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LA PLANEACIN ESTRATGICA DE MERCADO

La Planeacin Estratgica de Mercado est principalmente relacionada con la asignacin de recursos que son escasos y de los que se desea obtener un rendimiento o utilidad. Es un proceso de toma de decisiones que relaciona la situacin actual de una empresa con la situacin deseada para ella en el largo plazo, fijando metas a alcanzar y especificando los mejores caminos para ello. La Planeacin Estratgica de Mercado toma como punto de partida la Misin de la Empresa y su Definicin de Negocio, los cuales establecen para ella un Campo de accin, determinado en base a productos y servicios (tecnologa), mercados atendidos (clientes) y necesidades satisfechas (beneficios). Una vez establecido este punto de partida, debe hacerse un anlisis de la situacin de la empresa y del medio ambiente competitivo que la rodea, con objeto de identificar factores estratgicos que tengan un impacto relevante y significativo sobre su operacin, ahora o en el futuro. Por qu fracasan las Planificaciones Estratgicas? En general, las planificaciones estratgicas fracasan por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre implementacin. La estrategia puede ser inapropiada debido a: o o o o o o o o o o Recogida inapropiada de informacin. No se ha entendido la verdadera naturaleza del problema. Es incapaz de obtener el objetivo deseado. No encaja los recursos de la Organizacin con el entorno o no es realizable. Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a: Sobreestimacin de los recursos y habilidades. Fracaso de coordinacin. Intento poco efectivo de obtener el soporte de otros. Subestimacin de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios. Fracaso en seguir el plan establecido.

Misin y Visin
La Misin de una organizacin es una frase concisa, con foco interno, de la razn de la existencia de la organizacin, el propsito bsico hacia el que apuntan sus actividades, y los valores que guan las actividades de sus empleados. La Misin est vinculada con los valores centrales. Tambin describen cmo competir y generar valor al cliente. La Visin de una organizacin es una frase concisa que describe las metas de mediano y largo plazo. La Visin es externa, orientada al mercado, y debera expresar de una manera colorida y visionaria cmo quiere la organizacin ser percibida por el mundo. Las principales diferencias entre Misin y Visin son:

La Misin mira hacia adentro de la organizacin, es el que da sentido a la organizacin; mientras que la Visin lo que hace es mirar hacia afuera. La Misin tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos que se deben cambiar; la Visin se orienta al muy largo plazo, en el sentido de rescatar la identidad, los aspectos inmutables esenciales.

Anlisis Interno y Externo de la Organizacin


Las cuatro perspectivas principales que una organizacin (con o sin fines de lucro) debe tener:

Perspectiva financiera o de resultado: En organizaciones con fines de lucro, esto implica a accionistas, mientras que en organizaciones sin fines de lucro, esto implica a las organizaciones financieras o subsidiarias.

Perspectiva del cliente o mercado: Kaplan y Norton discuten una nocin importante, la propuesta de valor. El concepto se basa en un trabajo anterior de Michael Porter, economista influyente y terico de negocios. La propuesta de valor es la mezcla de la conveniencia, calidad, precio, servicio y garanta que la organizacin ofrece a sus clientes. La propuesta de valor apunta a orientarse a ciertos clientes, es decir, tiene cierto mercado objetivo (tambin conocido como Target de mercado, o segmento objetivo). Kaplan y Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor:
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Mejor compra o Menor costo total: Precios econmicos, calidad confiable, servicio rpido.

Liderazgo de producto e innovacin: Los ltimos productos de los lderes de la industria. Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias especficas de cada cliente. Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael Porter. La organizacin intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en una posicin donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otro proveedor. Por ejemplo, venden a muy bajo precio ciertos productos que no son compatibles con los de los competidores. La estrategia de cliente cautivo aprovecha los altos costos de la conmutacin para los clientes, que los hacen dependientes de la organizacin. El cautiverio est relacionado al concepto de monopolio coactivo.

Conforme la evolucin de las tcnicas comerciales y el desarrollo de institutos que aseguren una sana competencia econmica han tenido efecto, el desarrollo de propuestas de valor ha evolucionado en reconocer el ejercicio de la libertad de opcin del grupo meta, tanto para elegir entre productos competitivos, como para decidir si decide entrar a comprar a una categora o no. Por ello en dilogo y desarrollo estratgico transitan de la coaccin a la conviccin y del cautiverio a la lealtad. Diferentes propuestas de valor encajan con diferentes mercados objetivos. Una propuesta de valor adecuadamente desarrollada contempla, entre otras cosas, el proceso integral de vinculacin con la clientela, incluyendo el ciclo entero de la relacin:
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Seleccin del cliente Adquisicin del cliente Servicio y desarrollo del cliente

Perspectiva del proceso (de negocio) interno: Implica lo siguiente:


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El proceso de gestin de las operaciones El proceso de gestin de clientes El proceso de innovacin El proceso social y regulatorio

Un hecho crucial sealado por Kaplan y Norton es que la naturaleza de la propuesta de valor determina el tipo de proceso interno en el que hay que enfocarse. La correspondencia aproximada entre la propuesta de valor primaria y la perspectiva primaria del proceso interno es la siguiente:

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La mejor compra corresponde a la perspectiva de gestin de las operaciones. Las soluciones llave en mano corresponden a la perspectiva de gestin del cliente Liderazgo de producto e innovacin corresponde a la perspectiva de innovacin.

Proceso de gestin de las operaciones Hay cuatro clases principales de procesos:


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Desarrollar y sostener las relaciones con los proveedores Producir los productos y los servicios Distribuir y entregar los productos y los servicios a los clientes Administrar los riesgos

El esfuerzo que se debe hacer para reducir el tiempo de entrega que percibe el cliente, desde que ingresa el pedido y hasta la entrega en su puerta, y no solamente reducir el tiempo de fabricacin. Proceso de gestin de clientes Como se mencion anteriormente, el proceso de gestin de clientes tiene los siguientes cuatro componentes:
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Seleccin del cliente: Determinacin del segmento objetivo de clientes Adquisicin del cliente Retencin del cliente Desarrollo del cliente

Idealmente, una compaa querra clasificar a clientes basados en la naturaleza de las relaciones que buscan con la compaa. La clasificacin se puede basar en los siguientes parmetros:
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Intensidad del uso Ventajas buscadas Lealtad Actitud

En la prctica, cuando los clientes estn dispersos en un gran mercado de consumidores, se emplean los siguientes indicadores:
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Factores demogrficos Factores geogrficos Factores de forma de vida

Basados en esta clasificacin, la compaa puede decidir sobre los segmentos objetivos y sobre segmentos que no desea cultivar.

La retencin del cliente es importante porque la retencin de un cliente tiene un retorno de inversin mayor que adquirir un cliente nuevo. El desarrollo del cliente implica la participacin del cliente, ayudando a crear un sentimiento de pertenencia. Proceso de Innovacin Hay cuatro procesos importantes:
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Identificar las oportunidades para nuevos productos y servicios Manejar un portafolio de investigacin y desarrollo Disear y desarrollar nuevos productos y servicios Colocar los nuevos productos y servicios en el mercado

El diseo y desarrollo de nuevos proyectos consta de las etapas siguientes:


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Desarrollo conceptual Planeamiento del producto Producto detallado e ingeniera de proceso

El proceso del desarrollo de producto ha sido comparado por muchos autores a un embudo. En las etapas iniciales, el proyecto tiene la mxima flexibilidad. Mientras se desarrolla, se vuelve ms y ms estrecho a medida que se descartan alternativas.

Perspectiva del aprendizaje, crecimiento o tecnolgica: Esto implica el desarrollo de los capitales humano, de la informacin y organizacional.

Aunque los activos intangibles de una organizacin son los medios ms poderosos para efectuar cambios permanentes en la organizacin, la idea de los mapas estratgicos es

planear de manera top down -- comenzar con las necesidades de las perspectivas ms altas y trabajar hacia abajo para determinar lo que se requiere a nivel humano, de informacin y finalmente de organizacin. Capital humano Kaplan y Norton perfilan la siguiente estrategia multipaso para mejorar el capital humano:
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Identificar la familias de trabajo estratgico Desarrollar el perfil de competencia Determinar la preparacin del capital humano Formular un plan para mejorar el capital humano Establecer un proceso de formacin y crecimiento organizacional.

Capital de la informacin Hay tres reas:


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Aplicaciones de procesamiento de transacciones: Esto implica las tareas cotidianas, repetitivas. Aplicaciones analticas: Esto implica el anlisis estadstico usado para entender y para mejorar. Aplicaciones de transformacin: Esto implica el cambio en la naturaleza de.

Capital organizacional Tiene los cuatro elementos siguientes:


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Cultura: Esto describe la percepcin a travs de la compaa de sus metas, misin y polticas. Liderazgo y responsabilidad Alineamiento: Vinculando recompensas al desempeo (performance) Trabajo en equipo: Un sistema global de gestin del conocimiento

Formulacin de objetivos: Procesos Para Establecer Objetivos


Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente, el descendiente, una combinacin de estos dos, y el enfoque en equipo. En compaas muy pequeas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayora de las empresas grandes se emplea una combinacin entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compaas pequeas y en

unidades comerciales estratgicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo. En empresas ms grandes y diversificadas, un modelo nicamente descendiente para establecer un objetivo sera inadecuadamente por dos razones: primero, la alta direccin no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compaa para establecer metas reales; segundo, el tpico gerente de divisin resentira si se le diera un objetivo sin que l tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razn prctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios simblicos). Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisin y su aprobacin. Por estas razones, el procedimiento para establecer el objetivo en empresa ms grande generalmente involucra la cooperacin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones.

La Planificacin A Largo Plazo: La planificacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qu es lo que estar haciendo entonces la empresa, a dnde se habr dirigido el sector, y cules sern las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio anlisis estratgico. La fuerte turbulencia econmica de los ltimos aos ha llevado a algunos directivos a abandonar la planificacin a largo plazo, pensando que es sencillamente imposible. El significado de objetivos de planeacin a largo plazo. Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo especfico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organizacin; una clase especfica de un propsito fundamental y define en forma ms concreta a ste o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso especfico para su realizacin. Criterios para los Objetivos o Conveniente: Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos y misiones bsicos de una empresa. Adems, debe guiar a la misma en la direccin identificada por los propsitos y misiones bsicos. Un objetivo que no hace ninguna contribucin al propsito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribucin positiva a un propsito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto ms que casual en esta rea. Mensurable a travs del Tiempo: Hasta donde sea posible, los objetivos debern establecer, en trminos concretos, lo que se espera que ocurra y cundo.

La planeacin se facilita bastante cuando los objetivos estn fijados no como generalidades inexactas sino en trminos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, ndice, porcentaje, tasa, o en pasos especficos a seguirse. o Factible: Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino que stos deberan ser posibles de lograr; sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso de su determinacin. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasar en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos econmicos, sociales, polticos y tcnicos del medio ambiente. Adems, deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovacin tcnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso especificado. Aceptable: Los objetivos pueden lograse ms fcilmente si son aceptables para las personas dentro de una organizacin. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no ser aspirado asiduamente. Trtese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto que la empresa est de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no slo significan recursos financieros sino que tambin el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participacin del mercado y utilidades utilizados durante un lapso especfico. Flexible: Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debera ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin. Motivador: En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos especficos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fciles de lograr. Comprensible: Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin embargo, no importando cmo estn formulados, los directores que los fijaron deberan asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la

planeacin concluy que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos. o Obligacin: Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera existir una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos. Participacin De Las Personas: Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere ms bien a empresas grandes, descentralizadas que a compaas pequeas. Las personas que participan en la determinacin de objetivos que deben lograr se sentirn ms motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca injerencia en esta rea. Adems, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que stas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados, ntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En tales casos, la colaboracin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja. Relacin: Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los objetivos deben relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta direccin.

Proceso de planeacin:
Evaluacin de los factores internos y externos. o Factores internos:

- Desempao de la organizacin. - Estructura de la organizacin - Recursos empresariales y otros aspectos internos. o Factores externos.

- Mercado - Competencia - Clientes - Factores polticos, sociales - Econmicos, Culturales, demogrficos. Establecimiento de objetivos Se debe responder a tres preguntas:

- Dnde queremos estar? - Qu queremos lograr? - Cundo queremos lograrlo? A raz del anlisis anterior conviene fijar las metas que pretendemos alcanzar, con los medios disponibles. Los objetivos deben ser: Medibles cualitativa o cuantitativamente Alcanzables Contar con los medios adecuados Estar perfectamente descritos Aceptados por las personas implicadas

Administracin de la Mercadotecnia
Conocer la funcin administrativa. Utilizar el proceso administrativo en la aplicacin de la mercadotecnia. Conocer la aplicacin de las fases de la plantacin, organizacin, direccin y control. Planeacin: Consiste en determinar qu es lo que se va a hacer, cuando y como. Fases: Anlisis de la situacin de la empresa .Fijacin de objetivos de la mercadotecnia. Seleccin de estrategias y tcticas. Evaluacin de resultados Organizacin: Es el proceso de delimitar responsabilidades y asignar autoridades. Tipos, Funciones Regiones, Productos, Clientes. Donde estamos? Direccin: Son los encargados de tomar decisiones y resolver problemas y necesidades, determinar las metas y desarrollar planes para alcanzarlas. Proceso para tomar decisiones: Formular el objetivo. Determinar criterios. Prever resultados. Seleccionar alternativas para su ejecucin Control: Consiste en establecer normas de operacin, evaluar los resultados actuales y disminuir la diferencia entre el funcionamiento deseado y lo real. Proceso: Anlisis de venta. Anlisis de participacin en mercado. Anlisis del costo de la mercadotecnia. Evaluacin de la actuacin. Efectuar una accin correctiva.

Representacin Esquemtica Del Proceso de la Planeacin

La planificacin comercial es el centro de la actividad gerencial de una organizacin. Sin un desarrollo correcto de esta funcin, la empresa carece de orientacin, definicin y direccin. La planificacin debe entenderse como un proceso de preparacin de las decisiones empresariales y de los medios para llevarlas a cabo. Tiene por objeto poner a disposicin de los dirigentes, en el momento oportuno y por el procedimiento ms econmico, los medios de accin comercial que sean necesarios para su implantacin en uno o varios mercados, asegurndole una independencia permanente y una libertad de accin en el terreno comercial.

Representacin Esquemtica del Anlisis de Situacin

Puntos Fuertes Internos Potenciales o Capacidades fundamentales en actividades clave. o Recursos financieros adecuados o Habilidades y recursos tecnolgicos superiores o Propiedad de la tecnologa principal o Mejor capacidad de fabricacin o o o o o o o o Habilidades para la innovacin de productos Buena imagen en los consumidores Productos (marcas) bien diferenciados y valorizados en el mercado Lder en el mercado Mejores campaas de publicidad Estrategias especficas o funcionales bien ideadas y diseadas Capacidad directiva Flexibilidad organizativa

Puntos Dbiles Internos Potenciales


o No hay una direccin estratgica clara

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Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia Falta de algunas habilidades o capacidades clave Atraso en investigacin y desarrollo Rentabilidad inferior a la media Debilidad de la red de distribucin Dbil imagen en el mercado Habilidades de marketing por debajo de la media Seguimiento deficiente en la implantacin de la estrategia Exceso de problemas operativos internos Cartera de productos limitada Instalaciones obsoletas Falta de experiencia y de talento gerencial

Oportunidades Externas potenciales


o o o o o o o o Entrar en nuevos mercados o segmentos Atender a grupos adicionales de clientes Ampliacin de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes Crecimiento rpido del mercado Diversificacin de productos relacionados Integracin vertical Eliminacin de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos Complacencia entre las empresas rivales

Amenazas Externas Potenciales


o o o o o o o o o Entrada de nuevos competidores con cotos ms bajos Incremento en las ventas de los productos sustitutivos Crecimiento lento del mercado Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores Creciente poder de negociacin de clientes o proveedores Vulnerabilidad a la recesin y al ciclo empresarial Cambios adversos en los tipos de cambio y en las polticas comerciales de otros pases Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos Cambios demogrficos adversos