SESIN 9

LIDERAZGO Y CAMBIO

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EL LDER DEL CAMBIO

Uno no puede administrar el cambio. Slo puede encabezarlo. Ya no se escucha hablar mucho sobre "superar la resistencia al cambio", que hace diez o quince aos era uno de los temas ms populares de los libros y seminarios de administracin. En nuestros das, todo el mundo ha aceptado que el "cambio es inevitable". Pero esto an implica que el cambio es como "la muerte y los impuestos". Hay que postergarlo lo ms posible y sera ampliamente preferible que no hubiera ninguno. Pero en un perodo de conmociones como el que estamos viviendo, el cambio es la norma. Sin lugar a dudas, es doloroso y riesgoso y, sobre todo, exige mucho trabajo duro. Pero a menos que se considere que su tarea es encabezar el cambio, la organizacin ya se trate de una empresa, una universidad, un hospital, etctera no sobrevivir. En un perodo de rpido cambio estructural, los nicos que sobreviven son los lderes del cambio. En consecuencia, una de las tareas centrales de la administracin para el siglo XXI es que las organizaciones se conviertan en lderes del cambio. Un lder del cambio ve a ste como una oportunidad. Lo busca, sabe cmo encontrar los adecuados y hacer que sean eficaces tanto fuera de la organizacin como dentro de ella. Esto requiere: (1) polticas para hacer el futuro; (2) mtodos sistemticos para buscar y prever el cambio; (3) el modo correcto de introducir el cambio, tanto dentro de la organizacin como fuera de ella; (4) polticas para equilibrar el cambio y la continuidad. Este captulo se consagra a estos cuatro requisitos para ser un lder del cambio.

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Parte I Polticas del cambio Hoy se habla mucho de la "organizacin innovadora". Pero hacer que una organizacin sea ms receptiva a la innovacin e incluso organizara para ella no es suficiente para ser un lder del cambio. Podra tratarse inclusive de una distraccin. Puesto que ser un lder del cambio exige la voluntad y la capacidad de cambiar lo que ya se hace, as como hacer nuevas y diferentes cosas. Requiere polticas para hacer que el presente cree el futuro. La primera poltica y el fundamento de todas las dems es abandonar el ayer. La primera necesidad es liberar recursos comprometidos en el mantenimiento de lo que ya no contribuye a un buen desempeo ni produce resultados. De hecho, no es posible crear el maana a menos que antes nos desprendamos del ayer. Mantener el ayer siempre es difcil y consume muchsimo tiempo. Mantenerlo, por lo tanto, siempre compromete los recursos ms escasos y valiosos de la institucin y sobre todo, a sus personas ms capacitadasen la obtencin de resultados negativos. No obstante, cuando se hace algo diferente y ni hablar de innovar siempre se choca con dificultades inesperadas. En consecuencia, en todo momento se requiere la conduccin de personas de una elevada capacidad probada. Y si estas personas estn comprometidas en el mantenimiento del ayer, simplemente no se puede acudir a ellas para crear el maana. La primera poltica de cambio en toda la institucin, por lo tanto, tiene que ser el abandono organizado. El lder del cambio pone a prueba cada producto, servicio, proceso, mercado, canal de distribucin, cliente y uso final para ver si los mantiene. Y lo hace de acuerdo con un cronograma regular. Hay que preguntarse y hacerlo seriamente: "Si todava no hicimos esto, nos pondramos a hacerlo, sabiendo lo que hoy sabemos?" Si la respuesta es "no", la reaccin no debe ser "hagamos otro estudio", sino "qu hacemos ahora?" La empresa est comprometida con el cambio. Est comprometida con la accin. Hay tres casos en que la accin que siempre corresponde es el abandono franco y decidido. El abandono es la accin correcta si un producto, servicio, mercado o proceso "todava tiene algunos buenos aos de vida". Son estos productos, servicios o procesos agonizantes los que siempre demandan el mayor cuidado y los ms grandes esfuerzos. Mantienen amarrada a la gente ms productiva y capaz. Pero adems, casi siempre sobrestimamos la cantidad de "vida" que todava tiene el viejo producto, servicio, mercado o proceso. Habitualmente no estn "agonizando": ya estn muertos. Y como lo dice un antiguo proverbio mdico, "no hay nada ms difcil y costoso, pero tambin ms ftil, que tratar de evitar que un cadver apeste".
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Pero un producto, servicio, mercado o proceso tambin debe abandonarse si el nico argumento para mantenerlo es que "est completamente amortizado". El tratamiento de los bienes como plenamente amortizados tiene su lugar en las declaraciones de impuestos, pero slo all. A los efectos de la administracin, no hay "bienes sin costos". Slo hay "costos ocultos", la expresin que usan los economistas para los edificios y otras instalaciones fijas. La pregunta nunca es "cunto costaron?", sino "qu producirn?" Y los bienes que ya no producen salvo en trminos contables, vale decir, que slo producen porque parecen no "costar" nada, no son bienes. Slo son costos ocultos. El tercer caso en que el abandono es la poltica adecuada -y la ms importante es el viejo producto, servicio, mercado o proceso declinante, en pro de cuyo mantenimiento se impide el desarrollo o se descuida el nuevo producto, servicio o proceso en crecimiento. Un ejemplo reciente de lo que no hay que hacer es la forma en que, en los aos noventa, la fbrica automotriz y el sindicato de obreros fabriles ms grandes de Estados Unidos, General Motors y United Automobile Workers Union (UAW) respectivamente, sacrificaron el futuro en el altar del ayer. Todo el mundo sabe en Estados Unidos que los fabricantes japoneses de automviles adquirieron el 30% del mercado estadounidense correspondiente en diez cortos aos, desde mediados de la dcada del setenta hasta mediados de la del ochenta. Pero pocos se dan cuenta de que esta ganancia no se obtuvo en modo alguno a expensas de dos fabricantes estadounidenses ms pequeos, Ford y Chrysler; al contrario, en realidad ambos ganaron una mayor participacin en el mercado. Un tercio de la ganancia japonesa se obtuvo a expensas de la Volkswagen alemana, que en los aos setenta tena una participacin del 10% del mercado, pero diez aos despus la haba perdido prcticamente en su totalidad a manos de los japoneses. Los otros dos tercios de la ganancia de stos -un robusto 20% del mercado estadounidense represent, sin embargo, la prdida equivalente de General Motors; su participacin en el mercado se desplom del 50% al 30%. Durante quince aos, General Motors no hizo nada excepto jugar nerviosamente con los precios y los descuentos, sin ningn resultado. Finalmente, a fines de los aos ochenta, decidi contraatacar con un nuevo auto llamado "Saturn". ste es poco ms que una imitacin levemente ms cara de los modelos japoneses: en su estilo, su manufactura y su comercializacin, su servicio y sus relaciones laborales. Y GM cometi una serie

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de chapuceras en su presentacin en el mercado. De todos modos fue un gran xito popular, pues muchos estadounidenses deseaban vidamente un auto de este nuevo tipo hecho en Estados Unidos.

Pero como lo comprendi de inmediato casi todo el mundo al margen de GM, el Saturn no competa con las marcas japonesas. Todas sus ventas se realizaron a expensas de marcas declinantes si no agonizantes de la propia General Motors, como Oldsmobile y Buick. Y entonces la empresa y an ms el sindicato, el United Automobile Workers comenz a estrangular el desarrollo del Saturn. Se neg dinero para su expansin, invertido en cambio en ftiles intentos de "modernizar" las plantas de Oldsmobile y Buick. Se negaron fondos para desarrollar nuevos modelos, y tambin en este caso el dinero fue a parar a los nuevos diseos de aquellas marcas. Y el sindicato empez a desgastar poco a poco las nuevas y exitosas relaciones laborales planteadas por el Saturn, por temor a que su ejemplo en la edificacin de sociedades entre la administracin y el personal se difundiera a las otras plantas de GM. Ni Oldsmobile ni Buick se beneficiaron. Ambas todava estn barranca abajo. Pero el Saturn qued prcticamente destruido. Y tanto GM como el UAW siguieron decayendo. El abandono puede asumir diferentes formas. En los casos de General Motors, por ejemplo, una posible solucin podra haber sido hacer simultneamente dos cosas: (1) matar al agonizante Oldsmobile; (2) seguir adelante con el xito del Saturn con el mayor vigor posible, darle todo el dinero y el personal necesarios pero instalarlo como una compaa independiente con libertad para competir agresivamente con todos los viejos productos de GM y por los antiguos clientes de sta. La respuesta correcta puede ser incluso hacer ms de lo mismo, pero hacerlo de manera diferente. Un ejemplo: cualquier editorial de libros sabe que el grueso de sus ventas (alrededor de un 60%) y prcticamente todas sus ganancias provienen de su "fondo", es decir, ttulos salidos hace ms de un ao o dos. Pero ningn editor asigna recursos a la venta del fondo. Todos los esfuerzos se consagran a vender los nuevos ttulos. Una gran compaa editorial haba tratado durante aos de que sus corredores vendieran el fondo sin ningn xito; pero tampoco haba gastado un centavo en promocionarlo. Entonces, una directora externa pregunt: "manejaramos el fondo en la forma en que lo hacemos, si empezramos a hacerlo en este mismo momento?" Y cuando la respuesta fue un "no" unnime, volvi a preguntar: "qu hacemos ahora?"
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Como resultado, la empresa se reorganiz en dos unidades separadas: una dedicada a la compra, edicin, promocin y venta de los nuevos ttulos publicados durante el ao; la otra, a la promocin y venta de los t tulos del fondo editorial. Al cabo de dos aos, las ventas correspondientes a este ltimo casi se haban triplicado, y las ganancias de la empresa se duplicaron. Cmo actuar tras el abandono es entonces la segunda pregunta. Es tan importante como la primera. En realidad, es ms controvertida y difcil. En consecuencia, siempre debe hacerse una prueba piloto con la respuesta (vase la seccin III de este captulo). En un perodo de cambio rpido, es probable que el "cmo" se vuelva obsoleto ms aceleradamente que el "qu". Por lo tanto, el lder del cambio debe preguntarse con respecto a cada producto, servicio, mercado o proceso: "Si nos metiramos en esto hoy, sabiendo lo que ahora sabemos, lo haramos en la forma en que lo estamos haciendo?" Y es necesario responder esta pregunta en relacin con el producto, servicio, mercado y proceso exitosos con tanta seriedad y tanta regularidad como en el caso del producto, servicio, mercado o proceso malogrado. Esto es vlido para todas las reas de la empresa. Pero se aplica con particular intensidad a un sector que muchas empresas tienden a descuidar, si no a ignorar: los distribuidores y canales de distribucin. En una poca de cambios rpidos, stos tienden a cambiar ms velozmente que cualquier otra cosa. Y tambin es sobre ellos donde la "revolucin de la informacin" es susceptible de tener la mayor influencia, Las expresiones "distribuidores" y "canales de distribucin" pertenecen por supuesto al vocabulario empresario. Pero toda institucin tiene "distribuidores". Y stos son sus primeros "clientes". He aqu un ejemplo no empresario: El consejero de orientacin de los colegios secundarios ha sido el "canal de distribucin" a travs del cual las universidades y facultades estadounidenses tuvieron tradicionalmente acceso a los posibles candidatos al ingreso. Pero cada vez ms, los estudiantes potenciales y sus padres buscan informacin en las clasificaciones de facultades y universidades publicadas por una serie de revistas, en libros que describen y clasifican las diferentes facultades, etctera. Varias grandes universidades estadounidenses aumentaron sustancialmente la cantidad y la calidad de sus candidatos al concentrar sus esfuerzos promocionales en estos nuevos canales de distribucin, sin cortar necesariamente la "venta" al consejero de orientacin de los colegios secundarios.

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De manera similar, la Health Maintenance Organization (HMO) se ha convertido cada vez ms en el "canal de distribucin" de los hospitales, cuando slo hace diez aos ese papel lo cumpla el mdico. En consecuencia, los hospitales trabajan de manera creciente con las HMO para llegar tanto al mdico como al paciente. Hasta ahora, slo podemos especular en cuanto al impacto que tendr Internet sobre la distribucin. Pero ese impacto existir. Un ejemplo de lo que ya est sucediendo, y sucediendo rpidamente, es el mercado automotor estadounidense. Desde hace tiempo se sabe que las esposas deciden qu auto no comprar. En consecuencia, son ellas, en sustancia, quienes toman la decisin de compra. Pero como tambin es sabido desde hace mucho, no les gusta negociar con la concesionaria de automviles. De all que sea el marido quien se presenta como comprador cuando la pareja visita al distribuidor, aunque la decisin real ya haya sido tomada, y por la esposa. Internet permite que la mujer haga la compra efectiva, y as el distribuidor se convierte rpidamente en poco ms que una "sucursal". Es por ello que la industria automotriz enfrenta la tarea de hacer de Internet su canal de distribucin; ya se sabe que General Motors se est dedicando a eso. Pero significa esto abandonar al tradicional concesionario de automviles? "Abandonar qu" y "abandonar cmo" deben ejercerse sistemticamente. De lo contrario, siempre se "postergarn", puesto que no son polticas populares. He aqu un ejemplo de cmo pueden organizarse unas polticas de abandono exitosas. En una compaa bastante grande que ofrece servicios de tercerizacin en la mayora de los pases desarrollados, la maana del primer lunes de cada mes se dedica a reuniones de abandono en todos los niveles de la administracin, desde el superior hasta los supervisores de cada rea. En cada una de estas secciones se examina una parte de la empresa: uno de los servicios un lunes; una de las regiones en que acta la compaa un mes despus; la forma en que est organizado este o aquel servicio la maana del primer lunes del tercer mes, y as sucesivamente. De este modo, al cabo de un ao se realiza un examen completo de la compaa, incluidas sus polticas de personal, por ejemplo. Es probable que durante el ao se tomen tres o cuatro grandes decisiones sobre el "qu" de los servicios de la empresa, y tal vez el doble para cambiar el "cmo". Pero de estas sesiones tambin salen anualmente entre tres y cinco ideas sobre nuevas cosas que pueden hacerse. Estas decisiones de cambiar algo ya se trate de abandonarlo, abandonar la
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forma en que se lo est haciendo, o hacer algo nuevo se comunican mensualmente a todos los miembros de la administracin. Y dos veces al ao, todos los niveles de sta informan qu sucedi efectivamente como consecuencia de sus sesiones, qu medidas se tomaron y con qu resultados. Desde que esta compaa adopt hace ocho o nueve aos la poltica del abandono organizado, creci ms de cuatro veces (ndice ajustado a la inflacin). La empresa atribuye la mitad de este crecimiento a sus polticas sistemticas de abandono. Mejora organizada La siguiente poltica para el lder del cambio es la mejora organizada (lo que los japoneses llaman Kaizen). Todo lo que hace una empresa, tanto interna como externamente, necesita una mejora sistemtica y continua: productos y servicios; procesos de produccin; comercializacin; servicio; tecnologa; capacitacin y desarrollo del personal; uso de la informacin. Y es necesario mejorarlo a una tasa anual predeterminada: como lo demostraron los japoneses, en la mayora de las reas un ndice anual de mejoramiento del tres por ciento es realista y puede alcanzarse. Sin embargo, la mejora continua exige una gran decisin. Qu constituye el "desempeo" en un rea determinada? Si se pretende perfeccionarlo desde luego, a eso apunta la poltica de la mejora continua, es necesario que definamos con claridad qu significa. Consideremos un ejemplo: productos complejos y difciles en que el ndice de rechazo es elevado. Reducir ese ndice del 40% al 35% para un producto terminado es evidentemente una mejora sustancial. Pero en la mayora de las otras reas la decisin no es de manera alguna tan simple. Qu es la "calidad" en un producto? Hasta qu punto la define el productor? Hasta qu punto puede ser definida exclusivamente por el cliente? Con mucha frecuencia, la definicin del desempeo en los servicios es an ms difcil. Otro ejemplo. Un importante banco comercial decidi que la forma de mejorar el desempeo de sus sucursales era ofrecer nuevos y ms avanzados "productos" financieros, por ejemplo, vender bonos del Tesoro o brindar asesoramiento sobre el manejo de las deudas. Gast mucho tiempo y dinero investigando qu tipo de productos financieros podan llegar a querer sus clientes, y los desarroll y capacit al personal de sus sucursales para ofrecerlos. Pero cuando introdujo los nuevos productos en las sucursales, rpidamente perdi clientes. Slo entonces descubri que para stos, el buen desempeo de una sucursal bancaria significa no
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tener que hacer cola cuando se trata de trmites de rutina. Los "productos" adicionales eran valiosos, opinaban los clientes, pero slo los necesitaban muy de vez en cuando. La solucin del banco consisti en concentrar a los cajeros de las sucursales en los servicios simples, repetitivos y rutinarios que no requieren una calificacin especial ni tiempo. Los nuevos productos financieros quedaron a cargo de diferentes grupos de personas que trabajaban en mesas separadas, con grandes carteles que anunciaban los productos en que se especializaba cada una de ellas. Tan pronto se hizo esto, la actividad creci de manera pronunciada, tanto en el caso de los servicios tradicionales como de los nuevos. Pero como no haba habido un programa piloto probar las mejoras en una o dos sucursales habra bastado , el banco perdi casi dos aos y una gran cantidad de dinero. Las mejoras continuas en cualquier rea finalmente transforman la operacin. Conducen a la innovacin, tanto en productos como en servicios. Conducen a nuevos procedimientos. Conducen a nuevos negocios. En definitiva, las mejoras continuas conducen a un cambio fundamental.

Explotacin del xito La siguiente poltica que el lder del cambio debe desarrollar es la explotacin del xito. Hace slo setenta u ochenta aos que se invent e introdujo en la mayora de las organizaciones empresarias el "informe mensual". En la actualidad es una rutina y una norma prcticamente en todas partes. Casi sin excepcin, en su primera pgina este informe presenta las reas en que los resultados estuvieron por debajo de las expectativas o los gastos superaron lo presupuestado. Se concentra en los problemas. En la reunin mensual del comit operativo, que tambin se ha convertido en una rutina y una norma en prctica mente todas las organizaciones -y de ningn modo slo en las empresas-, lo que se discute es este informe y no otra cosa. Los problemas no pueden ignorarse. Y hay que encargarse de los que son serios. Pero para ser lderes del cambio, las empresas tienen que concentrarse en las oportunidades. Tienen que hambrear los problemas y alimentar las oportunidades. Esto requiere un pequeo pero fundamental cambio de procedimientos: una "primera pgina" adicional en el informe mensual, que debe preceder a la que muestra los problemas. Hace falta una pgina que se concentre en los lugares donde los resultados son mejores de lo esperado, ya sea en trminos de ventas,
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ingresos, ganancias o volumen. Luego debe dedicarse a ella tanto tiempo como el tradicionalmente consagrado a la de los problemas. En algunas instituciones que se organizaron con xito para ser lderes del cambio, se dedica a la pgina de oportunidades toda una maana e incluso todo un da, y posteriormente se hace otro tanto con los problemas. Las organizaciones que logran ser lderes del cambio tienen la precaucin de asignar personal a las oportunidades. La manera de hacerlo es enumerar las oportunidades en una pgina y luego hacer una lista de las personas ejecutivas y capaces de la organizacin en otra. Entonces se pueden poner en manos de stas las mximas oportunidades. Esto implica que la primera y habitualmente la mejor oportunidad de cambio exitoso es explotar los propios xitos y basarse en ellos. El mejor ejemplo tal vez sea la compaa japonesa Sony. Esta se elev al puesto de lder mundial en una serie de negocios importantes mediante la explotacin sistemtica de un xito tras otro, ya fueran grandes o pequeos. Todos los productos electrnicos de consumo de Sony el rubro en que es lder mundial y mejor conocida se basan en un producto que ni siquiera invent esta empresa, el grabador de cinta. Un xito de un producto de Sony basado en ese grabador se usa para disear el siguiente habitualmente un paso adicional muy pequeo, luego se hace otro basado en el xito del segundo, y as sucesivamente. Ninguno de estos pasos es grande. Y no todos son exitosos. Pero con la explotacin del xito, cada uno de estos nuevos productos corre muy poco riesgo, de modo que aun cuando fracase no representar demasiados perjuicios. Y bastantes de ellos fueron lo suficientemente logrados para hacer de Sony una de las empresas ms grandes del mundo, pero tambin una de las ms consecuentemente exitosas.

Otro ejemplo es el grupo de electrnica mdica de la compaa General Electric de Estados Unidos. En un campo extremadamente competitivo, ha llegado a ser el fabricante ms grande y exitoso, pero tambin un lder del cambio. Al parecer, lo hizo gracias a la explotacin de sus xitos y basando en cada uno de ellos otro

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producto, a menudo con un cambio bastante menor, pero que representa una mejora significativa para el mdico o el hospital. Como en el caso de la mejora continua, tarde o temprano la explotacin llevar a la autntica innovacin. Llega un momento en que los pequeos pasos de la explotacin se transforman en un cambio importante y fundamental, vale decir, algo que es genuinamente nuevo y diferente.

Parte II La creacin del cambio

La ltima poltica que el lder del cambio debe incorporar a la empresa es una poltica sistemtica de innovacin, esto es, una poltica para crear el cambio. sta es el rea a la que hoy en da se presta mayor atencin. Sin embargo, tal vez no sea la ms importante: el abandono organizado, la mejora y la explotacin del xito pueden ser ms productivas para una buena cantidad de empresas. Y sin estas polticas abandono, mejora, explotacin ninguna organizacin puede tener la esperanza de ser un innovador exitoso. Pero para ser un lder del cambio exitoso, una empresa tiene que tener una poltica de innovacin sistemtica.1 Y la principal razn tal vez ni siquiera sea que los lderes del cambio necesitan innovar, aunque lo hagan. La principal razn es que una poltica de innovacin sistemtica genera la mentalidad propicia para que una organizacin sea lder del cambio. Hace que toda la organizacin vea el cambio como una oportunidad. Ventanas de la oportunidad Esto exige una poltica sistemtica de bsqueda, cada seis o doce meses, de cambios que podran ser oportunidades, en las reas que llamo "las ventanas de la oportunidad". Los xitos y fracasos inesperados de la organizacin, pero tambin los xitos y fracasos inesperados de sus competidores. Las incongruencias, en especial las presentes en el proceso, ya sea de produccin o distribucin, y en la conducta de los consumidores. Las necesidades de los procesos. Los cambios en las estructuras industriales y del mercado. Los cambios demogrficos. Los cambios en el significado y la percepcin.
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Y, por ltimo, el nuevo conocimiento. Un cambio en cualquiera de estas reas plantea la siguiente pregunta: es una oportunidad para que innovemos, es decir, para desarrollar diferentes productos, servicios o procesos? Apunta a nuevos y diferentes mercados y/o clientes? Nuevas y diferentes tecnologas? Nuevos y diferentes canales de distribucin? La innovacin nunca puede estar libre de riesgos. Pero si se basa en la explotacin de lo que ya ha sucedido en la empresa misma, en sus mercados, en el conocimiento, en la sociedad, en la demografa, etctera, es mucho menos riesgosa que no innovar explotando estas oportunidades. La innovacin no es una "chispa de genio". Es trabajo duro. Y este trabajo debe organizarse como una parte regular de todas las unidades de la empresa y cada uno de los niveles de la administracin. Qu no hacer Hay tres trampas en que los lderes del cambio caen una y otra vez, y que es preciso evitar. (1)La primera trampa es una oportunidad de innovacin que no est en armona con las realidades estratgicas discutidas en el captulo 2 de este libro. Es la que tiene menos probabilidades de funcionar. La nica innovacin susceptible de xito es la que se ajusta a esas grandes realidades: la de la demografa; la de los cambios en la distribucin de los ingresos; la de la forma en que la misma institucin y sus clientes definen el "desempeo"; la de la competitividad global; o las realidades polticas y econmicas. Pero la oportunidad "desajustada" a menudo parece muy tentadora: precisamente, parece verdaderamente "innovadora". Sin embargo, aun cuando no resulte en un fracaso como suele suceder, siempre exige un extraordinario derroche de esfuerzo, tiempo y dinero. (2)La segunda trampa consiste en confundir "novedad" con "innovacin". La prueba de una innovacin es que crea valor. Una novedad slo genera diversin. No obstante, una y otra vez las administraciones deciden innovar por la mera razn de que estn aburridas de hacer la misma cosa o fabricar el mismo producto da tras da. La prueba de una innovacin que es tambin la prueba de "calidad" no es "nos gusta?", sino "los consumidores la quieren y estn dispuestos a pagarla?" (3)Y la tercera trampa: confundir movimiento con accin. Tpicamente, cuando un producto, servicio o proceso ya no produce resultados y debe abandonarse o modificarse de manera radical, la administracin "reorganiza". No hay dudas de que con frecuencia esa reorganizacin es necesaria. Pero debe venir despus de la accin, esto es, despus de haber encarado el "qu" y el "cmo". Por s sola, la reorganizacin slo es "movimiento" y no sustituye la accin.
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Estas tres trampas son tan atractivas que todo lder del cambio debe contar con que caer en alguna de ellas o en las tres una y otra vez. Slo hay una forma de evitarlas o de liberarse si uno ha tropezado con ellas: organizar la introduccin del cambio, es decir, hacer pruebas piloto. Parte III Hacer pruebas piloto Empresas de todas clases usan cada vez ms todo tipo de investigaciones de mercado y de clientes para limitar, si no eliminar, los riesgos del cambio. Pero no se puede hacer una investigacin de mercado con lo verdaderamente nuevo. Adems, no hay nada nuevo que sea perfectamente adecuado desde el primer momento. Invariablemente, aparecen problemas en que nadie siquiera haba pensado. Invariablemente, problemas que cobran muchsima importancia para el creador resultan ser triviales o no existir en absoluto. Y, sobre todo, la forma de hacer el trabajo resulta invariablemente diferente del plan original. Es casi una "ley de la naturaleza" que todo lo que es verdaderamente nuevo, ya sea un producto, un servicio o una tecnologa, no encuentra su principal mercado y su aplicacin ms importante donde lo esperaba el innovador o empresario ni en el uso para el que ste lo haba diseado. Y que ninguna investigacin de mercado o de cliente tiene posi bilidad alguna de descubrir. El mejor ejemplo es antiguo. El motor de vapor mejorado que James Watt (1736-1819) dise y patent en 1776 es el acontecimiento que, para la mayora de la gente, seala el advenimiento de la Revolucin Industrial. En realidad, hasta su muerte, Watt vio slo un uso para su invencin: impulsar las bombas de extraccin de agua de las minas de carbn. se era el uso para el que lo haba diseado. Y slo lo vendi a minas de carbn. El verdadero padre de la "Revolucin Industrial" fue su socio Matthew Boulton (1728-1809). ste advirti que el motor de vapor mejorado poda usarse en lo que por entonces era la primera industria de Inglaterra, la textil, y especialmente en el hilado y tejido del algodn. Diez o quince aos despus de que Boulton hubiera vendido su primer motor de vapor a una hilandera, el precio de los tejidos de algodn haba cado un 70%. Y esto gener a la vez el primer mercado de masas y la primera fbrica que, juntos, crearon el capitalismo y la economa modernos. Ni los estudios, ni la investigacin de mercado, ni la modelizacin computarizada son un sustituto de la prueba de la realidad. Por lo tanto, es necesario que todo lo mejorado o nuevo se experimente en principio en pequea escala, esto es, en una prueba piloto.
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La forma de hacerlo es encontrar dentro de la empresa a alguien realmente interesado en lo nuevo. Como se dijo antes, todo lo nuevo pone en apuros. Y por lo tanto necesita un campen. Necesita a alguien que diga: "Yo voy a hacer que esto tenga xito" y se ponga a trabajar en ello. Y es necesario que esta persona sea alguien respetado por la organizacin. Un buen modo de hacer una prueba piloto con un nuevo producto o servicio es encontrar un cliente que realmente quiera algo nuevo y est dispuesto a trabajar con el productor para hacer que ese producto o servicio sea verdaderamente exitoso. Si la prueba piloto es un xito si descubre el problema pero tambin las oportunidades que nadie haba previsto, ya sea en trminos de diseo, mercado o servicio , el riesgo del cambio es por lo comn muy pequeo. Y en general tambin resulta muy claro dnde introducir el cambio y cmo hacerlo, vale decir, qu estrategia empresarial emplear. Los dos presupuestos del lder del cambio Finalmente, el liderazgo del cambio exitoso requiere polticas contables y presupuestarias apropiadas. Exige dos presupuestos separados. En la mayora de las organizaciones una vez ms, no slo en las empresarias hay un nico presupuesto, que se ajusta al ciclo comercial. En los buenos tiempos, los gastos aumentan globalmente. En los malos, se recortan tambin globalmente. Esto, sin embargo, es prcticamente una garanta de que se perder la oportunidad del futuro. El lder del cambio tiene dos presupuestos. Uno es un presupuesto operativo que muestra los gastos necesarios para mantener los negocios actuales. stos oscilan por lo comn entre el 80% y el 90% de todas las erogaciones. Ese presupuesto siempre debe abordarse con la pregunta: "Cul es el mnimo que necesitamos para mantener en funcionamiento la actividad?" Y en tiempos de vacas flacas debe ajustarse, en efecto, hacia abajo (aunque en los tiempos de vacas gordas probablemente no haya que ajustarlo en su mayor parte hacia arriba, y ciertamente no ms que el aumento del volumen y/o los ingresos). Adems, el lder del cambio tiene un segundo presupuesto independiente para el futuro. Este presupuesto se mantiene estable en los buenos y los malos tiempos. Rara vez equivale a ms del 10% o 12% de los gastos totales de una organizacin, y esto se aplica una vez ms a las empresas como a las que no lo son.
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Muy pocos de los gastos para el futuro producen resultados si no se los mantiene en un nivel estable a lo largo de perodos prolongados. Esos fondos se destinan al trabajo en nuevos productos, nuevos servicios y nuevas tecnologas; al desarrollo de mercados y clientes y canales de distribucin; y, sobre todo, al desarrollo de la gente. El presupuesto del futuro debe abordarse con esta pregunta: "Cul es el mximo que esta actividad puede absorber para producir resultados ptimos?" Es preciso mantener ese monto en buenos y malos tiempos, a menos que stos sean tan catastrficos que el mantenimiento de los gastos amenace la supervivencia de la empresa. Pero el presupuesto para el futuro tambin incluye gastos de explotacin del xito. La prctica ms comn, pero tambin ms nociva, consiste en recortarlos, especialmente en las malas pocas, a fin de mantener las erogaciones destinadas a las operaciones actuales y en particular al pasado. El argumento es siempre el siguiente: este producto, servicio o tecnologa es de todas formas un xito; no hace falta que pongamos ms dinero en l. Pero el argumento correcto es: "ste es un xito, y en consecuencia hay que apoyarlo lo ms posible". Y hay que hacerlo especialmente en los malos tiempos, cuando es probable que la competencia recorte el gasto y por lo tanto genere una apertura. Tendemos a administrar de acuerdo con los informes que recibimos y vemos. Esto explica por qu es importante que el lder del cambio tenga informes centrados en las reas en que la empresa funciona mejor de lo esperado, las reas de xito inesperado y, por lo tanto, de oportunidades potenciales. Tambin explica por qu es de una importancia crucial que aqul cuente con un presupuesto que corporice el compromiso de hacer el futuro y encabezar el cambio. Parte IV Cambio y continuidad La institucin tradicional est concebida para la continuidad. Todas las instituciones existentes, ya sean empresas, universidades, hospitales o iglesias, tienen que hacer esfuerzos especiales, por lo tanto, para ser receptivas al cambio y capaces de encararlo. Esto tambin explica por qu oponen resistencia a l. Para las instituciones tradicionales, el cambio, por as decirlo, es una contradiccin en los trminos. Los lderes del cambio, al contrario, estn preparados para l. No obstante, la continuidad les sigue siendo necesaria. La gente necesita saber dnde est parada. Necesita saber qu puede esperar. Necesita conocer los valores y reglas de la organizacin. No funciona si el medio ambiente no es predecible, comprensible, conocido. Pero la continuidad es igualmente necesaria fuera de la empresa. De hecho, cada vez
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cobramos ms conciencia sobre la importancia de las relaciones a largo plazo. En realidad, para ser capaz de cambiar rpidamente, uno necesita relaciones estrechas y continuas con proveedores y distribuidores. Pero la organizacin tambin debe tener una "personalidad" que la identifique entre sus clientes y en sus mercados, y una vez ms esto es vlido tanto para las empresas como para las que no lo son. As, el cambio y la continuidad son polos y no opuestos. Cuanto ms organizada est una institucin para ser lder del cambio, ms necesitar establecer una continuidad interna y externa y equilibrar el cambio rpido y la continuidad. Es de prever que este equilibrio ser una de las principales preocupaciones de la administracin del maana, tanto de los profesionales como de los acadmicos y los escritores en la materia. Pero ya sabemos bastante sobre cmo alcanzarlo. Ya hay algunas instituciones que son lderes del cambio y han abordado el problema, aunque no siempre lo resolvieron. Una forma consiste en hacer de la sociedad en el cambio la base de relaciones continuas. Esto es lo que el Keiretsu japons hizo con respecto a la relacin entre el proveedor y el fabricante y lo que hoy se adopta aceleradamente en las empresas estadounidenses a travs de la "contabilidad de la cadena econmica" (discutida en el prximo captulo). Desarrollamos similares sociedades en el cambio como la base de relaciones continuas entre el fabricante y el distribuidor, por ejemplo, entre Procter & Gamble, el productor ms grande del mundo de artculos de uso domstico, y grandes minoristas como Wal-Mart. Pero las relaciones dentro de la empresa (como las discutidas en el captulo 1 de este libro) tambin van a transformarse cada vez ms en sociedades: con los empleados de la organizacin; con las personas que trabajan para una firma externa pero que en realidad integran los equipos de trabajo de la empresa; o con contratistas externos independientes. Y tambin en este caso es necesario organizar estas relaciones como sociedades a largo plazo en el proceso de cambio. El equilibrio del cambio y la continuidad exigen un trabajo constante sobre la informacin. Nada es ms desorganizador de la continuidad y corruptor de las relaciones que una informacin escasa o no confiable (excepto, tal vez, la desinformacin deliberada). Ante cualquier cambio, aun el ms mnimo, debe convertirse en rutina de la empresa hacer la siguiente pregunta: "Quin necesita estar informado de esto?" Lo cual cobrar ms y ms importancia a medida que la gente ya no trabaje necesariamente una al lado de la otra y se vean media docena de veces por da. Cuanto ms se basen las empresas en personas que trabajan juntas sin estar en realidad juntas es decir, personas que usan las nuevas tecnologas de la informacin , ms importante ser asegurarse de que estn plenamente informadas.

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Al mismo tiempo, tambin cobrar importancia creciente para estas personas el hecho de verse y reunirse y trabajar realmente unas con otras de una manera organizada, sistemtica y programada. La informacin a larga distancia no reemplaza las relaciones cara a cara. En realidad, las hace ms importantes. Hace que para la gente sea ms importante saber qu esperar recprocamente. Hace que tenga ms importancia saber cmo se comporta realmente el otro. Hace ms importante la confianza mutua. Y esto implica a la vez informacin sistemtica y especialmente informacin sobre cualquier cambio y relaciones cara a cara organizadas, vale decir, oportunidades de conocerse y entenderse. La informacin es particularmente importante cuando el cambio no es una simple mejora, sino algo verdaderamente nuevo. Cualquier empresa que quiera tener xito como lder del cambio debe tener como regla firme la de que no hay sorpresas. Sobre todo, existe la necesidad de continuidad con respecto a las premisas fundamentales de la organizacin: su misin, sus valores, su definicin del desempeo y los resultados. Precisamente porque el cambio es constante en la empresa que lo lidera, los cimientos tienen que ser especialmente slidos. Por ltimo, el equilibrio entre el cambio y la continuidad tiene que incorporarse a la compensacin, el reconocimiento y las recompensas. Hace mucho aprendimos que una organizacin no innovar si los innovadores no son adecuadamente recompensados. Hace mucho aprendimos, por ejemplo, que una empresa en que los innovadores exitosos no se abren paso hacia los niveles superiores de la administracin, por no hablar del nivel mximo, no innovar. De manera similar, tendremos que aprender que una organizacin deber recompensar la continuidad considerando, por ejemplo, que las personas que constantemente proponen mejoras son tan valiosas para ella, y tan merecedoras de reconocimiento y recompensa, como el genuino innovador.

Parte V Hacer el futuro Una cosa es segura para los pases desarrollados, y probablemente para el mundo entero: tenemos por delante largos aos de cambios profundos. Estos no son primordialmente econmicos. Ni siquiera principalmente tecnolgicos. Son cambios en la demografa, la poltica, la sociedad, la filosofa y, sobre todo, en la visin del mundo. En un perodo semejante, es improbable que la teora y la poltica econmicas sean eficaces por s solas. Y tampoco hay una teora social que se adecu a l. Recin dcadas despus de
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terminado el perodo, es probable que se desarrollen teoras para explicar lo sucedido. Pero algunas cosas son seguras. Es ftil, por ejemplo, tratar de ignorar los cambios y fingir que el maana ser como el ayer, slo ms de lo mismo. Sin embargo, sta es la posicin que las instituciones existentes, tanto las empresarias como las no empresarias, tienden a adoptar en momentos semejantes. Es, sobre todo, la poltica que probablemente adopten las instituciones que fueron ms exitosas en la etapa anterior a los cambios. Estas son las ms susceptibles de sufrir la ilusin de que el maana ser como el ayer, slo ms de lo mismo. As, se puede predecir con confianza que un gran nmero de los lderes de hoy en todas las reas, ya se trate del mbito empresario, la educacin o la atencin de la salud, tienen pocas probabilidades de estar vigentes de aqu a unos treinta aos, y seguramente no lo estarn en su forma actual. Pero es igualmente improbable que se acierte al tratar de prever los cambios. stos no son previsibles. La nica poltica con posibilidades de xito es intentar hacer el futuro. Los cambios, desde luego, tienen que ajustarse a las realidades (que este libro trat de esbozar en el captulo precedente). Dentro de esas limitaciones, no obstante, el futuro todava es maleable. An es posible crearlo. Tratar de hacer el futuro es altamente riesgoso. Sin embargo, lo es menos que no tratar de hacerlo. Una proporcin considerable de quienes intenten hacer lo que seala este captulo seguramente no tendrn xito. Pero puede preverse que nadie que no lo intente lo tendr.

Texto: Los Desafos de la Administracin del Siglo XXI Autor: Peter Drucker

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