Curso 8109/2008 Modulo 3: Instrumentos de cooperacin internacional

III PROYECTOS DE COOPERACIN INTERNACIONAL EL DISEO DE PROYECTO; EL MARCO LGICO

COORDINADORA VALENCIANA ONGD -

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1. INTRODUCCIN Qu es un proyecto Tipologa de proyectos (CAD) Fases del proyecto Actores Roles Relaciones entre agentes locales e internacionales Principios Fundamentales de los Proyectos de Desarrollo

Introduccin -

Definicin

Origen y epistemologa de la planificacin por objetivos. Utilidades (ventajas) -al final del modulo se vern-ofrecern alternativas-

Marco Lgico -

Principios fundamentales que constituyen el Marco Lgico. Elementos constituyentes (OG, OE, Resultados, Actividades, Insumos)

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Anlisis Diseo

Fases del Marco Lgico:

o Anlisis de participacin. o Anlisis de problemas. o Anlisis de objetivos. o Anlisis de estrategias. o Traduccin del rbol de objetivos. o Implicaciones de viabilidad (factores de desarrollo) o Implicaciones anlisis de implicados.

Programacin Matriz de planificacin o Programacin de actividades o Elaboracin de presupuesto

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2. ENFOQUE DEL MARCO LGICO.

Que se pretende: Este modulo pretende que ofrecer la informacin necesaria para realizar un proyecto de cooperacin, comenzando por definir qu es un proyecto de cooperacin, las tipologas existentes de proyectos de cooperacin, las fases y las respectivas herramientas utilizadas para disear, formular, ejecutar y evaluar un proyecto de cooperacin (esto ltimo se abordar mediante el conocimiento de la Metodologa del Marco Lgico (MML), la cual es de general uso en la cooperacin para el desarrollo).

1. INTRODUCCIN

I Qu es un Proyecto de Cooperacin al Desarrollo?

Los proyectos de cooperacin al desarrollo, abarcan multitud de caractersticas, producto de los mbitos (reas geogrficas, sectores, tiempo de ejecucin, etc.) donde la cooperacin se desarrolla. No obstante, existen en esa complejidad aspectos comunes que permiten establecer parmetros particulares referidos a este tipo de proyectos.

Analizaremos la acepcin Proyecto de Cooperacin, desde el enfoque de algunas agencias y organismos que ejercen Cooperacin. Segn la Overseas Development Administracin (Nueva Zelanda), define un proyecto de desarrollo como un conjunto de fuentes (financiacin, personal y equipos) diseado para lograr unos objetivos sociales y econmicos, en un perodo especfico de tiempo.

Como se observa, esta definicin plantea un proyecto de cooperacin sobre la base de un stock de recursos destinado a modificar una problemtica en un periodo determinado. Desde la Agencia Espaola de Cooperacin para el Internacional (AECI), un proyecto de cooperacin es un conjunto autnomo de inversiones, actividades polticas y medidas institucionales o de otra ndole, diseado para lograr un objetivo especfico de desarrollo en un perodo determinado, en una

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regin geogrfica delimitada y para un grupo predefinido de beneficiarios, que contina produciendo bienes y/o prestando servicios tras la retirada del apoyo externo, y cuyos efectos perduran una vez finaliza su ejecucin. Esta definicin amplia an ms el panorama, ya que aparece el proyecto de cooperacin como una actividad previamente concebida con una visin de largo plazo. Otra definicin muy completa es la que propone la Coordinadora Espaola de

todo proyecto de desarrollo es un proceso de cambio social, econmico, poltico, cultural, tecnolgico surgido de la voluntad colectiva, el cual requiere de la organizacin participativa y del uso democrtico del poder de los miembros de una comunidad. Aqu se consideran como elementos inherentes de un proyecto de

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cooperacin aspectos

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culturales,

ONGD, a travs del cdigo de conducta de las ONGD, donde establece que

tecnolgicos

participativos. Todo proyecto de cooperacin al desarrollo si desea tener xito debe implicar a los beneficiados desde sus orgenes hasta su finalizacin, para los y que cuente con la voluntad e implicacin de los mismos. Aquellos proyectos que desde las primeras y ltimas etapas, no incorporen los cooperacin de corte asistencialista, perpetuando de esa manera estructuras de dependencia en los pases del Sur, alejndose del verdadero sentido que debe empujar la cooperacin para el desarrollo: El fortalecimiento de las capacidades de los individuos y hacerlos protagonistas de su destino, desde las diferentes visiones culturales, ideolgicas y de valores que cada pueblo posea.

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elementos mencionados en el prrafo anterior, continuarn ejerciendo una

II Tipologas de Proyectos de Cooperacin al Desarrollo (PCD). El establecer una clasificacin que logre homogenizar las diferentes intervenciones que se realizan mediante los PCD es una tarea muy compleja, debido a que muchas de stas inciden sobre problemticas y realidades diversas, por lo que resulta importante establecer criterios que logren sintetizar y resumir bajo un denominador comn una clasificacin que permita contemplar los distintos tipos de proyectos de cooperacin. Desde este criterio, existe una clasificacin que propone Maria Luz Ortega (1994) que agrupa a los proyectos de cooperacin al desarrollo en dos grupos, que son:

Por su aporte material.

Son proyectos puntuales y coyunturales y tienen como objetivo primordial dar respuestas de carcter primario, generadas por problemticas de emergencia como guerras, hambrunas, catstrofes naturales, etc., las cuales delimitan respectivamente la manera en que la ayuda se canaliza mediante la ayuda de emergencia, la ayuda humanitaria, la ayuda alimentara, el voluntariado, entre otras.

contexto antes planteado, puede generar la construccin de estructuras de dependencia y asistencialismo entre los pases donantes y receptores.

Por su finalidad

Estos son los proyectos clasificados por los objetivos que persiguen, as como los diferentes mbitos o reas que abarca la cooperacin para el desarrollo: (Esta clasificacin es sobre el papel, en la prctica los proyectos comparten componentes y abarcan ms de una de las reas de las que aqu se habla) Proyectos de desarrollo destinados a colectivos especficos: Son proyectos que tienen focalizados sus objetivos a grupos que se encuentran en

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Es de sealar que este tipo de cooperacin para el desarrollo, fuera del

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situacin de desventaja o exclusin como lo son los destinados especialmente a mujeres, nios y nias, grupos indgenas entre otros. Proyectos de desarrollo sectorial: Proyectos que tienen como fin la intervencin en ciertas reas de accin social de los pases estructuralmente empobrecidos. Los sectores en que generalmente la cooperacin para el desarrollo ha intervenido se encuentran la salud (construccin y equipamiento de centros), la educacin, las redes de servicios bsicos y de otro tipo de infraestructuras (pozos, canalizaciones, carteras, puentes, electrificacin).

Proyectos de desarrollo institucional: Son proyectos que pretenden crear o fortalecer las capacidades de las personas o colectivos, como manera de hacerlos participes de su desarrollo. Regularmente este tipo de proyectos generan mecanismos que promocionan la participacin ciudadana, la creacin y gestin de instituciones comunales tendentes a la participacin del desarrollo local, comunal, nacional o regional. (desarrollo comunitario, potenciacin de las capacidades locales, promocin de grupos base o colectivos).

mediano y largo plazo, producto del alcance de los objetivos tanto en el espacio de intervencin como en los sectores y los colectivos con los que se pretende cooperar. Regularmente este tipo de proyectos se formulan como proyectos de desarrollo rural comunitario y local, que especficamente se vincula a las capacitaciones, al cooperativismo, municipalismo y descentralizacin. Combinan varios de mbitos sealados en los otros.

III Fases del proyecto.

Identificacin: Nos permite caracterizar cual es el problema o la necesidad de la futura intervencin teniendo en cuenta los medios posibles y analizar la viabilidad

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Proyectos Polivalentes: Estos son proyectos con una visin temporal de

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de las posibles acciones que pueden llevarse a la prctica. Para ello hay diferentes modelos de diagnstico desde diferentes perspectivas. Diseo y Formulacin (EML): Determinar qu acciones llevar a cabo para desarrollar la estrategia elegida. Es fundamental partir de una buena identificacin.

Anlisis de viabilidad: El anlisis de viabilidad se da en paralelo a la fase anterior, para validar y perfeccionar el diseo.

Financiacin:

Elaboracin del presupuesto, presentacin del proyecto a las diversas convocatorias y consecucin de fondos (ML). Ejecucin y seguimiento:

Puesta en marcha del proyecto, adaptacin a la realidad que siempre sta, por diversos factores externos o por la cantidad de tiempo que haya entre el estudio de viabilidad y la puesta en marcha del proyecto.

Seguimiento y Evaluacin

Anlisis del da a da del proyecto desde las diferentes herramientas que hay para ello (informes, visitas de campo...) y evaluacin del mismo para analiza su impacto, viabilidad, participacin, satisfaccin de los beneficiarios, eficacia, eficiencia y pertinencia del proyecto.

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variar en relacin a la identificacin hecha del mismo, o la calidad de

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IV Actores que intervienen en los Proyectos de Desarrollo (PD). El conocer la particularidad del rea de intervencin donde el PD pretende incidir es de gran relevancia, ya que permite realizar un diagnstico previo sobre los diversos actores (personas, instituciones, grupos de inters y organizaciones formales e informales implicadas de una u otra manera en el PD) que estarn involucrados en las distintas fases del proyecto, as como el delimitar los intereses, roles y cuotas de poder que cada agente posee y que puede afectar de manera positiva o negativa los resultados que se pretenden obtener.

Al margen de la importancia que representa la clasificacin de los agentes que intervienen en los proyectos, hay que tener siempre en cuenta que los principales implicados de los PD son las personas beneficiarias, independiente del grupo u organizacin a la que pertenezcan. La clasificacin de los actores se puede llevar acabo bajo dos criterios, uno el delimitado por el espacio de intervencin, donde se clasifica a los actores segn el rea geogrfica de incidencia del PD, el cual se subdivide en tres mbitos:

Local: como lo son grupos de base o directivas comunales, junta/s vecinal/es, ONGD locales, municipalidades y delegaciones de las ministerios o secretarias de Estado. Nacional: stas pueden ser las delegaciones de las ONGD del norte las delegaciones de agencias de cooperacin bilateral o multilateral con sede en el pas receptor y otras instituciones nacionales implicadas en el proyecto (ministerios) Internacional: Son todos aquellos agentes e instituciones que ejercen la accin de cooperacin para el desarrollo en el mbito internacional y al interno del pas donde se lleva a cabo el proyecto, como lo son las instituciones pblicas y privadas de los pases financiadores.

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La otra clasificacin de los actores de los PD est relacionada con el impacto que stos tienen en las diferentes personas, instituciones o colectivos que estn vinculados con el proyecto. La categorizacin bajo este criterio es: Beneficiarios: Colectivo con el que se coopera y que en ltimo trmino es el principal protagonista de las acciones que se desarrollan respondiendo a sus necesidades y desde sus perspectivas y en su mayor parte en su entorno local. Hay que huir del matiz de receptores de ayuda ya que son indirectos.

Excluidos: Son personas o grupos que no estn sujetos a ningn tipo de beneficio generado por el proyecto.

Perjudicados: Son aquellas personas o grupos que se ven afectados por la ejecucin del proyecto y que pueden ser un factor muy importante a tener en cuenta, ya que la fuerza o peso que este tipo de colectivos tenga en la comunidad puede condicionar los resultados esperados.

Las relaciones de los diferentes actores en los proyectos de cooperacin a travs del tiempo han estado muy vinculadas a la acepcin del concepto de desarrollo y sobre la manera en que dicha acepcin estableca la forma de realizacin de la cooperacin con los pases estructuralmente empobrecidos. En esta lnea, aparecen de manera incipiente las relaciones de cooperacin con un fuerte nivel de protagonismo de las instituciones del Norte como agentes dinamizadores del desarrollo en el Sur. Afortunadamente, cada vez ms se est produciendo un resurgimiento de agentes locales (al interno de los proyectos y como protagonistas de los mismos) que conforme el tiempo y la evolucin de los enfoques de la cooperacin internacional han venido tomando mayor intensidad y protagonismo en la cooperacin al desarrollo.

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V Tipos de relaciones entre agentes locales y agentes internacionales.

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participantes fundamentales. Estos pueden clasificarse en directos e

Por lo antes planteado, las relaciones de los diferentes agentes implicados en la cooperacin se han caracterizado en base a tres aspectos importantes que son: i) la concepcin terica del desarrollo, ii) las instituciones involucradas en llevar a cabo la cooperacin y iii) las relaciones entre stas para conseguir el desarrollo. De estas tres caractersticas surge una clasificacin que nos desvela en el tiempo la manera de interaccin de los actores de los proyectos de cooperacin.

Relaciones Verticales Donante Beneficiario: Este tipo de relacin tieneelemento capaz de sacar del subdesarrollo a los pases del Sur. Esto orient la cooperacin para el desarrollo hacia el protagonismo de agentes del Norte hacia el Sur, la mayora de proyectos de cooperacin al desarrollo estaban orientados a la ayuda humanitaria1 de forma puntual y sin ningn tipo de coordinacin, esto gener una relacin de dependencia y pasividad de los agentes locales en el Sur, debido a que los niveles de coordinacin en la ejecucin de los PD en el terreno eran de tipo vertical. La siguiente figura muestra la manera de toma de decisiones y de implicacin de los agentes en los PD.

Figura 1

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ORGANIZACIONES LOCALES
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Este tipo de cooperacin se encuentra clasificada como Ayuda al Desarrollo y no como Cooperacin al Desarrollo.

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ZONA DE TRABAJO
ONGD LOCAL

ONGD DEL NORTE.

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tena como tesis de desarrollo el crecimiento econmico como nico

AUTORIDADES LOCALES

 Relaciones de Partenariado: Este tipo de relaciones entre actores tiene como base terica el enfoque del Desarrollo Humano del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Este enfoque gener un cambio radical en la forma de ejercer y coordinar la cooperacin, permitiendo un mayor grado de implicacin por parte de las organizaciones del Sur. Los proyectos en esta lnea buscaban el fortalecimiento de las capacidades de las personas, el fortalecimiento de la sociedad civil y de las instituciones de los pases del Sur. Este tipo de relaciones fortalecen la coordinacin mutua entre instituciones donantes e instituciones receptoras de ayuda, tal como lo ilustra la figura siguiente.

Figura 2

RELACION PARTENARIADO Compromiso por cooperacion a largo plazo Dialogo sobre las necesidadesdeficiencias Dialogo continuado sobre la visin de desarrollo Reparto de responsabilidades entre los actores implicados Participacin de todas las partes implicadas en la identificacin, formulacin, ejecucin, y evaluacin

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Fuente: Identificacin y Formulacin de Proyectos de Cooperacin al Desarrollo del Centro de Cooperacin al Desarrollo de la UPV

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ONGD DEL NORTE ONGD LOCAL

AUTORIDADES LOCALES Y NACIONALES

ZONA DE TRABAJO

RELACIN DONANTE-BENEFICIARIO Compromiso limitado en el tiempo Identificacin de la concepcin personal con las necesidades del otro La responsabilidad es entendida como solo del donante El proyecto no es reconocido como propiedad de la comunidad, por lo que no se le va a dar seguimiento una vez concluido

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ORGANIZACION ES LOCALES

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Principios Fundamentales de los Proyectos de Desarrollo. Hay tres bloques de principios que deben ser tomados SIEMPRE en cuenta a la hora de elaborar un proyecto o programa de cooperacin. La mayora de fracasos en los proyectos vienen dados por no tener en cuenta, alguno de estos principios. Es importante tener en cuenta que todos ellos forman un conjunto y que no es posible o no debera serlo, el trabajar slo con uno de ellos. i. de carcter tcnico y tecnolgico. Los proyectos deben: -

Ser al menos en su concepcin integrales. Generar Desarrollo Humano Sostenible. Usar las tecnologas apropiadas.

Partir de una concepcin a medio plazo (nunca corto).

ii. de carcter social respecto a la comunidad beneficiaria El proyecto debe plantearse y ejecutarse garantizando en todo

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respecto. -

momento la participacin y la responsabilidad de los beneficiarios. Debe tener en cuenta las acciones y sus consecuencias dentro de la realidad socioeconmica y sociocultural de los beneficiarios. Usar siempre que sea posible mano cualificada nativa o cualificarla al Debe ejecutarse con contraparte locales siempre que sea posible.

iii. de carcter social respecto a nuestra propia comunidad. Promover en la medida que sea posible la Educacin para el Desarrollo y el conocimiento de la realidad S-N.

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2. EL ENFOQUE DEL MARCO LOGICO (EML).

Introduccin. Cuando hablamos de Proyectos de Cooperacin para el Desarrollo PCD es de suma importancia, tener muy claro lo que se pretende cambiar, los procesos, actividades y acciones a realizar, los resultados que se desean obtener, considerando los diversos y limitados recursos humanos, materiales y tcnicos a disposicin del proyecto, adems de saber coordinar en el tiempo de cada mencionado implica un gran esfuerzo que en el rea de la formulacin de proyectos se conoce como planificacin estratgica, la cual permite establecer una relacin de coordinacin tcnico-funcional que es de vital importancia para que los proyectos y programas cumplan con las metas para lo cual fueron diseados. En esta relacin tcnico-funcional, desde el enfoque del Instituto Latinoamericano de Planificacin Econmica ILPES, se parte de tres niveles bsicos que deben complementarse, coordinarse y retroalimentarse continuamente, para poder generar una dinmica que articule las acciones y esfuerzos en cada una de las etapas que consta un PCD. Nivel Estratgico: Referido a la planificacin - formulacin de un PCD. Nivel Programtico: Entendido en el conocimiento de los diferentes agentes y sus respectivos roles en el PCD. Nivel Operativo: Referido a la fase de diseo ejecucin y monitoreo de los PCD. una de las acciones y recursos con los que se cuenta. Todo lo antes

La Metodologa del Marco Lgico (MML).

Qu es el MML? La MML permite, como su nombre lo indica, coordinar de manera lgica y secuenciada los procesos o fases de identificacin, diseo, formulacin, financiacin, ejecucin, seguimiento y evaluacin que implica el proceso de realizacin de un Proyecto de Cooperacin para el Desarrollo PCD.

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La utilizacin de la MML se remonta a la dcada de los aos 60s donde la Agencia Internacional para el Desarrollo de Estados Unidos (USAID) la utiliz como herramienta metodolgica que permitiera armonizar las fases de los proyectos y desde entonces su uso se ha generalizado entre los distintos agentes (organizaciones donantes, organismos bilaterales y multilaterales, ONGD y Organizaciones Locales) que intervienen en el mbito de la cooperacin al desarrollo. En Canad este enfoque se utiliza tambin en las inversiones pblicas nacionales. En Espaa se ha extendido tambin entre los organismos donantes como herramienta que permita evaluar la posibilidad de financiacin de los proyectos de cooperacin.

La justificacin sobre la elaboracin de esta herramienta metodolgica, parte de la descoordinacin que presentaban los proyectos en su tres fases esenciales (la planificacin, la ejecucin y la evaluacin), por lo que el MML fue elaborado originalmente como respuesta a esta limitacin: Planificacin de proyectos carentes de precisin, con objetivos mltiples que no estaban claramente relacionados con las actividades del proyecto. Proyectos que no se ejecutaban exitosamente, y el alcance de la

Utilidad de la MML

El mtodo del Marco Lgico encara estos problemas, y provee adems una cantidad de ventajas sobre enfoques menos estructurados:

Serie Manuales 42, Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas ILPES Julio de 2005.

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responsabilidad del gerente del proyecto no estaba claramente definida. Y no exista una imagen clara de cmo quedara el proyecto si tuviese xito, y los evaluadores no tenan una base objetiva para comparar lo que se planeaba con lo que suceda en la realidad2.

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Establece de forma clara las relaciones que existen entre los distintos elementos de un proyecto (recursos, actividades, resultados y objetivos) mejorando la planificacin.

La MML permite homogenizar toda aquella terminologa relacionada a los PD, lo cual reduce la dualidad de conceptos y terminologas facilitando la comunicacin entre los diferentes actores implicados en el proyecto.

permite establecer acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto que comparten los diferentes actores relacionados con el proyecto.

Define, jerarquiza y correlaciona de manera precisa los elementos claves de un PD, de manera que permite sintetizar de forma clara toda la complejidad del proyecto, resaltando sus aspectos ms relevantes bajo un esquema normalizado, para lo cual la MML proporciona una estructura capaz de expresar, en un solo cuadro, la informacin ms importante sobre un proyecto.

De hecho el enfoque del ML no consiste en cumplimentar un determinado formulario, la fase de formulacin debe ser el resultado final de un proceso de identificacin y de diseo.

Principios Fundamentales del ML:

Causa

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Condiciones necesarias y suficientes La ejecucin de un proyecto es la consecuencia directa de un conjunto de sucesos que se han producido por una causa determinada, de la que se supone que, si esta causa cambia, se obtendr el resultado esperado que es cambiar la situacin actual por la deseada.

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Efecto

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Genera y articula una serie de formatos en cada etapa de los PD, que

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Los elementos principales del proyecto son los que constituyen la lgica de intervencin del mismo teniendo en cuenta este principio de causa-efecto. Si por ejemplo bajan los precios de las semillas, pero el precio de venta final en el mercado no baja, tendremos campesinos con ms ingresos, por lo que lo que habra que hacer es trabajar para conseguir una bajada del precio de las semillas para el campesinado.

Elementos Constituyentes de la matriz del ML. a) Objetivo General: Es la meta que se pretende conseguir en un periodo determinado.

b) Objetivo(s) Especifico(s): Son metas ms concretas, que permiten acercar y cohesionar las actividades que se realizarn con el objetivo general del proyecto.

c) Resultados: Son aquellos logros que tendr que realizar el proyecto para poder llegar a la consecucin del objetivo general. d) Actividades: Son todas las acciones que se realizan de manera continua

e) Hiptesis: Son circunstancias que deben de cumplirse para que se puedan realizarse las actividades, los resultados y los objetivos previstos por el proyecto. Estas condiciones pueden ser de ndole ambiental, climatolgica, financieras, polticas, institucionales, etc. Es decir, que las hiptesis son probabilidades de fracaso o xito del proyecto que no se encuentran bajo el control directo de las acciones llevadas a cabo por el proyecto.

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en el tiempo de duracin del proyecto, con las cuales se pretende llegar a unos resultados y de esa manera, ir operativizando el objetivo general.

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Fases de un proyecto de cooperacin para el desarrollo desde la perspectiva de la MML.

Anlisis Diseo Programacin o planificacin

Anlisis Se analiza la situacin para crear una visin de dnde se quiere llegar y seleccionar las estrategias para ello. En esta fase se tomarn en cuenta todas aquellas variables que estn de manera directa e indirectamente relacionadas y a partir de stas se formularn una serie de estrategias que estarn dirigidas a modificar un problema central.

Existen cuatro tipos de anlisis: de participacin, de problemas, de objetivos y de estrategias.

i. Anlisis de los implicados o de participacin:

en el proyecto, es decir es una etapa de diagnstico social, donde se pretende conocer los intereses de los distintos grupos (beneficiados, excluidos y perjudicados), la expectativas respectivas, las cuotas de poder de cada uno y cmo stas pueden representar posibles escenarios, donde la viabilidad del PD se encuentre condicionada por una serie de factores positivos o negativos. El instrumento metodolgico utilizado para llevar a cabo el anlisis de participacin es La Ficha para el Anlisis de Participacin, la cual parte de una clasificacin previa de los implicados, actores o personas, de la futura zona de trabajo, como lo pueden ser directivas comunales, organizaciones de jvenes y/o mujeres, municipalidades, y otros colectivos con representacin en la zona.

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Busca realizar una clasificacin sobre los diferentes actores que intervendrn

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Posteriormente se recogen las respectivas problemticas que plantea cada actor, sus caractersticas como grupo, los intereses expresados ante cualquier problemtica de su entorno, los recursos con lo que cuenta cada grupo para movilizarse y finalmente, se realiza una valoracin del impacto de cada actor hacia el proyecto que se pretende ejecutar. La tabla 1 muestra una estructura bsica que debe tener una de las muchas posibles fichas para el anlisis de participacin. Un esquema analtico para el anlisis detallado de la participacin con

Caractersticas del Grupo culturales, de gnero...). -

Caractersticas sociales (miembros, origen social, religin, aspectos Status del grupo (formal, informal, otros...). Estructura (organizacin, liderazgo...).

Situacin y problemas (puntos de vista del grupo).

Intereses Motivos Actitudes -

Necesidades y aspiraciones.

Recursos -

Implicaciones para la participacin en el Proyecto De que manera debe ser considerado el grupo. Que acciones deben ejecutarse con respecto al grupo. En que forma debe reaccionar el proyecto en relacin al grupo.

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Intereses (expresados y encubiertos). Motivacin (expectativas, temores, esperanzas...). Actitudes en relacin al proyecto (amistosa, neutral, hostil...).

Ventajas (derechos. monopolio, pertenencias...). Desventajas o limitantes.

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preguntas clave para el conocimiento exhaustivo de cada grupo sera:

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Tabla 1 Ficha para el anlisis de involucrados.

Grupo o Actor

Representantes

Problemas

Potencialidades

Intereses

Recursos

Consecuencias para el proyecto

Posibles errores: Definicin poco precisa de los beneficiarios (grupos meta) y los dems colectivos implicados. los excluidos. Solo tener en cuenta al grupo meta y no a los beneficiarios indirectos o a

proyecto o las verdaderas necesidades que se detectan. ii. Anlisis de Problemas (rbol de problemas): La etapa anterior es muy importante, debido a que de ella emanan una serie de segunda etapa de la fase de diseo se centra en establecer una relacin de causa y efecto de los diferentes problemas identificados, as como la ponderacin de la problemtica focal o de mayor importancia. Esta tarea debe de realizarse de manera conjunta con los diferentes actores implicados en el proyecto.

El instrumento que utiliza la MML para realizar esta tarea es El rbol de Problemas cuyos objetivos son: i) identificar los problemas existentes, ii) identificar y visualizar las relaciones causales entre los mismos, iii) priorizar problemas y llegar a un acuerdo entre los implicados. Este rbol de problemas se elabora en 3 etapas:

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necesidades o problemticas expresadas por los distintos actores. Por ello esta

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No seleccionar a los beneficiarios adecuados a las prioridades del

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La primera etapa es la realizacin de taller/es participativo/s donde se cuente con la intervencin de los diferentes actores de la zona, para identificar los problemas directos y del entorno de la comunidad, para lo cual se distribuyen a los diferentes actores en sus respectivos grupos, para que sean stos los que establezcan los problemas que afectan a su comunidad. Seleccin de problema focal: La siguiente etapa, consiste en priorizar cules de todos los problemas planteados es el principal o que tiene un posibilidades de desarrollo de la misma. origen estructural en la comunidad y que afecta grandemente las

Identificacin de causas y efectos: Posteriormente de la seleccin del problema focal, se clasifican qu tipo de problemas o situaciones son causas de la problemtica focal y cuales son efectos de sta. La figura 3 muestra la estructura de un rbol de problemas, quedando en el centro la problemtica central, en la parte superior los efectos de esta problemtica focal y en la parte inferior las diferentes causas que lo generan.

Figura 3. rbol de problemas EFECTO

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CAUSAS

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PROBLEMA FOCAL

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Tanto en la segunda como en la tercera etapa, es necesario tener la suficiente paciencia y atencin en la seleccin del objetivo focal, as como la relacin causal entre los dems problemas, por lo que estas etapas pueden requerir de mucho tiempo, implicacin y cuidado, tanto del equipo tcnico como de los actores comunales.

Posibles errores: Determinar los problemas y sus causas sin contar suficientemente con los activamente en la identificacin y definicin de los problemas. -

No se deben formular los problemas como ausencia de soluciones (falta de presupuesto, carencia de plaguicidas no existencia de aulas...) sino que deben se definidos como tales. Los problemas tiene ms de una causa. No se debe identificar un problema solo con una causa, tendramos as un rbol lnea y resultara excesivamente complicado.

iii. Anlisis de los objetivos:

pretende modificar con la ejecucin del proyecto, por lo que en esta etapa consistir en ii) la jerarquizacin de los problemas, as como el iii) establecer cuales de estos son fines y cules son los medios para cambiar la problemtica focal. La herramienta para realizar este anlisis sigue siendo el rbol de problemas y la tarea consiste en traducir los problemas agregados en situaciones positivas que harn que se consiga un cambio en el problema focal.

Consejos: Evitar enunciados de objetivos demasiado generales complejos y multidimensionales (que se refieran a varios problemas). No plantear objetivos poco realistas.

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Consiste en i) determinar el cambio futuro de la problemtica central que se

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actores involucrados. Es imprescindible que los beneficiarios participen

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Posibles errores: Definir objetivos de manera vaga. Incorporar en el enunciado de los mismos numerosas dimensiones de desarrollo, lo que hace muy difcil la seleccin de indicadores. Definir objetivos demasiado ambiciosos. iv. ) Anlisis de las estrategias, o anlisis de alternativas Es la ltima fase del proceso de identificacin y la previa al diseo de la Matriz

En esta fase se identificarn las posibles alternativas (o estrategias) que, de acuerdo al rbol de Objetivos, pueden llevarse a cabo para incidir en el logro del objetivo del proyecto. Una vez identificadas las diferentes estrategias se analizar, de acuerdo a unos criterios precisos, para elegir una de ellas. La eleccin de la estrategia del proyecto se realizar de forma consensuada. En este momento se define cual ser el Objetivo General y el Especfico (s) del proyecto, as como los que quedan fuera del mbito del proyecto. La metodologa que emplearemos para realizar esta fase ser: Identificar las diferentes alternativas del rbol de objetivos (con nombres descriptivos). Analizar las posibilidades e impactos de cada una de ellas. Seleccionar la alternativa que cumpla con ms criterios de evaluacin (pertinencia; eficacia; eficiencia; viabilidad; sostenibilidad; impacto). Cada estrategia corresponder a una rama o jerarqua del rbol de objetivos. Se analizar cada uno de ellos (de las alternativas) y se apuntarn las actuaciones que podrn realizarse en cada una de ellas. De esta forma se completar cada una de las estrategias.

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Eliminar el rbol de objetivos los inviables o atendidos por otros proy.

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de Planificacin del Proyecto (MPP).

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Algunos criterios para la evaluacin de las alternativas: Pertinencia: responde a las prioridades establecidas por los beneficiarios/as y los principales participantes en el proyecto. Viabilidad: es posible, con los recursos disponibles o accesibles, llevar a cabo la estrategia. Sostenibilidad: ser posible mantener los resultados una vez finalizada la intervencin? Se generarn dependencias respecto a terceros? Eficiencia: a igual recursos mayores resultados. Contribuir a la reduccin de desigualdades, incluidas las desigualdades de gnero. Generarn impactos ambientales? Eficacia: que estrategia tiene ms posibilidades de realizarse con xito?

El siguiente esquema ejemplifica grficamente la forma de en que se realiza este anlisis (poniendo el caso donde el objetivo central es el aumentar la disponibilidad de alimentos en una comunidad determinada)

Grfico 1

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AUMENTO DE LA PRODUCCIN AGRICOLA DE LAS COLINAS MENOR EROSIN DE LAS COLINAS MENOR DESTRUCCION DE LAS COSECHAS

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MAYOR DISPONIBILIDAD DE ALIMENTOS

REPARACION DE LA RED DE IRRIGACIN

Estrategia 1

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AUMENTO DE LA PRODUCCIN DE LOS ARROZALES

ABASTECIMIENTO IRREGULAR DE INSUMOS

Estrategia 2

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LA FASE DE DISEO EN EL ENFOQUE DEL MARCO LGICO (EML). Esta fase consiste en sistematizar de forma clara y completa toda aquella informacin y elementos claves que se han detectado como los ms pertinentes y viables para la materializacin del proyecto. As pues se trata de estructurar y jerarquizar dicha informacin, lo que en el lenguaje tcnico del Enfoque del Marco Lgico (EML) se conoce como la Estructura Analtica del Proyecto, la cual da pie a la construccin de la Matriz de Planificacin del Proyecto (MPP). La MPP recoge los elementos constituyentes del EML: Objetivo General (OG), Objetivo Especfico (OE), Resultados, Actividades, Recursos o Insumos, Indicadores Objetivamente Verificables (IOV), Fuentes de Verificacin (FV) e Hiptesis o Factores Externos.

Tabla 2. Matriz de Planificacin del Proyecto y definicin de sus elementos constituyentes.

LGICA DE INTERVENCIN OBJETIVO GENERAL Es la meta a la cual se espera que el proyecto vaya a contribuir significativamente. INDICADORES (IOV) FUENTES DE VERIFICACIN HIPTESIS Factores no controlables por la gestin del proyecto necesarios para la consecucin de los objetivos a largo plazo. Factores no controlables por la gestin del proyecto que sern necesarios para que el OE permita contribuir al logro del OG.

OBJETIVO ESPECIFICO

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Criterios que permitirn apreciar el grado de cumplimiento del OG.

Situacin que el proyecto pretende conseguir. RESULTADOS

Criterios que permitirn apreciar el grado de cumplimiento del OE.

Los resultados esperados a travs de la gestin del proyecto, alcanzados a travs de las actividades. ACTIVIDADES

Criterios que permitirn apreciar el grado de cumplimiento de los resultados. RECURSOS / INSUMOS Elementos materiales, humanos o financieros precisos para llevar a cabo las actividades previstas.

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COSTES

Descripcin de las fuentes de informacin que permiten verificar objetivamente los IOV. Descripcin de las fuentes de informacin que permiten verificar objetivamente los IOV.

Descripcin de las fuentes de informacin que permiten verificar objetivamente los IOV.

Conjunto de acciones que el proyecto realizar y que permitirn alcanzar los resultados esperados.

Valoracin econmica de cada uno de los recursos necesarios.

Fuente: Elaboracin propia a partir de diversas fuentes.

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Factores no controlables por la gestin del proyecto que sern necesarios para lograr el objetivo inmediato. Factores no controlables por la gestin del proyecto que sern necesarios para lograr los resultados esperados. CONDICIONES PREVIAS: Condiciones concretas que deben cumplirse para poder iniciar la ejecucin del proyecto.

23

La MPP recoge dos lgicas complementarias: La lgica vertical Determina lo que el proyecto pretende realizar, aclara las relaciones de causalidad y especifica las hiptesis e incertidumbres importantes que escapan a la gestin del proyecto (flechas en rojo). La lgica horizontal se refiere a la medicin de los efectos del proyecto, y de los recursos movilizados mediante la especificacin de los pueden encontrar los indicadores (flechas en verde).
Tabla 3. Lgica Vertical y Lgica Horizontal.
INDICADORES OBJETIVO GENERAL

OBJETIVO ESPECIFICO

RESULTADOS

ACTIVIDADES

FS P

RECURSOS / INSUMOS

UG T
COSTES CONDICIONES PREVIAS:

La primera columna de la matriz de planificacin, denominada Lgica vertical o Resumen descriptivo, est constituida por los principales elementos del esquema medios-fines que vertebran el proyecto. La Lgica de Intervencin indica la estrategia de base subyacente al proyecto:

PV
FUENTES DE VERIFICACIN

Indicadores Objetivamente Verificables (IOV), y de las fuentes donde se

HIPTESIS

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Tabla 4. Niveles de Objetivos.

Fuente: Manual Gestin del Ciclo del Proyecto. Comisin Europea.

La ejecucin de una actividad requiere la utilizacin de un conjunto de recursos (materiales, humanos, tcnicos, financieros, etc.); la consecucin de un resultado precisa de varias actividades especialmente diseadas para su logro y el cumplimiento del objetivo especfico depender de la obtencin de los diferentes resultados que llevan a hacerlo posible.

CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ DE PLANIFICACIN DEL PROYECTO. A partir de la informacin recopilada durante las fases anteriores (anlisis de participacin, anlisis de los problemas, de los objetivos y de las alternativas) iniciamos la fase del diseo o formulacin propiamente dicha. sta se iniciar a partir de:

FS P
Anlisis. de participacin.

La traduccin de los elementos del rbol de objetivos desarrollado en el La incorporacin de las consecuencias sobre el proyecto de los anlisis La incorporacin de las modificaciones necesarias para asegurar la viabilidad del proyecto tras los anlisis correspondientes.

UG T

PV
25

1. Traduccin del rbol de objetivos. Una vez seleccionada la estrategia del rbol de objetivos se extraen el objetivo especfico del proyecto y el objetivo general al cual contribuir a largo plazo. A partir de stos, se extraen los principales elementos del proyecto del rbol de objetivos y son transferidos a la primera columna vertical de la matriz de planificacin del proyecto. De esta manera se conservan las relaciones medio-fin entre los diferentes elementos. La lgica vertical de un proyecto podra distintos representarse como una pirmide de

PV
niveles, donde y fundamenta
ESTRATEGIA 1

el

objetivo

especfico ocupa el nivel superior (por encima del cual estara an el objetivo general u objetivo de desarrollo al que el

UG T
justifica
Hiptesis

proyecto contribuye) es el elemento que los dems elementos inferiores, es decir, los medios (resultados, actividades, recursos) ms idneos para su consecucin.

Fuente: Orientaciones para la Aplicacin del Enfoque del Marco Lgico. Galn y Cmara.

Objetivo General

FS P
Indicadores Fuentes de Verificacin

OBJETIVO GENERAL

Objetivo Especfico

ESTRATEGIA 2

Resultados

RESULTADO 2.1

RESULTADO 2.2

Actividades

Recursos

Costes

ACTIVIDAD 2.1.1

ACTIVIDAD 2.1.2

ACTIVIDAD 2.2.1

ACTIVIDAD 2.2.2

a) Identificacin del Objetivo Especfico. El Objetivo Especfico es el objetivo a alcanzar durante la ejecucin del proyecto, susceptible de continuar una vez finalizado ste ltimo. El OE tendra que responder al problema central y definirse en trminos de

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beneficios sostenibles para los grupos metas. Ni el objetivo general ni el objetivo especfico tienen que derivar necesariamente del problema focal. Esto variar segn la situacin. Caractersticas del Objetivo Especfico: Deben estar recogidos en el OE los grupos beneficiarios del proyecto. Slo debe haber un OE por proyecto. Debe contribuir significativamente a la consecucin del OG. Debe estar fuera del control inmediato del proyecto. Es decir, debe ser formulado en PARTICIPIO. Debe ser definido de forma concreta, verificable y realista.

Debe ser formulado como un estado ya alcanzado, no como un proceso.

El error ms comn en la eleccin del objetivo especfico es que ste sea demasiado ambicioso.

b) Definir el Objetivo General.

El/los Objetivos General(es) de un proyecto describen la importancia del los beneficiarios finales y los beneficios ms amplios (para los dems grupos). Facilitan la conformidad del proyecto con las polticas regionales/sectoriales del gobierno, de las organizaciones implicadas, etc. El proyecto no puede por s slo alcanzar lo objetivos globales. Slo puede aportar su contribucin.

Caractersticas del Objetivo General: Debe ser punto de referencia. Debe constituir una justificacin suficiente para el proyecto. Debe definir explcitamente al grupo de beneficiarios. Debe ser formulado como un estado ya alcanzado (participio) y en trminos verificables.

FS P

proyecto para la sociedad, en trminos de beneficios a ms largo plazo para

UG T

PV

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Debe ser un nico OE. No debe contener dos o ms objetivos que estn causalmente relacionados (medios-fines). Debe ser realista.

El error ms comn en la eleccin del objetivo general es que ste sea demasiado ambicioso.

c) Definir los Resultados Los resultados son los productos de las actividades ejecutadas, que, en su conjunto, suponen la realizacin del OE, es decir el momento en el que los grupos metas empiecen a cobrar los beneficios sostenibles. Se pueden aadir otros resultados propicios a la realizacin del OE, como resultado de un anlisis suplementario de las potencialidades y riesgos en la situacin dada.

Caractersticas de los resultados:

Deben estar incluidos todos los resultados esenciales necesarios para lograr el OE. Deben incluirse nicamente los resultados que puedan ser garantizados

La diferencia entre los resultados y los objetivos es si est o no dentro del poder de la gerencia del proyecto el lograrlo.

d) Definir las actividades Las actividades son las acciones que el proyecto deber llevar a cabo para obtener resultados, segn la lgica medio-fin. Son el resumen de lo que el

FS P
por el proyecto.

Deben ser un medio necesario para logar el OE. Deben ser factibles dentro de los recursos existentes. Deben ser definidos de forma concreta y verificable. Deben formularse como hechos ya conseguidos (participio).

UG T

PV

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proyecto ejecutar. Se pueden aadir otras actividades propicias a la realizacin de los Resultados, como producto de anlisis suplementarios de las potencialidades y riesgos en la situacin dada. Caractersticas de las actividades: Deben estar incluidas todas las actividades esenciales necesarias para producir los resultados esperados. Deben estar planteadas en trminos de acciones que se emprenden Deben disponer del tiempo suficientemente realista. (infinitivo). -

Las actividades deben ser numeradas de forma que queden conectadas con los resultados (ejemplo: la actividad 1.1. se conectara con el resultado 1, y la actividad 3.3., estara relacionada con el resultado 3). Este sistema permite mantener las relaciones medio-fin. En la matriz deben aparecer las actividades principales, quedando las tareas para ser contempladas en el cronograma u otros documentos.

El error ms comn en el diseo de proyectos es la sobre-especificacin de las actividades e insumos del proyecto, junto con una sub-definicin de los objetivos y resultados.

e) Definir los Indicadores Objetivamente Verificables (IOV). (2 Columna)

Si los Resultados responden a una concrecin de los objetivos, los Indicadores Objetivamente Verificables son las preguntas que realizamos en la evaluacin (continua o final) para valorar en qu medida se han conseguido los objetivos y los resultados previstos. Son instrumentos que nos proveen la caracterizacin e informacin acerca del cumplimiento progresivo sobre las distintas actividades, resultados y objetivos que se han fijado en el proyecto. Se trata de las descripciones operativas de los OG, OE y Resultados. Se suelen utilizar varios indicadores para un solo objetivo.

FS P

UG T

PV

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Caractersticas de los indicadores: Deben ser especficos en trminos de cantidad (cunto), calidad (cmo), tiempo (cundo), ubicacin (dnde) y grupo de beneficiarios (para quines). Deben ser relevantes como medicin del logro de los objetivos. Deben ser asequibles, es decir, hay que evitar indicadores costosos y/o no fiables. Debe disponerse de un medio de verificacin (estadsticas, observacin, Deben ser independientes, en los diferentes niveles. Dado que los objetivos de desarrollo e inmediatos sern diferentes, y cada indicador se espera que refleje la evidencia del logro, el mismo indicador no puede normalmente ser utilizado para ms de un objetivo. Los IOV deben definirse durante la identificacin del proyecto, por lo que su recopilacin, preparacin y almacenamiento debe ser una actividad ms del proyecto y los insumos necesarios para ello figuren especificados en la MPP. registros, etc.) fiable y actualizado. -

A menudo resulta difcil identificar indicadores que expresen de una manera llamados indicadores indirectos, a travs de los cuales medimos algo que no es el objetivo o el resultado, pero que consideramos que se encuentra directamente vinculado con l.

Cada Objetivo y cada Resultado deben tener, al menos, un indicador, pero si se trata de indicadores indirectos habr que manejar ms de uno para poder realizar una triangulacin y comprobar si todos los indicadores expresan una tendencia en el mismo sentido. La suposicin de que todos los fenmenos pueden ser medidos implica el asumir la que es la primera regla de la sociologa positivista que plantea la necesidad de considerar a los hechos sociales como cosas (Durkheim, 1997:45). No siempre es fcil justificar esta afirmacin y muy a menudo nos

FS P

directa los objetivos o los resultados. En estos casos, debemos utilizar los

UG T

PV

30

encontramos con importantes dificultades para proponer indicadores que expresen inequvocamente los resultados y objetivos. La utilizacin de los llamados indicadores cualitativos soluciona en parte este dilema. Un indicador, por el mero hecho de serlo, precisa de una cierta comprobacin objetiva, es decir que pueda ser reproducida por otro equipo de investigadores, obteniendo unos resultados anlogos. Normalmente ese tipo de certidumbre slo es posible alcanzarla si existen elementos de cuantificacin en los indicadores.

Responde a la pregunta: de dnde y en qu forma se puede obtener la informacin para verificar el cumplimiento de los indicadores (que permiten en ltima instancia valorar en qu medida se han alcanzado los objetivos y los resultados). Es importante atender a los costes que determinada fuente de verificacin puede generar a la hora de verificar el indicador. Las fuentes de verificacin deben concretarse en paralelo a la formulacin de los indicadores.

Las Fuentes de Verificacin externas al proyecto deben ser evaluadas en trminos de accesibilidad, fiabilidad y pertinencia. El trabajo y los costes que implica la compilacin de las informaciones que el proyecto debe producir y los medios adecuados disponibles deberan tambin considerarse. Suele existir un vnculo directo entre la complejidad de la fuente de verificacin (es decir, el grado de facilidad de recogida y anlisis de los datos) y sus costes.

FS P

Las Fuentes de Verificacin deben especificar: El formato de presentacin de las informaciones (ej. Informes, Quin deber proporcionar dicha informacin. La regularidad con la que las fuentes deben ser proporcionadas (ej.

estadsticas oficiales, registros del proyecto, etc.).

Mensualmente, trimestralmente, anualmente, etc.).

UG T

PV

f) Definir las Fuentes de Verificacin (3 Columna)

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Si un IOV resulta demasiado costoso o complicado de acceso, debera ser sustituido por un IOV ms sencillo, menos costoso y muchas veces indirecto.

g) Definir los Factores Externos o Hiptesis (4 Columna) Una vez que se ha elegido la estrategia, slo quedan por identificar los objetivos no incluidos en la lgica de intervencin y los dems factores externos, que influencian la ejecucin del proyecto y su sostenibilidad a cumplirse para favorecer el xito del proyecto. Siempre hay que preguntarse por aquellas variables o situaciones, segn el nivel que analicemos (actividades, resultados, objetivos), que pueden obstaculizar la consecucin del elemento superior. En el rbol de objetivos, objetivos de otras ramas o estrategias se convertirn en factores externos para el proyecto seleccionado. Las precondiciones o condiciones previas son unos supuestos cuya importancia es tan importante para el xito del proyecto y para la continuidad de sus efectos que deben ser garantizadas antes del inicio de la ejecucin del proyecto. Esto es una particularidad exclusiva de las condiciones previas, ya que para el resto de los supuestos se asume precondiciones se sitan en la ltima casilla de la ltima columna. Caractersticas de las Hiptesis o Factores Externos: Deben ser formulados como condiciones deseables, positivas, indicando Deben estar definidos de forma precisa y verificable. Deben estar valorados en trminos de importancia y probabilidad. que existe un nivel de incertidumbre en cuando a su cumplimiento. Estas largo plazo pero que escapan a su control. Estas condiciones deben

Las hiptesis responden a la lgica vertical del EML en tanto que: Si se cumplen las condiciones previas, las actividades arrancarn. Si se ejecutan las actividades y se concretizan las hiptesis en ese nivel, se alcanzarn los resultados; Si se alcanzan los resultados y se concretizan las hiptesis en

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la situacin o decisin que debe darse para que el proyecto tenga xito.

UG T

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este nivel, se alcanzar el OE. Si se alcanza el OE y se concretizan las hiptesis en este nivel, el proyecto contribuye a la realizacin del OG. La probabilidad de cumplimiento de los supuestos es el nivel de riesgo que rodea a un proyecto. Si todos los supuestos tienen una alta probabilidad de cumplimiento, los riesgos se minimizan, mientras que si se detecta un supuesto importante para el logro de los objetivos que tiene muy pocas posibilidades de cumplirse, habr que replantearse que el xito de la intervencin se encuentra claramente amenazado. En dicho caso, se intervencin para reducir la significacin de dicho supuesto, o bien se puede incluir el supuesto en el propio proyecto para volverlo controlable. Si hay factores que son al mismo tiempo importantes y de cumplimiento improbable (factores letales), habr que volver a disear el proyecto para evitarlos o abandonarlo definitivamente.
Tabla 5. Verificacin de las hiptesis.

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Fuente: Manual Gestin del Ciclo del Proyecto. Comisin Europea.

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PV

pueden plantear dos posibilidades. Se pude intentar modificar la lgica de

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h) Definir los insumos o recursos. Identificar aquellos recursos y medios humanos, tcnicos y materiales necesarios para realizar las actividades previstas. Los insumos se sitan en las casillas denominadas Medios/Recursos y Costes de la MPP, puesto que se tienen que presupuestar. La estimacin de recursos materiales y humanos se sita en la casilla de medios y la estimacin econmica de los mismos, en la casilla de costes. En esta en otros apartados del documento de formulacin que se vern ms adelante (cuadro presupuestarios) o en anexos, ya se indicarn los costes con ms detalle. Caractersticas de los insumos: casilla se tienen que incluir el monto global del presupuesto, mientras que

Se deben poder relacionar directamente los insumos con las actividades especificadas. Deben ser condiciones necesarias y suficientes para emprender las actividades planteadas. Deben tener un nivel de detalle adecuado. Deben estar formulados de forma concreta y verificable (calidad, cantidad, costes).

2. Implicaciones de viabilidad (factores de desarrollo) Una vez establecida en la matriz la lgica de intervencin (1 columna) y la lgica vertical (1 y 4 columna), debe realizarse un anlisis de viabilidad segn los factores de desarrollo3 (factores que pueden actuar favorablemente en la medida que sean consideradas e integradas en el diseo del proyecto, pero que no aseguran su xito). Su no-consideracin
3

Los factores de desarrollo son: polticas de apoyo, aspectos institucionales, aspectos financieros y econmicos, aspectos socioculturales, factores tecnolgicos, factores ambientales y perspectiva de gnero.

FS P

UG T

PV

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aumentan la probabilidad de no realizar un diseo acertado. Este punto se desarrollar en prximos mdulos sobre la Viabilidad. Segn los resultados obtenidos, se reajusta el diseo del proyecto, de forma que se mejore la calidad y viabilidad del mismo.

3. Implicaciones anlisis de implicados. Finalmente se valora la influencia e importancia de los actores implicados en el proyecto, a partir de la informacin obtenida del anlisis de deben identificar los riesgos e hiptesis que afectarn al diseo y al xito del proyecto en funcin de cmo afecta ste a los diversos implicados en el proyecto, reformulando la matriz si fuera necesario. Por ltimo se realiza el plan de participacin para la puesta en marcha del proyecto/programa, indicando quienes sern informados en cada etapa, quienes consultados, de quienes se tiene que obtener una colaboracin activa, etc. participacin y, en general, de todo el proceso de diseo del proyecto. Se

FS P

UG T

PV

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LA FASE DE PROGRAMACIN EN EL ENFOQUE DEL MARCO LGICO (EML). Esta fase consiste bsicamente en: 1. La planificacin de cada una de las actividades del proyecto Cronograma de actividades; 2. La valoracin econmicofinananciera del proyecto Elaboracin del Presupuesto. Una vez dispongamos de todos estos elementos, se proceder a la bsqueda de financiacin por parte de las diferentes instituciones que conforman los diferentes modelos de financiacin al desarrollo, las cuales pueden ser instituciones privadas (bancos, empresas, etc.), instituciones nacionales (agencias oficiales de cooperacin, diputaciones, secretarias, ayuntamientos), instituciones multilaterales (organismos internacionales, como la Unin Europea, Naciones Unidas, FMI, BM, entre otros). Cronograma de Actividades.

El cronograma es una herramienta metodolgica que presenta las actividades interdependencia. El cronograma sirve tambin de base para asignar las responsabilidades de la gestin de cada una de las actividades. El esquema ms utilizado para elaborar un cronograma de actividades es el diagrama de barras o de Gantt, en el cual se refleja la duracin de cada actividad y el periodo en el cual debe ser ejecutada. El esquema puede reflejar periodos mensuales o trimestrales.

FS P

del

proyecto

que

UG T
identifica su secuencia

PV
lgica, as

como

su

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Tabla 6. Cronograma de Actividades. ACTIVIDADES T1 Actividad 1. Subactividad 1.1 Subactividad 1.2 Subactividad 1.3 Actividad 2. Subactividad 2.1 Subactividad 2.2 Subactividad 2.3
Fuente: Elaboracin propia.

AO T2 T3

T4

RESPONSABLES Socio local ONG Etc.

Posteriormente a realizar la calendarizacin de las acciones del proyecto, se procede a estimar los costes de los recursos humanos, tcnicos y materiales a utilizar. La funcin del presupuesto es la de asignar recursos y determinar la humanos se hace una estimacin del coste de dichos insumos, por partidas o captulos. Las estimaciones deben, recomendablemente, excepto en los casos que sea imposible conseguirlo, aportar documentacin acreditativa de veracidad. As, por ejemplo, los materiales, equipos y/o suministros deben ir presupuestados a travs de facturas pro forma, los salarios con las tablas como aportacin, junto con las certificaciones oficiales de su valor, etc. Con esta informacin se elabora el cuadro presupuestario, que refleja el coste de los insumos y las posibles fuentes de financiacin (locales y/o externas) que aportarn estos recursos econmicos y financieros. Cada organismo financiador tiene una estructura de presupuesto diferente. El presupuesto general del proyecto permite, por una parte permite valorar la viabilidad econmica y diferenciar entre los recursos de los que ya se dispone de aquellos que se deben conseguir. Y por la otra, facilita la bsqueda de nuevos recursos. La estructura habitual del cuadro presupuestario incluye: salariales vigentes en el pas, los terrenos y/o edificaciones, tanto como compra

FS P

UG T

fuente u origen de los mismos. Una vez estimados estos medios materiales y

PV

Presupuesto

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Gastos directos aquellos relacionados con la puesta en marcha y ejecucin del proyecto sobre el terreno. Gastos Indirectos o Administrativos aquellos relacionados con la gestin del proyecto en o desde el pas donante. Normalmente las entidades financiadoras limitan esta cantidad a un porcentaje que suele rondar el 8% de la subvencin total solicitada y especifican qu conceptos son considerados gastos administrativos. Se debe atender a los lmites y exigencias del organismo financiador a la hora de realizar un cuadro presupuestario. Normalmente, la entidad financiadora limita su contribucin al 60-80% del coste total del proyecto y el 8% de la subvencin total concedida como gastos administrativos.

La siguiente tabla muestra la estructura general que de un cuadro presupuestario.

Tabla 7. Cuadro Presupuestario. Desglosado por Partidas y Financiadores.

CONCEPTOS unidad nmero coste Entidad unidades unitario Financiadora Aportacin Entidad Solicitante Aportacin Socio Local TOTALES

A.I. A.II. A.III. A.IV. A.V. A.VI. A.VII. A.VIII. A.IX. A.X. B. B.I. B.II.

FS P
Identificacin y evaluacin Adquisicin/arrendamientos terrenos y/o inmuebles Infraestructura, construccin, y reforma de inmuebles Equipos, material y suministro Personal Local Personal Expatriado Funcionamiento Fondo rotatorio de crdito Auditora externa al proyecto Sensibilizacin, y educacin para el desarrollo TOTAL COSTES DIRECTOS COSTES INDIRECTOS Gastos Administrativos de la ONGD Espaola Gastos Administrativos del socio local TOTAL COSTES INDIRECTOS COSTES TOTALES % sobre TOTALES 80%* 8%*

A.

COSTES DIRECTOS

* Las exigencias varan segn la entidad financiadora.

UG T

PV

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Tabla 8. Plan de Financiacin por Actividades y Financiadores.

ACTIVIDADES

Entidad financiadora

ONGD Solicitante

Socio Local

Aportaciones Locales

TOTAL

Cabe tambin distinguir entre contribuciones en efectivo y contribuciones en especie. Las segundas han de valorizarse, es decir, traducirse en trminos monetarios precisos que reflejen su valor real en el mercado. Una carencia algo frecuente en la elaboracin de los presupuestos aparece cuando no estn las contribuciones no monetarias. Es recomendable aportar en anexo del presupuesto no slo una expresin detallada de las operaciones y clculos realizados para obtener cada valoracin, sino tambin aquellos documentos o certificados que puedan acreditar, en su caso, la base o fundamento de las mismas. suficientemente explicados los criterios utilizados en la valoracin de alguna de

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UG T

Actividad 1 Valorizaciones suelo Construcciones y Remodelaciones Equipos materiales y suministros Personal Local Personal Expatriado Funcionamiento Auditoria externa y Evaluacin Actividad 2 Valorizaciones suelo Construcciones y Remodelaciones Equipos materiales y suministros Personal Local Personal Expatriado Funcionamiento Auditoria externa y Evaluacin TOTAL COSTES DIRECTOS % Sobre totales

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CRTICAS Y HERRAMIENTAS ALTERNATIVAS AL ENFOQUE DEL MARCO LGICO. Algunas de las limitaciones del EML son las siguientes: Puede surgir una rigidez en la administracin del proyecto cuando los objetivos y los factores externos especificados al comienzo estn sobreenfatizados. Esto puede evitarse con revisiones regulares del proyecto en donde pueden reevaluarse y ajustarse los elementos claves. El EML es una herramienta analtica general. Es polticamente neutro en cuestiones de distribucin del ingreso, oportunidades laborales, acceso a los recursos, participacin local, costo y factibilidad de las estrategias y la tecnologa, o los efectos sobre el medio ambiente.

Por consiguiente, el EML es slo una de las varias herramientas a ser usadas durante la preparacin, la implementacin y la evaluacin del proyecto, y no reemplaza al anlisis de grupos meta, al anlisis costobeneficio, a la planificacin temporal, al anlisis de impacto, etc.

Los beneficios completos de la utilizacin del EML pueden conseguirse

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slo a travs de la capacitacin sistemtica de todas las partes involucradas y un seguimiento metodolgico.

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