O contrato EPC para construo de grandes obras de engenharia.

Joo Arthur de Freitas Bezerra joaoarthurfb@hotmail.com UNIVERSIDADE CATLICA DO SALVADOR ESCOLA DE ENGENHARIA CIVIL

RESUMO O aumento da necessidade de ampliao da infraestrutura dos pases em desenvolvimento, a escassez de recursos financeiros para a construo dos empreendimentos, a alta demanda por financiamentos e a complexidade tcnica e gerencial das grandes obras de engenharia, tem impulsionado a introduo de formas inovadoras de contratao que permitem maior eficincia e eficcia na construo, favorecendo o estabelecimento de relaes harmoniosas entre projetistas, construtores e clientes. Este trabalho tem como objetivo apresentar as diferentes formas de contratao de obras que existe ao redor do mundo, o gerenciamento de contratos, a dinmica dos riscos envolvidos nas diferentes etapas de construo dos empreendimentos, o financiamento de obras, e por fim, as principais caractersticas de um projeto adjudicado por um contrato EPC (Enginnering, Procurement and Construction). Para o desenvolvimento dos estudos sobre a forma de contratao EPC, fez-se uma pesquisa predominantemente comparativa dos diversos sistemas de contratao empregados no mundo, por outro lado, o procedimento geral para investigar os problemas identificados foi a realizao de uma pesquisa bibliogrfica. Depois de realizada a pesquisa, observou-se que atualmente praticamente no possvel viabilizar um grande empreendimento de engenharia sem a utilizao de um sistema contratual moderno que estabelea bem as responsabilidades entre as partes, sendo os contratos EPC uma importante alternativa.

Palavras-chave: Contrato EPC, Riscos, Project Finance, Gerenciamento de contratos

1 - INTRODUO A necessidade de infraestrutura e ampliao da capacidade de produo tem sido uma condio essencial para alavancar o crescimento dos pases. Porm, a carncia de recursos financeiros, a grande quantidade de pases e empresas solicitando financiamentos e as incertezas polticas e macroeconmicas fazem com que os investidores sejam cada vez mais cautelosos e exigentes nas suas aplicaes. Essas exigncias visam fundamentalmente garantia de retorno dos investimentos, realizados com taxas atrativas que compensem o risco assumido. O mecanismo de contratao e de conduo do processo de construo de obras de infraestrutura e de produo tem um papel fundamental no estabelecimento dessas garantias, sendo os contratos EPC uma importante opo. (GMEZ, 2006). Grandes obras de engenharia eram tradicionalmente empreendidas pelo poder pblico e grandes empresas estatais, que possuam seu prprio corpo tcnico e elaboravam um conjunto de documentos de construo: Plantas, especificaes tcnicas, fluxogramas, cronogramas, lista de materiais, lista de fornecedores, entre outros. A empresa construtora era selecionada com base no menor preo, com o projeto totalmente definido, e estes tinham poucas oportunidades de aplicar sua expertise de construo no sentido de influenciar positivamente a execuo do projeto, atravs da apresentao de solues alternativas. Estas trs etapas definiram o mtodo de executar empreendimentos: projeto, contratao e construo (DBB: Design-Bid-build) (GMEZ, 2006). Aps a Segunda Guerra Mundial nos Estados Unidos, com o boom da indstria da construo, os responsveis pelos empreendimentos buscaram dividir responsabilidades com os construtores. Uma primeira opo foi a contratao de uma empresa com experincia tanto no projeto quanto na construo, que atuasse como gerenciadora do empreendimento. Esse mtodo (BDD-CM: Design-Bid-Build-Construction Management) comeou a ser aplicado no Brasil aps o fim do Milagre Brasileiro, fins dos anos 70, e ainda utilizado por algumas empresas estatais. (GMEZ, 2006). Para investidores privados, porm, esse modelo no oferecia um nico responsvel: os gerenciadores do empreendimento alegavam que no tinha tido influncia no projeto, as projetistas justificavam que suas especificaes no tinham sido completamente atendidas. Diferentemente de outros setores industriais, onde os participantes do projeto se integram para uma adequada concepo, desenho e desenvolvimento dos produtos, na construo as etapas do projeto so realizadas de forma fragmentada por diferentes participantes, cada um com interesses particulares; O proprietrio enfatiza tempo e custo, exigindo alto grau de qualidade; por outro lado, os projetistas em muitos casos, no consideram aspectos de construtibilidade, para fazer seus desenhos apropriados e fceis de materializar-se a custos racionais; Finalmente, os construtores cujo objetivo obter um adequado lucro, podendo diminuir custos reduzindo a qualidade do projeto. Esta situao faz com que as relaes entre os participantes sejam quase antagnicas. Esses fatos resultavam em atrasos nos prazos de entrega e aumentavam os custos do financiamento. Ficou evidente que novas formas de gerenciar os empreendimentos eram necessrias, para melhorar a eficincia e o controle da execuo dos projetos, dando origem a prticas mais arrojadas como as de Projeto e Construo (DB

Design-Build) e outras derivativas da mesma, dentre elas a modalidade EPC (Enginnering, Procurement and Construction). (BOTERO, 2004). A importncia que assume tal modalidade de contrato, na medida em que se referem a obras de grande porte, no quadro atual essa importncia ainda maior. A razo dessa maior relevncia est no fato dessas operaes serem, em sua quase totalidade, financiadas por estruturas do denominado "Project finance". De acordo com essas estruturas de financiamento, os financiadores olharo sobretudo para a estabilidade e consistncia do fluxo de caixa da empresa financiada. Em outras palavras, no se estar fundamentado no valor dos ativos incorporados ao projeto em si, mas na capacidade atrelada a esses ativos de gerar receitas decorrentes da operao e manuteno do projeto. Essa modalidade de financiamento altera substancialmente a tica de anlise de risco dos financiadores. Assim sendo, quaisquer riscos inerentes ou relativos ao projeto, em geral de grande importncia na avaliao dos financiadores, assumem uma importncia maior, na medida em que a sua materializao fatalmente afetar a estabilidade e consistncia do fluxo de caixa, o que vale dizer a capacidade de repagamento das obrigaes relativas ao emprstimo pelo tomador. (PINTO, 2002). No Brasil, com a aprovao do Regime de Concesso de Servios Pblicos, Lei n 8.987 de 1995, se deu a implantao de infraestruturas de grande porte pelo setor privado, como a de energia eltrica e do petrleo. As questes ligadas ao meio ambiente no eram consideradas ou minimizadas por presses polticas dentro do prprio Governo. Os recursos para implementar essas obras podem ser prprios ou obtidos diretamente pelo prprio empreendedor em organismos internacionais (BID, Banco Mundial etc.) ou em bancos estatais de fomento (BNDES e outros bancos regionais). Isso obriga a novas formas de contratao que minimizem custos, encurtem prazos, dem garantia aos investidores, sejam favorveis tanto para a contratante quanto para a contratada e a longo prazo para toda a sociedade (GMEZ, 2006). Os contratos EPCs (Engineering, Procurement and Constraction Contracts), contratos de construo de obras de grande porte, de origem anglo-saxnica, guardam pontos em comum com os contratos de empreitada global, contemplados na legislao brasileira. So o mecanismo contratual mais utilizado, tanto pela facilidade de controle por parte dos empreendedores como pelas exigncias dos rgos financiadores (GMEZ, 2006). Dentro dessa nova perspectiva, os contratos EPCs se mostram como um dos mecanismos mais adequados para enfrentar as dificuldades que aparecem ao empreender grandes projetos de engenharia.

2 MTODOS DE CONTRATAO PARA A CONCEPO DE EMPREENDIMENTOS

O mtodo de contratao exerce grande influencia na gesto do empreendimento, na medida em que se definem as relaes contratuais e funcionais entres as partes. A escolha inadequada do mtodo pode conduzir a reivindicaes e disputas, bem como a perda da qualidade do investimento nos empreendimentos. O tipo de contrato a ser utilizado tambm define o grau de envolvimento que o proprietrio deseja ter sobre a direo dos trabalhos, a disposio dele em assumir parte ou todos os riscos, assim como a importncia que se d aos fatores custo, prazo e desempenho tcnico (ALHAZMI; MCCAFFER, 2000). Os contratos de construo esto dispostos sob diversas formas organizacionais, a depender de suas caractersticas e necessidades de cada empreendimento especfico. As mais comuns utilizadas para empreendimentos de grande porte so (ADRIAANSE, 2007): Traditional Design-Bid-Build (DBB) Pure or Agency Construction Management (PCM) Construction Management at Risk (CMR) Design-Build (D/B) Engineering Procurement Construction (EPC) Design-Build-Operate (DBO) Build-Operate-Transfer (BOT)

Essa classificao considera o alcance das responsabilidades atribudas pelo proprietrio da obra contratada, que pode ser desde a simples obrigao de construir at a de explorar o empreendimento durante um certo perodo de tempo, mediante contrato de concesso temporria de uso. Em outras palavras, os tipos de contrato, so classificados de acordo aos riscos que sero assumidos pela contratante e contratada (BUCKER, 2010). 2.1 - Sequencial (tradicional) - Traditional Design-Bid-Build (DBB) Modalidade em que o proprietrio assume o gerenciamento integral e contrata separadamente os servios de engenharia (projeto), a aquisio de equipamentos e materiais e a construo propriamente dita (GORDON, 1991). Nesse formato, os vrios contratados atuam separadamente, sem nenhuma responsabilidade pelo todo da obra a concluso do empreendimento, a operao e a manuteno so responsabilidade exclusiva do proprietrio (BUCKER, 2010). O sistema de contratao tradicional caracteriza-se, portanto, por trs agentes: empreendedor, projetista e construtor. A relao entre estes mostrada na Figura 01. A principal vantagem dos contratos no padro DBB que o proprietrio pode ter maior preciso de custos e benefcios do empreendimento, j que deve executar cada uma das etapas antes de passar para a etapa seguinte. Outra vantagem, que o proprietrio tem relao direta com os demais participantes, controlando o projeto por inteiro, a fim de assegurar que o empreendimento

atingir sua finalidade. Entretanto, o proprietrio assumir a maior parte dos riscos risco envolvidos no empreendimento (BUCKER, 2010).

Figura 1 Modelo de estruturao do empreendimento tradicional, ou sequencial. Fonte: BUCKER, 2010

2.2 - Gerenciamento da construo - Pure ou Agency Construction Management (PCM) Essa uma modalidade de contrato de construo por gerenciadora, ou por administrao. O proprietrio escolhe e contrata a gerenciadora assim como a projetista. projetista A gerenciadora contrata os fornecedores em nome do proprietrio, proprietrio por isso no corre riscos financeiros e no responde e pelo custo final da obra. Entretanto, a principal questo em jogo a sua reputao no mercado e, por isso, ela procura no cometer erros a fim de manter-se se no mercado. Devido a gerenciadora contratar os fornecedores da mesma forma do que ocorre na modalidade do Traditional Design-Bid-Build Design , de forma separada, verifica-se verifica a fragmentao das obrigaes entre os contratados com a consequente conseq dificuldade na determinao dete das responsabilidades (BUCKER, 2010), 2010) como mostra a figura 2.

Figura 2 - Modelo de estruturao gerenciamento da construo. Fonte: BUCKER, 2010

2.3 - Construo por administrao com risco para a gerenciadora Construction Management at Risk (CMR) A construo por administrao com risco para a gerenciadora tambm chamada de construo com preo garantido, GMP (Construction Management with ith aguaranteed price), a modalidade na qual se estipula um preo mximo para a concluso da empreendimento. Cuida-se se da modalidade de contrato de construo por gerenciamento com a caracterstica adicional da limitao do preo final, ela pode ser melhor entendida ndida na ilustrao da Figura 03. Muitos proprietrios visam diminuir seu risco a partir da garantia de um preo mximo para os trabalhos (GMP). Com este preo mximo estabelecido, estabelecido, o processo fica entre um tradicional design-bid-build build process e um contrato por administrao pura, PCM (GORDON, 1991).

Figura 3 Gerenciamento da construo com risco para a gerenciadora. Fonte: BUCKER, 2010 2.4 - Projeto-construo - Design-Build (D/B) Nesta modalidade, o proprietrio do empreendimento define o projeto bsico e contrata uma nica empresa para realizar todas as etapas at a concluso da construo. Essa empresa fica obrigada a detalhar o projeto e executar a construo, diretamente ou por subcontratados. Em geral, o critrio de pagamento por preo global, garantido por seguro de risco e fiana bancria. A vantagem nessa modalidade de contratao, do ponto de vista do contratante, reside na concentrao da responsabilidade pela totalidade da execuo do empreendimento, de maneira a no haver reivindicaes responsabilizando a projetista ou falhas de concepo. Ademais, o fato de o projeto e a construo estarem sob um mesmo contrato diminui os o atritos durante a execuo, resultando em economia de tempo, reduo do cronograma total derivada da possibilidade de justaposio de atividades, e, com isto ganhos financeiros para o empreendimento (GRILO; MELHADO, 2003). 2003 De outro lado, h a necessidade necessidade de garantir a qualidade, pois quando se trabalha com preo global e as especificaes ficam por conta da contratada, aumentam-se aumentam os riscos de no serem atingidos os objetivos desejados pelo proprietrio, pois a contratada busca a economia para

maximizar seus resultados. A estrutura organizacional no modelo de contrato projetoprojeto construo, ou DB apresentada na Figura Figu 04 (BUCKER, 2010).

projeto design-build design Figura 4 Estrutura organizacional projeto-construo Fonte: BUCKER, 2010

2.5 - EPC Engenharia Procura e Construo - Engineering-Procurement Procurement-Construction (EPC) O contrato sob a modalidade de engenharia, engenharia procura e construo - EPC, tambm referido por contrato chave-na-mo mo ou turnkey, seria, para alguns autores (MOHAMAD, 2009), idntico ao contrato sob o tipo Design-Build Design . Entretanto, essas duas modalidades so diferentes entre si. Assim como sob o modo de contrato Design-Build, o proprietrio do empreendimento define o anteprojeto e contrata todas as demais etapas, etap at o trmino da construo. Entretanto, o contrato EPC difere do contrato Design-Build porque a contratada, referida por epecista, deve entregar a obra pronta e em funcionamento. Nessa modalidade, a contratada assume a responsabilidade de comission comissionar a obra concluda e fazer o start up (dar a partida). A contratada no fica obrigada a operar o empreendimento, mas garante o seu desempenho, como definido no contrato. contrato Os Contratos do tipo EPC Turnkey Lump Sum englobam o fornecimento integral do projeto executivo, dos materiais e equipamentos e da construo, montagem e colocao em operao por um nico fornecedor e seu preo global. Esses contratos tos so instrumentos crescentes utilizados por empresas para implantar implantar grandes projetos. Regulam a forma de contratao, o preo fixo e previamente estabelecido, os prazos predefinidos, bem como as condies tcnicas e de performance. (GMEZ, 2006).

2.6 - Projeto/construo/operao - Design-Build-Operate (DBO) O modo de contratao projeto/construo/operao ou Design Build Operate (DBO) difere do EPC na medida em que a contratada tem a atribuio de, aps o trmino das obras, operar e, em alguns casos, fazer a manuteno do empreendimento (DBOM). O proprietrio define os requisitos do projeto e da obra de acordo com as necessidades que devem ser atendidos pela contratada. Assim, a obrigao da contratada mais extensa do que a obrigao do epecista, compreendendo, alm da responsabilidade pelo projeto, execuo das obras, comissionamento da obra concluda do empreendimento, treinamento de equipe, incio de funcionamento, operao e manuteno durante um certo tempo, tudo conforme requisitos de desempenho estipulados com o proprietrio. A partir do incio da operao, a contratada passa a receber uma tarifa, definida contratualmente, que vigora durante todo o prazo contratual. O prazo do contrato pode ser definido segundo a vida til do empreendimento ou conforme necessrio para assegurar adequada remunerao para a contratada. Todas as atribuies, responsabilidades e nus, inclusive financeiros, desde projeto at a operao, recaem sobre a contratada, que busca obter a melhor economia e resultados do empreendimento e, por isso, dever administrar o contrato de maneira a minimizar os conflitos e resolv-los de maneira eficiente (BUCKER, 2010). 2.7 - Construo-Operao-Transferncia da propriedade ou BuildOperate-Transfer (BOT) O contrato sob a modalidade de construo/operao/transferncia da propriedade ou build operate transfer BOT difere da forma DBO porque a contratada aporta recursos financeiros, tecnologia e estrutura prprios, explora o empreendimento e, ao trmino do prazo contratual, entrega-o ao proprietrio, o que pode se dar mediante uma taxa de reverso. Esse tipo de contrato difundiu-se como mecanismo de financiamento privado para obras pblicas de infraestrutura (MOHAMAD, 2009). A contratada financia a execuo das obras desde a fase de projeto, o comissionamento, treinamento de equipe, a operao e manuteno durante o prazo contratual e recebe rendimentos de sua explorao comercial ou, ao menos, um pagamento mnimo assegurado pelo poder pblico proprietrio contratada privada a fim de garantir a recuperao do investimento realizado (MOHAMAD, 2009). Tipicamente o prazo de dez ou vinte anos. A transferncia da obra concluda ao proprietrio ocorre aps o prazo estipulado que pode no ser o suficiente para garantir o retorno do investimento da contratada, podendo se dar que a contratada receba uma parcela de pagamento quando proceder a entrega ao proprietrio. Nessa modalidade de contrato, todas as responsabilidades e todos os nus financeiros recaem sobre a contratada que dever buscar solues rpidas e econmicas para os conflitos entre ela e seus fornecedores durante o termo do contrato. As necessidades de fortes investimentos em infra-estrutura, sem que o poder pblico possa investir com riscos elevados, provocou um crescimento rpido da utilizao deste modelo nos anos 80 e 90 nos pases asiticos (RAFTERY et al., 1998).

3 GERENCIAMENTO DE CONTRATOS EM OBRAS DE ENGENHARIA 3.1 - Contratos-padro O objetivo de formas-padro de contrato facilitar os acordos contratuais entre os diferentes atores de um projeto. As formas-padro de contrato so termos e condies preestabelecidas. Estes termos e condies variam de pas para pas e de um tipo de empreendimento para outro. Esses contratos-padro so e aceitos pelas partes, mas praticamente impossvel cobrir todas as eventualidades que possam ocorrer durante a evoluo de um projeto. Esses contratospadro so regidos por organizaes como ICE (Institute of Civil Engineers) no Reino Unido, AIA (American Institute of Arquitects) nos Estados Unidos, ENAA (Engineering Advancement Association of Japan) e o FIDIC (Fdration Internationale des IngnieursConseils), sendo esta ltima a mais aceita mundialmente (GMEZ, 2006). FIDIC (Federao Internacional dos Engenheiros Consultores). Fundada em Ghent, na Blgica, em 1913 pelas Associaes Nacionais de Engenheiros Consultores da Blgica, Frana e Sua. Ela cresceu muito desde sua constituio e hoje representa associaes de mais de cinqenta pases ao redor do mundo. A FIDIC tem atualmente a sede de seu Secretariado em Lausanne, na Sua. O Brasil conta com associao ativa na FIDIC, atravs da ABCE (Associao Brasileira de Consultores de Engenharia). (FIDIC, 2000) J em 1913, um dos cinco primeiros comits criados foi o Contract Documents Committee, que tinha como termos de referncia monitorar os documentos contratuais de interesse dos engenheiros consultores com relao aos objetos e trabalhos na construo, instalao e incio dos trabalhos, manuteno das instalaes em operao e suprimento de materiais; informar empreiteiros, fornecedores e oficiais dos documentos contratuais recomendados pela FIDIC (ADRIAANSE, 2007). Entretanto, somente em 1957 foi publicado seu primeiro contrato padro, a primeira edio do Red Book para trabalhos de construo civil em empreendimentos internacionais. Desde ento estes contratos tm se tornado nomes familiares aos profissionais da engenharia internacional. O Red Book foi seguido em 1963 pelo que mais conhecido com Yellow Book for Electrical and Mechanical Works, incluindo a instalao no canteiro de obras (ADRIAANSE, 2007; BUNNI, 2008) Em 1995, foi lanado o Orange Book, incluindo the conditions of contract for designbuild (DB) and turn key, para atender os contratos tipo chave na mo. Em 1999, a FIDIC lanou sua coleo com quatro tipos de contratos, em substituio aos modelos at ento existentes. Esta nova srie consiste em trs formatos padro para empreendimentos de grande porte e um para pequenos trabalhos (CORBETT, 2008): Conditions of Contract for Building and Engineering Works Designed by the Employer (Red Book) que serve para os contratos DBB, segundo o qual o proprietrio desenvolve (ou contrata projetista) os projetos diretamente e depois contrata a construtora para executar o projeto feito pela engenharia;

 Conditions of Contract for Plant and Design-Build for Electrical and Mechanical Plant, and for Building and Engineering Works, Designers by the Contractor (Yellow Book) onde a responsabilidade pelos projetos executives da construtora; Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects (Silver Book), Engineer- ProcureConstruct para empreendimentos de elevado custo onde o desempenhoe importante; e Short Form of Contract (Green Book) modelo de contrato para empreendimentos menores. O conhecimento, treinamento e aprendizado dos contratos FIDIC para os operadores da construo civil importante na medida em que esses padres so a primeira escolha da maioria dos organismos internacionais de financiamento de empreendimentos.

3.2 - Organizao dos contratos de acordo com forma de pagamento Qualquer que seja a estrutura do contrato, os trabalhos podem ser pagos de vrias formas diferentes. Este um ponto importante na discusso do contrato: a forma de pagamento a ser realizado pelo proprietrio contratada ao longo do processo de construo, entrega, operao e manuteno do empreendimento. A modalidade de pagamento contemplada no contrato de construo pode ser uma fonte de conflitos entre as partes, mas tambm pode ser um instrumento de alocao de riscos. Os principais tipos de contrato, considerando a forma do pagamento, so (JENKINS, 2006): Reembolso do custo acrescido de taxa - Cost Plus Custeio meta - Target Cost Preo global - Lump Sum Preo global com proviso para contingncias - Provisional Lump Sum Preo mximo assegurado - Guaranteed Maximum Price Preo unitrio - Unit Price ou Measure Works Formas mistas de pagamento - Mix and Match

3.2.1 Reembolso do custo acrescido de taxa - Cost Plus O contrato sob a forma de preo de custo acrescido de taxa ou cost plus envolve o pagamento do custo efetivo incorrido pela contratada, em geral conforme medies de servios e despesas peridicas, acrescido de uma margem de lucro. Esse formato utilizado, por exemplo, em contratos de projetos inovadores envolvendo tecnologia indita ou de engenharia complexa, tornando proibitiva a contratao por preo global dada a dificuldade de se estipular, de antemo, os custos efetivos a serem incorridos. 3.2.2 Custeio meta - Target Cost O proprietrio pode estipular metas ou limites de custos totais ou parciais do contrato e essa modalidade designada como Target cost, ou custeio meta do empreendimento. Conforme a designao desse tipo de contrato indica que a contratada deve ater-se a metas de custos pr-

estipuladas no contrato de comum acordo entre as partes, tendo, a remunerao de sua margem de lucro diretamente vinculada ao targed cost. Em casos nos quais o custo efetivo incorrido pela contratada exceder a meta de custo definido, o contratante e a contratada dividem a responsabilidade pelos gastos extras, observando uma proporo tambm pr-definida contratualmente. Esse tipo de contrato pode prever o pagamento de um tipo de bonificao ou gratificao para a contratada que mantiver seus custos e desembolsos sob controle e em patamares inferiores ao da prpria meta. 3.2.3 Preo fixo ou global- Lump Sum Essa a modalidade de contratao por preo global. A contratada fica obrigada a entregar o objeto contratual mediante o pagamento total ou em parcelas peridicas de um preo certo, global. O preo global deve contemplar e incluir todos os custos diretos e o BDI Benefcios e Despesas Indiretas, que deve contemplar os valores necessrios para arcar com: (1) a administrao central, em parcela rateada para o empreendimento em causa; (2) o custo de capital financeiro contrado do mercado; (3) a margem de incerteza; (4) a carga tributria e (5) o lucro (lucro bruto ou margem de contribuio). A principal vantagem desse tipo de contrato a certeza acerca do custo e a facilidade de administrao do contrato. 3.2.4 Preo global com proviso para contingncias - Provisional Lump Sum O preo global provisionado importa na proviso de um preo global para determinadas contingencias, definidas contratualmente, de maneira que o advento de tais hipteses tenha, de antemo, um tratamento a ser conferido. 3.4.5 Preo mximo assegurado - Guaranteed Maximum Price O preo mximo garantido o limite mximo de pagamento que o proprietrio concorda em suportar. Esse sistema envolve duas etapas para formalizar a contratao: a primeira, um anteprojeto e trabalhos preparatrios e, a segunda, com o desenvolvimento dos projetos executivos e incio efetivo das obras. No primeiro estgio, os servios contratados so remunerados base de cost plus e, depois disso, o contrato se converte em contrato sob preo mximo garantido. O proprietrio mantm o direito de abandonar o empreendimento ou substituir a contratada se, aps o primeiro estgio, o oramento mostrar-se proibitivo. 3.2.6 Preo unitrio - Unit Price ou Measure Works Nesse sistema de servios a preo unitrio ou de medio de servios, a contratada recebe sua remunerao calculada pelo preo unitrio das atividades efetivamente desempenhadas durante o perodo compreendido na medio. O preo total do empreendimento definido pela totalidade das tarefas e atividades necessrias para a sua concluso. 3.2.7 Formas mistas de pagamento - Mix and Match Alguns contratos contemplam formas mistas de pagamento, correspondendo s peculiaridades de cada uma das etapas ou atividades a serem desempenhadas. Um empreendimento que ilustra esta possibilidade o do Channel Tunnel, ligao ferroviria submarina entre a Frana e a Inglaterra, no qual os trabalhos na escavao e infraestrutura dos tneis, as passagens de

emergncia entre os tneis e o tnel de servio e os diversos dutos e casa de mquinas enterrados foram pagos em um sistema target cost; os terminais (edifcios e plataformas) e os equipamentos mecnicos e eltricos foram pagos pelo preo global, finalmente os trens (material rodante) foram pagos em um sistema de reembolso dos custos (JENKINS, 2006). Assim como na estruturao do empreendimento, as diferentes modalidades de pagamento, que podem ser contratadas, envolvem a alocao de riscos. A figura 5 apresenta a alocao de risco nas modalidades de pagamento.

Figura 5 Alocao de risco nas modalidades de pagamento. Fonte: (Grilo e Melhado 2002).

3.3 Condies de Pagamento Como os empreendimentos da construo, via de regra, tm prazos de realizao longos, muito raro que o pagamento da contratada seja feita em uma nica parcela. Ademais, tais empreendimentos so capital intensivo, cujas necessidades financeiras so elevadas, tornando o fluxo de caixa um instrumento vital para seu sucesso. Ambas as partes devem estar preparadas para fazer frente aos custos elevados e de longa durao de desembolso. O proprietrio realiza pagamentos intermedirios contratada, a fim de assegurar a manuteno desse fluxo de caixa, mas ela precisa assegurar-se, por um lado, de estar pagando por servios realmente executados e, por outro, de que o saldo do contrato ainda incentivo suficiente para a contratada finaliz-lo. Estes pagamentos intermedirios podem ser pactuados de diversas formas, algumas vezes combinadas. As principais so: - Remunerao por servio concludo - Progress Payment - Remunerao por meta atingida - Milestone Payment

3.3.1 Remunerao por servio concludo no perodo de tempo Progress Payment Os servios efetivamente realizados so medidos em intervalos de tempo previamente ajustados, normalmente mensais. Dessa maneira, o progresso em cada atividade verificado medido - certificado em um Boletim de Medio, registrado e pago. Essa modalidade de verificao dos servios realizados e remunerao correspondente, em geral, base dos preos unitrios estipulados em contrato, assegura a manuteno do equilbrio contratual porque a contratada recebe os pagamentos equivalentes a tudo o quanto realizou e o proprietrio. Por outro lado, no se v obrigado a efetuar desembolsos e por conta de servios futuros ou de realizao incerta. 3.3.2 Remunerao por meta atingida - Milestone payments Nessa modalidade, os pagamentos so liberados pelo proprietrio na medida em que so atingidas certas metas, normalmente eventos relevantes para a construo, como a concluso de etapas de projeto, construtivas, de instalao de equipamentos, por exemplo. Esse mecanismo estimula a contratada a manter o ritmo acelerado a fim de cumprir essas metas previamente ajustadas. 3.4 Variaes de escopo dos servios A expresso variao de escopo dos servios refere mudana de objeto durante a fase de execuo do contrato. Pode ser definida no contrato ou na lei (MURDOCH; HUGHES, 2008). Corresponde aos servios ou atividades adicionais realizadas pela contratada, no contemplados inicialmente no contrato e que se tornaram necessrios ou teis para a consecuo do objeto contratual em decorrncia de fatos ou circunstncias imprevistos ou imprevisveis no momento da contratao. Tais variaes podem ser agrupadas em dois grandes conjuntos: - Quantitativas - Qualitativas As variaes quantitativas importam na extenso do objeto contratual, mediante acrscimo de atividades ou de servios includos no oramento em quantitativos menores. Diferem das qualitativas porque nestas ltimas o servio ou atividade ou estavam inicialmente contemplados e sua execuo deve ser realizada por outro meio ou adotando outra tecnologia, com outros materiais, com outro pessoal, diversos do previsto, ou os servios simplesmente no estavam previstos. Cuida-se de uma alterao do mtodo construtivo ou da incluso de servio novo em virtude da constatao, em concreto, de circunstncias novas ou diversas das inicialmente consideradas, as quais impossibilitam a adoo dos mtodos tradicionais ou do mtodo, tecnologia, pessoal, ou material estimados no contrato. Essas alteraes causam impacto nos custos do empreendimento, podem ocasionar variaes no prazo contratual, podendo ser um foco de conflito entre as partes (COLLEDGE, 1992).

3.5 Alteraes do prazo, reajustes financeiros e trmino do contrato Os contratos de construo civil so pactuados para a consecuo de um determinado objetivo em um certo prazo de tempo, o prazo do contrato. O prazo contratual ajusta-se aos objetivos perseguidos, podendo referir-se apenas ao prazo das obras civis, ou abranger tambm outras atividades que tenham ficado a cargo da contratada, como, por exemplo, o prazo para a operao dos empreendimentos quando se tratar de contratos tipo BOT. A ocorrncia de variaes pode acarretar a necessidade de ajustes no prazo contratual, prorrogando-o ou reduzindo-o. A modificao do prazo contratual se d por meio de aditivo, mas pode acontecer de a contratada no ter a capacidade de executar os servios nos prazos avenados, incorrendo em violao contratual por inobservncia de seu termo. Os contratos de construo civil, dado seu longo termo, podem sujeitar-se a certos reajustes financeiros a serem computados com base em ndices inflacionrios periodicamente apurados, com base na remunerao do financiamento aportado pela contratada, com base na variao, usualmente elevao, do preo de tarifas em contratos DBO ou BOT. O critrio para o reajuste, o perodo no qual aplicvel, consta de definio contratual. Os servios de construo consideram-se terminados ou completos quando o empreendimento j se encontra em situao de ser utilizado para sua finalidade, ainda se estiverem pendentes certos reparos ou acabamentos que em nada comprometam sua destinao ou uso essencial. Normalmente o contrato disciplina as condies de trmino dos servios e obras civis, comprovao desse trmino, entrega e aceite. O conceito de trmino da obra em ingls, completion vago. No se pode considerar que a contratada tenha finalizado totalmente o contrato se qualquer item dos servios ainda se encontrar pendente. Do ponto de vista prtico, entretanto, o atraso na entrega de um empreendimento de grande porte em virtude da no realizao de itens que possam ser considerados irrelevantes pode causar mais inconvenientes do que acarretar benefcios para o proprietrio. Por isso, os contratos determinam contratada realizar os servios at, ao menos, um certo estgio descrito como concluso prtica ou concluso substancial dos servios, ou seja, os contratos disciplinam as condies sob as quais os servios se consideram completos em situao de serem entregues ao proprietrio (MURDOCH; HUGHES, 2008). Ao trmino da construo, o empreendimento entregue ao proprietrio, exceto nos casos em que a contratada houver assumido obrigaes para serem cumpridas aps o trmino das obras civis tal como se d nos contratos tipo DBO, EPC e BOT, quando a entrega se d em momento mais tardio. Portanto, a concluso dos servios de construo pode ou no acarretar no trmino do contrato.

4 GERENCIAMENTO DE RISCOS EM GRANDES PROJETOS DE ENGENHARIA

Entender os riscos e montar estratgias para enfrent-los necessrio para levar a bom termo um empreendimento. Alguns riscos podem ser antecipados, outros so difceis de prever, mas aparecem em ocasies bem definidas, como em fases iniciais dos empreendimentos (construes de tneis, exploses etc.), concluso das obras (atrasos, dados garantidos no atingidos etc.) e operao dos empreendimentos (previses iniciais de demanda muito otimistas, preos mnimos de venda menores etc.), entre outros (GMEZ, 2006). Uma caracterstica dos grandes projetos de engenharia o fato de eles apresentarem riscos. Exemplos de riscos incluem, dentre outras, incertezas sobre o funcionamento da tecnologia proposta como planejado, se o consrcio de fornecedores conseguir executar o empreendimento, se os custos sero superiores ao estimado, se as condies naturais da ora so diferentes das esperadas, se a demanda prevista no a desejada, se as exigncias do rgo regulador mudaram no perodo de construo do projeto, mudanas nas legislaes ambientais e trabalhistas etc. Risco a probabilidade de insucesso, de malogro de determinada coisa, em funo de acontecimento eventual, incerto, cuja ocorrncia no depende exclusivamente da vontade dos interessados. Geralmente, os indivduos baseiam suas percepes de riscos conforme suas expectativas ou aspiraes. Existe uma diferena entre risco e incerteza. Riscos so vistos geralmente como algo que pode ser descritos em termos estatsticos, j as incertezas so situaes onde as causas e os resultados no so completamente compreendidos. Geralmente se associa o risco a possveis perdas e atrasos, mas existem riscos, tambm, no sentido de ganhos (GMEZ, 2006).

4.1 Classificao dos Riscos Os riscos so diferentes de acordo com o tipo de projeto. Isto , cada tipo de projeto tem seus diferentes tipos de riscos associados. Os riscos podem ser classificados em:

Riscos de Mercado Predies do mercado sobre demanda de energia, consumo de petrleo e atividade econmica so a base para o incio dos estudos de viabilidade de grandes projetos de engenharia. Mltiplos cenrios so avaliados com o objetivo de analisar o retorno do empreendimento dentro da sua vida til. Muito embora a seriedade dos estudos, muitos deles tm resultados totalmente equivocados. Em alguns casos, os erros resultam de uma suposio errada do crescimento econmico, em outros devido a uma demanda especfica que obteve resultado diferente daquela antecipada. A habilidade de prognosticar demanda varia com o tipo e os atributos especficos de cada projeto. Uma usina hidroeltrica por exemplo, tem uma demanda associada com o aumento da atividade econmica e muitas vezes tem preos mnimos de

energia assegurados, isso j faz com que o prognostico seja realmente preciso. J no caso do transporte pblico, os usurios tem vrias alternativas, o que, unido interferncia do poder pblico, faz com que os prognsticos de retorno do investimento sejam incertos.

Riscos Financeiros Representam a primeira dificuldade em projetos de engenharia, que a de atrair potenciais investidores e obter financiamentos, j que estes analisam o potencial de retorno e os riscos do empreendimento. Muitas vezes estes so confundidos com riscos econmicos ou tcnicos. Se um empreendimento no levado a diante por causa do retorno insuficiente para os investidores, esse fato no indica risco financeiro, simplesmente uma indicao que o projeto economicamente ruim, j se o projeto vivel mas no possvel j que as partes envolvidas no logram um acordo na diviso dos riscos, isto sim representa um risco financeiro. Um exemplo tpico o caso de um empreendimento que, por algum motivo, requer um incremento de capital no seu desenvolvimento e os acionistas no chegam a um acordo de como isso ser realizado. Riscos Tecnolgicos Grandes empreendimentos mostram uma grande variedades de riscos tecnolgicos que refletem sua dificuldades de engenharia (demolies, por exemplo) e seu grau de inovao ( o uso de barragens de enrocamento em grandes usinas hidroeltricas). Alguns riscos so inerentes ao projeto e as tecnologias empregadas. Em muitos casos as tecnologias so testadas e conhecidas, mas na interao com os elementos naturais encontrados numa oba em particular pode ser causa de riscos. Projetos de tneis so um exemplo clssico: formaes geolgicas mudam ao longo do percurso, fazendo com que as tecnologias de escavao e suporte inicialmente previstas no sejam mais adequadas. Os riscos tecnolgicos so exacerbados em contratos do tipo EPC Turnkey, j que muitos aspectos do projeto do empreendimento esto amarrados a tecnologia adotada nos estgios iniciais do projeto e, muitas vezes, no podem ser facilmente superados. Riscos de Construo Representam todas as dificuldades que a contratante, a contratadas, e as subordinadas encontram na execuo de um projeto. Em projetos EPC Turnkey, a contratante confia nas habilidades da contratada (passando para esta grande parte do risco) para realizar grande parte do empreendimento. A construo de uma fbrica de papel uma tarefa bem conhecida por empreiteiras especializadas, trazendo poucos riscos de construo. J a construo de um tnel representa um altssimo riscos para a empreiteira, e geralmente esta no esta disposta assumilo sozinha. Nos casos de construo de alto risco, tanto contratada como contratante chegam a acordos de diviso dos riscos envolvidos. Muitas vezes as partes de construo que oferecem riscos elevados no so contempladas em contratos EPC Turnkey, e essas partes so contratadas na modalidade lista de materiais (medies). Riscos Operacionais

Os Riscos operacionais se referem possibilidade de que a planta contratada no obtenha o desempenho esperado ou no satisfaa o desempenho mnimo ou os dados garantidos especificados no contrato. Por exemplo, na compra de um transformador de potncia de uma usina, o contrato exige que as perdas em carga sejam menores que um determinado valor. Durante os testes de aceitao do transformador, constata-se que as perdas so maiores que o contratado havia especificado. Esse tipo de risco pode ser substancialmente reduzido atravs da utilizao de um sistema de qualidade e de inspees realizadas pela contratante durante toda fase de fabricao do equipamento. No que se refere ao processo de operao da planta, a seleo cuidadosa da empresa operadora pode otimizar o desempenho desta, incrementando os seus lucros. Durante a fase de montagem do consrcio dono do empreendimento, comum a incluso de alguma empresa operadora, que uma vez concludo o empreendimento, ter a responsabilidade de oper-lo, diminuindo assim os riscos operacionais para o resto dos participantes.

Riscos Regulatrios Grandes empreendimentos de engenharia dependem, de leis e normas (produzidas por agncias regulatrias) que controlam o retorno do investimento e que definem as prticas do mercado. Alguns dos riscos regulatrios esto associados com fatores macroeconmicos (cotao das moedas estrangeiras), outros, com dificuldades burocrticas, como, por exemplo, demoras na obteno de licenas ambientais. As agncias governamentais, especialmente as ligadas ao meio ambiente, podem atrasar ou at suspender projetos simplesmente negando ou demorando a liberao de licenas ambientais sem maiores justificativas. Regulamentos sobre preo, concesses, acessos aos sistemas de distribuies, entre outros, sofrem considerveis mudanas ao longo do prazo do tempo (muitas vezes, diversas mudanas em curto espao de tempo), e como os grandes projetos levam at 10 anos para serem completados, de se esperar vrias mudanas durante este perodo. Mundialmente, o marco regulatrio tradicional (s vezes baseado no monoplio estatal), que controla preos e lucros, est evoluindo para regimes que fomentam a competitividade (por exemplo, concesses de empreendimentos de energia baseados no menor custo por kWh). Riscos Sociais Referem-se possibilidade de a proprietria do empreendimento encontrar oposio de movimentos sociais organizados (MST, MAB, movimentos indgenas etc.) e outros grupos de presso (ONGs etc.). A possibilidade de confrontos, tomada dos canteiros de obra etc., pode disparar conflitos sociais que devem ser negociados tanto com os lderes dos movimentos como com as autoridades judiciais para garantir os direitos de propriedade da dona e o direito de ir e vir da contratada. Durante a fase de aprovao da obra, junto com as autoridades, comum a dona estabelecer compensaes sociais

Riscos de Concesso Envolvem a possibilidade de que os governantes decidam renegociar os valores dos contratos, concesses, direitos de propriedade, quedas de tarifas etc., em virtude de crises econmicas, mudanas polticas, entre outros. Para prevenir estes riscos, geralmente a composio acionria a dona do empreendimento (inclui um organismo financeiro internacional, como BID ou Banco Mundial) para exercer presso poltica contra a tentativa de mudanas no marco contratual. Em virtude do histrico de explorao de servios atravs de um monoplio estatal, os contratos de concesso atuais geralmente, colocam a maior parte dos riscos na iniciativa privada. So geralmente assimtricos no tocante distribuio dos riscos envolvidos na construo do empreendimento; perdas so somente para os empreendedores privados, enquanto que os ganhos so podem ser rapidamente controlados atravs de mudanas na regulao

Riscos de Jurisdio Em muitos pases existe uma super posio de atribuies das agencias reguladoras e vrios nveis de organizao poltica (rgos federais, estaduais e municipais). Essa situao particularmente crtica na rea ambiental. Esses rgos tm exigncias prprias, mais ou menos rigorosas, mas todas tm o poder de liberar ou paralisar o empreendimento.

4.2 A dinmica dos Riscos O tipo e a intensidade dos riscos vo mudando na medida que o projeto evolui, a obra comea e o empreendimento entregue. Essa mudana est relacionada variao das incertezas durante o ciclo do projeto, inclusive quando este j se encontra em produo. Os riscos regulatrios diminuem quando as permisses so obtidas, riscos tcnicos tendem da diminuir uma vez que a planta entra em operao (no sendo zero em funo de interrupes na produo) etc.

4.3 Alocao de Riscos conforme o mtodo de entrega do projeto O quadro a seguir mostra a avaliao de riscos, do ponto de vista da contratada, em algumas das formas mais comuns de contratao, classificados em 4 categorias: Tradicionais, EPC, Gerenciamento da construo e contratos customizados, podendo existir variaes e combinaes entre esses mtodos.

Avaliao de Riscos conforme o Tipo de Contrato

Contratos Tradicionais BDD BDD+CM Mdios Baixos Contratos EPC DB TURNKEY Altos Muito altos Valor Global, Preo Fixo Customizados

Riscos para a Contratada

Custos + Taxas, Forma de Pagamento Preo Unitrio Contratada e Dona

Preo Global, Medies, Preo Medies, Custos Unitrio + Taxas, Preo Unitrio Maior parte da Dona Maior parte da Contratada

Geralmente contratos com agncias de governo

Garantias de Performace

Contratada

O grande nmero de incertezas presente em grandes empreendimentos de engenharia leva os patrocinadores a adotarem diferentes estratgias para minimizar os riscos. A origem dos riscos podem ser muito diversas, desde aes (ou omisses) governamentais, fenmenos climticos, movimentos sociais, erros de projeto e construo etc. A alocao de riscos feita inicialmente atravs da forma de contratao do empreendimento, alocando alguns riscos para a contratada.

5 O FINANCIAMENTO DE GRANDES PROJETOS DE ENGENHARIA

O financiamento de grandes empreendimentos no tem como o principal objetivo somente conseguir o financiamento mais econmico, deve-se considerar fatores estratgicos, pois esta operao afeta a estrutura, o controle e a propriedade do empreendimento. Uma maneira de levantar recursos financeiros atravs da arquitetura financeira, contraindo dvidas, negociando participaes e garantias, desta forma se permite alocar riscos e facilitar renegociaes. Na concepo de um empreendimento, possvel incluir entre os acionistas, uma empresa cuja especialidade operar este tipo de negcio, assumindo desta forma os riscos operacionais, ou seja, otimizando os custos de manuteno e menores perodos de indisponibilidade, etc. Tambm pode fazer parte como acionista, algum organismo financiador internacional, entrando diretamente com o financiamento ou atravs de garantias, desta forma se d mais peso poltico ao empreendimento, diminuindo os riscos de alteraes prejudiciais nos termos da concesso. A escolha da arquitetura financeira complexa, multidimensional e dinmica. Esta deve ter como metas a alocao de riscos, promoo de incentivos, o fornecimento de uma boa estrutura de controle do empreendimento e, por ltimo, obter os fundos mais baratos possveis (GMEZ 2006).

5.1 Arquitetura Financeira A proprietria de um empreendimento, mesmo definindo entre tomar um emprstimo ou a participao de um acionista, sempre se responsabilizar pelo maior risco no empreendimento, porm uma parcela deste risco transferida aos credores, que podem perder parte do seu investimento caso a proprietria no consiga pagar a dvida contrada ou pelos ativos dados como garantia. Caso seja escolhido o emprstimo, a extenso do risco transferido ao credor pode ser maximizada se for um emprstimo do tipo non-recourse, onde os ativos e o fluxo de caixa do empreendimento so dados como garantia. Este risco transferido reduzido gradativamente de acordo ao avano do projeto, alterando a relao entre dvida e ativos do empreendimento. A outra forma da proprietria partilhar os riscos do empreendimento atravs da participao de outra empresa para custear o empreendimento, da mesma forma que ocorre com o emprstimo, tambm existe a variao da transferncia dos riscos ao longo do projeto, devido a entrada e sada de parceiros ou pela negociao interna de participaes. Tratando-se da alocao dos riscos em grandes empreendimentos, importante atribuir determinado risco ao participante que tenha melhores condies de controlar-lo, mas nem sempre este que pode lidar melhor com o risco o que tem condies de suportar-lo. Por este motivo os riscos podem ser divididos em diversos participantes, cada um assumindo uma poro do risco, entretanto, esta configurao no incentiva ao controle do risco, a fim de evitar que este se concretize. Para a escolha entre dvida e participao, se deve levar em conta o tipo do risco envolvido, por exemplo, um risco operacional, deve ser alocado atravs da participao de uma empresa com experincia na operao do mesmo seguimento do empreendimento que passaria a ser scia do empreendimento. Para um risco de expropriao ou regulao, deveria ser alocado atravs de dvidas junto a bancos internacionais, agncias multilaterais de crdito, agncias de fomento do prprio governo, etc.

5.2 Project Finance Tcnica de financiamento de grandes projetos de infra-estrutura, sustentado na capacidade de gerao de caixa do prprio projeto, tendo como garantia seus ativos e seu fluxo de caixa operacional. criada uma empresa de propsito especfico (SPE), isolando rigorosamente os ativos, contratos e o fluxo de caixa do grupo patrocinador do empreendimento. Baseia-se na alocao dos riscos entre os agentes envolvidos, como forma de alcanar um negcio aceitvel tanto para os credores quanto para os devedores. As origens do Project Finance se remotam a construo do Canal do Panam, mas sua forma atual teve origem em projetos de energia nos Estados Unidos nas dcadas de 1970 e 1980, quando foram criadas numerosas empresas de propsito especfico (SPE), com diversos donos e complexos mtodos de distribuio de riscos, lucros e formas de operao. Assim projetos

que eram realizados tradicionalmente atravs da emisso de ttulos de concessionrias estatais ou dos prprios governos passaram a utilizar esta forma de financiamento (GMEZ 2006). No Project Finance os aspectos jurdicos possuem grande importncia, especialmente na anlise dos contratos e dos procedimentos para sua eficcia. A obteno de recursos depende da capacidade de demonstrar aos credores a viabilidade tcnica e econmica do empreendimento. A necessidade de minimizar o conflito de interesses entre as partes, alocando e gerenciando bem os riscos do projeto a essncia do Project Finance.

6 GERENCIAMENTO DE CONTRATOS EPC

As principais caractersticas de um projeto adjudicado por um contrato EPC so apresentadas a seguir; 6.1 O Processo EPC No processo de contratao EPC, a proprietria do empreendimento aproveita a habilidade e expertise do empreiteiro desde a fase conceitual, onde as alteraes do projeto tm custos reduzidos, desenvolvendo um projeto integrado, mais fcil de materializar-se e geralmente conduzido por uma mesma equipe. A primeira etapa a contrao de uma empresa consultora que ir desenvolver um projeto bsico de engenharia com as principais caractersticas do empreendimento, de posse desse projeto a proprietria realizar a concorrncia e identificar a empreiteira que tem condies de desenvolver o empreendimento. Neste ponto, a empreiteira escolhida assume a responsabilidade de atender a todos os requisitos da proprietria. Caber a ela desenvolver o projeto bsico, mesmo no estando completo e realizar alteraes de acordo aos seus conhecimentos e experincias at evoluir a um projeto executivo. Nesse momento, o projeto no est totalmente definido, mas o preo global e o prazo de entrega do empreendimento esto. (GMEZ, 2006). Com a evoluo do projeto executivo, a epecista encontrar alguns problemas devido a situaes no consideradas no projeto bsico. Existe a liberdade de realizar melhorias desde que estas no entrem em desacordo com as especificaes da proprietria. Mesmo em um contrato EPC, observado que algumas empresas no aceitam estas mudanas facilmente, faz-se necessrio ento um sistema de comunicao eficiente entre as partes, para dar celeridade ao desenvolvimento do projeto. Nesta fase do andamento do projeto, a proprietria, atravs da sua empresa consultora, deve acompanhar os trabalhos para garantir que a contratada esteja realmente cumprindo os

requisitos do projeto bsico, assim como o padro de qualidade acordado. Fato que no exime a epecista de ser totalmente responsvel pelo projeto executivo, assim como o desempenho da operao do empreendimento. Como a empreiteira acertou o preo e o prazo da obra com base no projeto inicial, possveis alteraes neste por parte da proprietria devero ser tratadas de comum acordo. A proprietria tambm arcar com os custos adicionais e alteraes de prazo. A proprietria somente poder impor alteraes a contratada, se estiver de acordo ao projeto bsico, caso surjam novas alteraes solicitadas pela proprietria, esta assumir a responsabilidade por quaisquer falhas futuras. Enquanto a contratada estiver atendendo aos requisitos do projeto bsico, no dever aceitar interferncias da proprietria e dos seus consultores. As partes devem estar cientes de que pequenos atrasos na definio de problemas de projeto em fases iniciais vo causar considerveis atrasos nas fases seguintes: engenharia, compras, montagem, comissionamento etc. Este fato um dos principais problemas em contratos EPC Turnkey, j que o projeto no est definido no momento do contrato e as fases de projeto e construo se sobrepem (GMEZ 2006). Com o cronograma definido necessrio que contratada e contratante tenham um atitude solidria. A contratada cumprindo os prazos pactuados e a contratante verificando se os marcos (Milestones) do cronograma esto sendo logrados. Existem riscos que no podem ser previstos na adjudicao do contrato, como fatores naturais, alteraes na legislao, etc. os prejuzos provenientes destes fatores devero ser divididos entre contratante e contratada atravs de uma negociao direta, pois nem sempre possvel prever todas as situaes em contrato. No caso de servios tcnicos especializados, a contratada poder designar a execuo a um terceiro, no entanto, a responsabilidade continua sendo da contratada que dever fornecer a subcontratada todas as informaes necessrias para o cumprimento dos requisitos bsicos. Principalmente em contratos do tipo EPC, em busca de facilidades de financiamentos, o nmero de entidades envolvidas no empreendimento global bem maior do que no caso de mtodos de contratao mais tradicionais (GMEZ 2006). A figura 6 a seguir, mostra o relacionamento entre os participantes e a empresa de propsito especfico, juntamente com os contratos que definem estes relacionamentos.

Figura 6: Participantes e relacionamento entre as partes em um contrato EPC. Fonte: GMEZ, 2006

6.2 Resoluo de Disputas Os conflitos esto presentes em todos os campos da construo civil e so causados pelo tamanho e durao do empreendimento, complexidade dos documentos contratuais, mudanas das condies, dificuldade e pobreza nas comunicaes, limitao dos recursos, problemas financeiros, projetos inadequados, questes trabalhistas e motivos de fora maior (CHEUNG 2000) Resoluo de disputas o processo de decidir diferenas dif e interpretao de contratos entre os diferentes participantes de um projeto. Os mtodos geralmente presentes presentes em contratos so: Processos adjudicativos: Um juiz ou um rbitro, escolhidos pelas partes determina o resultado. Processos consensuais: A partes tentas chegar a um acordo (inclui a conciliao).

A primeira escolha so os processos de resoluo consensuais entre as partes; caso um acordo no seja alcanado, passa-se passa se para arbitragem (um arbitro escolhido entre as partes determina o resultado) o) e, finalmente, quando no existe chance de acordo, para a judicial. bom lembrar que o processo EPC, por ser relativamente novo, no est totalmente enquadrado no Cdigo Civil brasileiro e no existe grande jurisprudncia sobre o assunto (GMEZ 2006).

Existem tambm mtodos alternativos para resoluo de disputas, aplicveis principalmente para casos de conflitos mais simples, como o mecanismo de resoluo automtica de disputa (Automatic Dispute Resolution ADR), trata-se de uma srie de procedimentos para tentar resolver o conflito antes da necessidade do uso de um mtodo convencional. Outro mtodo atualmente utilizado para resoluo de disputas so os Dispute Boards , que um comit para solues de disputas, geralmente formado por trs pessoas independentes e imparciais escolhidas pelos contratantes no inicio da obra e previsto em contrato, com a finalidade de evitar e resolver eventuais disputas no permitindo que se transformem em demandas judiciais. Na estrutura de contratos modelo FIDIC, os dispute boards podem ter o poder de tomar decises, e, quando atuam nessa qualidade, so referidos por Dispute Adjudication Board ou, comit de adjudicao de disputas.

6.3 Matriz de Risco em um contrato EPC Os riscos sempre devem ser alocados parte que melhor puder lidar com estes. Em contratos do tipo EPC, a empreiteira assume a responsabilidade pelo projeto executivo, fornecimento de materiais/equipamentos e a construo, garantindo desta forma com a eficincia da operao do empreendimento. A proprietria por sua vez, assume os riscos dos movimentos sociais, o no-cumprimento de obrigaes trabalhistas e fiscais por parte da contratada e o licenciamento ambiental do projeto. Existem outros riscos que no so previsveis, e quando ocorrem so objetos de negociao entre as partes do projeto. A tabela a seguir mostra uma matriz de risco em um contrato EPC Turnkey. Matriz de Risco de um Contrato EPC - Turnkey
Tarefa Requesitos de projeto, Projeto Bsico Projeto Executivo Estudos de Impacto ambiental Erros de projeto, omisses Garantias de Performace, dados garantidos Compras e fornecimentos: materiais e servios Transporte de materiais Condies do local: geologia, clima, acesso Segunrana e controle de qualidade Problemas laborais, greves Movimentos sociais: MST, MAB Fora maior, mudanas de legislao Cronogramas Problemas ambientais Resoluo de disputas e reivindicaes X X X X X X X X X X X X Contratante Contratada Negociao X X X X X X X X X

6.4 Riscos Geolgicos

Em situaes de grandes trabalhos subterrneos, onde no foi possvel inspecionar o local onde sero realizados os trabalhos ou for muito oneroso fazer uma prospeco completa das condies geolgicas, comum em contratos EPC, a proprietria assumir os riscos de problemas geolgicos que possam ocorrer durante a execuo dos servios, ou tambm, se pode trabalhar com medies de materiais e servios ao invs do preo global usado em todo o resto do contrato.

7 CONSIDERAES FINAIS

Para a construo de grandes empreendimentos de engenharia, o contrato EPC uma alternativa bastante utilizada, se atrelada a estruturas de financiamento como o Project Finance torne-se um mecanismo poderoso na captao de recursos para a construo dos projetos. Nestes contratos os riscos inerentes a construo do empreendimento so repassados totalmente a empreiteira, que fornece seu aporte de conhecimento e experincia de construo desde a fase conceitual do projeto, reduzindo desta forma tempo e custo atravs da mitigao de possveis problemas durante a fase de execuo. Como a responsabilidade pela construo e a garantia do desempenho da operao so do empreiteiro, o controle e o gerenciamento do contrato tornam-se mais simples, pois o proprietrio tem sua ateno focada somente em fiscalizar se o empreiteiro est cumprindo com os requisitos estabelecidos nos documentos do projeto bsico. Ou seja, no existe uma rotina de aprovao para os diversos projetos que vo sendo elaborados. O ponto negativo observado, que comea a haver uma tendncia para as grandes obras empreendidas pelos governos locais de pases em desenvolvimento serem viabilizadas atravs do regime de concesso, onde na verdade deveriam ser uma obra pblica convencional. Se utilizando da lei, estes governantes evitam o desembolso total do custo da obra na fase de construo e passam a pagar com a prpria operao do empreendimento, para o caso de um projeto sustentvel, ou mesmo ter que desembolsar parcelas menores ao longo do perodo de concesso para que a parceria se torne vivel. Ou seja, os governantes tm usado comodamente estas modalidades pela possibilidade que se apresenta de aumentarem os seus investimentos em infra-estruturas e prestao de servios pblicos, sem aumentar o seu endividamento, nem aumentar a carga fiscal, nem reclamar mais recursos do governo federal, nem de ter que utilizar a sua capacidade administrativa (muitas das vezes fraca) e ao mesmo tempo transferirem parte do risco e custos de investimento para o parceiro privado.

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