Comunicacion: La comunicacin efectiva es muy importante para conseguir un trabajo productivo.

Esto es especialmente cierto para la comunicacin entre los supervisores y sus empleados. Lamentablemente, las relaciones entre el supervisor y el empleado suelen quedar en el camino en el lugar de trabajo. Esto suele deberse a una falta de respeto que tienen algunas personas hacia los dems y a veces es simplemente porque un supervisor parece tener poco inters en su departamento. Por alguna razn, la comunicacin no es lo que simplemente se necesita en el lugar de trabajo. Afortunadamente, hay pasos que se pueden tomar para restaurar la comunicacin eficaz entre supervisores y empleados. 1) Escribe y distribuye un manual para empleados que describa claramente todas las polticas de la empresa. Esto puede aclarar muchos problemas de comunicacin que suelen ocurrir en el lugar de trabajo. Todos los jefes deben dar a sus empleados una copia de este libro y animarles a leerlo. Esto se aplica a cualquier actualizacin que est obligada a hacer el manual. Esto asegurar que las nuevas contrataciones, trabajadores experimentados y administradores se mantengan por igual al corriente de todas las polticas importantes de la empresa. 2) Programa reuniones regulares. Las reuniones son una gran manera para que tus empleados y supervisores discutan nuevas polticas, cualquier inquietud que tengan y discutan cualquier otro problema en el lugar de trabajo. Trata de mantener las reuniones en el mismo lugar y misma hora siempre que sea posible para evitar confusiones. Anima a todos para que hagan preguntas. El objetivo debe ser establecer un entorno que haga que la gente se sienta cmoda y estimular la comunicacin abierta.

3) Escribe boletines de personal y correos electrnicos para mantener a todos informados acerca de cualquier cambio importante que ocurra dentro de la empresa. Esto adems del manual del empleado debe ser redistribuido despus de las revisiones importantes. Intenta publicarlo en forma regular, preferiblemente al menos una vez por semana. Haz que sean breves y concisos para eliminar cualquier confusin de lo que podra significar. 4) Escucha con atencin las preocupaciones e ideas de todos los empleados y supervisores. Cada empleado tiene un deber importante que debe realizar en el lugar de trabajo y es importante que sean capaces de expresar sus preocupaciones si se sienten como si no pudieran realizar sus funciones por cualquier razn. Prestar atencin a las quejas de los empleados no slo mantendr feliz a dicho empleado, sino que podra alertar a la administracin de una cuestin importante que debe tratarse inmediatamente. 5) Crea una central de comunicaciones para el personal, como un tabln de anuncios. Debes tener una ubicacin centralizada que todos los empleados y supervisores pueden utilizar para comunicarse entre s y expresar las preocupaciones puede ser una excelente manera de difundir la palabra sobre cualquier cosa que pueda estar ocurriendo en el lugar de trabajo. Asegrate de que est en un lugar fcilmente accesible y anima a todos los empleados para que lo visiten con regularidad. Fuente: Chad Stetson, Escritor en www.odesk.com, Owner of Stetson & Stetson Enterprises (Dueo de Stetson & Stetson Enterprises, la cual es duea de Stetson University, Florida) Traducido por Maria Gloria Garcia Menendez

Motivacion: Motivar al personal es una entre tantas tareas que debieran cumplir las personas que ejercen como supervisores o jefaturas de distinta ndole, junto con potenciar el desarrollo de las competencias y la retroalimentacin de su desempeo. Pero por que motivar al personal? Por qu motivar al uso de implementos de seguridad? Acaso no firmaron un contrato al inicio de sus funciones? La motivacin es un proceso interno y propio de cada persona, que consiste en la ejecucin de conductas hacia un propsito que el individuo considera necesario y deseable. Es un proceso producido por el resultado de una evaluacin que el individuo realiza de una situacin determinada. El sujeto evala su entorno y toma la decisin de movilizarse para lograr tal o cual cosa, siempre que eso traiga una recompensa asociada (o evite un estimulo aversivo). Veamos un ejemplo: un sujeto toma la decisin de no aceptar un nuevo trabajo, aunque el sueldo es mucho mayor, pero las condiciones de vida menores a las actuales. En este ejemplo, el individuo no se sinti motivado al cambio de trabajo, dado que al evaluar dinero v/s calidad de vida, esta ltima prevaleci. De la misma manera, otra persona podra perfectamente aceptar este trabajo gracias a una evaluacin dinero/deudas o dinero/ ahorros futuros de cmo favorecido al dinero. Siguiendo el ejemplo, la motivacin no la cre un externo, sino que se gener en la mente del sujeto. Bajo esta mirada, ninguna persona puede motivar a otra directamente, sino que slo puede presentar alternativas o modificar el ambiente para que sea el sujeto a motivar quien tome la decisin que queremos que tome. Esto es ms fcil cuando conocemos a las personas que trabajan con nosotros, funcin importantsima de un lder, conocer sus aspiraciones, deseos y necesidades, de manera que seamos capaces de

identificar la forma de ofrecer alternativas correctas que movilicen a otros hacia las metas deseadas. En algunas empresas, el nico agente motivador siguen siendo los bonos o incentivos monetarios. Se hace una oferta a los trabajadores de que si logran tal o cual meta, entonces recibirn tal beneficio pecuniario. Este motivador es altamente efectivo en el corto plazo, an que en el largo plazo puede ser tan destructivo como la droga, ya que el trabajador genera tolerancia a los bonos, por lo que cada vez va a necesitar de mas y mas dinero para realizar el trabajo que originalmente se contrat por un sueldo determinado, lo que se traduce en una mala prctica empresarial, altos costos y problemas a futuro. Lo anterior no considera los aspectos ya nombrados (expectativas, aspiraciones, deseos, necesidades, otros) con las respectivas consecuencias. Motivar a los trabajadores considera acciones ms efectivas y muchas veces menos costosas, como un correcto plan de promocin y ascenso, concurso de pasantas, reconocimientos sociales, participacin en comits especiales, consideracin como parte de algn panel de expertos o simplemente el reconocimiento del gerente del rea (especialmente para trabajadores sin personal a cargo). Estas son algunas de las muchas acciones que se pueden implementar, con costos mucho ms bajos que los repetidos bonos, de manera nica o complementaria a dineros extras. Que los trabajadores estn motivados a trabajar en un ambiente limpio y seguro es uno de los desafos de los lderes de una organizacin. No basta tener los procedimientos en libros con letra dorada, sino lo que importa es hacer de esos procedimientos un estilo de vida en los trabajadores. La seguridad debe traducirse en prcticas y hbitos, debe ser incluso un valor en cada persona, pero Cmo lograr esto?

Esto se logra principalmente con dos acciones: 1) contar con un reglamento explicito y una poltica clara acerca de las prcticas deseadas en seguridad con su correspondientes estndares e indicadores con los que medir el desempeo de los trabajadores, y 2) un sistema de reforzamiento de las conductas positivas y proactivas a la seguridad, hecha por el lder a travs de la retroalimentacin constructiva. As, generamos un marco normativo, las reglas del juego, junto a un sistema de reforzamiento de conductas, que desde una mirada funcional, permite que los trabajadores ajusten sus conductas al estndar deseado en seguridad. Recordemos que la motivacin del trabajador es beneficiosa tanto para la empresa como para l mismo. Para la empresa, porque va a determinar el esfuerzo final del sujeto en la consecucin de metas, la calidad de sus productos o servicios y la satisfaccin de sus clientes, y para l mismo, ya que previniendo accidentes uno disminuye la probabilidad de que en su ocurrencia las consecuencias sean mayores que de no haber tomado las precauciones necesarias en trabajos de alto riesgo, como el de altura, con explosivos o material corrosivo, por ejemplo. Para el lder la motivacin del personal tambin es un determinante de la autonoma de trabajo del sujeto, o como llamamos tcnicamente, de la madurez laboral, ya que cada trabajador debe ser capaz de trabajar con calidad y seguridad an cuando no cuenta con la supervisin directa de su jefatura. Si logramos esto, entonces los esfuerzos de supervisar seran menores y dedicaramos ese tiempo a otras tareas. Existen al menos 3 aspectos de la motivacin que los supervisores y jefaturas (lderes) deben conocer y manejar:

1. La eventual retribucin que los trabajadores reciben por un mejor rendimiento (salario, ascenso, promociones, otros): ello implica que el trabajador debe creer que es competente para realizar una tarea, que los esfuerzos adicionales no sern demasiados y que estos esfuerzos se traducirn en resultados que sern valorados por su jefatura o grupo. 2. El grado en que los trabajadores perciben la aceptacin del grupo y la estabilidad que el trabajo les asegura. 3. La administracin eficaz de la relacin entre el supervisor y subordinado. Existe una complicidad funcional entre supervisor y trabajadores, en cuanto se relacionan para generar resultados dentro del esquema de organizacin. Mientras ms extensa sea esta distancia, la relacin se enfra a tal grado que no existe en el supervisor una poltica de cumple o se va, dado que ve el recurso y no la persona. Al mismo tiempo, el trabajador no valida a su superior, se ve muchas veces abusado por la autoridad y podra tender, en el peor de los casos a generar conductas tendientes a causar problemas de manera activa (destrozos, prdidas, accidentes) o pasiva (omisiones, comunicacin incompleta o errnea, rumores entre otros). Una relacin muy estrecha diluye la autoridad del supervisor e impide que este ltimo ejerza su poder, dado el compadrazgo y la amistad entre ambos. La distancia prudente entre supervisor y trabajador es aquella que favorece la convivencia, dentro de roles definidos y sin perder el norte de la produccin, seguridad y calidad en todo momento. Fuente: Kurt Goldman Zuloaga. Psiclogo Organizacional Master en Direccin de Recursos Humanos.