1

Gesto Estratgica de uma Indstria Farmacutica de Sucesso

Roberto Jorge Cruz de Arago1,2 lumicross@yahoo.com.br Silvestre Prado de Souza Neto1,2 silvestrenet0@uol.com.br Ana Alice Vilas Boas 1,2 analice@ufrrj.br

1 Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro(UFRRJ), Faculdade de Administrao - Seropdica, RJ, Brasil 2 Programa de Ps-graduao em Gesto e Estratgia em Negcios (PPGEN), CPGE - Seropdica, RJ, Brasil

Resumo
Este trabalho tem como objetivo analisar a estratgia de uma empresa de sucesso no setor farmacutico visando servir de referncia para gestores da rea. Para realiz-lo, partiu-se de um levantamento de bibliografias atualizadas sobre o tema estratgia empresarial e da coleta de dados primrios recentes que norteiam a estratgia da empresa farmacutica Pfifer,cujo nome fictcio foi adotado a pedido da alta direo da empresa. Buscou-se analisar as relaes e conexes entre as medidas de criao de valor adotadas pela empresa e seus resultados. Os objetivos do trabalho foram analisar os fatores de sucesso da empresa, documentar sua evoluo histrica, destacar as principais estratgias adotadas face aos diferentes ambientes econmicos, evidenciar seus resultados e analisar a conduta de sua alta administrao. Destaca-se a liderana de custo, diferenciao e foco relacionada a estratgia multifacetada da empresa com base tecnolgico-inovadora, gerenciamento dos clientes, segmentao, relacionamentos personalizados, produtos polivalentes, linhas de produtos, informaes estratgicas, economicidade e elevada agregao de valor.

Palavras-chave: Estratgia, Vantagem, |Competitividade 1. Introduo O advento da globalizao, capitaneada pela era das comunicaes e tecnologia da informao, gera profundas transformaes em todas as camadas e segmentos da sociedade, trazendo mudanas no comportamento dos consumidores, criando novos hbitos de consumo, novas necessidades, deixando-as mais criteriosas e exigentes com relao aos produtos. Esse trabalho tem por finalidade analisar as estratgias que a empresa Pfifer emprega, e as que possa utilizar para aumentar a sua competitividade frente aos seus concorrentes no nicho de mercado ao qual est inserida. A competitividade, foco do presente estudo, refere-se a todas as questes estratgicas e operacionais que sero utilizadas para o estabelecimento, implementao e anlise de uma empresa, pela avaliao de muitos fatores, particularmente a anlise da gerncia, fatores de reduo dos custos, permitindo que seus preos sejam os mais baixos do mercado, bem como a implementao de vantagens tecnolgicas de produto e de produo. Dessa forma, o estudo se restringe a analisar na estratgia empresarial as questes estratgicas e operacionais para o alcance da vantagem competitiva. 2. Problema de Pesquisa e Objetivo 2.1 Problema de Pesqui A hiptese levantada, consolida-se no seguinte pressuposto esperado:

III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

A estratgia da Pfifer contribui para o sucesso dessa empresa do setor farmacutico e pode servir de referncia para os gestores da rea. 2.2 Objetivo O presente trabalho tem como objetivo analisar a estratgia adotada por uma empresa de sucesso no setor farmacutico para identificar comportamentos e atitudes que possam servir de exemplo ou referncia para os demais gestores da rea. 3. Reviso Bibliogrfica 3.1 Estratgia Estratgia tem sua origem militar e, segundo Beaufre (1998, p. 27), a arte de empregar as foras militares para atingir resultados fixados pela poltica. Mattos (1986, p. 7) diz que para alcanar os objetivos da poltica se faz necessrio elaborar uma estratgia, declarando que Poltica a concepo de governo e Estratgia a sua ao decorrente. Poltica o que fazer; Estratgia, como fazer. De acordo com o significado de estratgia na histria, dada a sua evoluo e introduo na economia e na poltica, por profissionais ligados a administrao, com idias em antigos estrategistas militares, Tavares (1991) diz que: Estratgias so esquemas ou concepes delineadas para alcanar os objetivos definidos. O termo estratgia deriva da expresso grega strategos, que significa general. Literalmente quer dizer a arte do generalato. Talvez sua aplicao pelos atuais executivos e autores de livros de administrao se deva finalidade e interesse por obras de autores clssicos que escreveram sobre estratgias militares como Miyamoto Musashi, Sun Tzu, Karl Von Clausewitz e outros, e sua semelhana com a guerra travada entre as empresas (TAVARES, 1991, p. 165-166). Em decorrncia dos preceitos militares, surgiram os conceitos de estratgia para a administrao. Por outro lado, para Porter (1986) estratgia competitiva: So aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento (PORTER , 1986, p. 49). Por outro lado, Oliveira (1998) exps no seu entendimento, que os recursos que a empresa tem em posse deve ser utilizados adequadamente, ligados para os objetivos empresariais, dizendo que: Numa empresa, a estratgia est relacionada arte de utilizar adequadamente os recursos, fsicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimizao dos problemas e a maximizao das oportunidades. [...] Estratgia dever ser sempre uma opo inteligente, econmica e vivel. E sempre que possvel, original e at ardilosa; assim, constitui-se na melhor

III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

arma de que pode dispor uma empresa para otimizar o uso de seus recursos, tornando-se altamente competitiva, superar a concorrncia, reduzir seus problemas e otimizar a explorao das possveis oportunidades (OLIVEIRA, 1998, p. 173-174). Estratgia, portanto um conjunto de aes de curso especfico designadas para criar vantagens competitivas sustentveis, ou seja, obter uma posio que se mantm a longo prazo favorvel em uma empresa. Assim, cria para a empresa maior projeo, penetrao e valor no mercado, alavancando-a e trazendo-lhe maior poder de manuteno do sucesso. 3.2. Vantagem Competitiva Para Tachizawa e Resende (2000, p.73), vantagem competitiva escolher entre atuao ampla, abarcando todo o mercado, e uma atuao restrita, localizada. Segundo os autores relacionar amplitude de mercado com vantagem competitiva cria valor para o cliente: A vantagem competitiva de uma empresa, ou seja, o valor que se cria para o consumidor e que ultrapassa o custo de produo, tornando-a uma produtora singular sob a tica do usurio, advm do fato de a empresa operar com baixo custo ou com diferenciao. As opes entre a amplitude de mercado e a vantagem competitiva almejada ensejam a implantao de uma das trs estratgias competitivas genricas possveis de ser adotadas (TACHIZAWA; RESENDE, 2000, p. 73). Porter (1990) relaciona diferentes departamentos da empresa, em busca de eficincia: A vantagem competitiva no pode ser compreendida observando-se a empresa como um todo. Ela tem sua origem nas inmeras atividades distintas que uma empresa executa no projeto, na produo, no marketing, na entrega e no suporte de seu produto. Cada uma destas atividades pode contribuir para a posio dos custos relativos de uma empresa, alm de criar uma base para a diferenciao. Uma vantagem de custo, por exemplo, pode resultar de fontes disparatadas como sistema de distribuio fsica de baixo custo, um processo de montagem bem eficiente ou a utilizao de uma fora de vendas superior. A diferenciao pode originar-se de fatores similares e diversos, inclusive a aquisio de matria-prima de alta qualidade, um sistema gil de atendimento a clientes ou a um projeto de produto superior (PORTER, 1990, p. 31). Observa-se no referencial terico que o entendimento dos fundamentos da estratgia e vantagem competitiva so relevantes para se implementar qualquer estratgia empresarial.

III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

3.3 Estratgia Competitiva na Viso de Porter A procura de novas oportunidades de crescimento da produo e da ampliao do mercado impulsiona as grandes empresas adoo de novas tcnicas e estratgias visando limitao da concorrncia. A concorrncia est intrinsecamente ligada ao sucesso ou ao fracasso de qualquer empresa. Todavia, segundo PORTER, existem duas questes centrais nas quais se baseia a escolha da estratgia competitiva. O primeiro fato como determinar a atratividade do negcio pela rentabilidade a longo prazo e quais fatores a determinam. Ramos de negcios diferentes oferecem oportunidades diferentes de rentabilidade e a rentabilidade inerente a um ramo um ingrediente essencial na determinao da rentabilidade de qualquer empresa que atue nele (BETHLEM,1998, p.226). Existem ramos de negcios onde possvel se obter alta rentabilidade sem que haja desgaste ou investimentos significativos. Entretanto, nem todas as empresas oferecem oportunidades iguais em termos de rentabilidade, sendo que existem negcios em que a situao oposta, em que as empresas no so lucrativas. A segunda questo a de como determinar o posicionamento competitivo da empresa dentro de um segmento ou ramo de negcio. O modelo proposto por PORTER apresenta uma metodologia para encontrar os fatores que determinam a atratividade de um negcio ou indstria e o melhor posicionamento de uma empresa dentro do mercado, e como os fatores e foras competitivas vo interferir na escolha da estratgia da organizao. O conhecimento preliminar destas foras possibilita a empresa detectar seus pontos fracos e fortes e direcionar as estratgias para atividades mais atraentes que gerem maiores vantagens competitivas. A origem destas foras concorrenciais encontra-se segundo PORTER (1990), no conjunto de caractersticas econmicas e tcnicas, inerentes a cada setor. A energia ou o vigor de cada uma das foras descritas por PORTER est diretamente vinculado a estrutura de cada negcio e so dependentes de uma srie de avaliaes, seja da poltica governamental, custos da mudana, diferenciao e identidade da marca, economia de escala, entre outras. As cinco foras podem ser influenciadas pelas estratgias adotadas pelas empresas. A metodologia das cinco foras ...no elimina a necessidade de criatividade na busca de novas formas de concorrncia de uma industria. (PORTER, 1990, p.06). Esta metodologia visa, no processo, auxiliar a descoberta de uma inovao estratgica aconselhvel. Vrios fatores so diretamente determinados pelas cinco foras competitivas, entre eles: intensidade da concorrncia, rentabilidade, o poder de negociao e a rivalidade entre os competidores. Por Lobato (2005, p. 103) no ajuste do processo poder levantar-se estratgias emergentes que demandem flexibilidade e capacidade empreendedora da organizao. 4. Metodologia Nesta pesquisa exploratria, selecionou-se dados bibliogrficos baseados em planos estratgicos, relatrios e resultados da empresa. Como base da investigao utilizou-se a teoria de Michael Porter sobre vantagem competitiva alcanada atravs de estratgias adequadas que alavanquem a empresa. A anlise dos dados foi realizada tendo como referncia os conceitos apresentados pela literatura para criao e sustentao da vantagem competitiva, buscando-se explicitar o nexo causal entre aes empresariais da empresa farmacutica, obteno da vantagem competitiva e resultados, luz desses conceitos. A presente pesquisa um estudo exploratrio e descritivo no qual o estudo do caso serviu para identificar atitudes de sucesso da empresa que podem servir de exemplo para os demais gestores do setor.

III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

O estudo de caso um mtodo de pesquisa escolhido quando o fenmeno no facilmente distinguido do contexto (YIN, 1993,p.3), sendo necessria uma seleo apropriada da metodologia de investigao. Consistindo em estudar os mtodos de fazer pesquisa sociolgica, de analisar o que pode ser descoberto atravs delas e o grau de conhecimento assim adquirido, e de tentar aperfeioar estes mtodos atravs de investigao fundamentada e da crtica de suas propriedades (BECKER, 1997, p.17). Assim, o estudo de caso um tipo de metodologia de carter qualitativo e uma importante estratgia quando o foco de interesse sobre fenmenos atuais, que s podero ser analisados dentro do contexto da vida real. Segundo FREITAS et al. (2000, p.106), a pesquisa descritiva busca identificar quais as situaes, eventos, atitudes ou opinies esto manifestos em uma populao: descreve a distribuio de algum fenmeno na populao ou entre subgrupos da populao ou, ainda, faz uma comparao entre essas distribuies. Os mtodos de pesquisa descritiva compreendem entrevistas pessoais, por telefone, questionrios e observaes. As mesmas so utilizadas para descrever as caractersticas de grupos, estimar a proporo de elementos numa populao especfica que tenham determinadas caractersticas ou comportamentos e descobrir ou verificar a existncia de relao entre variveis. Em uma pesquisa o dado quantitativo a representao simblica atribuda a manifestaes de um evento quantitativo. a estratgia de classificao de um fenmeno aparentemente impondervel que, fixando premissas de natureza ontolgica e semntica, instrumentaliza o reconhecimento do evento, a anlise de seu comportamento e suas relaes com outros eventos (PEREIRA, 1999, p.21). O presente trabalho foi desenvolvido no perodo de junho de 2005 at o incio de maro de de 2006 e todos os dados foram obtidos atravs da anlise da documentao sobre levantamentos estatsticos de resultados da Pfifer e sobre a estratgia da mesma fornecida pela alta direo para pesquisa qualitativa que pode ser verificada e repetida atravs de anlise bibliogrfica dos dados fornecidos.

5. Estudo do Caso - Anlise dos Resultados 5.1 Perfil da Organizao a) Descrio da Organizao e Histrico A Pfifer Farmacutica do Brasil Ltda. a filial brasileira da Pfifer Pharma, pertencente ao Grupo Pfifer, organizao de origem americana com sede em Nova York EUA. A Pfifer Pharma uma sociedade Annima de Capital Aberto, sendo controlada pelos Grupos Pfifer (55%), NY Bank (35%) e Eagle Co (10%). A Pfifer Farmacutica do Brasil Ltda. pertence Pfifer Pharma e atua no mercado como empresa de capital fechado.O Grupo Pfifer est entre os lderes mundiais de pesquisa de produtos que visam a melhoria da sade e o bem estar das pessoas. A Pfifer iniciou sua atividade no Brasil em 1968 e em 1975 transferiu a rea administrativa para So Paulo. Atualmente o seu Parque Industrial est entre os mais avanados das unidades de produo da Pfifer no mundo, sendo considerado modelo internacional de produo e qualidade Farmacutica. Com sistema descentralizado de operaes, possui o escritrio central de So Paulo e os regionais de Belo Horizonte, Porto Alegre, Recife, Ribeiro Preto e Rio de Janeiro. b) Estrutura

III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

A fora de trabalho composta por 1085 colaboradores, funcionrios da Pfifer. Desses, 403 integram a fora de vendas que responsvel pelo contato direto com os clientes, 370 compem a equipe de produo, armazenamento, Garantia e Controle de Qualidade e distribuio dos produtos e 312 trabalham nas demais reas. Vale ressaltar que existem 132 terceiros que no atuam sob a superviso direta da Pfifer e que, portanto, no compe a fora de trabalho. c) Mercado em que atua A Pfifer Farmacutica do Brasil S.A. atua no setor farmacutico, produzindo e comercializando (Venda Local, Importao e Exportao) produtos na linha Hospitalar, OTC e de Prescrio Mdica. Na Amrica do sul, a unidade brasileira serve como produtora e grande centro de distribuio para os demais pases. O principal mercado da Pfifer o nacional, sendo que existe uma concentrao dos clientes, cerca de 75%, nas regies sul, sudeste e centro-oeste. Existe, ainda o mercado Latino Americano representado pelas demais unidades. d) Produtos e Servios A Pfifer Farmacutica do Brasil S.A. trabalha no setor farmacutico, produzindo e comercializando (Venda Local, Importao e Exportao) produtos da linha Hospitalar. O grupo controla os seguintes negcios: Pfifer Veterinria, Pfifer Nutricionais, Pfifer Research Institute e Pfifer Pharma, setor farmacutico do Grupo Pfifer, operando em todos os continentes. Lder em produtos respiratrios e neurolgicos, destaca-se ainda nos de oncologia e sade feminina. e) Desempenho A Pfifer considerada no setor farmacutico brasileiro como uma empresa de grande porte, tendo alcanado em 2002 um faturamento de R$ 723 milhes, R$ 764 milhes em 2003 e R$ 823 milhes em 2004, com uma participao de 5,10% no mercado farmacutico, ocupando posio de destaque entre as dez maiores empresas do setor. f) Filosofia empresarial Misso: Trazer ao mundo produtos que previnam e curem doenas melhorando a qualidade de vida e representem elevado valor s nossas partes interessadas. Viso: Seremos lderes nos nossos principais negcios, por meio das inovaes criadas por colaboradores talentosos e empreendedores. A viso produto da anlise e da imaginao segundo Serra (2003, p. 44). Valores: Inovao, Valorizar as Pessoas, Superao, Apoio Comunidade, tica. 5.2. Anlise da Curva de Valor da Pfifer a) Curva de Valor A curva de valor da Pfifer definida pela anlise comparativa com resultados mdios de empresas do setor, verificando-se vantagens na maior parte nos itens em relao aos concorrentes, particularmente no que se refere a preo. b) Vantagens Estratgicas da Pfifer A estratgia da Pfifer assegurou empresa grandes vantagens de custo. A reduo dos custos que as embalagens trouxeram ao produto e a reduo do custo com insumos que ampliavam a validade dos medicamentos em cerca de 20% e 15% respectivamente, permitiram Pfifer a produo de medicamentos mais baratos.

III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

Respondendo aos investimentos em tecnologia a Pfifer agregou elevada qualidade e maior eficincia a seus produtos sem aumento de preos e com um alto custo-benefcio. Aliado a isso agregou ainda em seus medicamentos menor grau de reaes adversas e de necessidade de cuidados quanto conservao. Essas qualidades revestem-se em vantagens estratgicas para a empresa, principalmente por criar um elevado grau de confiabilidade de seus produtos. A Pfifer ao fazer opes excludentes, decidindo entre alternativas conflitantes, Tradeoff, escolheu a manuteno de um preo baixo reduzindo os custos de embalagens e os insumos que utilizaria para dar um maior prazo de validade para os medicamentos, alm de limitar-lhes o seu espectro de indicao, tornando-os mais especficos em seu emprego. Ademais, como forma de atratividade, seus produtos devido intensa pesquisa e desenvolvimento passaram a incorporar as vantagens de ter menor grau de reaes adversas e precaues no que se refere a exigncias e cuidados especiais na sua administrao. 5.3. Mapa de Sinergia da Pfifer O mapa de sinergia incluiu a sinergia da marca, de tecnologia, logstica e servios. No mapa de sinergia da Pfifer, em negrito, observa-se que a sinergia de marca se estende em linhas e produtos sem ter uma variedade de marcas, estratgia da Pfifer. A empresa agregou alta tecnologia de produto, tanto na produo quanto no desenvolvimento, investindo primordialmente nesta rea por ser o ponto nevrlgico do setor farmacutico. A empresa investiu mais em logstica externa visando maior facilitao de relacionamento com distribuidores, fornecedores e empresas farmacuticas. Quanto sinergia de servios, a empresa optou por uma maior ateno ao treinamento e assistncia tcnica, disseminada pelos representantes diretamente a instituies de sade pblicas e particulares, bem como a clnicas e universidades, difundindo atravs desses servios seus produtos. Proposta de Valor Dentro da proposta de valor a Pfifer teve uma escala elevada no quesito satisfao no atendimento s necessidades de seus clientes, por apresentar alta confiabilidade e eficincia de seus produtos. Estes quesitos apresentaram uma imagem favorvel da empresa e muito positiva de seus produtos, diante de seus clientes, trazendo uma grande propenso a fidelizao e um maior acrscimo no consumo em funo da confiana gerada pelas qualidades dos medicamentos dentro de um enfoque estratgico de cadeia de valor (SOUSA, 2005, p. 18) A maior base de diferenciao dentro da anlise de proposta de valor da empresa Pfifer foi a tecnologia, em que a organizao investe forte em todo mundo com laboratrios nos Estados Unidos, Europa, sia e Brasil. O foco central foram as necessidades do cliente, que a empresa busca operacionalizar dentro de sua estratgia, desenvolvendo um produto econmico, eficiente e que agregue maior valor. A estratgia da Pfifer a no segmentao como opo de se voltar principalmente para sua rea afim, investindo seus no desenvolvimento e diversificao dentro do mesmo setor, com cautela e racionalidade expressos dentro da filosofia da empresa, o que tem trazido significativos resultados, apesar da pouca difuso de seu nome. A percepo do cliente na proposta de valor focou-se no grupo cliente, ou seja, nas suas necessidades na rea de sade, criando uma gama de necessidades, menor que a individualizao, porm de maior alcance estratgico. A Pfifer direcionou a sua atividade dentro do mercado no atendimento das necessidades do cliente sob medida, buscando soluo dos principais problemas de sade.

III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

Ciente das variedades de aes necessrias a certos segmentos do pblico alvo, divide seus produtos dentro dos principais segmentos para melhor atendimento s suas necessidades. A cobertura de necessidades pela Pfifer aos seus clientes foi total e ampla, visando a dar uma soluo completa aos problemas dentro da indicao de seus produtos e de sua posologia. Tal proposta a principal filosofia da empresa. O valor da empresa para o acionista foi o de ser forte o desempenho no contexto de mercado, sendo garantia de rentabilidade (24,5%) e lucratividade (16,7%), traduzido num cenrio de atrativos lucros por aes e dividendos. O cliente, em relao ao produto, teve a oferta de linhas de alta tecnologia, eficincia, qualidade e baixo custo como diferenciao entre outros produtos influindo, inclusive, na imagem da empresa, tida como modelo de desempenho. Os servios oferecidos pela Pfifer reduziram os custos de seus produtos, pois a empresa buscou enxuga-los dentro de suas estratgias utilizando-se de poucos representantes com poder de negociao para o macromercado. 5.4. Anlise das Estratgias Empresariais As estratgias corporativas de Pfifer basearam-se no crescimento gradual e seguro alicerado na tecnologia e foco no cliente buscando como estratgia de diferenciao atender determinados nichos de mercado, particularmente o setor feminino, neurolgico e o mercado respiratrio. Sua estratgia de integrao levantou-se como horizontal, porque tambm comprou produtos dos concorrentes e se utilizou de uma variedade de fornecedores. A estratgia de diversificao levantada foi a concntrica, porque sua filosofia de negcios, suas reas de negcios e ramos de atuao caracterizaram-se similares bem como as reas relacionadas. Sua estratgia de cliente verificou-se fortemente enfocada no sexo, idade e renda das pessoas, caracterstica dos seus produtos, particularmente os maiores, ligados ao setor feminino (sexo), neurolgico (renda) e respiratrio (idade), em especial o infantil e terceira idade. A estratgia de portiflio da empresa evidenciou-se como relacionada a seus produtos de ao neurolgica, respiratria, oncolgica, sade feminina, anestsicos anti-inflamatrios e gastro-enterolgicos. Anlise das Estratgias A estratgia de marketing evidenciou-se estar ligada ao produto, primordialmente em funo da extrema competio no setor, que exige qualidade e eficincia, alm de atributos adicionais para a criao de imagem positiva da empresa no mercado. A empresa demonstrou possuir uma estratgia de produo prpria na maioria de seus itens no tendo delegao de produo para terceiros, por considerar ser uma rea sensvel em que a imagem da empresa est associada ao seu produto. A estratgia de Logstica mostrou-se relacionada a distribuio de seus produtos com o mximo de eficincia e oportunidade bem como no trato de seus macroclientes, fornecedores e distribuidores. Ficou claro que a Pfifer trabalha com a estratgia de extenso de linha de produto onde cria novas linhas especficas para as reas principais do setor feminino, da rea respiratria e neurolgica, sem sair de sua atividade essencial. A sua estratgia, quanto a recursos humanos, baseou-se no emprego de recursos prprios, no terceirizando a maioria de suas atividades uma pequena parcela de terceiros que atuam sob sua superviso direta.

III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

A estratgia de finanas na empresa, quanto a alavancagem, baseou-se na utilizao de recursos prprios para o fomento de suas atividades de pesquisa e crescimento, demonstrando sua discrio e pouca ao de risco no mercado. Pela anlise da atratividade do setor depreendeu-se que a Pfifer possui uma taxa de rentabilidade e lucratividade relativamente alta, de pequeno crescimento, constante e seguro . Essa taxa apresenta maior amplitude nos ltimos anos em virtude do investimento em setores frmacos que detm menor fatia do mercado, buscando acompanhar seu crescimento , possibilitando uma maior rentabilidade. Devido ao percentual de compras dos fornecedores principais ser menor que 50%, sua influncia foi menor para a empresa, principalmente pela gama muito grande de opes. Da mesma forma, a empresa no sofre com o poder de barganha do cliente, pois o seu percentual de compras no setor inferior a 50%. O volume de unidades de compras apresentou um crescimento aproximado de 5% ao ano apesar de boa parte tambm estar sendo exportada, fato este caracterstico dos investimentos feitos pela empresa em novos produtos e em tecnologia, na busca de fatias do mercado que no dominam. Anlise de Fatores-Chave No mundo da indstria farmacutica o grau de diferenciao dos produtos nos ltimos anos, aumentou, principalmente pelo crescimento exponencial de pesquisas, novas tecnologias e campos, como a biogentica, a revoluo do setor. Devido a este fato, a tendncia de diferenciao, particularmente das grandes empresas como a Pfifer cresceu, possibilitando maior diversificao. As estratgias do setor farmacutico para maior crescimento foram relativamente divergentes, com tendncia reduo, devido a pouca margem de marketing que os produtos oferecem, principalmente porque requerem efeito imediato e seguro e, neste caso a Pfifer investe mais em segurana e tecnologia. Em funo dos rgos fiscalizadores da macroeconomia, da rea de sade e da defesa do consumidor a mobilidade do setor apresentou-se muito pequena. Como era esperado, o setor farmacutico possui alta rentabilidade devido seus produtos serem de necessidade pblica, atendendo a uma rea sensvel da vida humana que a sade. Porm, ainda neste contexto, h necessidade de implementao de estratgias para crescimento das empresas farmacuticas em que a Pfifer busca aliar qualidade e tecnologia, reduzindo custos de produo e itens mais suprfluos, que eram agregados imagem do medicamento. O nvel tecnolgico evidenciou-se muito alto e sua lucratividade maior foi nesse setor, pois houve um forte investimento em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos que agregaram maior tecnologia e valor. Sua maior rentabilidade residiu nos novos produtos com vida mdia curta devido ao contnuo desenvolvimento. Aliado a isso evidenciou-se a inovao de produtos mais eficientes e rentveis para a empresa, bem como a inovao dos processos que barateiam a sua produo. A distribuio apresentou um alto ndice de desenvolvimento em que os produtos foram disseminados setorialmente e por regio. A Pfifer tem escritrios nas principais regies econmicas do pas, facilitando a obteno de seus objetivos. Todos os indicadores estratgicos da empresa demonstraram um crescimento das atividades relacionadas ao maior ganho de mercado, sendo que algumas, como na tabela, demonstraram decrscimo nos fatores prejudiciais rentabilidade da empresa. Demonstrou-se, portanto que a Pfifer direcionou e monitorou rigorosamente seus processos para o alcance de seus objetivos empresariais.

III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

10

6. Concluso No mundo da indstria farmacutica o crescimento exponencial de pesquisas, novas tecnologias e novos campos, como a biogentica, a revoluo do setor, aumentaram a tendncia de diferenciao, particularmente das grandes empresas como a Pfifer. As estratgias do setor farmacutico para maior crescimento foram relativamente divergentes, com tendncia reduo, devido a pouca margem de marketing que os produtos oferecem, principalmente porque requerem efeito imediato e seguro e, neste caso a Pfifer investe mais em segurana e tecnologia. Em funo dos rgos fiscalizadores da macroeconomia, da rea de sade e da defesa do consumidor a mobilidade do setor apresentou-se muito pequena. Como era esperado, o setor farmacutico possui alta rentabilidade devido seus produtos serem de necessidade pblica, atendendo a uma rea sensvel da vida humana que a sade. Respondendo aos investimentos em tecnologia a Pfifer agregou elevada qualidade e maior eficincia a seus produtos sem aumento de preos e com um alto custo-benefcio. A Pfifer ao fazer opes excludentes, decidindo entre alternativas conflitantes, Trade-off, escolheu a manuteno de um preo baixo reduzindo os custos de embalagens e os insumos que utilizaria para dar um maior prazo de validade para os medicamentos, alm de limitar-lhes o seu espectro de indicao, tornando-os mais especficos em seu emprego. a sinergia de marca se estende em linhas e produtos sem ter uma variedade de marcas, estratgia da Pfifer. A empresa agregou alta tecnologia de produto, tanto na produo quanto no desenvolvimento, investindo primordialmente nesta rea e em logstica externa visando maior facilitao de relacionamento com distribuidores, fornecedores e empresas farmacuticas. As estratgias corporativas de Pfifer basearam-se no crescimento gradual e seguro alicerado na tecnologia e foco no cliente buscando como estratgia de diferenciao atender determinados nichos de mercado, particularmente o setor feminino, neurolgico e o mercado respiratrio. Sua estratgia de cliente verificou-se fortemente enfocada no sexo, idade e renda das pessoas, caracterstica dos seus produtos, particularmente os maiores, ligados ao setor feminino (sexo), neurolgico (renda) e respiratrio (idade), em especial o infantil e terceira idade. A estratgia de portiflio da empresa evidenciou-se como relacionada a seus produtos de ao neurolgica, respiratria, oncolgica, sade feminina, anestsicos anti-inflamatrios e gastro-enterolgicos. Ficou claro que a Pfifer trabalha com a estratgia de extenso de linha de produto onde cria novas linhas especficas para as reas principais do setor feminino, da rea respiratria e neurolgica, sem sair de sua atividade essencial. A sua estratgia, quanto a recursos humanos, baseou-se no emprego de recursos prprios, no terceirizando a maioria de suas atividades uma pequena parcela de terceiros que atuam sob sua superviso direta. A estratgia de finanas na empresa, quanto a alavancagem, baseou-se na utilizao de recursos prprios para o fomento de suas atividades de pesquisa e crescimento, demonstrando sua discrio e pouca ao de risco no mercado. Pela anlise da atratividade do setor depreendeu-se que a Pfifer possui uma taxa de rentabilidade e lucratividade relativamente alta, de crescimento constante e seguro . Verificou-se que as estratgias corporativas esto focadas no cliente e aliceradas na tecnologia, visando o nicho de medicamentos do setor feminino, neurolgico e respiratrio. A estratgia de integrao horizontal e a de cliente enfocada na idade, sexo e renda das pessoas.A estratgia de marketing est ligada imagem de qualidade e eficincia do produto, fruto de estratgia de produo prpria, no delegada a terceiros. A Pfifer trabalha com estratgia logstica de eficincia e oportunidade voltada para o macrocliente e com estratgia de extenso de linha de produtos. Quanto a sua estratgia de RH e de finanas, a Pfifer trabalha com recursos prprios, visando discrio e pouco risco como filosofia de empresa.

III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

11

A anlise da situao mostrou no apenas onde os negcios esto, mas para onde eles iro se nenhuma mudana ocorrer nas estratgias atuais. Os gerentes envolvidos devem estar focados na escolha entre alternativos cursos de aes que possam aumentar as chances de alcanar os objetivos da organizao. Esse processo analtico permite realizar modificaes e refinamentos dos objetivos previamente desenvolvidos para assegurar que eles ainda so prticos e alcanveis, dados os recursos internos disponveis e o atual ambiente externo. Mudanas nas estratgias e/ou objetivos devero ser implementadas de forma dinmica, pois o planejamento estratgico dever ser encarado como um estilo contnuo de administrao. A inovao o grande diferencial estratgico e os gerentes devem adotar um enfoque de pensamento contnuo sobre o negcio. Percebeu-se que o grande fator estratgico da empresa est voltado na dinmica da tecnologia de produto e de produo que traz constantes inovaes tecnolgicas, tanto em relao ao barateamento da produo e seu repasse ao cliente, quanto no fato de agregar valor de polivalncia e eficcia maiores que seus concorrentes, numa filosofia vencedora de empresa que impulsiona as vendas pelo alto grau de confiabilidade, diferenciao, associado estratgia de custo. A empresa Pfifer detm uma singular estratgia que alia alta liderana de preo, menor custo, liderana na diferenciao, alta tecnologia e liderana no foco, clientes de algumas categorias de medicamentos( respiratrios, neurolgicos, oncolgicos e do setor feminino). Tal caracterstica cria uma vantagem competitiva muito consistente frente a seus concorrentes na maioria dos focos de interesse do mercado, o que faz dos produtos da Pfifer lderes de mercado, agregando elevado valor face s caractersticas estratgicas. A estratgia da empresa muito boa e eficiente, significativa e relevante para o setor farmacutico e para a eficcia da organizao no mercado altamente competitivo de frmacos, no sentido de lhe permitir grande flexibilidade de lanamento de novos produtos com alto poder de retorno de investimentos pelo grande valor tecnolgico agregado, baixo custo e polivalncia que lhe garante grande vantagem competitiva, tanto no custo relativamente baixo para o consumidor, quanto pela diferenciao baseada no alto grau de tecnologia embutida. Por isso serve de modelo para organizaes similares, sendo bem adaptvel s demais para obteno de vantagem competitiva no mercado. 7. Bibliografia BEAUFRE, Andr. (1998). Introduo estratgia. Rio de Janeiro: Biblioteca do Exrcito. BECKER, Howard S. Mtodo de pesquisa em cincias sociais. Traduo por Estevo e Renato Ahuiar. 3a.edio. So Paulo, Huritec, 1997. BETHLEM, Agrcola de Souza. Estratgia Empresarial: Conceitos, processos e administaro estratgica. So Paulo, Atlas, 1998. CLAUSEWITZ, Karl Von. (1947). Princpios de Guerra. Rio de Janeiro: Grfica Laemmert. FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza L. Estratgias Empresariais e Formao de Competncias. 2. ed., So Paulo: Atlas, 2001. FREITAS, Henrique, et.al. O mtodo de pesquisa survey. Revista de Administrao de Empresas- USP. Volume 35, n 3, julho/setembro, 2000.

III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

12

LOBATO, David M.; FILHO, Jamil M.; TORRES, Maria C. S.; RODRIGUES, Murilo, R. A. (2005). Estratgia de Empresas. 6. ed. Rio de Janeiro, FGV Editora. MATTOS, Carlos de Meira (1986). Estratgias Militares Dominantes: sugestes para uma estratgia militar brasileira. Rio de Janeiro: Biblioteca do Exrcito. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. (1988). Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 12. ed. So Paulo: Atlas. _______. (2001). Estratgia Empresarial & Vantagem Competitiva. 3.ed. So Paulo: Atlas, 2001. PEREIRA, Jlio Csar R. Anlise de dados qualitativos: estratgias metodolgicas para as cincias de sade, humanas e sociais. So Paulo, Edusp, 1999. PORTER, Michael E. (1986). Estratgia competitiva: Tcnicas para anlise de industrias e da concorrncia. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus. _______. (1990). Vantagem competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus. _______. (1999). Competio. Rio de Janeiro: Campus. SERRA, Fernando A. R.; TORRES, et all (2003). Administrao Estratgica: conceitos, roteiro prtico e casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores. SOUSA, JOSE EDUARDO RODRIGUES DE. (2005). Estratgia Organizacional. So Paulo: Alnea e tomo. SLYWOTZKY, Adrian J. (1997). Migrao do Valor. Rio de Janeiro: Campus, 1997. TACHIZAWA, Takeshy; REZENDE, Wilson. (2000). Estratgia empresarial: tendncias e desafios um enfoque na realidade brasileira. So Paulo: Makron Books. TAVARES, Mauro Calixta. (1991). Planejamento estratgico. So Paulo: Harbra YIN, Robert K. Applications of case study reserch. Applied Socil Research Methods Series - Volume 34. Newbury Park/ EUA. SAGE Publications, 1993.