Revista Eletrnica Sistemas & Gesto 3 (2) 92-113 Programa de Ps-graduao em Sistemas de Gesto, TEP/TCE/CTC/PROPP/UFF

Uma discusso sobre o papel estratgico do Modelo de Produo Enxuta

Gabriela Lobo Veiga, gabiveiga@hotmail.com Edson Pinheiro de Lima, e.pinheiro@pucpr.br Srgio Eduardo Gouva da Costa, s.gouvea@pucpr.br

Pontifcia Universidade Catlica do Paran (PUCPR), PPGEPS Programa de Ps-Graduao em Engenharia da Produo e Sistemas. Curitiba, PR, Brasil

*Recebido: Abril, 2008 / Aceito: Agosto, 2008

RESUMO As operaes vm exercendo um papel cada vez mais importante na construo de vantagens competitivas para as organizaes. No entanto, em muitas situaes, a estratgia de produo no est perfeitamente alinhada com a estratgia de negcios ou no implementada de maneira adequada, fazendo com que o potencial da manufatura no seja devidamente explorado. Muitas vezes se observa que o foco das aes da estratgia de produo fundamentado em programas de melhoria, que nem sempre contribuem para a construo de vantagens competitivas ou no garantem a sustentabilidade da funo produo em longo prazo. Considerando que a formulao e implementao de uma estratgia de manufatura um passo bastante importante para estabelecer o alinhamento das operaes com as prioridades competitivas da organizao, o presente trabalho prope um framework terico conceitual baseado no modelo de estratgia de produo. O estudo limitado s organizaes que adotam a produo enxuta. Uma discusso de natureza terica desenvolvida para analisar a utilizao da produo enxuta, na sua definio, como um modelo para a realizao da estratgia de operaes. A fundamentao da abordagem est baseada em trs paradigmas da estratgia de manufatura: Decises Estratgicas, Competio atravs da Manufatura e Melhores Prticas. A anlise foi constituda em termos do contedo e do processo da produo enxuta sob a perspectiva destes paradigmas. Conclui-se que se pode considerar a produo enxuta, com diferentes graus de completude, como um modelo para a realizao da estratgia de produo.
Palavras-chave: Produo Enxuta. Estratgia de Produo. Contedo da Estratgia. Processos da Estratgia.

1. INTRODUO
Neely (1999) estabelece que a revoluo nos modelos de negcio, fundamenta-se particulamente em mudanas ocorridas nos sistemas de produo. O modelo japons baseado no sistema Toyota de Produo, tem revolucionado a forma como as pessoas concebem as operaes de uma empresa. Estabeleceu-se uma dinmica para a soluo

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dos problemas relacionados eficincia e eficcia dos sistemas de produo. O efeito um aumento do nvel de competio, como resultado do crescimento contnuo dos padres globais de desempenho e das expectativas dos clientes. Desta forma, cada vez mais, as organizaes tm que estar aptas a competirem na conjuno destes padres globais. Cagliano et al (2005) ressalta que a estratgia de manufatura deve se adequar constantemente as mudanas de demanda no mercado, competio, progresso tecnolgico ou a prpria estratgia competitiva. Slack (1993) tambm enfatiza o papel estratgico da produo, na medida em que destaca que todas as questes fundamentais da competitividade - tais como, qualidade, velocidade, introduo de novos produtos, flexibilidade e etc - esto dentro do campo de atuao da manufatura. Este fato aumenta a expectativa da empresa quanto as suas prprias operaes. Neste cenrio, a gerncia deve desenvolver estratgias que possibilitem a explorao de todo o potencial dos seus recursos de produo (SWEENEY, 1991). No entanto, o que se percebe uma desconexo entre a gesto de operaes e a estratgia. Slack (2005) coloca que o potencial das operaes para o atingimento de uma melhor posio competitiva no devidamente explorado. O resultado a falta de estabelecimento de objetivos de longo prazo. Para a implementao da Produo Enxuta, no entanto, percebe-se que este um item que no pode ser negligenciado. Conforme Bhasin e Burcher (2006) a maior dificuldade para a implantao da filosofia a falta de direcionamento e de planejamento. necessrio encar-la como uma jornada de longo prazo. O foco apenas na utilizao das ferramentas pode gerar bons resultados em curto prazo, mas estes dificilmente sero sustentados (BHASIN e BURCHER, 2006; LIKER, 2006). Spear e Bowen (1999) comprovam isto ao colocar que excelente desempenho da Toyota geralmente atribudo ao seu sistema de produo, mas que muitas empresas vm aplicando as prticas do Sistema Toyota de Produo e poucas delas obtm resultados semelhantes aos da montadora japonesa. Este artigo busca fundamentar a utilizao do modelo de produo enxuta como uma abordagem para a formulao e realizao da estratgia de manufatura para que se consiga alinhar as operaes com as prioridades competitivas da organizao, de forma que as potencialidades da manufatura sejam devidamente exploradas. A fundamentao da abordagem proposta est baseada na proposio de Voss (1995) que distingue a existncia de trs paradigmas para a estratgia de manufatura: Decises Estratgicas, Competio atravs da Manufatura e Melhores Prticas. A anlise foi realizada conforme o conceito de contedo e de processo da estratgia de manufatura proposto por Leong et al. (1990).

2. PRODUO ENXUTA
O Sistema Toyota de Produo (STP) teve sua origem em 1945 no Japo, aps a derrota deste pas na segunda guerra mundial. Conforme Ohno (1997) o problema nesta poca estava em como cortar custos e, ao mesmo tempo, produzir pequenas quantidades de muitos tipos de carros. O autor coloca que os princpios fundamentais do STP foram desenvolvidos a partir destas necessidades e porque sempre havia requerimentos claros. O termo Lean Production (Produo Enxuta, PE) equivalente a Sistema Toyota de Produo e se popularizou no ocidente em 1990, com a publicao do livro A Mquina que Mudou o Mundo de Womack, Jones e Ross, que buscou detalhar as tcnicas que j eram utilizadas no Japo (WOMACK et al., 1990). Para fins didticos, utilizaremos neste artigo o termo Sistema Toyota de Produo, pois se acredita que este reflete plenamente a abordagem japonesa e o aspecto filosfico pertinente ao modelo de gesto da produo aqui discutido. O STP visa reduo de custos por meio da completa eliminao dos desperdcios. No entanto, identificar quais so os desperdcios, no uma tarefa fcil. O STP foi

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constitudo por dois princpios direcionadores para facilitar este processo crtico (OHNO, 1999). O primeiro o Just in time (JIT), produzir somente o que necessrio, na quantidade necessria, e quando for necessrio. Qualquer desvio destas verdadeiras necessidades da produo considerado um desperdcio. O segundo o Jidoka, ou autonomao, que busca fazer com que qualquer problema de produo seja imediatamente evidenciado e parar de produzir quando os desvios forem detectados. Ainda fundamental destacar que o STP define as necessidades e o conceito de valor do ponto de vista do processo subseqente na linha, ou seja, o consumidor. Finalmente que o STP depende da infra-estrutura humana. Pois, as plantas que praticam o princpio do JIT e Jidoka so extremamente propensas a paralisaes, e sero paralisadas se as pessoas no forem capazes de resolver prontamente os problemas expostos e de maneira sistemtica. Por isto a Toyota investe em programas internos de treinamento, estes esforos cultivam duas atitudes fortes que permeiam na organizao: presenciar os fatos aonde eles ocorrem (genchi genbutsu) e eliminar a causa raiz dos problemas. Liker (2006) coloca que a Toyota uma organizao de aprendizagem. Liker (2006)1 sugere um modelo de alicerce do STP (Figura 01) que est fundamentado sob 14 princpios, decompostos em quatro categorias. As categorias 4P do chamado Modelo Toyota, so: (i) Filosofia de longo prazo, (ii) Processos certos produzindo os resultados certos (utilizao das ferramentas), (iii) Funcionrios e Parceiros, agregando valor para a organizao e desenvolvendo as pessoas e (iv) Soluo de Problemas, buscando a raiz do problema e estimulando a aprendizagem organizacional.

Aprendizagem organizacional contnua atravs do kaizen

Soluo de problemas

Ver por si mesmo para compreender a situao (Gengi Genbutsu) Tomar decises lentamente, atravs de consenso, considerando completamente todas as opes; implement-las com rapidez (Nemawashi)

(Aprendizagem e melhoria contnua)

Funcionrios e parceiros
(Respeit-los, desafi-los e desenvolv-los)

Desenvolver lideres que vivenciem a filosofia Respeitar, desenvolver e desafiar o pessoal e as equipes Respeitar, desafiar e auxiliar os fornecedores Criar um fluxo de processo para trazer os problemas a tona Utilizar sistemas puxados para evitar a superproduo Nivelar a carga de trabalho (produao nivelada) Parar quando houver problema de qualidade (autonomao) Padronizar tarefas para melhoria contnua Usar controle visual para que os problemas no passem despercebidos Usar somente tecnologia confivel, totalmente testada

Processo
(Eliminao de perdas)

Filosofia
(Pensamento de longo prazo)

Basear as decises administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento das metas financeiras de curto prazo

Figura 01: 4 P Fonte: Liker (2006, p.28).

3. ESTRATGIA DE MANUFATURA
Em 1969, Wichkam Skinner chamou a ateno para a necessidade da elaborao da estratgia de operaes por meio da publicao do seu artigo seminal - Manufatura: um elo perdido na estratgia corporativa (SKINNER, 1969).

Em publicao mais recente, o autor aborda a operacionalizao do Modelo Toyota. Consultar Liker e Meyer (2007).

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Para o autor, estratgia um conjunto de planos e polticas atravs do qual uma organizao pode obter vantagem sob seus competidores. Platts e Gregory (1990) definem que a estratgia de manufatura apoiar a obteno dos objetivos de negcios por meio do provimento de itens estruturais (prdios, planta, equipamentos e etc.) e infra-estruturais (polticas de controle, estrutura organizacional e etc.) adequados para garantir que as operaes sero efetivas. Voss (1995) coloca que uma maneira comum de visualizar a estratgia de manufatura separar o seu processo de desenvolvimento do seu contedo. Em 1990, Leong et al. definiram um modelo complementar para a estratgia de manufatura que distingue o contedo do processo. Em que o ltimo representa como a estratgia desenvolvida, implementada e revisada. E o primeiro abrange as reas de deciso - que tem importncia de longo prazo na funo produo - e as prioridades competitivas - que so baseadas nos objetivos corporativos e da unidade de negcios. 3.1 ABORDAGENS PARA A ESTRATGIA DE MANUFATURA O campo da estratgia de manufatura tem desenvolvido diferentes abordagens. Voss (1995) identificou a existncia de trs diferentes paradigmas de escolha e contedo: (i) decises estratgicas, na qual se tem uma ampla viso das opes estratgicas e dos seus impactos nos requerimentos do mercado (ii) competio atravs da manufatura, cujo foco o desenvolvimento e o alinhamento, em longo prazo, de capacitaes nas operaes que alavanquem a vantagem competitiva da organizao e, (iii) melhores prticas, que prope que a aplicao das tcnicas reconhecidas mundialmente como melhores prticas conduz um desempenho excelente (VOSS, 1995 e 2005). Tais abordagens sero analisadas sob esta perspectiva de contedo e de processo. Ento, os elementos chaves sero ponderados sob o ponto de vista da utilizao da produo enxuta como uma abordagem para a realizao da estratgia de operaes. A finalidade verificar se a utilizao da produo enxuta capaz de desenvolver os elementos essenciais de uma estratgia de produo. 3.2 ESCOLHAS ESTRATGICAS Este paradigma est baseado na necessidade de consistncia externa e interna das escolhas da estratgia de manfatura (VOSS, 1995). As reas de decises abrangem os principais tipos de escolhas na manufatura (LEONG et. al, 1990). Conforme Voss (1995) as escolhas estratgicas podem prover uma viso clara de um grande nmero de escolhas que a organizao tem. As escolhas corretas podem conduzir a uma fbrica focada, com um desempenho superior. Em, 1969 Skinner apresentou um framework do processo de determinao da poltica de manufatura, propondo que a produo envolve decises em diferentes reas (planta e equipamento, planejamento e controle da produo, desenvolvimento de produtos e etc.). Hayes e Wheelwrigth (1985) classificaram como os principais tipos de escolhas na manufatura, as seguintes reas: Capacidade, instalaes, tecnologia de equipamentos e processo, integrao vertical, fornecedores, novos produtos, recursos humanos, qualidade e sistemas. Corra e Corra (2004) sumarizaram outras reas que consideram teis para a realizao de anlises estratgicas em operaes, dentre elas: filas e fluxos, gesto do relacionamento com o cliente, sistemas de melhoria, medidas de desempenho, etc. As reas de decises podem ser descritas como (PAIVA et al., 2004): Capacidade (das instalaes): Planta e equipamento; Instalaes: localizao geogrfica, tipo de processo produtivo, volume e ciclo de vida; Equipamentos e processos tecnolgicos: Equipamentos utilizados, processos de produo (por projeto job shop, por lote, linha de montagem, fluxo contnuo);

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Integrao Vertical e relao com fornecedores: Est relacionada com a deciso entre produzir ou comprar; Recursos Humanos: Polticas existentes para manter os funcionrios motivados, trabalhando em equipe e buscando atingir as metas da empresa; Qualidade: Como as responsabilidades sero alocadas, que ferramentas de deciso e medio sero utilizadas e quais sistemas de treinamento sero institudos; Escopo e novos produtos: Envolve o gerenciamento e a introduo de novos produtos e de operaes a partir da amplitude do mix de produtos e processos utilizados; Sistemas Gerenciais: Relaciona-se ao suporte s decises tomadas e sua implementao. Requer planejamento, sistemas de controle, polticas operacionais e linhas de autoridade e responsabilidade; Relao Interfuncional: Envolve sistemas gerenciais e mecanismos que possibilitam a inter-relao entre as diversas reas funcionais.

Estas reas de decises refletem trade-offs em vrios critrios de desempenho ou dimenses competitivas. Os critrios mais importantes foram definidos como: (i) Eficincia: abrange eficincia de custo e de capital. (ii) Confiabilidade: em relao aos produtos e promessas de entrega e de custo; (iii) qualidade: qualidade do produto; (iv) velocidade de entrega e manuteno da qualidade; (v) flexibilidade: possibilidade de mudanas em relao ao mix de produtos ou ao volume de produo (WHEELWRIGHT, 1978). As dimenses atribudas por Slack (1993) podem ser entendidas da seguinte forma: Qualidade, oferecer produtos de acordo com as especificaes de projeto. Confiabilidade, cumprir as promessas de prazo de entrega. Flexibilidade, possuir a capacidade de adaptar a operao sempre que necessrio e com rapidez suficiente, seja por mudanas da demanda ou por necessidades do processo produtivo. Velocidade, buscar com que o intervalo de tempo entre o inicio do processo produtivo e a entrega para o cliente seja menor do que o tempo da concorrncia. Custo, oferecer produtos a custos mais baixos do que os da concorrncia.

O desenvolvimento do sistema de manufatura pode ser feito ajustando a estratgia atravs de decises estratgicas apropriadas nas reas chaves (LEONG et al. 1990). Os passos para a identificao, priorizao e relacionamento destas prioridades competitivas com as decises, posiciona a estratgia de manufatura no contexto da estratgia de negcios (SKINNER, 1969; PLATTS e GREGORY, 1990). Wheelwright (1978) enfatiza que a situao de cada organizao nica, desta forma nenhum procedimento simples pode garantir que as decises da manufatura sempre reforcem a estratgia corporativa. No entanto, estabelecer as prioridades da produo til em muitas situaes. Os temas acima abordados esto relacionados com o contedo da estratgia de manufatura, que abrange as reas de decies e as dimenses competitivas (Figura 02). Temas estes que so amplamente abordados pela literatura. No entanto, o processo no explorado na mesma proporo. Uma exceo pode ser o modelo de Platts e Gregory (1990), que propuseram o conceito de auditoria de manufatura, para operacionalizar a estratgia.

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Estratgia de Negcios

Estratgia de manufatura

reas de deciso

Prioridades Competitivas

Figura 02: Contedo predominante do modelo de estratgia de manufatura. Adaptado de Leong et al. (1990)

Quanto sua formulao, refora-se que quando os objetivos do negcio e as capacitaes da manufatura esto consistentemente alinhados, um melhor desempenho do negcio esperado. O mesmo conceito pode ser aplicado no nvel de operaes. O alinhamento entre os objetivos de manufatura e as escolhas de projeto influencia o desempenho da manufatura (DEVARAJ et al., 2004; PLATTS e GREGORY, 1990). A estratgia definida de diferentes maneiras, mas quase todas com o conceito comum de que um consenso deliberado do conjunto de diretrizes que determinam as decises no futuro (MINTZBERG, 1978). Sua formao, no surpreendentemente, tende a ser tratada como um processo analtico para estabelecer objetivos de longo prazo e planos de aes para as organizaes, ou seja, como uma formulao, seguida pela implementao (MINTZBERG e WATERS, 1985). Em 1978, Minztberg explorou a definio de que estratgia era um padro em um fluxo de decises. Atravs desta interpretao possvel pesquisar sua formao em um contexto mais amplo. A estratgia que pretendida e aquela que realizada sem intenes (MINTZBERG, 1972). A origem desta poderia ento ser investigada, com ateno particular a explorao da relao entre os planos da liderana, as intenes da organizao e o que ela atualmente faz. Uma estratgia foi caracterizada como pretendida (intended) e outra realizada (realized) (MINTZBERG e WATERS, 1985). Comparando ambas, se distingue a estratgia deliberada e emergente. A estratgia pode ser formulada ou surgir em resposta s situaes correntes (MINTZBERG, 1978, 1985; PLATTS e GREGORY, 1990). Para ser perfeitamente deliberada, as intenes da organizao devem ser precisas, em um nvel concreto de detalhes, no pode haver dvida sobre o que desejado antes das aes serem tomadas e estas intenes necessitam ser realizadas como pretendidas, o que significa que nenhuma fora externa poderia interferir (mercado, tecnologia, poltica, etc.). Para ser perfeitamente emergente, necessrio haver uma consistncia de aes ao longo do tempo, com ausncia de inteno sobre as mesmas. A essncia da distino destas vises est basicamente no processo de formao da estratgia, que pode ser por consenso, antes da tomada de decises especficas ou pode ser formada gradualmente, atravs das decises tomadas uma a uma e do conhecimento adquirido no decorrer da sua implementao. Uma estratgia puramente deliberada ou emergente extremamente rara (MINTZBERG e WATERS, 1985). Nem o processo formal de planejamento nem a abordagem emergente solucionam todas as questes. A formao da estratgia provavelmente uma combinao das duas abordagens e um processo de aprendizado (PLATTS e GREGORY, 1990). Pode ser interessante uma anlise previa, enquanto a formulao pode ter certa sobreposio com a implantao. A formulao pode propor estratgias macros, enquanto o aprendizado vai direcionar os detalhes. Nesta viso os

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objetivos finais no so pr-estabelecidos e eles vo sendo desenvolvidos medida que a estratgia implementada (MINTZBERG et al., 2000). Para suportar a formao e implementao da estratgia o sistema de medio de desempenho (SMD) se mostra essencial. A mensurao do desempenho proporciona a realizao da estratgia que feita atravs da consistncia da tomada de decises e das aes (NEELY et al., 1994). Conforme Kaplan e Norton (1993) a mensurao eficaz do desempenho deve ser parte do processo gerencial. Atualmente largamente aceito que os indicadores de desempenho moldam comportamentos (KAPLAN e NORTON, 1993; FOLAN e BROWNE, 2005; NEELY et al. 1994; NEELY e NAJJAR, 2006), no entanto raramente eles so considerados como parte essencial da estratgia. Alm de no se adotar novas medidas para o monitoramento de novas metas e processos, no comum a reviso dos indicadores antigos que podem no ser mais relevantes para as novas iniciativas (KAPLAN e NORTON, 1993). 3.2.1 A Produo Enxuta e a Abordagem de Escolhas Estratgicas Colocam-se as seguintes indagaes para a realizao desta anlise: A Produo Enxuta capaz de alavancar as dimenses competitivas chaves para a organizao? Quais so as reas de deciso afetadas? Conforme o conceito de trade-offs, uma fbrica no pode ser excelente em todos os critrios de desempenho. A essncia da estratgia escolher entre o que fazer e o que no fazer e, os trade-offs, portanto, limitam o desempenho da organizao. (SKINNER, 1974; PORTER, 1996; PLATTS e GREGORY, 1990). No entanto, a idia de que filosofias de produo, tal como a PE so capazes de reduzir ou eliminarem alguns destes conflitos existentes tambm amplamente discutida na literatura. Com a adoo da PE muitas empresas atingiram desempenho superior em vrias dimenses que eram consideradas conflitantes, tais como, baixo custo, alta qualidade, velocidade e flexibilidade. As prioridades competitivas podem reforar umas as outras, ao invs de funcionarem como trade-offs (PORTER, 1996; HAYES e PISANO, 1994; FLYNN et al. 1999; SWEENEY, 1991). Lewis (2000) argumenta que a ambigidade da PE na prtica aborda que o processo de implementao pode criar recursos estratgicos para apoiar a vantagem competitiva sustentvel. No entanto, quais objetivos permanecem conflitantes e quais podem ser reduzidos ou eliminados com a aplicao da PE so questionamentos que devem ser feitos quando se busca a sua utilizao com uma perspectiva estratgica. Em relao atuao nas reas de deciso, Wheelwright (1981) coloca que esta umas das diferenas substnciais dos japoneses sobre os americanos. Os americanos consideram apenas a capacidade, planta e equipamento, integrao vertical e tecnologias de produtos e de processos, como tendo implicaes estratgicas, de longo prazo. As reas de fora de trabalho, controle de qualidade e garantia do produto, planejamento e controle da produo e de materiais e organizao so aspectos tratados puramente como operacionais. Enquanto os japoneses tambm realizam decises no nvel operacional, que se controlado de uma maneira consistente, tem um efeito cumulativo no nvel estratgico. Os japoneses aprenderam a dar valor para as decises de curto prazo a servio da estratgia de longo prazo. De acordo com o modelo de Leong et al. (1990) busca-se definir o impacto da PE nas reas de deciso e os critrios de desempenho nos quais a aplicao dos seus princpios pode influenciar. O Quadro 01 apresenta tal anlise.

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Quadro 01: Anlise do contedo da Estratgia de manufatura sob a perspectiva da PE. rea Produo Enxuta Caracterstica
Especializao dos operadores polivalente Flexibilidade (troca rpida e pequenos lotes) Capacidade
(das instalaes)

Fonte
Paiva et al. (2004), Ohno (1998) Paiva et al. (2004), Ohno (1998), Bhasin e Burcher (2006), Godinho Filho e Fernandes (2004) Ohno (1998), Liker (2006), Corra e Corra (2004), Karlsson e Ahlstrom (1996), Bhasin e Burcher (2006) Ohno (1998), Liker (2006), Godinho Filho e Fernandes (2004) Ohno (1998) Ohno (1998) Corra e Corra (2004) Paiva et al. (2004) Paiva et al. (2004), Ohno (1998), Corra e Corra (2004), Liker (2006), Karlsson e Ahlstrom (1996), Bhasin e Burcher (2006), Godinho Filho e Fernandes (2004) Paiva et al. (2004), Ohno (1998), Liker (2006), Bhasin e Burcher (2006), Godinho Filho e Fernandes (2004) Corra e Corra (2004), Bhasin e Burcher (2006) Liker (2006) Ohno (1998) Paiva et al. (2004) Paiva et al. (2004) Paiva et al. (2004) Corra e Corra (2004), Bhasin e Burcher (2006), Godinho Filho e Fernandes (2004) Paiva et al. (2004), Liker (2006); Spear e Bowen (1999); Smeds (1994); May (2007), Godinho Filho e Fernandes (2004) Paiva et al. (2004) Paiva et al. (2004) Paiva et al. (2004), Liker (2006), Hayes (1981); Spear e Bowen (1999)

Critrios de desempenho Co F V C

Reduo de desperdcios

Nivelar a carga de trabalho (heijunka) Capacidade em excesso Quantidade baseada nas vendas Pouca variedade de processo e muita variedade de produtos Alta flexibilidade do processo

Instalaes

Programao da produo puxada (produz somente o que vende)

Equipamento s e processos tecnolgicos

Sincronizao da produo/ fluxo de processo/ fluxo contnuo Manufatura celular Tecnologia confiavel e totalmente testada Preservar equipamentos antigos Melhor utilizao de velhas e novas tecnologias Parceria com os fornecedores na padronizao da qualidade e do desenvolvimento de produtos Relao de parceria com os distribudores Poucos fornecedores de confiana

Integrao Vertical e relao com fornecedores

Ambiente de aprendizadem contnua Recursos Humanos Valorizao dos funcionrios Sistemas de sugestes Soluo de problemas

Fonte: Desenvolvido pelo autor

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Quadro 01 (continuao): Anlise do contedo da Estratgia de manufatura sob a perspectiva da PE. rea Produo Enxuta Caracterstica
Controle de qualidade pulverizado Baixos nveis de estoques Utilizao de tcnicas de envolvimento e participao de todos (ex: CCQ e sistemas de sugestes) Critrios de desempenho

Fonte
Paiva et al. (2004) Paiva et al. (2004) Paiva et al. (2004) Paiva et al. (2004), Liker (2006), Corra e Corra (2004); May (2007), Karlsson e Ahlstrom (1996), Liker (2006), Bhasin e Burcher (2006), Godinho Filho e Fernandes (2004), Snchez e Prez (2001) Ohno (1996), Liker (2006) Ohno (1998), Liker (2006), Adler (1993) Paiva et al. (2004), Hayes (1981) Paiva et al. (2004)

Co

F V C I

Qualidade

Melhoria contnua/ no aceitao da situao atual

Parar quando existe problema de qualidade (Jidoka - autonomao) Trabalho padronizado O treinamento constante a sustentao no desenvolvimento e participao do funcionrio Escopo e novos produtos Idade menor dos produtos Crescente customizao dos produtos Melhor comunicao interna no nvel gerencial Tomar decises lentamente, atravs de consenso, considerando todas as opes, implement-las com rapidez (Nemawashi) Sistemas Gerenciais Descentralizao de responsabilidades (tomada de decises) Sistema de informao vertical/ com fornecedores Controle/ gesto visual Decises administrativas baseadas na filosofia de longo prazo Trabalho em equipe Sistemas de sugestes Relao Interfuncional Feedback, os gerentes encorajam os trabalhadores a identificarem problemas. Ver por si mesmo para compreender a situao (ginchi genbutsu)

x Paiva et al. (2004) Paiva et al. (2004) Liker (2006)

Karlsson e Ahlstrom (1996) x Karlsson e Ahlstrom (1996), Snchez e Prez (2001) Liker (2006), Bhasin e Burcher (2006), Godinho Filho e Fernandes (2004) Liker (2006) Ohno (1998), Hayes (1981) Paiva et al. (2004) Hayes (1981) Liker (2006) x x x x x x x

Fonte: Desenvolvido pelo autor

As reas de deciso consideradas so baseadas em Paiva et al. (2004), as dimenses competitivas, as propostas por Slack (2003). Muitos autores destacam ainda o poder de inovao da PE (SMEDS, 1994; LIKER, 2006; MAY, 2007), por isto a inovatividade foi considerada como o sexto critrio de desempenho. As caractersticas da PE so embasadas em vrios autores, pois se buscou abranger todos os aspectos pertinentes. Conforme observado na anlise elaborada, a PE pode convergir para vrias dimenses competitivas. O Argumento de que com a adoo da PE muitas empresas podem atingir um desempenho superior em vrias dimenses, que eram consideradas conflitantes, reforado por este estudo.

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Quanto implementao da PE, observa-se que ela pode ter vrios caminhos de acordo com a caracterstica de cada organizao. Lewis (2000) observou que em todos os casos que estudou a seqncia de implementao de ferramentas e tcnicas foi diferente. As implementaes so nicas porque dependem, entre outros, da situao da organizao antes de inici-la e dos tipos de recursos que a mesma possui. Shah e Ward (2003) evidenciaram que o tamanho da planta exerce grande influncia. Alm disso, diferentes trajetrias tm diferentes impactos (LEWIS, 2000). No entanto, de maneira geral, o sucesso da implementao de alguma prtica de gesto depende das caractersticas da organizao e da sua capacidade de aproveitar as vantagens geradas para criar potencialidades difceis de imitar (SMEDS, 1994). A superioridade da manufatura do Japo pode ser atribuda aos princpios tradicionais da estratgia de manufatura. Os japoneses adotam polticas consistentes na sua perseguio por qualidade e eficcia. E sua nfase na melhoria contnua refletida nas curvas de aprendizado (HAYES e PISANO, 1994). Desta forma, a implementao da PE um processo de melhoria contnua, no qual o aprendizado deve ser utilizado para gerenciar a mudana. Para a organizao se beneficiar do conhecimento gerado, a abordagem de estratgia emergente se mostra bastante coerente. A consistncia de comportamento requerida pela filosofia enxuta leva a elaborao de planos de curto prazo que encorajam a utilizao do aprendizado gerado e estimulam a gerao de conhecimento. Alm disso, as potencialidades geradas e a caracterstica do mercado em constante mudana podem levar a necessidades de aspectos que sero observados ao longo do processo de implementao. Hayes (1981) coloca que o sucesso dos japoneses no se deve ao uso de tcnicas futursticas, mas a ateno aos aspectos bsicos da manufatura. Todos os estgios do processo de manufatura, desde o desenvolvimento de produto at a distribuio, so igualmente importantes. Eles trabalham constantemente melhorando o projeto do equipamento, sistema de controle do inventrio, e habilidade dos trabalhadores atravs da cooperao em todos os nveis. Alm disso, cada trabalhador treinado para resolver problemas pequenos que aparecem no dia-a-dia, a conduzirem manutenes preventivas regulares, e a procurarem continuamente formas de eliminarem interrupes potenciais e a melhorarem a eficcia. visvel a consistncia e a disciplina nas operaes de manufatura dos japoneses. Por outro lado, Bhasin e Burcher (2006) colocam que a PE deve ser encarada como uma estratgia de longo prazo. Atravs da aplicao de suas ferramentas e de princpios que incentivam a aprendizagem e a satisfao dos trabalhadores, pode constituir a mudana necessria para a gerao de um ambiente integrado, com objetivos comuns, viso clara dos mesmos e, assim a sustentabilidade de longo prazo. Desta forma, objetivos de longo prazo, podem ser traados na formulao da estratgia, sob um aspecto deliberado, conduzindo a criao de padres consistentes nas aes, que permitem a formao de uma estratgia emergente. Com base nestes argumentos pode-se caracterizar a produo enxuta como uma abordagem para a realizao da estratgia de produo pertinente escola de aprendizado (MINTZBERG, 2000).

3.3 COMPETIO ATRAVS DA MANUFATURA

Esta abordagem defende que a organizao deve competir atravs das suas capacitaes da manufatura e deve alinh-las com os fatores chaves de sucesso, sua estratgia corporativa e de negcio e as demandas do mercado. O argumento deste paradigma que o alinhamento das capacitaes da manufatura com os fatores chaves de sucesso vai maximizar a competitividade da organizao. A manufatura deve ser vista como capaz de influenciar a estratgia corporativa e as suas capacitaes devem ser desenvolvidas e exploradas proativamente como uma arma competitiva (VOSS, 2005).

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Desde o incio da disseminao do conceito de estratgia de manufatura, com a abordagem de Skinner (1969) a necessidade da considerao das capacitaes da produo na formulao da estratgia foi enfatizada. Abordagens como a de Viso Baseada em Recursos (VBR, Resource based view), defendem que os maiores determinantes da competitividade so os recursos e as capacitaes da organizao. Mills et al. (2003) enfatizam a relevncia das potencialidades internas da organizao para a formulao da estratgia. Hayes (1985) props uma nova abordagem para a conduo do processo de planejamento estratgico. Em que recomenda que a seqncia de fazer primeiro a seleo dos objetivos, para depois definir as estratgias e ento os recursos necessrios seja substituda por uma lgica reversa, considerando inicialmente os recursos existentes, para ento definir a estratgia e fazer a seleo de objetivos. Hayes e Wheelwrigth (1985) colocam que a funo produo pode sustentar estratgias superiores, liderar e determinar a estratgia corporativa. Os autores propuseram um framework que auxilia no entendimento de como a manufatura contribui para o atingimento dos objetivos estratgicos da organizao (Quadro 02). Onde, no primeiro estgio a manufatura vista como uma limitao para o sucesso competitivo, a organizao busca apenas se resguardar contra os problemas que a fabricao certamente vai gerar, e no estgio quatro esperado que a manufatura faa contribuies importantes para o sucesso competitivo da organizao, atravs da considerao da mesma na formulao da estratgia organizacional.
Estgios Quadro 02: Estgios no papel estratgico da manufatura. Funo Caracterstica A alta gerncia considera a manufatura como uma funo neutra, incapaz de influenciar no sucesso competitivo. Busca apenas minimizar os impactos negativos que a funo pode trazer. Ela no considera que a manufatura pode ter uma contribuio positiva.

Estgio 01 (orientao internamente neutra)

Minimizar o potencial negativo da manufatura

Estgio 02 (orientao externamente neutra) Estgio 03 (orientao com suporte interno)

Conseguir igualdade com os concorrentes

As organizaes buscam a neutralidade externa, ou seja, a igualdade com os grandes concorrentes.

Proporcionar apoio confivel para a estratgia de negcios Possuir uma manufatura que proporciona vantagem competitiva

A fabricao suporta e fortalece a posio competitiva da empresa. As contribuies da manufatura so derivadas e ditadas por uma estratgia geral da empresa. A estratgia competitiva est baseada em grande parte na capacidade de fabricao da organizao. A manufatura no dita estratgia da empresa, mas ela derivada de um esforo coordenado entre os pares funcionais igualmente importantes.

Estgio 04 (orientao com suporte externo)

Fonte: Adaptado de Hayes e Wheelwright (1985)

Observa-se que a realizao da abordagem de competio atravs da manufatura efetiva quando a organizao atinge o estgio quatro, proposto por Hayes e Wheelwrigth. Neste nvel, existe consistncia nas aes da produo, o que permite a criao de capacitaes em longo prazo. Alm disso, esses potenciais so considerados na elaborao da estratgia competitiva. Hayes e Pisano (1994) reforam esta necessidade ao colocarem que a estratgia de manufatura no somente para alinhar as operaes com as

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prioridades competitivas, mas tambm para selecionar e criar as potencialidades operacionais que a organizao precisar no futuro. Um conceito um pouco mais amplo que o de viso baseada em recursos o de viso da manufatura. Cuja abordagem adota a VBR e procura expandir o processo estratgico atual atravs de uma incorporao mais explicita da identificao das capacitaes da manufatura que direcionam a competitividade. A viso da manufatura evidncia as capacitaes necessrias e proporciona uma perspectiva adicional que facilita a criao de estratgias com o paradigma da manufatura dinmica (MASLEN e PLATTS, 1997). A manufatura dinmica (HAYES e PISANO, 1994) pode ser entendida como uma abordagem que proporciona uma viso mais compreensiva, enfatizando a importncia do (i) foco no mercado prioridades competitivas, (ii) das capacitaes da manufatura e do (iii) papel estratgico na manufatura em direcionar a competitividade. A manufatura dinmica assume que as capacitaes da manufatura so as determinantes chaves do desempenho e da conduo da competitividade. O modelo de viso da manufatura permite a explorao da contribuio do potencial competitivo das operaes. Aspectos internos e externos so necessrios para estimular no desenvolvimento da viso da manufatura. Seis fatores foram identificados para explorar os seus impactos na viso da manufatura (Figura 03): Sistema atual da manufatura, necessidades do mercado, capacidades dos competidores, capacidades das melhores prticas, estratgia de manufatura corporativa, consistncia interna da viso da manufatura (MASLEN e PLATTS, 1997).

Figura 03: Modelo conceitual de viso da manufatura. Fonte: Adaptado de Maslen e Platts (1997)

De acordo o conceito desta abordagem e a proposta de Leong et. al (1990), pode-se definir o contedo da competio atravs da manufatura como sendo as capacitaes da funo produo, as quais so capazes de alavancar a vantagem competitiva da organizao. E o processo pode ser estabelecido atravs da maneira como as capacitaes so formadas. Ou seja, abrange o desenvolvimento das abordagens que defendem que os recursos e capacidades da manufatura so os maiores determinantes da competitividade (Maslen e Platts, 1997). Alm disso, o delineamento das capacitaes essenciais para a organizao, de acordo com sua estratgia de mercado tambm pode ser entendido como processo deste paradigma da estratgia de manufatura. Um elemento adicional deste paradigma o argumento de que, com a alticulao clara da misso corporativa e da estratgia, a viso da organizao ser compartilhada por

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seus gestores e outros empregados. Desdobrar as politicas atravs da organizao e desenvolver uma viso compartilhada ou misso pode ajudar o foco dos empregados e apoiar o atingimento dos objetivos estratgicos (VOSS, 1995). Assim, abordagens de desdobramento da poltica, tais como o Balanced Scorecard2 (BSC) ou o gerenciamento pelas diretrizes3 podem ser consideradas como processo deste peradigma. 3.3.1 A Produo Enxuta e a Abordagem de Competio Atravs da Manufatura Pode-se entender que o contedo da estratgia de manufatura so as capacitaes e o processo trata do desenvolvimento e do uso das mesmas. A viso da manufatura pode ser percebida como o conceito chave - e que abrange os tpicos discutidos nesta seo para a competio atravs da manufatura. A mesma busca garantir que a manufatura esteja apta a fazer uma contribuio estratgica importante para desenvolver, contribuir e sustentar a competitividade da organizao (RIIS e JOHANSEN, 2003). Desta forma, a questo a ser explorada nesta anlise : A Produo Enxuta contribui para a contruo da Viso da Manufatura? A produo enxuta, na sua essncia, pode ser entendida como um sistema para desenvolver as capacitaes da manufatura. Womack et al. (2004) defendem que as tcnicas da produo enxuta so extensamente aplicveis, independente do cenrio. No entanto, as capacitaes so geradas pela por uma extenso da utilizao das ferramentas. Uma mudana organizacional requerida para a obteno de resultados efetivos - e que se sustentem em longo prazo. O foco apenas nas ferramentas da PE gera bons resultados em curto prazo, mas que no so suficientes para a sustentao do processo. A implementao da PE, na sua essncia, exige no somente a utilizao de uma srie de ferramentas bsicas, mas a transformao da cultura organizacional (BHASIN e BURCHER, 2006; LIKER, 2006). Hayes (1981) argumenta que os japoneses atingiram o seu nvel de excelncia em manufatura fazendo coisas simples, mas fazendo-as muito bem e as melhorando a todo o tempo. O sucesso se fundamenta em como os japoneses administram sua manufatura. E, para o sucesso da implantao da PE, algumas destas capacitaes so essnciais. O estudo de Achanga et al. (2006) expe quatro fatores crticos de sucesso da implementao da PE: Liderana e gesto, capacidade financeira, habilidade e conhecimento e cultura organizacional. Liker (2006) defende que o continuo sucesso da Toyota na se baseia essencialmente na habilidade de cultivar a liderana, equipes e culturas para criar estratgias, construir relacionamento com os fornecedores e manter uma organizao de aprendizagem atravs da melhoria contnua. O conceito de viso da manufatura uma caracterizao da forma como a manufatura funcionar no futuro da organizao (MASLEN e PLATTS, 1997). Desta forma, encarar a PE como uma filosofia de longo prazo se torna essencial para a construo da viso da manufatura. Por outro lado, a consistncia de aes, proporcionada pela cultura de melhoria continua e aprendizagem organizacional, permite que a explorao das capacitaes geradas na manufatura seja efetiva. Conforme abordado, Voss (1995) colocou que desdobrar as politicas atravs da organizao pode ajudar o foco dos empregados e apoiar o atingimento dos objetivos estratgicos. A produo enxuta utiliza o processo de gerenciamento das diretrizes (hoshin kanri), para gerenciar suas atividades operacionais de acordo com os objetivos estratgicos.
O Balanced Scorecard foi proposto por Kaplan e Norton (1992) e desdobra os temas estratgicos da organizao em indicadores de desempenho sob perspectivas financeiras e operacionais, podendo ser utilizado como um processo gerencial.
3
2

O Hoshin Kanri, Gerenciamento pelas diretrizes um processo de gerenciamento que alinha as atividades de uma empresa aos seus objetivos estratgicos (JACKSON, 2006).

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3.4 MELHORES PRTICAS

Muitas empresas vm utilizando as melhores prticas como base de suas estratgias de manufatura. A abordagem de melhores prticas envolve a filosofia de WCM (world class manufacturing, manufatura de classe mundial) e de benchmarking, e baseada no argumento de que a melhoria continua das melhores prticas em todas as reas da organizao conduz a um desempenho superior melhorando sua competitividade (VOSS, 1995). Desta forma, pode-se considerar que as prticas, consideradas como melhores, abrangem o contedo deste paradigma de estratgia de manufatura. E o benchmarking representa o seu processo. A WCM reuniu muita das melhores prticas. O termo foi cunhado por Hayes e Wheelwright, em 1984, e consiste em um conjunto de melhores prticas que conduzem a um desempenho superior. A descrio de Hayes e Wheelwright para WCM foca em seis prticas, conforme demonstrado no Quadro 03. O processo de identificao das melhores prticas conduzido basicamente por meio de benchmarking. A implementao das melhores prticas tambm um fator essencial. Algumas empresas usam as prticas de forma isolada tratando-as um meio para a soluo de problemas. No entanto, esta uma perspectiva limitada, isto no suficiente para se tornar competitivo. necessrio avaliar quais prticas so apropriadas para cada organizao e quais delas iro suportar suas necessidades competitivas. As melhores prticas sozinhas podem no conduzir a um desempenho excelente. Alm disso, a falha na implementao destas prticas bastante elevada. A implementao parcial, que fracassa o alcance do desempenho desejado e acarreta no abandono dos programas comum. Assim, se devem avaliar quais prticas so apropriadas para cada organizao e quais delas iro suportar as suas necessidades competitivas. Anlise esta que s vezes negligenciada. Laugen et al. argumentam que uma das falhas nos estudos de WCM e melhores prticas que elas so consideradas genricas, ou seja, melhores para todas as organizaes, sempre. Alm disso, as empresas que esto distantes de atingir altos nveis de pratica e performance tm dificuldades de saber por onde comear, pois suas capacidades para a adoo ainda ser limitada (VOSS, 1995). Em 2005, Voss acrescentou outro aspecto essencial ao comentar que como algumas das melhores prticas podem ser facilmente aplicadas, e que, portanto as potencialidades chaves da utilizao deste paradigma esto associadas com a adoo e melhoria do conhecimento e aprendizado ttico proporcionado pela adoo das melhores prticas. 3.4.1 A Produo Enxuta e a Abordagem de Melhores Prticas A PE pode ser encarada como um conjunto de melhores prticas que conduzem a um desempenho superior se devidamente exploradas e selecionadas, de acordo com o contexto da organizao. A adoo da PE pode ser feita sob a perspectiva de melhores prticas, no entanto, para sua adoo, um fator crucial a unio dos programas de adoo de melhorias com as necessidades competitivas da organizao (VOSS, 1995).

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Quadro 03: Prticas da Manufatura de Classe Mundial. Fonte: Adaptado de Flynn et al. (1999) Dimenso Descrio das Prticas - Programas de aprendizagem Habilidades e capacidades -Institutos de treinamento interno da fora de trabalho - Treinamento avanado focando nas habilidades, motivao e hbitos - Importncia dos gestores com conhecimento tcnico - Treinamento potencial dos administradores nas tecnologias que Administrao da so importantes para a empresa competncia tcnica -Rotao dos administradores por vrias funes, para aumentarem sua experincia -Foco no desenvolvimento de processos e de produtos que atendam as necessidades dos clientes Competio atravs da -Envolvimento de todas as funes no desenvolvimento de qualidade produtos. - Compromisso de longo prazo com a qualidade - Rotina de contato prximo entre a gesto e os trabalhadores - Desenvolvimento de cultura de confiana entre trabalhadores de Participao da fora de vrios setores e entre trabalhadores e gestores trabalho - Enfatizam a necessidade de mudana cultural e polticas que garantam que todos trabalham juntos. Reconstruo da engenharia industrial Melhoria contnua - Investimento em desenvolvimento de equipamentos internamente - Manuteno e sofisticao dos equipamentos existentes - Melhoria contnua em pequenos incrementos - Adaptao contnua das mudanas nas necessidades dos clientes

Quanto s prticas da Produo Enxuta que podem ser classificadas como melhores prticas, o trabalho de Flynn et al. (1999) revelou que a adoo de duas novas prticas tambm pode conduzir a resultados expressivos: o JIT e a gesto da qualidade. Mais recentemente, Laugen et al. (2005) fizeram um estudo para levantar quais so as prticas que as empresas de manufatura que melhor se desempenham esto utilizando. O resultado mostrou que: Foco no processo, produo puxada, produtividade do equipamento e compatibilidade ambiental so consideradas melhores prticas. Algumas prticas da WCM tambm fazem parte das adotadas na filosofia enxuta, conforme a abordagem de Liker (2006): Habilidades e capacidades da fora de trabalho, participao da fora de trabalho e melhoria contnua.

4. DISCUSSO SOBRE O CONTEDO E O PROCESSO DA PRODUO ENXUTA

O Quadro 04 sumariza os conceitos chaves abordados no que se refere ao contedo e ao processo dos paradigmas de estratgia de manufatura abordados neste trabalho. Identifica-se uma linha bastante tenue entre os paradigmas trabalhados. Voss (1995) coloca que estes trs paradigmas no podem ser tratados de maneira isolada, pelo menos dois deles, devem ser considerados juntos. Por exemplo, existe uma clara ligao entre o paradigma de competio atravs da manufatura e de melhores prticas. A consistncia entre os critrios de desempenho e os programas de melhorias fundamental. Alm disso, o contedo da estratgia de manufatura tem sido desenvolvido em paradigmas distintos. Nenhum deles, sozinho, suficiente para o desenvolvimento efetivo de uma estratgia de operaes em longo prazo.

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Quadro 04: Contedo e Processo dos paradigmas de estratgia de manufatura. Fonte: Desenvolvido pelo autor.
Competio atravs da manufatura Capacitaes da manufatura Requerimentos competitivos Viso baseada em recursos Viso da manufatura Modelos de Hayes e Wheelwright (1985) e Skinner (1969) Identificao das capacitaes de manufatura Identificao dos requerimentos competitivos Auditorias de manufatura (Platts e Gregory, 1990) Desenvolvimento da viso da manufatura Implantao Compartilhamento da viso entre os membros da organizao (desdobramento da poltica) Desenvolvimentos das capacitaes da manufatura Mensurao das capacitaes da manufatura Anlise de gaps entre capacitaes da manufatura e requerimentos do mercado Escolhas estratgicas Melhores Prticas World Class Manufacturing (Hayes e Wheelwright, 1984) Outras classificaes de melhores prticas (ex. Laugen et al. 2005; Flynn et al., 1999) Benchmarking Identificao das melhores prticas do mercado Anlise da viabilidade da adoo das prticas Desenvolvimento contnuo das melhores prticas em todas as reas da organizao Anlise do desempenho das prticas Anlise da posio competitiva

CONTEDO

Dimenses competitivas

reas de deciso Escolha do processo de manufatura Identificao, priorizao e relacionamento das prioridades competitivas com as decises Estratgia Deliberada

Formulao

PROCESSO

Estratgia Emergente

Uso/ Gesto

Anlise da consistncia interna e externa Anlise de gaps entre resultados das aes da manufatura e requerimentos do mercado

Reviso

Benchmarking

Voss (1995) prope que a utilizao dos paradigmas abordados consistente com a do ciclo PDCA. um loop contnuo. Qualquer organizao precisa de uma viso estratgica, sem isto as outras aes podem falhar. Este o inicio lgico e necessita ser revisto em intervalos regulares. A estratgia de competio atravs da manufatura conduzir a necessidade da realizao de escolhas estratgica chaves. Isto, conseqntemente, vai requerer o atingimento de um desempenho de classe mundial nas reas escolhidas, alm do desenvolvimento das melhores prticas na classe. A melhoria contnua e o incremento do processo vo conduzir ao desenvolvimento de capacitaes da manufatura. Isto pode mudar a forma como escolhido competir atravs da manufatura. O Quadro 05 resume o relacionamento da produo enxuta com o contedo dos paradigmas de estratgia de manufatura trabalhados.

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Quadro 05: Relao da Produo enxuta com o contedo dos paradigmas de estratgia de manufatura. Fonte: Desenvolvido pelo autor. Competio atravs da manufatura Ambiente que estimula a aprendizagem organizacional Operaes com qualidade assegurada e crescente Busca da melhoria contnua por meio da cultura de soluo de problemas Capacitao tcnica adequada necessidade Relacionamento de cooperao mtua com os fornecedores Soluo dos problemas por meio de trabalho em equipe Gesto de inovao de processos e mtodos Reduo/ otimizao de custos Cumprimento dos prazos dos clientes internos e externos (confiabilidade) Comunicao interna clara e motivadora Sintonia com a viso do cliente Critrios de desempenho (velocidade, qualidade, custo, confiabilidade, flexibilidade e inovao) Escolhas estratgicas reas de deciso (Capacidade, Instalaes, Equipamentos e processos tecnolgicos, Integrao Vertical e relao com fornecedores, Recursos Humanos, Qualidade, Escopo e novos produtos, Sistemas Gerenciais e Relao Interfuncional) Melhores Prticas JIT Gesto da qualidade TQM Produo Puxada

Habilidades e capacidades da fora de trabalho

Participao da fora de trabalho

Melhoria contnua

Em relao ao paradigma de Competio atravs da Manufatura o referencial terico apontou que a aplicao da filosofia na sua essncia estimula a formao de capacitaes em longo prazo - devido nfase na melhoria contnua e no aprendizado organizacional - e contribu para a contruo da viso da manufatura. Quanto abordagem de Escolhas Estratgicas, a anlise evidenciou que a produo enxuta capaz de alavancar mais de um critrio de desempenho e que a sua implementao pode ser feita atravs de decises estratgicas em vrias reas. O processo de Escolhas Estratgicas se mostra coernte com a definio da produo enxuta como uma estratgia basicamente emergente, cujas aes so delineadas pela consistncia de comportamento proporcionada pela melhoria contnua e pelo aprendizado gerado. Enfim, a produo enxuta pode ser caracterizada como um conjunto de melhores prticas, mas, a anlise da viabilidade da adoo de qualquer tcnica no pode ser negligenciada.

5. CONCLUSO
A produo enxuta pode ser caracterizada como uma estratgia de manufatura pertinente a escola de aprendizado. Na qual, deliberadamente so traados planos de longo prazo e, de forma emergente as capacitaes geradas so exploradas pela estratgia. De acordo com a anlise estabelecida, observou-se que as prticas da produo enxuta estimulam a gerao de capacitaes na manufatura, no entanto, fundamental que o desenvolvimento das mesmas seja feito nas reas chaves e que elas alavenquem as dimenses competitivas estabelecidas na estratgia. Tais escolhas, propostas pelo paradigma de competio atravs da manufatura, precisam ser coerentes. Deve-se buscar atingir um desempenho superior, de classe mundial, nas reas escolhidas. O processo de benckmarking pode ser conduzido para avaliar o desempenho da aplicao de alguma tcnica especfica e para verificar os avanos obtidos com a realizao da estratgia. O aprendizado e a melhoria contnua pertinente filosofia enxuta vo conduzir ao desenvolvimento de novas capacitaes, o que pode alterar a escolha de como competir atravs da manufatura.

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Percebe-se, deta forma, que importante a considerao de fatores internos (capacitaes da manufatura) e externos (requisitos de mercado) para a elaborao de uma estratgia de manufatura condizente com os objetivos de negcio e que estimule a utilizao da funo produo como um potencial competitivo efetivo. Conclui-se, portanto que o modelo de produo enxuta constitui uma abordagem para a estratgia de manufatura. Baseando-se nas prticas da produo enxuta, foram construdos trs argumentos principais para suportar esta concluso. Primeiramente, notase que as prticas da filosofia apoiam e esto interligadas com os contedos e os processos da estratgia e complementam os mesmos. As prticas definem um modelo de estratgia emergente, devido ao padro de decises requerido pela filosofia enxuta, o qual estimula a melhoria contnua e a aprendizagem organizacional. Alm disso, as prticas levam a gerao de capacitaes que contribuem para a viso da manufatura. Cacterizando, desta forma, a produo enxuta como um modelo de estratgia baseada em recursos.

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A discussion about the strategic role of the Lean Production Model

Gabriela Lobo Veiga, gabiveiga@hotmail.com Edson Pinheiro de Lima, e.pinheiro@pucpr.br Srgio Eduardo Gouva da Costa, s.gouvea@pucpr.br

Pontifcia Universidade Catlica do Paran (PUCPR), PPGEPS Programa de Ps-Graduao em Engenharia da Produo e Sistemas. Curitiba, PR, Brasil

*Received: April, 2008 / Accepted: August, 2008

ABSTRACT
Operations have been playing an important role for building organizations competitive advantage. However, in many situations, production strategy is not perfectly aligned to business strategy neither well implemented, thus the manufacturing potential is not fully explored. Sometimes, it is observed that the focus of the production strategy actions are based on improvement programs, which not always contribute to competitive advantage construction neither enhance its sustainability in a long term perspective. Considering that manufacturing strategy formulation and implementation is an important step to establish the operations and competitive priorities alignment, the present paper proposes a theoretical framework related to production strategy model. This study is limited to organizations that are applying lean production techniques. A theoretical analysis of lean production concepts as a model for operations strategy realization is developed. Content and process of the lean production model are considered under these perspectives. The approach adopted is related to three paradigms of manufacturing strategy: Strategic Choices, Competing through Manufacturing and Best Practices. Finally, it is possible to demonstrate that the lean production can be considered a model for production strategy realization.
Keywords: Lean Production. Production Strategy. Strategy Content. Strategy Process.

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