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UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES

LA

MOTIVACIN

COMO

FACTOR

DETERMINANTE

EN

EL

RENDIMIENTO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA G.E.H., ASESORES INTEGRALES DE SALUD, C.A.

Autores: Medrano A, Daniel J. Serrano L. Yanis E. Tutor: Hctor Martnez.

Valencia, Agosto de 2.003

INTRODUCCIN La motivacin constituye una preocupacin para las organizaciones, ya que, sta se considera como un punto clave en el desempeo de los individuos lo cual se pondra de manifiesto en la productividad, objetivos y metas que se plantee la organizacin.

Uno de los principios de las

organizaciones es plantearse precisamente objetivos y

metas que los conlleva al lucro, pero para ello es necesario que el trabajador se sienta identificado y comprometido con la organizacin y lo demuestre a travs de un buen desempeo. Es por ello cuan importante es la motivacin, ya que mientras ms motivado est el trabajador ms productiva ser su labor, surgiendo de all una relacin entre los niveles de satisfaccin y la productividad.

La motivacin no solo se deriva de un sistema de recompensas, tiene muchas ms implicaciones que pueden ir desde las relaciones interpersonales de los trabajadores y cmo se dan estas, los valores y principios, el ambiente de trabajo, el clima organizacional y hasta la calidad de vida de los trabajadores.

En el desarrollo de esta investigacin se plante, en el Captulo I aspectos inherentes al Objeto de Estudio y los objetivos que se persiguen y que se alcanzaron con esta investigacin, adems de la justificacin por lo cual se decide abordar el tema de la motivacin como factor determinante en el desempeo laboral de los trabajadores en la Empresa G.E.H., Asesores Integrales de Salud, C.A.

En referencia, en el Capitulo II, denominado Marco Terico se plantean ideas y antecedentes de investigaciones referentes al tema de la motivacin y el desempeo laboral, adems de algunas teoras que aportan y sustentan la temtica planteada, permitiendo con ello crear una gama de opiniones, criterio e ideas.

Posteriormente, en el Capitulo III, el Marco Metodolgico, se abarca todo lo referente al tipo de investigacin, estrategia metodolgica implementada y el colectivo a investigar, adems, se plantea qu tipo de instrumento se utilizar para la recoleccin de datos y las bibliografas consultadas para soportar la informacin manejada en la investigacin.

Por ltimo, en el Capitulo IV, denominado Anlisis e Interpretacin de los Datos, se presentarn los resultados obtenidos de la aplicacin del instrumento de recoleccin de datos aplicado; los cuales conllevan a los investigadores a las conclusiones y recomendaciones respectivas.

CAPITULO I EL PROBLEMA

Aproximacin al objeto de estudio En los ltimos aos la motivacin como factor determinante en el rendimiento de los individuos en las organizaciones ha marcado una pauta importante debido a que la eficiencia con que se cumplan las funciones asignadas a stos, va a depender del grado de motivacin que tengan para desempearse laboralmente y de esta manera lograr los objetivos y metas que se plantean las organizaciones, por lo tanto, los factores motivacionales son los que canalizan, provocan y sustentan el comportamiento de las personas para desempear sus funciones.

Una buena poltica y filosofa de parte de la organizacin genera condiciones que favorecen el desarrollo del individuo permitiendo as obtener lo mejor de l; estas acciones potencian el intelecto de manera generalizada logrando que el trabajador le

imprima a todas sus labores un mayor inters. Es por ello, que la motivacin juega un papel de suma importancia.

Por consiguiente la motivacin esta estrechamente ligada al desempeo laboral, y es que el desempeo laboral que pueda tener un individuo al realizar sus actividades y tareas asignadas le permiten a las organizaciones satisfacer sus expectativas y necesidades en cuanto a las metas y propsitos trazados y ser competitiva en el mercado laboral. En tal sentido Espaola, citado por obligaciones inherentes como lo menciona el Diccionario de a la Real Academia

Arias, G. (1.996, Pg. 132): Desempear es cumplir las satisfactoriamente; en las organizaciones.

una profesin, cargo u oficio... actuar, trabajar, dedicarse a una actividad

Ultimamente, el individuo dedicacin que se factor poda

cumple observar

sus obligaciones pero no en hoy

con aquella en da han lo

dcadas anteriores, debido a que las

estrategias planteadas por las gerencias organizacionales descuidado el motivacin la organizacin ha asado catalogan como un un

para con sus empleados, bien sea porque puede sea y

por momentos crticos o porque simplemente

gasto y no como una inversin, de la cual se motivado de puede la lograr que el en

obtener el mximo provecho posible. Por ello es importante destacar que personal altamente para el rendimiento la productividad fructfero crecimiento organizacin; consecuencia, del

desempeo laboral que tengan los trabajadores depender xito de la organizacin.

La empresa G.E.H., Asesores Integrales de Salud, C.A., es una empresa que ha tratado de reunir al personal ms idneo para desempear las funciones eficientemente, pero est claramente determinado que existen factores que

producen, modelan y modifican la conducta de los trabajadores al realizar sus tareas.

Por consiguiente, se ha determinado estudiar los factores motivacionales que pueden inducir al trabajador a tener un mejor desempeo al realizar sus funciones. Por tal razn, es importante responder a las siguientes interrogantes: Cules son los factores motivacionales presentes en la organizacin? Existe un buen desempeo laboral por parte de los trabajadores al realizar sus funciones? Cul es el nivel de satisfaccin en el trabajo de los empleados de la empresa?

B. OBJETIVOS

Objetivo general Analizar los factores motivacionales presentes en la empresa G.E.H., Asesores Integrales de Salud, C.A., como agentes determinantes en el buen desempeo laboral de los trabajadores.

Objetivos especificos Identificar los factores motivacionales presentes en los trabajadores con la finalidad de optimizar o aumentar a travs de estos factores el rendimiento en el desempeo de sus funciones Diagnosticar el desempeo laboral de los trabajadores con el propsito de mejorar los ndices de productividad y la ejecucin de los procesos Determinar el nivel de satisfaccin en el trabajo de los empleados con la finalidad de mejorar y generar mayores niveles de

satisfaccin.

Justificacin Una de las razones que indujeron a llevar a cabo esta investigacin es la consideracin de qu motiva a los individuos a presentar determinadas actitudes o comportamientos en las organizaciones y a su vez cmo repercute en los individuos como parte esencial e importante de las organizaciones. Surgiendo la inquietud qu influye en las modificaciones de conductas?; son simple y llanamente sus beneficios econmicos o engloban una serie de variables o factores direccionados hacia las teoras humanistas, incluyendo su entorno como agente principal, que influye en el clima que presentar esa organizacin.

Las organizaciones hoy en da se plantean como obtener lo mejor de cada individuo, como lograr que se genere una sinergia propia y constante que impulsen y motiven al trabajador a desempear su labor de manera exitosa a medida que transcurre el tiempo. Hay una serie de aspectos que se integran y cohesionan para tales fines como: econmicos, sociales, ambientales, educacionales y conductuales, que se plasman y proyectan en los individuos y de esta manera se refleja en el desempeo de las actividades que realiza; he all el punto neurlgico y central de esta investigacin, donde se busca precisar qu motiva al trabajador. En consecuencia, lo que se busca es determinar el conjunto de acciones que permitan mejorar la satisfaccin de las necesidades personales, sociales y de superacin por parte de los individuos en las organizaciones a travs de los planes y programas de compensaciones y estimulo de superacin que debe generarse desde la gerencia.

En este sentido las organizaciones deben crear afinidad y compromiso en el trabajador, con el propsito de generar mayores expectativas de compensacin al punto de que el trabajador considere su ambiente laboral como parte integra de su vida presentando la

necesidad y obligacin adquirida de dar lo mejor en busca de mayores y mejores beneficios. As mismo, esta investigacin es un punto de partida para otras investigaciones que involucren las relaciones laborales de las personas que prestan sus servicios en organizaciones. Adems, los resultados podran ser un insumo para la organizacin, el cual les permitir darse cuenta de las posibles deficiencias que pueda presentar en determinado momento y por consiguiente establecer estratgicamente las mejoras necesarias para solventar la situacin presentada sistemticamente.

CAPITULO II

Marco terico ANTECEDENTES La motivacin se ha considerado como un agente o factor que proyecta de manera positiva o negativa la labor que desempean los trabajadores, guindolos un poco ms all, hasta ponerlos en sintona armnica con lo que la organizacin quiere que el trabajador sea o pretenda ser. Es la motivacin quien modifica o transforma la conducta del trabajador hacia una conducta preestablecida por situaciones individuales con respecto a la organizacin, tal como lo menciona el planteamiento de Stephen, R. (1.996, Pg. 530) cuando dice: Definiremos la motivacin como la disposicin de emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, a condicin de que el esfuerzo satisfaga alguna necesidad individual.

A continuacin se presenta una serie de antecedentes de investigaciones realizadas que guardan una estrecha relacin con el objeto de esta investigacin:

Velzquez, Jhonny J. (2.002), en su trabajo especial de grado titulado: Influencia de la gerencia en la motivacin de los empleados del centro de atencin mdica de la Universidad de Carabobo (CAMUC), cuyo objetivo general era determinar influencia de la gerencia en la motivacin de los empleados del CAMUC, seleccionando para ello el tipo de investigacin de campo descriptiva, segn la naturaleza de los objetivos planteados; llegando a la siguiente conclusin: el CAMUC

debera disear polticas gerenciales y motivacionales que integren al personal con la organizacin, debido a que el personal se encuentra en un crculo estacionario donde las decisiones son tomadas en la alta jerarqua y no se toman en cuenta las ideas que pudieran aportar los empleados, lo cual pudiera convertir a la empresa en una organizacin estilo mesa redonda y no seguir en el estilo de organizaciones piramidales, adems de implementar sistemas de recompensas y rotacin de personal que motiven el desempeo efectivo de los trabajadores y no se mantengan en la rutinizacin de tareas en los puestos de trabajo.

Los resultados obtenidos de la investigacin antes mencionada posee significativa importancia ya que refleja la integracin y vinculacin que deben tener todos los trabajadores en la toma de decisiones y a la hora de generar ideas innovadoras o ideas que solucionen problemas. Es el desempeo. generar en el trabajador en sentido de participacin en la toma de decisiones en busca de flexibilizar las estructuras y mejorar

Asimismo, cabe

mencionar el trabajo de investigacin titulado: La motivacin e

incentivacin del personal administrativo de la direccin estudiantil de la Universidad de Carabobo, realizado por Daz, Ana y Morgado, Mariela (2.001). Ellas pretendan analizar la motivacin e incentivacin del personal administrativo de la direccin estudiantil de la Universidad de Carabobo, seleccionando para ello el tipo de

investigacin exploratoria segn la naturaleza de los objetivos; encontrndose que es importante tener el personal idneo y reforzar y afianzar el conjunto de acciones que impliquen situaciones motivacionales que pudieran ser de carcter monetario o reconocimientos organizacionales o institucionales al personal que se destaca y cohesiona con la misin y visin de la organizacin. Es significativo para los trabajadores el reconocimiento monetario constante, satisfaciendo as una expectativa que genera sinergia, que impulsa el desempeo del trabajador sin tener relevancia el tiempo que ste pudiera tener en la organizacin, determinando as el fortalecimiento de las relaciones internas de la organizacin.

En concordancia con este planteamiento el desempeo que cada individuo presenta en sus actividades y que de manera positiva se ven reflejadas en consecucin de los objetivos de la organizacin debe ser gratificada o reconocida por parte de est como una forma de estmulo y reciprocidad de beneficios o de retribucin.

La Importancia de esta investigacin se orienta en funcin de plantearse la creacin de sistemas de recompensas que generen acciones o situaciones motivadoras que impulsen al trabajador a tener un buen desempeo como factor determinante en su proceso de crecimiento dentro de las organizaciones

Igualmente, se revis el trabajo de grado de Chacn, Karen y Urbina, Mara J. (2.001), titulado: Actitudes de los trabajadores de base hacia los factores motivacionales de la empresa NISSAN, ubicada en el municipio los Guayos del Estado Carabobo, donde su objetivo general era determinar las actitudes de los trabajadores de base de la empresa NISSAN hacia los factores motivacionales de la misma, concluyendo que dentro de las organizaciones surgen situaciones que son desencadenadas por las relaciones interpersonales de los trabajadores y que pueden influir y generar desmotivacin en relacin con su labor. Es fundamental la comunicacin que se da en la organizacin y los mecanismos bajo los cuales fluye, porque esto podra generar distorsin en las

relaciones que a su vez se traducirn en el desempeo de cada trabajador, debido a que en las organizaciones las relaciones son interdependientes hasta el punto de que las decisiones de una persona pueden afectar las de otras.

En tal sentido las comunicaciones interpersonales juegan un papel fundamental ya que a travs de ella se pueden expresar las necesidades e interactuar de manera simultnea en busca de satisfacerlas. Sus implicaciones llegan a tal punto que la comunicacin efectiva mejora los resultados de manera integral de los individuos y a su vez en las organizaciones.

De la investigacin mencionada anteriormente se obtiene que relaciones interpersonales son de mucha importancia ya que predeterminan la conducta de los individuos a travs de las acciones o situaciones organizaciones derivadas del entorno. Pudiendo afectar de manera positiva o negativa en su desempeo y en los resultados que tiene planteados las

En tal sentido, Puche R, Zuleika A. (2.001), en su trabajo de grado titulado: La motivacin como estrategia para alcanzar el mejor desempeo de los trabajadores de la secretara sectorial de educacin del Estado Aragua, pretenda caracterizar los programas dirigidos a incentivar la motivacin como estrategia para alcanzar el mejor desempeo laboral de los trabajadores de la secretaria sectorial de educacin del Estado Aragua, seleccionando para ello el tipo de investigacin exploratoria segn la naturaleza de los objetivos y en el cual llegaron a la siguiente conclusin; la organizacin necesita disear una buena poltica para los trabajadores, donde se estimulen las relaciones interpersonales, ya que no son completamente positivas; la gerencia debe desarrollar un buen programa de incentivos econmicos y sociales permanentes, que estimulen al personal a desempear mejor sus labores. En consecuencia, se origina o surgen la necesidad de mejorar, si existen, o crear, de ser el caso, los mecanismos de comunicacin dentro de las organizaciones para afianzar y consolidar unas buenas

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relaciones interpersonales para influir de manera positiva en el desempeo de los trabajadores conjuntamente con sistemas que permitan mejorar y aumentar los sistemas de compensaciones tales como: bonificaciones econmicas peridicas por asistencia, puntualidad, niveles de produccin y cumplimientos de metas.

Esta

investigacin posee significativa relevancia ya que es un indicador desempeo

de que adems de

existe una relacin muy estrecha entre los incentivos y el optimizar las relaciones interpersonales. Este aspecto factores motivacionales.

refleja que el desempeo solo

no se deriva de las capacidades y actitudes sino que tambin puede depende de diversos

Otro autor, que valdra la pena mencionar, es Fruscella S, Antonela M. (2.000), en su trabajo de grado titulado: Estrategias motivacionales para la gerencia de los procesos productivos del rea de planta de las empresas de pintura en Venezuela. Plantendose como objetivo general: Establecer la estrategia motivacional para las empresas de pintura en Venezuela que permita obtener ideas creativas del personal e fueron obtenidos busca de otras de un implementarlas en torno al proceso productivo; bajo un tipo de investigacin documental, investigaciones satisfaccin por ya que los datos parte implementados en realizadas; concluyendo que debe existir un alto nivel de del personal las organizaciones en

cambio positivo y de mejoras constantes. Esto se logra mediante la generacin de trabajos en equipo, ya que de estos surgen posibles soluciones a los problemas existentes, otro aspecto relevante es la toma de decisiones por parte de los trabajadores a la hora de presentar ideas creativas proporcionando sentimiento de poder y crdito que pueden consolidarse finalmente en xitos.

En conclusin la eficacia laboral

depende de la

creatividad, innovacin y

participacin de los trabajadores en los procesos productivos. As mismo se debe

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estimular el reconocimiento y premiacin personal.

las

ideas

proporcionadas por el

La investigacin ante mencionada tiene importancia ya que permite visualizar que debe lograrse la integracin por parte de los trabajadores ante la resolucin de problemas y en busca de generar ideas creativas que incidan de manera positiva en los resultados de all se toma su importancia ya que pone de manifiesto la importancia del trabajo en equipo y de los logros comunes por parte de los individuos.

En la misma

lnea de investigacin, Bravo de U, Fanny. (1.999), en su trabajo de las empresas

especial de grado titulado: Influencia del clima organizacional

privadas venezolanas en el desempeo de sus Recursos Humanos, el autor se traz como objetivo general determinar la influencia del clima organizacional de las empresas privadas venezolanas sobre el desempeo de sus Recursos Humanos, utilizando para ello el tipo de investigacin documental y en el cual el autor lleg a la siguiente conclusin: El desempeo del Recurso Humano en las organizaciones va a depender fundamentalmente del ambiente de trabajo y no de la conducta que se le pretendan implantar a los trabajadores, destacando factores individuales, tales como sus valores, personalidad y actitudes grupales como la afinidad, liderazgo, poder y comunicacin en las relaciones interpersonales, proyectadas hacia la organizacin.

Esta investigacin denota importancia en virtud de que pone en evidencia que el ambiente de trabajo juega un papel fundamental como factor motivante de las fomentar acciones y resultados que se pretendan obtener del desempeo. Por ms que se intenten implantar modelos de conductas es necesario cultivar y principios y valores ticos y morales que definan conductas hacia el respeto y la comprensin conllevando a una mejora de las relaciones laborales y por ende de los resultados.

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B. BASES TEORICAS En esta seccin se abordan algunos enfoques tericos explicativos tendientes a focalizar la naturaleza y alcances de los procesos motivacionales y el desempeo logrado dentro de la organizacin.

2.1 La Motivacin. Conceptualizacin Mucho se habla sobre motivacin y la manera como incide sta en la conducta que se desea en un individuo ante una organizacin o en la misma sociedad, tal como lo cita Marcano, Mara L. (1.996, Pg. 97) donde expresa:

La motivacin, son las condiciones o estados que activan o dan energa al organismo que lleva a una conducta dirigida hacia determinado objetivo; se puede decir, que la motivacin se refiere a estados internos que activan y dirigen las conductas hacia fines y metas definidas.

El hombre en su proceso de crecimiento e interaccin social asume o copia patrones o modelos de conductas de otros individuos del entorno, que incluyen un conjunto de valores, principios, tica y moral que proyectar de manera relativa de acuerdo al ambiente que se le presente en la sociedad u organizaciones. Ahora bien las necesidades son lo que motiva o impulsan a los individuos hacia una conducta determinada para su satisfaccin. Estas necesidades involucran aspectos generalizados de lo que es el hombre interna y externamente, como lo pueden ser las emociones, la moral y el medio donde se desenvuelven.

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En este sentido, Charles G, Morris. (1.997, Pg. 412): menciona: La emocin se refiere a la experimentacin de sentimientos como temor, alegra, sorpresa o ira. Como los motivos, las emociones tambin activan y afectan la conducta, aunque es ms difcil predecir la clase de conducta que provocara. Por otra parte, Villegas, Jos (1.998, Pg. 261) cita: La moral como un estado

permanente que puede ser cambiado a travs de la aplicacin de estmulos e incentivos que facilitan la modificacin de la conducta de los individuos. Es por esto que la moral juega un papel fundamental en el desempeo de los trabajadores debido a que, mientras las personas tienen la moral alta van a desempear sus funciones dando lo mejor de si sin esperar nada a cambio, mientras que las personas que tienen la moral baja desempean sus funciones esperando algo a cambio sin importarle las objetivos propuestos por la organizacin. metas y

Aqu juega un papel muy importante el compromiso moral que tienen los trabajadores para con la empresa y que de una u otra forma los niveles gerenciales han sembrado en cada trabajador de la organizacin; pero cmo se logra esto?, involucrando a travs de una buena comunicacin a todos los niveles organizacionales es un sentido de compromiso individual sin importar las jerarquas que cada persona tenga dentro de la empresa y que a su vez se promueva la toma de decisiones a todos los niveles organizacionales generando un trabajo en equipo exitoso.

La motivacin est constituida por un conjunto de factores personales que indicar la conducta o cada o comportamiento y mejor, de las personas ante determinadas situaciones desempearse necesidades vez que a su de vez le permitir al trabajador por Villegas, J. 1.998,

o no, en su entorno laboral. Todo esto en Maier, (citado

concordancia con el planteamiento Pg. 268) donde menciona que:

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Una situacin de motivacin tiene un aspecto subjetivo y otro objetivo. El subjetivo es una condicin en el individuo que se llama necesidad, impulso o deseo; el objetivo es algo fuera del individuo, que se puede llamar incentivo o meta.

2.2 Clasificacin de las Teora de las Motivacin Las teoras de contenido proporcionan comportamiento de la motivacin teoras de de las y descripcin se clasifican en dos categoras, las teoras procesos. La personas, anlisis teora y sobre del cmo contenido se da son el la teora de procesos

y las una

los aspectos intrnsecos

de los individuos.

2.2.1 Jerarquas de las necesidades de Maslow: Abraham Maslow, (citado por Chiavenato, I. 2.001, Pg. 72), plantea que las

necesidades se van a clasificar de acuerdo al grado de importancia que stas tengan, y que se considera una pirmide de jerarquizacin de las necesidades ms importantes a las necesidades de menos importancia y que se pueden clasificar en necesidades fisiolgicas, de seguridad, sociales, de autoestima y de autorrealizacin.

Las necesidades fisiolgicas agrupan el nivel ms bajo de las necesidades humanas. Son las necesidades innatas, como la necesidad de alimentacin, sueo, reposo, abrigo o deseo sexual; asimismo las necesidades de seguridad agrupan el segundo nivel de las necesidades humanas, las cuales llevan a los individuos a que se protejan ante situaciones de peligro. En lo que respecta a las necesidades sociales estn relacionadas con la vida del individuo en sociedad, como necesidad de asociacin aceptacin, participacin afecto, amistad y amor; as, las necesidades de autoestima estn relacionadas con la manera como se ve y se evala la persona, es decir, con la autoestima y la autoevaluacin; en este orden de ideas, las necesidades de

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autorrealizacin son las que llevan a las personas a realizarse durante toda la vida y a desarrollar su potencial. Son las necesidades ms elevadas.

Auto Realizacin Autoestima Sociales Seguridad

Necesidades Secundarias

Necesidades Primarias

Necesidades Fisiolgicas Jerarqua de las necesidades humanas segn Maslow Fuente: Chiavenato Idalberto (2.000)

En resumen, cada una de estas necesidades se deben cubrir en orden y hasta que una de estas necesidades no est cubierta no se puede satisfacer otra, donde el punto ms lgido de la pirmide es el de autorrealizacin. Este planteamiento se sustenta en la necesidades motivados en forma deseo de teora de Maslow, segn la cual todas las por lo tanto buscarn en su tener han quedado debidamente satisfechas, los trabajadores estarn ms por la necesidad de autorrealizacin, activa otras en responsabilidades. La lo que es capaz

trabajo la razn de ser de ste, el crecimiento personal y tratarn de convertirse

autorrealizacin es pues, el de llegar a ser una persona

o un trabajador en su entorno, adems de desempear sus funciones tratando de

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sacarle

el

mximo provecho

posible

tanto

para

la organizacin como

para el mismo.

2.2.2 Teora de los Dos Factores, de Herzberg Otro enfoque a la teora de la motivacin es el planteado por Herzberg, (citado por Chiavenato, I. 2.001, Pg. 76) quien plantea:

La motivacin de las personas depende de dos factores: a) Factores Higinicos: Condiciones que rodean al individuo cuando trabaja; comprenden las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de las relaciones entre la directiva y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponde a la perspectiva ambiental y constituye los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivacin de los empleados. b) Factores Motivacionales: Tiene que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en s; producen un efecto de satisfaccin duradera y un aumento de la productividad hasta niveles de excelencia, es decir, muy por encima de los niveles normales. Cuando los factores motivacionales son ptimos, elevan la satisfaccin de modo sustancial; cuando son precarios, provocan la prdida de satisfaccin. Por estas razones, se denominan factores motivacionales.

En esta teora queda de manifiesto la importancia que llegan a tener las condiciones fsicas, ambientales y de salario; en general juega un papel de suma importancia el entorno y las actividades que generan los individuos en ellas. Por otra parte derivada de los factores motivacionales, se genera un compromiso y un anhelo de reconocimiento y la suposicin de un crecimiento del valor personal del individuo. En tal sentido se observa una concordancia con la teora de autorrealizacin de

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Maslow; en forma generalizada se presentan los mismos factores la

diferencia

se

centra en como se presentan unos de otro; en la teora de Herzberg se dan los dos factores sin especificar cual se da primero o cmo se dan; mientras que la teora de Maslow presenta una jerarqua de ellos y la consecucin de uno con respecto al otro. Lo ms resaltante de ambas teoras es que destacan que la motivacin vara dependiendo del individuo y de sus condiciones, tanto de la accin como la reaccin ante ellas.

Sin embargo la teora de Herzberg propone enriquecimiento de las tareas, que consiste en aumentar deliberadamente las responsabilidades, los objetivos y el desafo de las tareas del cargo generando alto niveles motivacionales.

Hoy da es

equiparable

un

aspecto

con

otro,

es decir, los

factores

higinicos con los factores motivacionales, a tal punto

de generar una

satisfaccin o insatisfaccin ntegra de los factores hacia los individuos.

2.2.3 Teora de X y Teora Y de Douglas Mc Gregor. Douglas Mc. Gregor, (citado por Stephen, R. 1.996, Pg. 532), propuso dos puntos de vista distintos acerca de la naturaleza de los humanos, uno es bsicamente un punto de vista negativo, denominado la Teora X y la otra bsicamente de un punto de vista positivo llamado teora Y.

La teora X

supone que las necesidades de orden inferior dominan a los la creencia las de la de que las

individuos y la teora Y supone que las necesidades de orden superior son las que dominan los individuos. Mc. Gregor sostena suposiciones de la teora Y son ms vlidas que teora X. Por

consiguiente las teoras X y Y de Mc. Gregor expresan los tipos de conductas que

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ponen de manifiesto los teora gusta trabajo objetivos asumiendo

individuos antes ciertas condiciones en particular. La por parte del trabajador hacia la supervisin, ya que no le ambiciosos. metas u y

X Tiene como premisas una apata trabajar. Por lo tanto son pocos con la

labor que va a desempear requiriendo constante

creativos, productivos y organizacin y con sus

Por su parte la teora Y manifiesta una sinergia natural del individuo por el generando a travs as un compromiso de la auto direccin y control; que a su vez generan rol o papel en la organizacin. Esta

crean alternativas e ideas que proporcionan y derivan en nuevas responsabilidades nuevo teora plantea muchos aspectos relacionados con la motivacin y el desempeo

laboral que tendrn los trabajadores.

2.2.4 Teora de las Tres Necesidades de Mc Clelland Por otra parte Mc Clelland, Davis, (citado por Stephen, R. 1.996, Pg. 535)

propuso la teora de las 3 necesidades en la cual existen tres motivos o necesidades principales en los puestos de trabajo: Necesidad de logro: El impulso de obtener la excelencia, de Lograr algo en relacin con una serie de estndares, esforzarse por tener xito. Necesidad de poder: La necesidad de hacer que otros se comporten de una manera en la que ellos no habran actuado diferente. Necesidad de afiliacin: El deseo de relaciones interpersonales, amistosas y estrechas.

Existen ms posibilidades de que se manifiesten las necesidades del logro en virtud de que los individuos tratan de alcanzar metas con un alcanzar el xito, el cual implica grado mayor de dificultad a travs de un mejor desempeo, de esta manera logran destacarse y situaciones ejemplarizantes para con sus compaeros y a su vez poner de manifiesto un poco de poder y autoridad que

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no menoscaba la necesidad de agradarle a todos sus compaeros e interrelacionarse. Existen una serie de aspectos que disciernen de las teoras de la motivacin hacindole criticas desde el punto de vista subjetivo, ya que la motivacin vara de una persona a otra. Segn Stoner, J. (1.992, Pg. 480), en la prctica, la motivacin es mucho ms complicada, porque las necesidades pueden variar de una persona a la otra y cambiar tenazmente; por otra parte las formas en que las necesidades se traducen en la conducta tambin varan mucho, igualmente si las necesidades son persistentes, la conducta no lo es y puede variar la manera en que las personas reaccionan a la necesidad de logro o a la falta de ella.

2.3 Teoras de Procesos. Segn Stoner, J (1.992, Pg. 481), existen muchas otras teoras que de significativa contribuyen a la teora de la motivacin el trabajo; entre esas tenemos: en manera

2.3.1 Teora de la Equidad. Se fundamenta en que la recompensa recibida es un factor motivantes para el trabajo y el desempeo. El principal aspecto es la percepcin del individuo sobre la cantidad de trabajo y su recompensa en cantidad. Segn Stoner, J (1.992, Pg. 485), la equidad puede definirse como: una razn entre lo que el individuo aporta al trabajo (por ejemplo, el esfuerzo o habilidad) y las recompensas de este (entre ellas los sueldos o la promocin) comparada con las recompensas que reciben por aportaciones semejantes.

La teora de la equidad se sustenta en la evaluacin (subjetiva) que el individuo efecta sobre su esfuerzo, la recompensa y la similitud de esfuerzos y recompensas de otros en condiciones similares. Comnmente los individuos comparan el tipo de labor que

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realizan con

la labor

de otra persona y su remuneracin dentro de la misma

organizacin y en otras.

Aqu juega un papel muy importante la concepcin que tengan los individuos con respecto a la equidad o ecuanimidad de las retribuciones o sanciones que reciben, para precisar su desempeo y satisfaccin, por lo que es necesario crear sistemas de retribuciones o recompensas justas para que puedan motivar y no permitir que algunos de los trabajadores se sientan menos que otros: se podra decir que a igual trabajo igual salario y que a la meritocracia es importante darle el valor que tiene en cada individuo que conforma la organizacin.

La teora de establecimiento de metas segn Stoner, J (1.992) sostiene que los individuos son seres pensantes y que se esfuerzan por conseguir sus metas y determinarlas por si mismas. Adems mientras que los individuos reconocen sus habilidades y destrezas para desempear sus funciones estarn motivados a alcanzar sus metas propuestas, mientras que los individuos que no han descubierto cuales son sus habilidades para desempear sus funciones dentro de la organizacin no podrn alcanzar las metas que se proponen.

2.3.2 Teora de Establecimiento de Metas de Locker, E: Se centra en el proceso de determinar las metas por s misma y sostiene que los trabajadores se esmeran por alcanzar sus metas u objetivos Locke, E. (Citado por Celis, M y Hernndez, M. 2.000, Pg. 118), define una meta u objetivo como: Lo que un individuo trata de lograr, es el objeto o el fin de una accin. El modelo de Locker, E; (citado por Celis, M y Hernndez, M. 2.000) contiene mecanismos que inciden como factores motivacionales en el individuo. Mecanismos que de una u otra forma intervienen e influyen de manera significativa en la productividad. Los mecanismos que inciden en los factores motivacionales son los

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objetivos que dirigen la atencin, regulan el esfuerzo, aumentan la persistencia; y promueven las estrategias y planes de accin en busca de ellos.

2.3.3 Teora de Las Expectativas de Vctor H. Vroom. Esta teora establece que los individuos manifestarn una conducta determinada partiendo de las expectativas que se originan como resultado de la accin que l realizar.

Segn Vroom, (citado por Arturo B, Castillo. 1.989, Pg. 116), la teora de las expectativas incluye tres variables o relaciones:

1. Expectativa o relacin desempeo.

esfuerzo desempeo: Es la probabilidad percibida por el

individuo de que al ejercer cierta cantidad de esfuerzo obtendr cierto nivel de .2. Instrumentabilidad o relacin desempeo recompensa: Es el grado en el cual el individuo cree que desempearse a un nivel particular es til para llevarlo a la consecucin de un resultado deseado. .3. Valencia o atractivo de la recompensa: Es la importancia que el individuo da al resultado potencial o recompensa que puede alcanzar en el trabajo. El valor considera tanto las metas como las necesidades del individuo. Existe una amplia gama de factores motivacionales que de una u otra manera influyen en las expectativas del trabajador, es decir, que el trabajador presentar un desempeo sobresaliente esperando un resultado satisfactorio que se proyecte hacia l. Pudiendo tener el mayor o menor grado de importancia de acuerdo a sus necesidades.

En las organizaciones se presentan situaciones que se derivan de las relaciones organizacionales y estn presentes en stas un conjunto de normas, polticas, sistema de

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recompensas que inciden en la motivacin y el desempeo; y que se pone de manifiesto en el ambiente de trabajo.

Los sueldos y salarios que forman parte de los sistemas de recompensa conjuntamente con las polticas de la organizacin determinarn el nivel de afinidad y compromiso del trabajador. Y que se refleja en la produccin; e incidentes en como plazas pero no solo los sistemas de recompensas monetarios influyen en la actitud de los trabajadores, otros tipos de sistemas son importantes el desempeo tales como con los sistemas goce de no monetarios

conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso das especiales de vacaciones sueldo, etc.

As mismo, Lawler III, evidencias otros tipos de de que el

(citado dinero

por Chiavenato, I. 2.001) encontr puede sino motivar tambin el compaerismo

fuertes y la

no slo el desempeo y

comportamiento

dedicacin a la organizacin, su teora tiene dos fundamentos slidos:

Las personas deseen ganar dinero, no slo porque este le permite satisfacer necesidades brinda fisiolgicas las condiciones y de para seguridad, satisfacer sino tambin las necesidades sociales,

sus de

porque

autoestima y de autorrealizacin. Las personas para obtener ms dinero se desempearn de la posible. mejor manera

Lo planteado por Lawler III tiene concordancia con la teora de Maslow y Herzberg aadiendo el componente del desempeo que debe ser reforzado por la organizacin y por el individuo a travs de sus logros, aunque, se podra mencionar que existen una serie de factores que inducen o provocan

23

que (horas

los individuos cambien su conducta o la modifiquen circunstancialmente extras) para ganar un dinero adicional o y trabajar horas de sta de extra ms o sus

ante una necesidad, tales como tener que trabajar ms horas de las debidas porque la organizacin lo requiere, sin percibir recompensa, a cambio de mantener su empleo necesidades. una remuneracin

manera

El

desempeo

est

entonces

ntimamente de manera

ligado

condicionado hacia

al las

comportamiento humano y al ambiente donde se desenvuelven los individuos y sus resultados se organizaciones. manifiestan positivos o negativos

2.4 Desempeo. Las organizaciones se esfuerzan por alcanzar o lograr ciertos objetivos. De la para

misma manera las personas necesitan alcanzar o lograr metas propuestas

cumplir con los objetivos que se plantea la organizacin. Igualmente la conducta del individuo estar orientada hacia la accin de ejercer con calidad su trabajo, siempre y cuando existan ser: tomar en factores cuenta a organizacionales u gerenciales orientados hacia la los individuos para la toma de decisiones mejora tanto de la empresa como del individuo mismo. Estos factores podran departamentales, ascensos, delegacin de autoridad, etc.

Existe

una serie de caractersticas individuales que orientadas conducira a los trabajadores incide en la productividad a un alto de la

por

partes de que

la gerencia evidentemente podra

desempeo Real

de la organizacin. Pero cmo Academia significa

definirse el desempeo?, segn el diario

Espaola (citado por Arias, G. 1.999, Pg. 132) el verbo desempear

24

Cumplir actuar,

las

obligaciones inherentes a una dedicarse a una

profesin,

cargo

oficio... En

trabajar,

actividad

satisfactoriamente.

consecuencia como:

es probable que el desempeo pueda convertirse en un alto el alto desempeo

desempeo, As mismo, Arias, G. (1.999, Pg. 132) define

La conviccin y las acciones tendientes a lograr la misin de las organizaciones superando las normas y los estndares fijados as como las expectativas de los asociados, dentro de los valores establecidos, sin desperdicios y con la mxima repercusin positiva para la calidad de las personas, los grupos y la sociedad en general. El desempeo es hoy en da un tema muy importante, ya que es necesario que los trabajadores conozcan qu se espera de ellos y cmo afecta el desempeo las expectativas de la organizacin. Y es que el alto desempeo no se podr lograr sino existe la plena conviccin y un sentido de compromiso, logro individual, reconocimiento y celebracin.

Al

hablar

de

desempeo

es

necesario

tocar

aspectos

como

son

los

indicadores de gestin, las satisfaccin, los estndares y las evaluaciones ya que de ellos se podr iniciar las comparaciones en y realizar las mediciones y el logro de la con las nuevos resultados obtenidos. En si el desempeo tiene dos objetivos; primer lugar medir lo que esperan los trabajadores satisfaccin a travs de su propio esfuerzo; en secundo lugar, el desempeo sirve como parmetro para medir cuanto se est logrando con respecto a las metas u objetivos propuestos.

Por consiguiente, se puede aumentar la motivacin relacionando las evaluaciones de desempeo con las satisfacciones y retribuciones. Para ello es necesario efectuar la observacin constante del trabajador por el jefe inmediato y otros observadores como: sus compaeros de trabajo, y as poder evaluar su desempeo. Esta es una gran

25

oportunidad de obtener datos de diversos aspectos, pero a la vez resulta complejo en virtud de las caractersticas particulares de cada trabajador y de cada organizacin. Las caractersticas del trabajador tienen cierta relevancia, ya que stas afectan su capacidad para cumplir con la labor y los requisitos del trabajo, as como su motivacin para esforzarse y cumplir con lo propuesto. En si el desempeo tiene muchas implicaciones que se orientan hacia un buen desempeo o un desempeo exitoso. Esto suena fcil decirlo pero complicado lograrlo, aun ms cuando el trabajador se encuentra desmotivado. Lograr un alto desempeo es cuestin de poltica y filosofa. Filosofa y polticas que deben plasmarse en satisfaccin, calidad, normas y estndares.

El desempeo depende de varios factores y stos pueden ser factores tecnolgicos (herramientas, maquinarias, etc.) administrativos (procedimientos, polticas, etc.), y culturales (ambiente, valores, costumbre, filosofa, legislacin, etc.). La relacin con esto factores del desempeo en cuanto al individuo, se centran en las capacidades, conocimientos y habilidades que poseen estos para efectuar su trabajo bajo la necesidad de realizar o ejercer una actividad. Tambin, implican aspectos de su personalidad para asumir, captar y actuar en su interaccin en los procesos productivos o administrativos aunado a un amplio sentido de compromiso y afinidad con los objetivos de la organizacin, en conclusin tiene que ver con un involucramiento afectivo de las personas con la organizacin.

Al desarrollar un buen desempeo cuando se realiza una labor especfica, se puede decir que se est trabajando en funcin de competencia laboral, y no de competencia entre trabajadores. actividad, Lo que significa la puesta en evidencia de los conocimientos, para el desempeo de una capacidades y los comportamientos necesarios

tal como lo menciona, Arias, G. (1.999, Pg. 397); que la competencia

laboral se conforma esencialmente con tres tipos de capacidades perceptibles por el desempeo de un individuo:

26

La capacidad de resolver problemas asociados a una funcin productiva. La resolucin de problemas no slo implica cumplir con los resultados esperados en la funcin productiva, sino va ms all, ya que refleja el dominio de los conocimientos, habilidades o destrezas requeridos para llegar al resultado, aun ante situaciones extraordinarias. La capacidad para obtener resultados de calidad en el desempeo laboral y que puede expresarse por la satisfaccin del cliente.

Un

buen desempeo proporciona ventajas que pueden llegar a motivar a los que la organizacin y el

trabajadores a realizar cada da mejor sus funciones y lograr el establecimiento de metas u objetivos para alcanzar los estndares individuo se proponen, adems de medir el desempeo real logrado en cada labor que realiza una persona y la afinidad que esta pudiera tener con la empresa.

Ventajas del Desempeo de Arias, G. Involucra a los jefes. Tiene un lenguaje comn entre los jefes y los trabajadores. Establece estndares para los trabajadores. Permite la flexibilidad y mejora constante en las acciones tomadas por los trabajadores. Aprovecha la creatividad de los trabajadores, al especificar claramente su participacin. Apoya el empleo de los mtodos modernos de liderazgo. Ayuda a detectar fallas estructurales y de comunicacin. Incrementa la productividad, competitividad, calidad y la mejora continua. Proporciona bases ms objetivas para otorgar recompensas, al evaluar los supervisores el desempeo de sus colaboradores. Contribuye a mejorar el aprovechamiento de los recursos de capacitacin, pues permite la elaboracin de planes y programas apegados a las necesidades de la empresa. Proporciona mayor rapidez en los reentrenamientos ante cambios tecnolgicos, organizacionales, estructurales, etc.

27

Ayuda a diagnosticar el tipo adecuado de liderazgo para el subordinado en relacin con tareas especficas. Permite contar con un criterio comn entre los jefe para evaluar a su personal. Incrementa la calidad de vida de los trabajadores al reducir la incertidumbre y el estrs. Ayuda en la clasificacin, los cambios y el ascenso del personal. Contribuye a establecer planes de carrera. Orienta las actividades a las acciones ms productivas.

La motivacin al desempeo se podra decir que deriva de la necesidad de logro, de tener xito o de sobresalir en la labor que realizan los trabajadores. Las personas altamente motivadas les gusta asumir retos medianamente difciles; retos que buscan satisfacer; muy por el contrario las personas con baja necesidad de logro manifiestan una actitud deficiente y pobre en su desempeo laboral. De este planteamiento se desprende la idea de la relacin estrecha entre la necesidad de logro y un buen desempeo.

En fin cada una de las teoras expuestas son importantes para esta investigacin, ya que le permitieron a los investigadores precisar como influyen las necesidades que pudieran generarse en cada individuo y como se relacionan las conductas y acciones en busca de la satisfaccin de sus necesidades, tanto individuales como sociales, dentro o fuera de las organizaciones.

Asimismo, estas teoras le sirvieron de base a los investigadores para darse cuenta que factores motivacionales estn presentes en la empresa G.E.H. Asesores Integrales de Salud, C.A., y como influyen en el desempeo laboral de sus trabajadores, adems de precisar las posible debilidades que presenta la organizacin en cuanto a la motivacin para con sus empleados.

28

RESEA HISTORICA G.E.H. Asesores Integrales de Salud se funda el 24 de Enero de 1.996 por iniciativa de un grupo de profesionales con experiencia en el rea de seguros. Ubicada en Centro Comercial Profesional El Camoruco, piso 9 oficinas 9-1, 9-2, 9-3, 9-4. Su primera junta directiva estuvo presidida por el Sr. Alberto Story acompaado Hidalgo, Padrino. Sr. por Luis la Sra. Marbeli Josefina Alberto Villasmil y la Snchez de Story, Sr. Miguel Isabel Daz de Sra. Maria

En

sus

inicios

mantenan

una

cartera que

de

clientes relativamente

pequea

provenientes del sector pblico tecnologa y personal adecuado

como del sector privado, no contaban con les permitiera competir en el mercado

asegurador. Pero el esfuerzo de su primera junta directiva de transformarla en una empresa confiable, slida y segura fue posible a travs de inversiones en tecnologa, personal e infraestructura que permitiera mejorar el servicio para lograr satisfacer las necesidades de nuestro clientes.

Actualmente

prestamos servicios en 223 clnicas

concertadas en el

mbito

nacional a ms de 500.000 afiliados en todo el pas.

Hoy

por

hoy

sus

principales

instrumentos

son: contar

con un personal

altamente capacitado, formados bajo el concepto del trabajo en equipo y calidad de servicio, adicionalmente de las herramientas nuestros clientes conocer tecnolgicas que le permite a transparencia, efectividad, de manera inmediata y permanente los procesos

administrativos de su plan de salud, garantizando

optimizacin y mayor rendimiento en el manejo de los recursos.

29

Todo esto es lo que nos ha permitido contar con el respaldo de empresas y compaas de seguros reconocidas en el mbito nacional. Su nombre proviene de: GALENO 129 C 199 Medico Griego anatomista y filosofo. Probablemente l medico terico ms influyente de todo el mundo. Galeno descubri que las arterias contenan sangre y no aire como lo haban enseado en su tiempo. Escribi ms de 400 libros y su influencia en la teora mdica era dominante a lo largo de la edad media. ESCULAPIO - 500 Esculapio era hijo de Apolo, Dios de la medicina, con el tiempo gan fama de ser tan hbil como lo era su padre, convirtindose en el Patrono Principal de los Mdicos .

En la antigua Grecia se ungieron templos en su honor, a los cuales acudan los enfermos y deformas para sacrificar un cerdo o un carnero y pedir que se le devolviera la salud.

HIPOCRATES C460 - C 375 B.C Hipcrates de Cos, se llamaba tradicionalmente el Padre de la Medicina. l mantuvo que la enfermedad tenia una sola causa natural y sac el tratamiento de las enfermedades de las manos de la religin.

30

Sus teoras de la medicina se sumaron en EL Cuerpo Hippocratium. una coleccin de 70 trabajos, la obra completa ms vieja que ha sobrevivido.

Estos previsores o padres de la medicina que con sus importantes aportes a la ciencia han logrado permanecer en el tiempo, sirvieron de fuente de inspiracin a los fundadores de la empresa y de ello se deriva sus iniciales de G.E.H

D. DEFINICIN DE TERMINOS BSICOS Abulia: Falta de voluntad, incapacidad patolgica de adoptar decisiones que se observan en melancola, algunas neurosis, la hipocondra y tambin consecutivamente encefalitis. Aburrimiento: Pobreza de estmulos, interior de la persona que se asocia a una escasa capacidad y profundidad de vivencias y experimentadas por el sujeto como un vaco en su sentimiento de la vida.

Actitud: Modo de direccin a un objetivo, modo de proceder selectivo en la realizacin de una tarea. Segn All Port es una disposicin psquica y nerviosa organizada por la experiencia, que ejerce una influencia orientadora o dinmica sobre las reacciones del individuo frente a todos los objetivos y situaciones a lo que est relacionado.

Afiliacin: Asociacin de una o varias personas sin expresa referencia a un fin concreto (colaboracin, convivencia, amor y satisfaccin sexual).

Ambiente de Trabajo: Condiciones exteriores a la persona del trabajador con relacin al espacio y dems condiciones en las cuales desarrolla su labor.

31

Apata: Impasibilidad del nimo. Dejadez, indolencia, falta de vigor o energa. Trastorno emocional que se manifiesta en falta de inters, indiferencia y escasa receptividad de sentimientos.

Ascenso: Traslado de un trabajador a una posicin superior a la que actualmente ocupa. Sistema establecido para el mejoramiento escalonado de los trabajadores, tanto en categora como en remuneracin.

Confianza: Caracterstica de los equipos de alto desempeo, en que los miembros creen en la integridad, carcter y capacidad de cada uno de los dems.

Desempeo: Etapa durante la cual los miembros de un equipo trabajan con eficacia para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas bsicas establecidas con anterioridad.

Efectividad: En psicologa del trabajo, la relacin entre esfuerzo y resultado o rendimiento. Tiene significado motivacional.

Estndar: Anglicismo por promedio / cantidad y/o calidad asignada a un trabajo para ser ejecutada en un tiempo determinado y proveniente de un estudio de tiempo y movimiento que servir como medida, criterio o patrn comparativo de cada funcin o tarea.

tica: Parte de la filosofa que estudia el bien y el mal en la conducta humana y, con ello, los principios que informan el obrar del hombre.

32

Evaluacin de Desempeo: Proceso de evaluacin formal para codificar el desempeo laboral en el que se identifica a quienes merecen aumento o ascenso y se detecta los que requieren mayor capacitacin. Esta evaluacin suele ser semestral o anual.

Mrito: Conjunto de hechos, circunstancia que dan derecho a merecer algo. Lo que da cierto valor a una cosa.

Moral: Actitud ms o menos positiva, que una persona o grupo presenta frente a su trabajo. El mantenimiento de una elevada moral se reflejar en las tareas a cumplir, haciendo el trabajo ms eficaz. En esta forma la moral deviene de un til elemento para medir la eficacia de una organizacin.

Motivacin: Efecto de motivar / programas de mejoramiento laboral, por medio de los cuales se busca dar incentivo o razn de ser trabajadores que integran una organizacin. a cada uno de los

Reciprocidad: Correspondencia con empresas amigas por medio del intercambio de informacin, tcnicas, opiniones, muestras, materiales, productos, personal en entrenamiento o entrenado, etc.

Recompensa: Reconocimiento

que

se

hace

un

trabajador

por servicios

excepcionales que no son atribuciones especificas de un trabajo, referidos a la actividad general del patrono o al inters de los dems trabajadores. Tal reconocimiento puede efectuarse en dinero, en objetos o en constancias escritas.

33

Rutina: Forma continuada, igual e inalterada, de ejecutar un trabajo. La rutina se presenta como una tendencia connatural a los sistemas de divisin del trabajo. Producto de la especializacin, es la principal amenaza para la moral en el trabajo, pues impide la adecuada motivacin en el trabajador, sometindolo a un proceso de fatiga cada vez ms acentuado.

Sistema: Clasificacin y combinacin de factores en orden a establecer un medio operativo para la consecucin de un objetivo. Forma como se encuentra organizada una sociedad, empresa o grupo.

Valencia: Efectividad, peso. En psicologa capacidad para impresionar, una caracterstica funcional de interaccin.

Valor: Las cuestiones psicolgicas se refieren entre otras cosas, al origen de los sistemas de valores, as existen primordialmente en el hombre o son adquiridos, a la vivencia de los valores, al proceso de evaluacin, con los temas relacionados de orientacin de valores y su construccin en un sistema de valores en los individuos y en los grupos de cultura.

Valores: En psicologa experimental, resultado de medidas - escala de punto de valor, punto de valor.

34

CAPITULO III

Marco metodolgico A. NATURALEZA DE LA INVESTIGACIN Las investigaciones en las ciencias sociales tienen distintas maneras de ser abordadas debido a la naturaleza de los objetivos que los investigadores traten en el objeto de estudio y la profundidad o conocimiento con que se desee alcanzar los objetivos propuesto, en consecuencia a lo mencionado se definir qu tipo de investigacin se selecciono para tratar el caso en particular.

Para

efectos

de

esta

investigacin se utilizo el

tipo de investigacin

descriptiva, tomando en cuenta que las investigaciones descriptivas le permiten a los investigadores indagar acerca de una problemtica que surge o tener mayor conocimiento del rea investigada, tal como lo plantea Hernndez, S. (1.991, Pg. 60): Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis.

Para analizar los factores motivacionales presentes en la empresa G.E.H. Asesores Integrales de Salud, C.A., como agente determinante en el desempeo laboral de los trabajadores, los investigadores decidieron realizar un tipo de investigacin descriptiva porque a travs de este tipo de investigacin se podr indagar y describir a plenitud cules son los factores que inciden en la motivacin y el desempeo para realizar las funciones y de esta manera alcanzar los objetivos organizacionales.

35

Se utilizo el diseo de investigacin transaccional o transversal debido a que la recoleccin de los datos se dio en un tiempo nico o en un solo momento determinado, tal como lo seala Hernndez, S. (1.991, Pg. 187):

Los diseos transaccionales descriptivos tienen como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifiesta una o mas variables. El procedimiento consiste en medir en un grupo de personas u objetos una o, generalmente, mas variables y proporcionar su descripcin. Son, por lo tanto, estudios puramente descriptivos y cuando establecen hiptesis, estas son tambin descriptivas.

B. ESTRATEGIA METODOLOGICA Una vez analizados los objetivos planteados en el presente estudio los investigadores decidieron trabajar con el tipo de investigacin descriptiva, luego se procedi a realizar una revisin bibliogrfica y documental para llegar a la aproximacin del objeto de estudio y desarrollar las bases tericas y los antecedentes que sirvieron de fundamento para el desarrollo de la investigacin.

En consecuencia se hizo necesario desglosar y operacionalizar los objetivos especficos planteados (a travs del cuadro tcnico metodolgico) que llevo a los investigadores a alcanzar el objetivo general de la investigacin y poder acercarse a la realidad que presenta la organizacin.

El cuadro tcnico metodolgico adems de desglosar los objetivos del presente estudio tambin hace mencin a los aspectos relativos como la dimensin de la investigacin, la definicin de las variables abordadas, los indicadores, tem o posibles interrogantes o afirmaciones que se pueden plantear en el instrumento de investigacin utilizado que proporcionar la informacin para llevar a cabo la investigacin.

42

C. COLECTIVO A INVESTIGAR G.E.H. Asesores Integrales de Salud, C.A., est conformada por una Caracas, Puerto La Cruz, Barquisimeto y Maracaibo oficina

principal ubicada en la ciudad de Valencia y cuatro sucursales en las ciudades de

La empresa G.E.H. Asesores Integrales de Salud, C.A., est constituida por una poblacin de 50 trabajadores, de distribuidos en los de siguientes de Informtica, departamentos: Departamento Recursos Humanos, Departamento

Administracin, Departamento de Departamento Mdico y

Operaciones, Departamento

Departamento Tcnico. Entendindose por poblacin

segn Zarea, F. (1.985, Pg. 4) La totalidad de sujetos (personas, entidades, objetos, etc.) de los que se observa u observar alguna caracterstica. Para efectos de esta investigacin la muestra seleccionada, se considerar relativa al 58 % de la poblacin total; y se efectuar un muestreo al azar con una poblacin finita de 29 personas con el objetivo de utilizar el mismo criterio o convencin de ser elegidos y en busca de una muestra representativa y homognea.

Existen diferentes tipos de muestras, pero para esta investigacin se utilizo el muestreo probabilstico de azar simple, definido por Hurtado I, (1.999, Pg. 80) como: Aquel que por hacerse al azar, da a todos los miembros de la poblacin la misma oportunidad de ser seleccionada como integrante de la muestra . Entendindose por muestra, segn Hernndez S. (1.991, Pg. 207) La muestra es, en esencia, un subgrupo de la poblacin. Digamos que es un subconjunto de elementos que pertenece a ese conjunto definido en sus caractersticas al que llamamos poblacin.

43

De la poblacin presentada se calculo una muestra representativa, mediante la formula de muestreo o de proporciones, la cual se utiliza cuando se quiere estudiar atributos o variables cualitativas; donde: N = 50 n=? N.C.= 90% Z = 1,65 E = 10% p = 0,5 50% q = 0,5 50% n = 28,82 N Donde: n = Muestra Z = Nivel de confianza E = Error mximo permisible p = Probabilidad de xito q = Probabilidad de Fracaso N = Poblacin Sustituyendo: N = 29 trabajadores . n = ________2,7225_______ 0,04 + 0,05445 = __ 0,09445 2,7225__ Z2 p q n = ________(1,65)2_______ (0,1) _ 0,5 x 0,5
2

= _ _ 2,7225____ _0,01_ 0,25 + 2,7225 50

(1,65) 50

n Z2 E

D. INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS Un instrumento de medicin y recoleccin de datos es aquel que registra datos observables que representan verdaderamente los conceptos o variables que el investigador tiene en mente. Para recolectar la informacin necesaria que se requiere a fin de dar respuesta al objetivo general y los objetivos especficos planteados en la presente investigacin, se selecciono el tipo de investigacin descriptiva, se procedi a la operacionalizacin de los objetivos especficos del objeto de estudio en el cuadro

44

tcnico metodolgico y se lleg a la conclusin que el instrumento idneo para la recopilacin de la informacin en cuanto a las variables planteadas es el cuestionario; entendindose por cuestionario segn Celis, M. (2.000, Pg. 37):

Los cuestionarios se preparan para obtener las opiniones de los miembros de la organizacin. El anlisis de las respuestas del cuestionario, contribuye a explicar, por ejemplo, las actitudes que tiene un trabajador hacia su trabajo o el grado o nivel de motivacin hacia el mismo.

El

cuestionario a los

se

realizar

con

preguntas la

cerradas

puesto que de una

esto

le

permitir

investigadores

recopilar

informacin

manera

objetiva y ms precisa a la hora de procesar la informacin.

Validez y Confiabilidad: Los instrumentos de recoleccin de datos hora de medir estn el instrumento construidos y de esta requieren de una validez y se refiere realmente a que los los

confiabilidad por ello la validez del contenido es de vital importancia a la validez que instrumentos tal modo midan

aspectos que se quieren medir

tal como lo menciona Hernndez, S. (1.998.

Pg. 243) La validez, en trminos generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir.

Este instrumento fue validado a travs de la tcnica de juicio de expertos, usando para ello tres especialistas, uno en el rea de Psicologa, uno en el rea de Sociologa y uno en el rea de Relaciones Industriales considerando el instrumento como valido (ver anexos 3).

45

El instrumento adems de ser valido debe ser confiable, y en ese sentido Hernndez, S. (1.998, Pg. 248) seala: La confiabilidad de un instrumento de medicin se refiere al grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto y objeto, produce iguales resultados.

Existen varios procedimientos para calcular la confiabilidad de un instrumento; entre ellos el Alpha de Cronbasch , el cual requiere de una sola administracin del instrumento y produce valores que oscilan entre 0 y 1. Donde seala Hernndez, S. (1.998, Pg. 248) Un coeficiente 0 significa nula confiabilidad y 1 representa un mximo de confiabilidad, es decir, para que un instrumento pueda considerarse confiable debe arrojar resultados cuyo coeficiente sea mayor a 0,5.

La confiabilidad del instrumento fue obtenida estadsticamente usando para ello una muestra piloto conformada por 29 empleados de la empresa G.E.H. Asesores Integrales de Salud C.A., y aplicando luego la formula de el Alpha de Cronbasch.

Esta tcnica de recoleccin de datos es la ms til y adecuada con respecto a la investigacin propuesta. Tambin cabe destacar, que se emple el Alpha de Cronbach, como una tcnica para determinar la confiabilidad del instrumento a fin de garantizar la exactitud de los resultados obtenidos de su aplicacin. El procedimiento a seguir es el siguiente: Se seleccionan cinco instrumentos al azar, considerando el nmero total de tems que conforman el instrumento. Los resultados obtenidos en cada tem para cada uno de los instrumentos, son totalizados vertical y horizontalmente para calcular la varianza tem y la varianza total, (Ver anexo N. 3). Se aplica la frmula del Alpha de Cronbach, y el resultado que debe estar entre 0 y 1, se multiplica por cien (100) para obtener el resultado final en porcentaje, el que deber ser mayor al 50% para que el instrumento sea considerado como confiable.

46

La frmula para determinar el clculo del Alpha de Cronbach es: Alpha = ___N de tems__ (-1) + N de tems x 1 - Varianza tem Varianza total

25 (-1) + 25 Interpretacin:

3,7 31,2625

Alpha = _________ x 1 - __________ = 0,9183826 X 100 = 92 %

Los resultados obtenidos despus de la aplicacin del instrumento de recoleccin de datos permiten sealar que existe una alta correspondencia entre las respuestas de los tems, lo que significa que es un instrumento confiable, ya que los mismos se encuentran dentro de los parmetros establecidos como son 0 y 1, en donde se considera un instrumento confiable aquel que sea mayor o igual a 0, 5. Finalmente, se completa este anlisis acerca de los instrumentos de recoleccin de datos aadiendo que los mismos estn redactados de tal manera que puedan ser respondidos en corto tiempo y de forma objetiva, con la finalidad de que sirvan a la consecucin de los objetivos propuestos por esta investigacin.

Por lo tanto, el instrumento es confiable ya que el resultado del coeficiente se acerca al valor mas alto de confiabilidad, que es 1.

47

E. CUADRO TCNICO METOLODOGICO 1 OBJETIVO: Identificar los factores motivacionales presentes en la empresa G.E.H. Asesores Integrales de Salud, C.A FACTOR O DIMENSIN Factores Motivacionales G.E.H Integrales C.A Conjunto en de 1. Prestaciones y el econmicos. una Programa de y Programas de entrenamiento y Capacitacin. Entrenamiento para la labor que Realizar. Formacin superior o Profesional. 3. Sistemas de 3.1 Ajuste o aumentos salariales: frecuencias: - Aumentos por mrito, por Productividad, por Acuerdos Los trabajadores Cuestionario Beneficios socio econmicos: vacaciones, utilidades y bonificaciones aspecto dirigidos a beneficios socio Salario, DEFINICION INDICADORES ITEMS FUENTE DE TCNICA O INFORMACION INSTRUMENTO

presentes en la Empresa generar Asesores trabajador De

Salud, conducta positiva 2.

en su desempeo capacitacin que se traducira desarrollo. en bienestar.

compensacin extraordinarios.

48

( Convencin Colectiva ) - Bono por asistencia. - Participacin accionara. Reconocimientos no monetarios: - Placas de reconocimientos. - Das de permiso remunerados. - Ceremonias por desempeo. 3.3 4. Actividades Intercambios Deportivos. Programas culturales que Involucren al trabajador. Actividades recreativas o sociales en familia. 5 Condiciones de Trabajo. 5.1 Condiciones de higiene y seguridad . 5.2 Equipos y herramientas para Ajuste salarial por exigencias del mercado. especiales.

49

desempear la labores diarias. 5.3 5.5 Riesgo de accidentabilidad. Aseguramiento de la calidad. 5.4 Planes de contingencias.

Fuente : Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003 CUADRO TCNICO METOLODOGICO 2

50

OBJETIVO: FACTOR O DIMENSIN

Diagnosticar el desempeo laboral de los trabajadores en la empresa G.E.H asesores Integrales de Salud, C.A DEFINICION INDICADORES ITEMS FUENTE DE TCNICA O INFORMACION las 1. Valoracin del Participacin representativa en la trabajo. toma de decisiones. Retribuciones por iniciativa y creatividad en el desempeo. Participacin en otras actividades, diferentes a las propias. Forma en que los trabajadores efectan sus actividades. 1.5 ndices de desempeo. obligaciones inherentes a una labor especifica, profesin, cargo u oficio de manera satisfactoria. INSTRUMENTO

Desempeo laboral de Cumplir los trabajadores.

- Tiempo de los ascensos y - Promociones. Resultados en las evaluaciones de desempeo. ndices de productividad . Cumplimiento con las metas y objetivos. Cuestionario.

51

2.

Identificacin Compromiso con su trabajo y con la organizacin. - Lealtad, responsabilidad, toma de decisiones . Creatividad e iniciativa con su puesto de trabajo. 2.3 Niveles de satisfaccin laboral.

con el puesto de trabajo y con la organizacin.

Fuente : Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003 .CUADRO TCNICO METOLODOGICO 3 OBJETIVO: Determinar el nivel de satisfaccin en el trabajo de los empleados de la empresa G.E.H., Asesores Integrales de Salud, C.A FACTOR O DIMENSIN Satisfaccin en el Conjunto trabajo. que o derivado de 1.Satisfaccin en el generan . familiar, de la Accin de desempear una labor cada da mejor. Satisfacciones en contraprestacin a la labor realizada. Generacin de compromiso o afinidad del trabajador con la Los trabajadores. Cuestionario. factores o acciones trabajo bienestar personal DEFINICION INDICADORES ITEMS FUENTE DE TCNICA O INFORMACION INSTRUMENTO

52

participacin los

de

organizacin. Establecimiento de programas constante de motivacin.

los individuos en procesos productivos.

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

53

CAPITULO IV

Anlisis de los resultados A. ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS DATOS Una vez aplicada el cuestionario a los trabajadores de la empresa G.E.H. Asesores Integrales de Salud, C.A se procedi al anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos mediante la construccin de grficos de barra elegido para esta investigacin de carcter descriptiva. Es importante destacar que la informacin arrojada sirvi para la elaboracin de las correspondientes conclusiones y recomendaciones del presente Trabajo de Grado de los cuales se obtuvieron resultados que se presentan a continuacin en 25 cuadros y grficos y que estn expresados en porcentajes:

54

Cuadro N 4 1) El trabajo que usted realiza es reconocido por sus jefes. ALTERNATIVA Siempre Alguna vez Rara vez Nunca Totales FRECUENCIA 06 15 08 0 29 PORCENTAJE 21 % 52 % 27 % 0% 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

GRAFICO N 1
52% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 21% 27%

0%

SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA

SIEMPRE ALGUNA VEZ

RARA VEZ

NUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

Los resultados expresan una tendencia de reconocimiento de las actividades que realizan los trabajadores en un 73 % alguna vez o siempre por parte de sus jefes. Esto denota que los superiores reconocen el trabajo realizado por sus subordinados. Estos resultados son muy significativos ya que esta presente un factor determinante en la motivacin que incide en los resultados deseados por la organizacin.

55

Cuadro N 5 2) Si la calidad de su trabajo mejora, mejor es su reconocimiento. ALTERNATIVA Siempre Alguna vez Rara vez Nunca Totales FRECUENCIA 07 14 03 05 29 PORCENTAJE 24 % 49 % 10 % 17% 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

GRAFICO N 2
49% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA 24% 10% 17%

SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

56

Los resultados se orientan en un nivel significativo de reconocimiento en la mejora de la calidad de las funciones desempeadas por los trabajadores en un promedio ponderado de un 73 % en las alternativas de siempre o alguna vez. Los resultados se pueden catalogar de positivos ya que constante mente el trabajador dar lo mejor de si en busca de un mayor reconocimiento; esto entra en concordancia con las teoras utilizadas en esta investigacin explcitamente la teora de la equidad. Cuadro N 6 3) Considera su salario justo con respecto a las actividades que realiza. ALTERNATIVA Siempre Alguna vez Rara vez Nunca Totales FRECUENCIA 01 02 09 12 29 PORCENTAJE 03 % 07 % 31 % 59% 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

GRAFICO N 3
59% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 31% 3% 7%

SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA

SIEMPRE ALGUNA VEZ

RARA VEZ

NUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

57

Los resultados se manifiestan en un alto porcentaje en las alternativas de rara vez o nunca con un 90 % con respectos a los salarios que reciben los trabajadores en relacin con las actividades o funciones que realiza. Quedando en evidencia los bajos niveles de remuneracin. El factor remuneracin es muy importante para que el personal presente un buen desempeo, considerndose este como uno de los factores que principalmente motiva.

Cuadro N 7 4) Siempre hace su trabajo con agrado sin importar que lo tomen en cuenta. ALTERNATIVA Siempre Alguna vez Rara vez Nunca Totales FRECUENCIA 20 06 03 0 29 PORCENTAJE 69 % 21 % 10 % 0% 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

GRAFICO N 4
69% 80% 60% 40% 20% 0% SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA 21% 10% 0%

SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

58

Los resultados obtenidos presentan un alto nivel de correspondencia con un 90 % en las alternativas de siempre y alguna vez en las funciones que deben realizar los trabajadores con respecto a ser tomados en cuenta. Esto manifiesta que el personal a pesar de las situaciones siempre ejecuta sus funciones adecuadamente al punto de lograr los objetivos que tiene planteados la organizacin.

Cuadro N 8 5) Su jefe toma en cuenta sus nuevas ideas sobre su trabajo. ALTERNATIVA Siempre Alguna vez Rara vez Nunca Totales FRECUENCIA 07 16 05 01 29 PORCENTAJE 24 % 55 % 17 % 04 % 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

GRAFICO N 5
55% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 24% 17% 4%

SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA

SIEMPRE ALGUNA VEZ

RARA VEZ

NUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

59

Un 79 % de los consultados considera que siempre o alguna vez son tomadas en cuentas su nuevas ideas sobre su trabajo por parte de sus jefes. Este aspecto es importante ya que plasma la participacin de los trabajadores a la hora de emitir sugerencias e ideas que pueden simplificar o mejorar los procesos. Todo esto entra en concordancia con el primer tem mencionado donde los jefes reconocen el trabajo realizado por sus subordinados. La importancia de lo mencionado se presenta en que constantemente el trabajador buscara innovar o mejorar su trabajo. Cuadro N 9 6) Se siente a gusto con su equipo de trabajo. ALTERNATIVA Siempre Alguna vez Rara vez Nunca Totales FRECUENCIA 19 09 01 0 29 PORCENTAJE 65 % 31 % 04 % 0% 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agostoo de 2.003

60

GRAFICO N 6
65% 80% 60% 31% 40% 20% 0% SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA 4% 0%

SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

Un alto porcentaje 96 % de los consultados manifiesta en las alternativas de siempre y alguna vez sentirse a gusto con su equipo de trabajo. Esto es de suma importancia ya que permite a los trabajadores cohesionarse e integrarse en funcin de los objetivos de la organizacin adems de generar un buen proceso de interrelacin

Cuadro N 10 7) La actitud de sus compaeros es conflictiva.

ALTERNATIVA Siempre Alguna vez Rara vez Nunca Totales

FRECUENCIA 02 09 09 09 29

PORCENTAJE 7% 31 % 31 % 31 % 100%

61

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

GRAFICO N 7
31% 40% 30% 20% 10% 0% SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA 7% 31% 31%

SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003 Los resultados tienden a presentar un nivel elevado en las alternativas de rara vez o nunca con un 62% con relacin a la actitud conflictiva de los compaeros de trabajo. Esto quiere decir que rara vez o casi nunca las actitudes son conflictivas, pero es importante destacar la presencia a travs de los datos de cierto nivel de conflictividad en las actitudes reflejado en un 31%. Es importante destacar que debe hacrsele un seguimiento en virtud de que este nivel de conflictividad puede afectar el buen desarrolla de las actividades que se traducen en el desempeo. Cuadro N 11 8) Su ambiente de trabajo cumple con las normas de seguridad e higiene. ALTERNATIVA Siempre Alguna vez Rara vez Nunca Totales FRECUENCIA 09 12 04 04 29 PORCENTAJE 31 % 41 % 14 % 14 % 100%

62

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

GRAFICO N 8
50% 40% 30% 20% 10% 0% SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA 14% 14% 31% 41%

SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

Los resultados arrojan que un 72 % considera que su ambiente de trabajo cumple con las condiciones de higiene y seguridad esto se refleja en las alternativas de siempre y algunas veces. Este aspecto tiene relevancia ya que crea una sensacin de seguridad hacia el trabajador con respecto a su entorno. Podra considerarse que este resultado esta en concordancia con respecto a las teora de los 2 factores de Herberg.

63

Cuadro N 12 9) Se siente apoyado por sus jefes y compaeros cuando surgen fracasos. ALTERNATIVA Siempre Alguna vez Rara vez Nunca Totales FRECUENCIA 06 12 11 0 29 PORCENTAJE 21 % 41 % 38 % 0% 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

GRAFICO N 9
50% 40% 30% 20% 10% 0% SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA 0% 21% 41% 38%

SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

De acuerdo a los niveles porcentuales obtenidos un 62 % considera que existe apoyo por parte de sus jefes y compaeros de trabajo cuando surgen los fracasos; esto se refleja en las alternativas de siempre y algunas veces. Sin embargo es importante

64

resaltar que un 38 % manifiesta que rara vez se siente apoyado. Hay que considerar este aspecto como un agente que puede incidir en el desempeo futuro.

Cuadro N 13 10) Tiene autonoma para resolver un problema sin tener que pedir autorizacin a sus jefes. ALTERNATIVA Siempre Alguna vez Rara vez Nunca Totales FRECUENCIA 05 17 04 03 29 PORCENTAJE 17 % 59 % 14 % 10 % 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

65

GRAFICO N 10
59% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SIEMPRE 17% 14% ALGUNA VEZ 10% RARA VEZ NUNCA SIEMPRE ALGUNA RARA VEZ NUNCA VEZ

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

El 76 % de los consultados manifest que alguna vez o siempre a sentido la autonoma en su entorno a la hora de resolver algn problema sin tener la necesidad de pedir la autorizacin a un jefe. Este factor es determinante para la motivacin de los trabajadores ya que genera expectativas nuevas que pueden verse reflejadas en el desempeo.

Cuadro N 14 11) Le exigen aumentar su rendimiento. ALTERNATIVA Siempre Alguna vez Rara vez Nunca FRECUENCIA 20 04 03 02 PORCENTAJE 69 % 14 % 10 % 07 %

66

Totales

29

100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

GRAFICO N 11
69% 80% 60% 40% 20% 0% SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA 14% 10% 7%

SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto 2.003

Un 83 % de lo consultados manifest en las alternativas de siempre o alguna vez que le exigen aumentar el rendimiento en sus tareas en los puestos de trabajo. Esto es un posible indicador de que las funciones son enriquecidas y que se pretenden dar o generar mas sentido de compromiso y responsabilidad a los trabajadores. Esto entra en concordancias las la teora planteada por Douglas Mc Gregor.

Cuadro N 15 12) Las actividades que le asignan le generan estrs. ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

67

Siempre Alguna vez Rara vez Nunca Totales

06 16 07 0 29

21 % 55 % 24 % 0 % 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

GRAFICO N 12
55% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

21%

24% 0%

SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA

SIEMPRE ALGUNA VEZ

RARA VEZ

NUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

De acuerdo a los resultados obtenidos un 76 % de los consultados manifest en las alternativas de siempre o alguna vez que las actividades que le son asignadas le generan estrs. Estos resultados tienen correlacin con el tem nmero 11, en virtud de que al trabajador cada da se le asigna mas trabajo y se le exige un mayor rendimiento. Al citarse el tema del estrs es importante sealar que este debe ser manejado por la organizacin en funcin de no generar errores en los procesos y en las actividades hasta llegar el punto de convertirse en enfermedad laboral.

68

Cuadro N 16 13) Le dan la oportunidad de asumir nuevas responsabilidades o proyectos ALTERNATIVA Siempre Alguna vez Rara vez Nunca Totales FRECUENCIA 07 11 04 07 29 PORCENTAJE 24 % 38 % 14 % 24 % 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

GRAFICO N 13
38% 40% 30% 20% 10% 0% SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA 24% 14% 24%

SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

Los resultados obtenidos presentan que un 62 % de los consultados en alguna vez o siempre siente que le han dado la oportunidad de asumir nuevas y ms

69

responsabilidades, retos o proyectos. En tal sentido tambin es importante resaltar que los datos arrojan que un grupo representado en un 38 % considera no tener participacin en los nuevos proyectos o en asumir nuevas responsabilidades.

Cuadro N 17 14) Le presta apoyo a sus compaeros cuando tiene un problema. ALTERNATIVA Siempre Alguna vez Rara vez Nunca Totales FRECUENCIA 19 10 0 0 29 PORCENTAJE 66 % 34 % 0% 0 % 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agodto de 2.003

GRAFICO N 14
66% 80% 60% 40% 20% 0% SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA 0% 0% 34%

SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

70

Un 100 % de los consultados considera que siempre o alguna vez le presta apoyo a sus compaeros ante algn inconveniente o problema. Quedando en evidencia que existe mucho compaerismo y solidaridad entre los trabajadores cuando alguien tiene dificultades. Esto entra en concordancia con la teora de las tres necesidades de Mc Clelland especficamente en las necesidad de afiliacin interpersonales amistosas y estrechas. y el deseo de relaciones

Cuadro N 18 15) Usted busca conocer cada da ms acerca de su trabajo. ALTERNATIVA Siempre Alguna vez Rara vez Nunca Totales FRECUENCIA 23 06 0 0 29 PORCENTAJE 79 % 21 % 0% 0% 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

71

GRAFICO N 15
79% 80% 60% 40% 20% 0% SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA 21% 0% 0%

SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

Un 79% de los consultados manifiesta que siempre estn interesado en conocer cada da ms sobre su trabajo lo cual es un indicador o parmetro positivo ya que en la medida que cada trabajador conozca ms sobre su trabajo, los niveles de error o reprocesaos se reducen, mejorando as su desempeo. Estos resultados presentan el deseo e intencin de los trabajadores de superacin y autorrealizacin en las funciones desempeadas. Cuadro N 19 16) Cuenta con las herramientas y equipos necesarios para realizar su trabajo. ALTERNATIVA Siempre Alguna vez Rara vez Nunca Totales FRECUENCIA 12 15 02 0 29 PORCENTAJE 41 % 52 % 07 % 0 % 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

72

GRAFICO N 16
52% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 41% SIEMPRE ALGUNA VEZ 7% 0% RARA VEZ NUNCA

SIEMPRE ALGUNA RARA VEZ VEZ

NUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

De los resultados obtenidos se desprende que 93 % de los consultados tienden a manifestar en las alternativas de siempre y alguna vez en contar siempre con los equipos y herramientas necesarias para desempear sus funciones. En este sentido la apreciacin de contar con los equipos y herramientas necesarias podra considerarse como un factor motivador que conduce al logro de los objetivos que tiene planteados la organizacin.

Cuadro N 20 17) Su jefes lo tratan con respeto y consideracin. ALTERNATIVA Siempre Alguna vez Rara vez Nunca FRECUENCIA 19 10 0 0 PORCENTAJE 66 % 34 % 0% 0%

73

Totales

29

100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

GRAFICO N 17
66% 80% 60% 40% 20% 0% SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA 0% 0% 34%

SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

Existe un alto nivel de respeto y consideracin por parte de los jefes hacia los trabajadores tal como lo demuestran los resultados obtenidos, ya que un 76 % de los consultados manifestaron que siempre sus jefes lo tratan con respeto y consideracin. Esto es de suma importancia ya que fomenta y cultiva la armona y un buen clima laboral factor fundamental para la consolidacin de los objetivos y metas planteados por la organizacin.

Cuadro N 21

74

18) Sus superiores le informan de los riesgos que existen en su trabajo ALTERNATIVA Siempre Alguna vez Rara vez Nunca Totales FRECUENCIA 10 11 06 02 29 PORCENTAJE 34 % 38 % 21 % 07 % 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

GRAFICO N 18
34% 40% 21% 30% 20% 10% 0% SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA 7% 38%

SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

Los resultados obtenidos arrojaron que un 72 % de los consultados siempre o alguna vez fueron informados por sus superiores de los riesgos que estn presentes y existen,. En correspondencia con los resultados obtenidos existe una alta tendencia a informar a los trabajadores de los riesgos presentes en su actividad laboral. Esto es un indicador de que existe una comunicacin clara y efectiva.

75

Cuadro N 22 19) Tiene confrontaciones con sus compaeros. ALTERNATIVA Siempre Alguna vez Rara vez Nunca Totales FRECUENCIA 0 04 09 16 29 PORCENTAJE 0% 14 % 31 % 55 % 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

GRAFICO N 19
55% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 31% 14% 0%

SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA

SIEMPRE ALGUNA VEZ

RARA VEZ

NUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

76

Los resultados denotan que un 86 % de los consultados no tienen confrontaciones con sus compaeros o que rara vez llegan a tenerlas. Los resultados arrojan la apreciacin de la existencia de un clima laboral agradable, de cordialidad y armona interaccin de los individuos al realizar sus funciones. en la

Cuadro N 23 20) Su trabajo le genera aburrimiento. ALTERNATIVA Siempre Alguna vez Rara vez Nunca Totales FRECUENCIA 0 02 08 19 29 PORCENTAJE 0% 07 % 27 % 66 % 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

77

GRAFICO N 20
80% 60% 40% 20% 0% SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ 0% 7% 27%

66%

SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA

NUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

Existe un alto nivel de dinamismo en las actividades de las fases productivas de los trabajadores aburrimiento. tal y como lo arrojan los resultados un 93 % de los consultados expresaron en las alternativas que rara vez o nunca consideran que su trabajo le generara

Cuadro N 24 21) La empresa desarrolla programas culturales y sociales donde participan sus familiares.

78

ALTERNATIVA Siempre Alguna vez Rara vez Nunca Totales

FRECUENCIA 0 01 03 25 29

PORCENTAJE 0% 04 % 10 % 86 % 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

GRAFICO N 21
86% 100% 80% 60% 40% 20% 0% SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA 0% 10% 4%

SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

Un alto nivel de los consultados 96 % refleja en las alternativa que nunca o rara vez la empresa implementa actividades culturales, deportivas o sociales donde puedan participar e integrarse los trabajadores y sus familiares. Los procesos de interaccin y socializacin de los individuos son y seguirn siendo de suma importancia para la consolidacin e integracin de los equipos de trabajo un busca de lograr los objetivos y metas de la organizacin.

79

Cuadro N 25 22) Logra los objetivos y metas personales planteadas. ALTERNATIVA Siempre Alguna vez Rara vez Nunca Totales FRECUENCIA 17 08 03 01 29 PORCENTAJE 59 % 27 % 10 % 04 % 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

GRAFICO N 22
59% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SIEMPRE ALGUNA VEZ 10% 4% RARA VEZ NUNCA

27%

SIEMPRE ALGUNA RARA VEZ NUNCA VEZ

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

80

Los resultados arrojan que un 86 % de los consultados siempre o alguna vez logra los objetivos y metas personales que tienen planteados. Este resultado es importante ya que refleja que los trabajadores pueden se evaluados en funcin de metas u objetivos que le establezca la organizacin y de esta manera poder medir su desempeo en el trabajo.

Cuadro N 26 23) La empresa desarrolla planes de formacin y capacitacin que lo ayuden a mejorar el desempeo en el trabajo. ALTERNATIVA Siempre Alguna vez Rara vez Nunca Totales FRECUENCIA 0 05 08 16 29 PORCENTAJE 0% 17 % 28 % 55 % 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

81

GRAFICO N 23
55% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

28% 17% 0%

SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA

SIEMPRE ALGUNA VEZ

RARA VEZ

NUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

La tendencia de los resultados se orientan en un 83 % de los consultados que considera que la organizacin no desarrolla ni fomenta planes de formacin y capacitacin que lo ayuden a mejorar el desempeo en sus actividades laborales, son desarrollados. En tal sentido se manifiesta poca apreciacin de las personas en su proceso de desarrollo, formacin y capacitacin. Es de hacer notar la relevancia que llegan a tener los planes de formacin y capacitacin para el mejoramiento de las actividades que realizan los trabajadores.

Cuadro N 27 24) Se establece y fomenta el trabajo en equipo.

ALTERNATIVA Siempre

FRECUENCIA 12

PORCENTAJE 41 %

82

Alguna vez Rara vez Nunca Totales

09 07 01 29

31 % 24 % 04 % 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

GRAFICO N 24
50% 40% 30% 20% 10% 0% SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA 4% 41% 31% 24%

SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

Un 72 % de los consultados considera que siempre o alguna vez la organizacin fomenta y establece el trabajo en equipo. Este aspecto tiene significativa relevancia ya que integra a los trabajadores en la bsqueda y consolidar los objetivos y metas que tiene planteado la organizacin. Los resultados obtenidos guardan relacin con los resultados del tem numero 9 porque existe una dimanica de interaccin positiva entre los jefes y los trabajadores con respeto a las funciones que estos realizan.

83

Cuadro N 28 25) Sus conocimientos le permiten ascender a un nivel jerrquico mayor

ALTERNATIVA Siempre Alguna vez Rara vez Nunca Totales

FRECUENCIA 13 12 02 02 29

PORCENTAJE 45 % 41 % 07 % 07 % 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

GRAFICO N 25
45% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SIEMPRE ALGUNA RARA VEZ NUNCA VEZ 7% 7% 41% SIEMPRE ALGUNA VEZ RARA VEZ NUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

Los resultados arrojaron que un 96 % de los consultados

consideran que sus

conocimientos le permiten ascender aun nivel jerrquico mayor. Siendo de suma

84

importancia esto ya que fomenta el deseo de cada individuo a tratar de obtener mayores conocimientos y trazarse planes de carrera para crecer junto a la organizacin.

85

CONCLUSIN Una vez finalizada la investigacin en la empresa G.E.H. Asesores Integrales de Salud. C.A., se puede determinar que la motivacin no solo depende de los sistemas de recompensas econmicos o monetarios que pudieran implementar las organizaciones, claro est, que ste es fundamental y uno de las principales, pero no el nico.

Es de significativa importancia a la hora de iniciar programas o acciones que motiven al trabajador, que las organizaciones pudieran determinar las expectativas y necesidades que lleguen a tener cada individuo en particular; ya que cada persona se caracteriza por tener expectativas y necesidades diferentes que de una u otra forma determinan y modelan las acciones o comportamientos que tendrn experimentarn los trabajadores al realizar su labor. y

Las organizaciones buscan consolidar los objetivos y metas que tienen planteadas, pero para ello es necesario tener motivado. un personal comprometido y fundamentalmente

En el

primer objetivo

especifico planteado, el cual es identificar los

factores

motivacionales presentes en la empresa G.E.H. Asesores Integrales de Salud, C.A., se encontraron presente: las relaciones intergrupal, el reconocimiento del trabajo por parte de los jefes, el trabajo en equipo manifestado a travs de la solidaridad y disposicin para solventar diferentes situaciones, el ambiente de trabajo, el cual cumple con las normas de higiene y seguridad necesarias para sus operaciones.

Para lograr que las personas se sientan motivadas y comprometidas es necesario que la empresa desarrolle programas o estrategias que le permitan al trabajador adquirir e implementar al mximo sus aptitudes y capacidades generando un buen desempeo.

86

En relacin con el segundo objetivo especifico que se denomina diagnosticar el desempeo laboral desempeo se deriva de

planteado por los investigadores, de los trabajadores de la

empresa G.E.H. Asesores Integrales de Salud, C.A., se puede sealar que un buen las expectativas y necesidades de retribucin hacia los trabajadores por parte de los patronos, ya que estos se pueden sentir motivados y por lo tanto ejercer un buen desempeo. Pero qu recibiran a cambio?. All entran las particularidades de satisfaccin individual y aspectos sociales y culturales que son generados por el individuo en su proceso de interaccin, y otros establecidos por las organizaciones en son creados o busca de formar un patrn o modelo de el

individuo ajustado a los requerimientos de estas, aqu entran los valores, principios ticos y morales que predeterminan las aptitudes y conductas que presentar trabajador hacia la organizacin.

Los trabajadores consultados manifiestan sentir que sus jefes reconocen su trabajo a pesar de ser pocas las formas o maneras de cmo la empresa se encarga de exitoso retriburselos; esto va en concordancia con la teora de las expectativas de Vctor Vroom, quin plantea que la motivacin da origen a un entre el desempeo y hacer notar las recompensas planteadas en desempeo la por parte del individuo, en busca de recompensas; de all parte la relacin teora. Es de no son que las actividades que desempean estos trabajadores

recompensadas con un salario acorde.

Debe

existir una equidad entre los esfuerzos que implementa el trabajador que recibe, ya que al individuo de lo reducir. Este planteamiento

para desempear sus funciones y las recompensas no ser retribuido su esfuerzo el tiene concordancia con la teora la equidad.

87

De

la informacin obtenida, tambin se puede inducir que se presenta un entre las personas de afiliacin; refiere una y el respeto por parte de sus superiores, as personas de establecer relaciones amistosas y

agradable ambiente de trabajo donde existe compaerismo que constituyen los equipos manifiesta el deseo de las

mismo la teora de Mc. Clelland en la tercera necesidad, la estrechas. En relacin con lo antes planteado, Maslow tambin motivacin.

necesidad de filiacin, de estima y estatus como aspecto integrante de la

Con

respecto

al

tercer objetivo

especifico

planteado por los investigadores

el cual se titula determinar el nivel de satisfaccin en el trabajo de los empleados de la empresa G.E.H. Asesores Integrales de Salud, C.A., los resultados arrojaron que cada da el trabajador tiene el deseo de conocer mas acerca de su trabajo y de las labores que realizan, adems de sentirse a gusto con el equipo de trabajo.

La necesidades de autorrealizacin son presentadas por Maslow donde hace referencia al desarrollo personal; en este caso la empresa presenta carencias en programas que le permitan al trabajador tener un mayor y mejor desempeo a travs de la capacitacin y formacin constante. La capacitacin y el desarrollo profesional de los trabajadores se traducira en un aumento en su desempeo o en un aumento de la productividad al realizar sus labores.

En

el mismo orden

de

idea, los

trabajadores

expresaron en el

instrumento aplicado que la empresa no estimula ni fomenta la participacin e integracin familiar del trabajador en programas de carcter socio culturales, los que va en contraposicin con la teora de la jeraraquizacin de necesidades segn Maslow, especficamente en lo que respecta a las necesidades sociales, las cuales estn relacionadas con la vida del individuo en sociedad.

88

Finalmente, cabe destacar en primer lugar la relacin que tiene la

motivacin con

el

desempeo laboral y en segundo lugar las caractersticas

individuales del trabajador a la hora de motivarlos.

RECOMENDACIONES Una vez analizados los resultados obtenidos de la aplicacin del instrumento se recomienda a la empresa G.E.H. Asesores Integrales de Salud. C.A., lo siguiente:

Implementar un programa de evaluacin de desempeo que permita analizar como realizan los trabajadores las funciones dentro de la organizacin, esto con el fin de mejorar los niveles salariales de cada individuo. Y de los sistemas de compensaciones complementarios.

Desarrollar e implementar programas de capacitacin y adiestramiento que le permitan al trabajador lograr un ptimo desempeo en sus funciones y que permitan detectar las deficiencias y reforzar las capacidades de los individuos de manera sistemtica.

Desarrollar

e implementar programas socioculturales que

le permitan al

trabajador integrarse con sus compaeros de trabajo y con sus familiares, permitiendo esto crear afinidad y un sentido unifamiliar.

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Crear mecanismos de participacin concertadas, donde se puedan tomar en cuenta o consideracin las opiniones e ideas de cada trabajador, con la finalidad de hacerlo participe en la toma de decisiones. Disear y delegar proyectos que le permitan al trabajador asumir nuevos retos donde pueda demostrar sus aptitudes y capacidades.

BIBLIOGRAFA Arias G, Espinosa V. (1.999). Administracin de Recursos Humanos. Ediciones Trilla. Mxico. Quinta Edicin. Belardi C, Arturo A. (1.989). Teoria de La Organizacin. Edicin Publicacin Universidad de Carabobo. Tomo II. Valencia Venezuela. Bravo de U. Fanny. (1.999). Influencia del Clima Organizacional de las Empresas privadas venezolanas en el Desempeo de sus Recursos Humanos. Trabajo de grado no publicado. Universidad Santa Mara rea de postgrado. Valencia Venezuela. Celis M, Hernndez M. (2.000). El Comportamiento. Organizacional. Direccin de Medios y Publicaciones U.C . Valencia - Venezuela. Circulo de Lectores. (2.002). Diccionario de la Lengua Espaola. Editorial Monos S.A. Madrit. Secunda Edicin Chacn K y Urbina M. (2.001). Actitud de los trabajadores de Base hacia los Factores Motivacionales de la Empresa NISSAN. Trabajo de grado no publicado. Universidad de Carabobo. Valencia Venezuela. Charles G.Morris. (1.997). Psicologa. Prentice-Hall. Mxico. Novena Edicin.

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