentro de voc. Por John Fox, de Finding What You Didnt Lose www.poeticmedicine.org.
O que voc est planejando?
Apenas monitorar... e avaliar...
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Guia Ps Descalos

Para trabalhar com organizaes e mudana social

alos G u ia P s D e s c udana social m e s e za ni a m org Para trabalhar co

Produzido pelo Coletivo Ps Descalos 2009

Introduo Bem vindo!

Dando forma ao nosso mundo

Olhando atravs do espelho

Entrando em territrios desconhecidos

Encontrando um lar para a mudana

INTRODUO EDIO BRASILEIRA

...esta verso traduzida para o portugus do Barefoot Guide!

So Paulo, junho de 2012

Por favor, tire os seus sapatos...

perguntas sugeridas para a devolutiva

contribua com suas ferramentas e recursos

as pessoas do coletivo PS DESCALOS

CONTATO Por favor, entre em contato conosco atravs do e-mail: fonte@fonte.org.br

Honrando as fontes desse guia

Somos mais bem definidos pelo mistrio

O JAMES VAI CONTAR ESTA HISTRIA...

Esgotamento de recursos Danos ambientais

Mega ing Shopp s r Cente

Estil os de vida fte is

afor petr ma de leo

Poluio das guas

Nesse momento da histria, a humanidade se depara com escolhas urgentes

Pequenos produtores e redes de comrcio justo

Que tipo de organizaes o futuro pede?

... Desenhando as organizaes para o futuro

Vendo o que est l, apoiando o que possvel

Vendo o futuro em organizaes locais soberanas

Soberania das sementes

Mudando os blocos de poder

Para alm da avenida dos sonhos desfeitos...

Oh meu Deus! Tudo parece to sem esperana...

Mo vim en tos so cia is

Principais aspectos de uma organizao soberana

conscincia senso de identidade aprendizagem

Organizaes com uma espinha dorsal forte

Olhando o mundo por meio das organizaes

Olhar para organizaes: mquinas ou organismos vivos?

Sistemas vivos: o que os faz pulsar?

A abordagem viva de sistemas

Clones de Boas Prticas ou Criatividade Singular

Clones organizacionais ou Organizaes diversas e nicas?

Princpios-chave e ideias norteadoras deste livro

Vendo a maneira como as organizaes mudam

Vizualizando a futura organizao da sociedade

Os criativos culturais ajudam a transformar a sociedade

De dentro para fora

Para compreender a ns mesmos, outras pessoas e como mudamos

O Lo vai contar esta histria...

Fazendo boas perguntas

Enda Moclair, uma profissional de desenvolvimento do Camboja, conta essa histria...

Por trs de perguntas eficazes encontra-se a capacidade de suspender julgamentos e ouvir.

Exerccio Fazendo perguntas melhores

Uma boa facilitao e uma liderana facilitadora

Modelos e metforas para compreendermos a ns mesmos

Nilo nos traz um pouco de contexto

Lo compartilha essa cena

Escutando nossas cabeas, coraes e ps... juntos

Geralmente, isso resultado de:

dio ou dio de si mesmo