Facultad Integral del Chaco Carrera Ing.

Petrleo y Gas Natural

Profesor: Carlos Miranda Pea Asignatura: Comercializacin de Hidrocarburos

UNIVERSIDAD AUTNOMA "GABRIEL REN MORENO" FACULTAD INTEGRAL DEL CHACO CARRERA INGENIERIA DEL PETROLEO Y GAS NATURAL

ASIGNATURA: SIGLA: NIVEL: PROFESOR:

COMERCIALIZACION DE HIDROCARBUROS PET 510 NOVENO SEMESTRE CARLOS MIRANDA PEA

Camiri, Marzo de 2013

Facultad Integral del Chaco Carrera Ing. Petrleo y Gas Natural

Profesor: Carlos Miranda Pea Asignatura: Comercializacin de Hidrocarburos

UNIDAD I
COMERCIALIZACION Y COMPETITIVIDAD EN EL UPSTREAM Y DOWNSTREAM DE LA INDUSTRIA PETROLERA

Concepto de Comercializacin Concepto de Comercio Internacional Teoras del Comercio Internacional Anlisis de la cinco fuerzas de Porter Ventaja Competitiva Versus Ventaja Comparativa Matriz FODA

1. Concepto de comercializacin
La comercializacin es el conjunto de las acciones encaminadas a comercializar productos, bienes o servicios. Las tcnicas de comercializacin abarcan todos los procedimientos y maneras de trabajar para introducir eficazmente los productos en el sistema de distribucin. Por tanto, comercializar se traduce en el acto de planear y organizar un conjunto de actividades necesarias que permitan poner en el lugar indicado y el momento preciso una mercanca o servicio logrando que los clientes, que conforman el mercado, lo conozcan y lo consuman. As, comercializar un producto es encontrar para l la presentacin y el acondicionamiento susceptible de interesar a los futuros compradores, la red ms apropiada de distribucin y las condiciones de venta que habrn de dinamizar a los distribuidores sobre cada canal. El proceso de comercializacin incluye cuatro aspectos fundamentales: cundo?, dnde?, a quin? y cmo? En el primero, el autor se refiere al momento preciso de llevarlo a efecto; en el segundo aspecto, a la estrategia geogrfica; el tercero, a la definicin del pblico objetivo y finalmente, se hace una referencia a la estrategia a seguir para la introduccin del producto en el mercado. De esta manera se infiere que, en la comercializacin de un nuevo producto la decisin del tiempo de ubicarlo para la venta es crtica y lleva consigo consideraciones adicionales; porque si reemplaza a otro, esto podra retrasar su introduccin hasta que se acabe el stock del producto ya situado en el mercado. Si el nuevo producto es de demanda estacional podra mantenerse hasta que llegase el momento oportuno, siempre que responda a atributos similares o superiores al anterior y que pueda llegar a ser aceptado y preferido por los clientes. Por otra parte, la red de tiendas debe decidir si lanzar un nuevo producto en una nica localidad, una regin, en varias regiones; en dependencia de las caractersticas del segmento de mercado potencial al que se dirige, para ello siempre ser necesario que la empresa defina cmo introducir el nuevo producto en los mercados instrumentando un plan de accin para ello y sealando el momento concreto para las distintas actividades de comercializacin. Las empresas comercializadoras deben reconocer la necesidad y ventajas de introducir regularmente nuevos productos e ir reemplazando aquellos que van dejando de ser atractivos para los clientes o que no poseen atributos, que por determinadas circunstancias y pocas, el cliente requiere y se convierten en productos de lento o nulo movimiento que se acumulan en los inventarios y traen por consecuencia afectaciones en los resultados de la eficiencia econmica de la organizacin.

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Desde otra perspectiva la comercializacin significa que una organizacin encamina todos sus esfuerzos a satisfacer a sus clientes por una ganancia estimada. Al respecto hay tres ideas fundamentales incluidas en la definicin de este concepto: 1. La orientacin hacia el cliente. 2. El esfuerzo total de la empresa. 3. La ganancia como objetivo. Es por ello que los directivos deberan trabajar juntos, ya que lo hecho por un departamento puede ser la materia prima para la actividad de otro. Lo importante es que todos los departamentos adopten como objetivo mximo la satisfaccin del cliente, de manera que la tarea gerencial en la comercializacin abarque los pasos siguientes: 1. Planear las actividades comerciales. 2. Dirigir la ejecucin de los planes. 3. Controlar estos planes. Lo anterior presupone que durante la planeacin comercial, los gerentes fijan pautas para la tarea de ejecucin y especifican los resultados esperados, luego utilizan estos resultados en la tarea de control, con el propsito de comprobar si todo funcion de acuerdo con lo previsto y de producirse desviaciones en los planes, adoptar las medidas pertinentes para seleccionar otra alternativa de accin y dirigir el rumbo hacia el logro de las metas previstas. Por eso, los gerentes comerciales deberan estar siempre centrados a la bsqueda de nuevas oportunidades, lo que proporcionara a la empresa la necesaria estabilidad y continuidad en su funcionamiento; esto es, si se considera adems que los mercados son dinmicos y que las necesidades de los clientes, los competidores y el medio ambiente cambian continuamente. Por tanto, la tarea de planear es premisa indispensable para guiar a toda la organizacin hacia el logro de sus objetivos esenciales y dentro de ellos el cumplimiento oportuno de su misin; es decir, de lo que se trata es de realizar una labor de alta gerencia que comprende entre otras, las actividades vinculadas con la comercializacin. El concepto de comercializacin ha sido tratado de diversas formas, por lo que se puede considerar, segn criterios de este autor, uno que establece argumentos que se ajustan a las necesidades de esta investigacin; esto es, considerar a la comercializacin como un proceso encaminado a analizar las necesidades de las personas y decidir si los consumidores prefieren ms cantidad o diferentes productos, lo que requiere prever qu tipos de productos desearn los distintos consumidores o clientes en lo que concierne a propiedades o caractersticas de los productos y decidir a cules de estas personas tratar de satisfacer la empresa. Estimar cuantas de esas personas estarn consumiendo en los prximos aos y cuantos productos comprarn, as como prever con exactitud cundo desearn comprar; hace necesario determinar dnde estarn estos consumidores y cmo poner los productos a su alcance, calculando que precio estarn dispuestos a pagar por ellos y si la empresa obtendr ganancias vendiendo a ese precio. De manera que, se debe decidir qu clase de promocin deber utilizarse y estimar cuntas empresas competidoras estarn ofertando productos similares, qu cantidad producirn, de qu clase y a qu precio.

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Es importante sealar que el concepto anterior reconoce un determinado nmero de actividades que no forman parte de la produccin, ya que esta consiste en fabricar el producto o prestar servicios, por lo que asumir esta ltima idea como comercializacin estara considerando una posicin parcial y no totalitaria del concepto. Es entonces que debe asumirse la comercializacin con un carcter integral y totalizador que provee la orientacin necesaria para la produccin y ayuda a lograr que se fabrique el producto adecuado y que llegue a los consumidores con criterios de calidad. Entonces, debe entenderse la comercializacin como el proceso que se ocupa de aquello que los clientes desean y debera servir de gua para lo que se produce y se ofrece. La comercializacin es, por tanto, un conjunto de actividades realizadas por las organizaciones y un proceso social que se da en dos planos: Micro y Macro, por lo que se utilizan dos definiciones: microcomercializacin y macrocomercializacin. La primera observa a los clientes y a las actividades de las organizaciones individuales que los sirven, siendo la ejecucin de actividades que tratan de cumplir los objetivos de una organizacin previendo las necesidades del cliente y estableciendo entre el productor y el cliente una corriente de bienes y servicios que satisfacen las necesidades, se aplica igualmente a organizaciones con o sin fines de lucro. La macrocomercializacin considera ampliamente todo el sistema de produccin y distribucin como un proceso social al que se dirige el flujo de bienes y servicios de una economa, desde el productor al consumidor, de una manera que equipara verdaderamente la oferta y la demanda y logra los objetivos de la sociedad. De esta manera, la comercializacin debe comenzar a partir de las necesidades potenciales del cliente, no del proceso de produccin. No obstante, el nfasis de la comercializacin no recae sobre las actividades de las organizaciones individuales, por el contrario, el acento se pone sobre cmo funciona todo el sistema comercial. Esto incluye la observacin de cmo influye la comercializacin en la sociedad y viceversa. Otros trminos asociados a la comercializacin se encuentran vinculados a los resultados de este proceso; de ah que, se trate la comercializacin efectiva, la cual significa entregar los bienes y servicios que los consumidores desean y necesitan, conseguirles los productos en el momento oportuno, en el lugar adecuado y a precio conveniente. Otro aspecto importante de la comercializacin est relacionado con sus funciones universales; si se considera a la comercializacin como un proceso de intercambio de mercancas, finanzas e informacin se tiene que estas son: comprar, vender, transportar, almacenar, estandarizar y clasificar, financiar y lograr informacin del mercado. El intercambio suele implicar compra y venta, la funcin de compra significa buscar y evaluar bienes y servicios, por lo que la funcin venta requiere promover el producto, mientras que la funcin de transporte se refiere fundamentalmente al traslado de la mercanca. El almacenamiento implica guardar y proteger los productos de acuerdo con el tamao y calidad en un espacio que posibilite el reaprovisionamiento hacia las tiendas de forma gil y segura. Del mismo modo, estandarizar y clasificar incluyen el ordenamiento de los productos de acuerdo con el tamao y calidad de los mismos otorgando un lugar de prioridad de acuerdo a las demandas de los clientes y a su rotacin en la venta. Por otra parte, la financiacin provee el efectivo y crdito necesarios para comercializar propiamente y finalmente la informacin refiere a la retroalimentacin que se logra entre la entidad y el cliente para conocer sus expectativas, necesidades, preferencias y satisfaccin, lo cual permite introducir acciones de mejora a las funciones anteriores. Estas funciones de la comercializacin las realizan

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especficamente los productores, los especialistas en comercializacin, los vendedores en tiendas y los consumidores. Desde un punto de vista macro, todas las funciones de comercializacin deben ser desempeadas por alguien, pero desde un punto de vista micro, no todas las empresas deben ejecutar la totalidad de las funciones. Adems, no todos los bienes y servicios exigen todas las funciones en cada una de las etapas de su produccin.

2. Concepto de comercio internacional

Si bien la mayor parte de este comercio se realiza entre dos individuos de un mismo pas, el internacional es de vital importancia, pues en el exterior pueden obtenerse aquellos productos que no pueden producirse en el propio o que conviene importar, pues se obtienen a menores costos que producindolo domsticamente.El intercambio internacional no se reduce solamente al movimiento de mercancas, sino tambin al de los factores de la produccin, fundamentalmente capital y trabajo. Si bien los datos estadsticos son bastante relativos, al menos nos permiten medir la importancia de algo. As, las cifras de las exportaciones de mercancas y las exportaciones invisibles (servicios) son realmente significativas desde el punto de vista de su magnitud.El grado de interdependencia de un pas con el resto del mundo se puede expresar por el valor que representa porcentualmente su comercio internacional (Exportaciones e Importaciones) en relacin con su producto interno bruto. As, encontramos por ejemplo, a pases como Dinamarca, Holanda, Blgica, Noruega; Venezuela, Suiza, Cuba, donde dicha cifra oscila entre 45 y 90 por ciento. Una definicin de Comercio internacional es la siguiente: Comercio Internacional es el intercambio de bienes y servicios entre dos pases (uno exportador y otro importador). Por ejemplo entre Bolivia y Argentina. El comercio internacional ha sido desde su inicio el mismo, pues desde la poca del trueque hasta nuestros das no ha sido modificado. Un comprador, un vendedor, un producto y un precio (otro producto en caso de trueque). Tambin podemos definir al comercio internacional como las operaciones que implican un intercambio de bienes y servicios entre personas de distintos pases. Estas operaciones generan importaciones y exportaciones.En el comercio internacional se benefician tanto la nacin que vende, o exporta, como la que compra, o importa: ello sucede, al igual que en el comercio interno, porque cada una posee ventajas comparativas particulares que se traducen en costos comparativos diferentes. El Comercio Internacional es el flujo mundial de bienes, servicios, tecnologa, factores productivos y financieros/tecnolgicos en los pases, es el conjunto de movimientos comerciales que tienen lugar en el concierto mundial lleva implcito un carcter de universalidad en oposicin de un carcter restringido y nacional de la expresin comercio exterior.

3. Teoras del comercio internacional

Por qu comercian las naciones? Esta cuestin, junto con la prediccin de la direccin, composicin y volumen de los bienes comercializados es lo que la teora sobre el comercio internacional intenta responder.

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3.1. El periodo mercantilista (Siglo XVI Y XVIII)

Ms que estudios rigurosos en las universidades, el pensamiento mercantilista fue desarrollado por hombres de negocios y comerciantes. Ello explica la escasa literatura y la ausencia de un pensamiento de peso que escribiera sobre las virtudes o defectos de esta escuela de pensamiento Para el mercantilismo el comercio internacional o el comercio entre naciones, tena sentido solamente si su realizacin generaba un excedente en metales preciosos, especialmente en oro y plata. La fuente de la riqueza estaba en el comercio mundial superavitario. Un pas que tuviera un exceso de exportaciones sobre las importaciones, o sea una balanza comercial positiva, podra hacerle frente al pago de sus importaciones y adems quedarse con un poco de excedente de oro en las arcas del Estado.Ello aumentaba el grado de enriquecimiento de la nacin. Lo contrario, es decir, importaciones mayores a las exportaciones, representaba una fuga de metales preciosos del pas, que era considerado como empobrecimiento. Esta posicin mercantilista, si se contrasta con la percepcin moderna, parecera ser un contrasentido. Se asuma que el comercio era un juego de suma cero, en el cual al final la suma de lo ganado debe ser a lo perdido. Al respecto, imaginemos una mesa de pquer con dos jugadores, lo que gane A debe ser igual a lo que pierde B. Lo que ocurre en el comercio es radicalmente diferente. Es factible y normal que ambas partes ganen con el intercambio. As los mercantilistas recomendaban que el Estado restringiera las importaciones y fomentara las exportaciones. Para lograr estos objetivos, establecieron controles estrictos sobre el comercio internacional mediante aranceles elevados, monopolios comerciales y navieros para determinados artculos, restricciones cuantitativas (cuotas), etc. En este sentido, se sintieron compelidos a reducir los costos laborales porque ello les brindaba mayor competitividad internacional en cuanto a costos se refiere. Esta situacin origin malas condiciones laborales y limit la posibilidad de superacin en el seno de la clase trabajadora. En virtud del influjo de metales preciosos a Europa proveniente de las colonias, se observ que los precios mostraban una tendencia creciente. Tambin se constat que, por el contrario, cuando la balanza comercial se comportaba adversamente, bajaba el nivel general de precios, que se conoce mejor como inflacin. Ello dio pie a que se postular una asociacin o correlacin positiva entre el nivel de precios y las reservas de oro y plata existentes en una economa. A mayor nivel de reservas, mayor era la oferta de dinero o circulante y, por consiguiente, la demanda agregada total seria mayor. Un aumento de la demanda agregada generaba en el corto plazo un aumento de precios sino se acompaaba de aumentos de produccin. El mercantilismo sostiene que el gobierno puede mejorar el bienestar de la nacin mediante leyes y regulaciones. Aunque la poca mercantilista termin a finales del siglo XVIII, sus argumentos todava estn vigentes: una balanza comercial favorable significa que la nacin exporta ms de lo que importa en bienes y servicios. En la contabilidad de la balanza de pagos una exportacin que aporta divisas se llama positiva, y las importaciones que implican una salida de divisas se llama negativa. Segn el mercantilismo, un gobierno puede mejorar el bienestar econmico del pas estimulando las exportaciones y desalentando las importaciones. El resultado de ello es una balanza comercial positiva que favorece el flujo de riqueza (oro) hacia el pas. Aunque para la mayor parte de los expertos en comercio internacional el mercantilismo es una teora simplista y errnea, no ha dejado de tener seguidores. Por ejemplo, durante la gestin del presidente Mitterrand a fines de los aos 70 y principios de los aos 80, Francia trat de revitalizar su base industrial nacionalizando las industrias y bancos ms

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importantes y subsidiando las exportaciones ms que las importaciones. En 1983 el gobierno francs se dio cuenta de que la estrategia no estaba dando buenos resultados y comenz a privatizar muchas de sus empresas. En Estados Unidos, existe la opinin creciente de que Japn se ha convertido en la actual fortaleza del mercantilismo. Los ejecutivos norteamericanos estn de acuerdo en que las barreras comerciales a la importacin son resultado del aislamiento japons, de la preocupacin tradicional por la autosuficiencia y su mentalidad nosotros contra ellos. Un miembro del ministerio de comercio de EEUU coment: Ellos nos dicen que deben proteger sus mercados debido a su cultura. Parece que todava no se han adaptado al mundo.

3.2. El periodo clsico

A mediados del siglo XVII, y en medio de un mundo en expansin gracias al comercio, el excesivo nfasis dado por los mercantilistas a las regulaciones comerciales, y el excesivo poder adquirido por un pequeo grupo de personas y familias, Las economas comenzaron a entrar en crisis. As, los mismos comerciantes comenzaron a verse afectados por la excesiva regulacin estatal. Esto obedeca al hecho de que un fuerte control estatal sobre la actividad econmica (licencias monoplicas, subsidios, cuotas, aranceles, etc.) no beneficia a toda la poblacin por igual. As las cosas, cuestionaron las polticas y teoras que sustentaban todo el sistema Cmo era posible -se deca- que un nmero muy reducido de personas recibieran el privilegio de controlar ciertos monopolios estratgicos, negndoles la oportunidad a otros empresarios?. Asimismo, se cuestionaban los beneficios que reciban las mayoras cuando pesados gravmenes e impuestos pesaban sobre sus hombros, con el fin de mantener el poder nacional. Como se sabe, la desigualdad de la distribucin ha sido durante toda la historia un detonante de huelgas, revueltas y revoluciones. La certeza de que el crecimiento econmico se alcanzara ms rpidamente con mayor libertad individual, fue tomando auge paulatinamente, en contraposicin a la desprestigiada teora de que el control gubernamental era el medio ms apropiado para lograrlo. En efecto, cabe destacar que el control estatal sobre la industria llego a extremos tales que en Francia se exiga un determinado nmero de gramos por pulgada de tela. Los impuestos y controles sobre el comercio eran tan estrictos y severos, que prcticamente impeda la importacin de productos terminados, especialmente los de lujo (suntuario). En el otro extremo, los bienes intermedios (materias primas) estaban prcticamente exentos de dichos tributos.

3.2.1. Adam Smith y las ventajas absolutas

La teora clsica del comercio internacional tiene sus races en la obra de Adam Smith que plantea la interaccin entre comercio y crecimiento econmico. Segn los principios establecidos en sus obras, los distintos bienes debern producirse en aquel pas en que sea ms bajo su coste de produccin y desde all, exportarse al resto de las naciones. Por tanto define la denominada ventaja absoluta como la que tiene aquel pas que es capaz de producir un bien utilizando menos factores productivos que otros, es decir con un coste de produccin menor. Defiende adems el comercio internacional libre y sin trabas para alcanzar y dinamizar el proceso de crecimiento econmico, y este comercio estara basado en el principio de la ventaja absoluta y asimismo cree en la movilidad internacional de factores productivos. Adam Smith afirmaba que las fuerzas del mercado y no los controles gubernamentales, deberan determinar la direccin, el volumen y la composicin del comercio internacional. Bajo condiciones de libre competencia, cada nacin deber especializarse en producir aquellos bienes en los cuales es ms eficiente (tiene una ventaja absoluta), y por eficiente se refiere a que es capaz, con una unidad de

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Imput (hora de trabajo, hectrea de terreno,) se puede producir mayor cantidad de Ouput o producto acabado. Algunos de estos productos sern exportados para pagar las importaciones de bienes que pudieran ser producidos ms eficientemente por cualquier otro pas. Smith mostr con su ejemplo de la ventaja absoluta que ambas naciones ganarn con el comercio mutuo. Smith, era fiel creyente de que los precios de los bienes estaban determinados bsicamente por el costo de la mano de obra. Sin embargo, dependen del costo total de produccin, el que a su vez, incluye salarios, costo de ventas y ganancias. A este precio lo llam precio natural, cualquier diferencia entre el precio de mercado y el precio natural, era inmediatamente corregida por las fuerzas del mercado. Para explicar este fenmeno, Smith argumentaba que si el precio de un bien aumentaba desproporcionalmente, los productores la ofreceran en abundancia, con lo cual habra una tendencia automtica a la baja, dado que el mercado estara abarrotado del producto. Este esquema de ajuste automtico del sistema de precios es lo que se denomina la mano invisible. Ello signific un aporte importante al pensamiento econmico al postular que el mercado tena otra cara muy importante que es la demanda del consumidor y que las fuerzas de ambas (oferta y demanda) regulan, sin necesidad de intervencin estatal, el buen funcionamiento del mercado de bienes. Otro de sus grandes aportes tiene que ver con las llamadas ventajas absolutas. En el campo del comercio internacional, Adam Smith propugn por una mayor libertad de comercio, lo cual implicaba la eliminacin total de aranceles, cuotas, barreras no arancelarias, etc. Postul que para efectos de lograr una mayor eficiencia econmica cada pas debera especializarse en la produccin de bienes en los cuales poseyera mayores ventajas absolutas, esto es, producir aquellos bienes que resultaran ms baratos en trminos de costo de mano de obra. Con ello, se promoveran la divisin internacional del trabajo, que permita a los pases aprovechar al mximo sus potencialidades. Por lo anterior, era mejor para un pas importar los bienes que se produjeran en el exterior a un costo menor, en trminos de recursos producidos internamente. Como se indic, Smith formul su pensamiento en torno al intercambio sobre la base de las ventajas absolutas. Para ayudar a esclarecer el trmino, analicemos el siguiente ejemplo: En Costa Rica, el costo hipottico de produccin de un quintal de caf es de 200 horas hombre, mientras que la produccin del mismo bien en Argentina requiere de 400 horas hombre de trabajo, o sea, el costo es del doble. Por su parte, Argentina puede producir un tonel de vino con 250 horas hombre, mientras que en Costa Rica su coste asciende a 400 horas hombre. Con los datos anteriores construimos el siguiente cuadro (vase cuadro N 1):
Cuadro N 1 CUADRO EN HORAS HOMBRE PARA PRODUCIR CAF
(CUADRO DE COMPARACIN ARGENTINA COSTA RICA)

CUADRO EN HORA HOMBRE PARA PRODUCIR CAF PAIS CAF (1 qq) Costa Rica Argentina 200 400 VINO (1 tn) 400 250

Del cuadro se desprende que Costa Rica posee ventaja absoluta en la produccin de caf pues su costo (200) en trminos de horas hombre es inferior al de Argentina (400). Argentina por su parte, es

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ms eficiente en la produccin de vino. En virtud de lo anterior, se desprende que Costa Rica debe especializarse en Caf y Argentina en Vino. Ahora bien, si asumimos que los costos para producir Caf fueran de 200 y 400 horas hombre para Costa Rica y Argentina, y el costo de producir Vino del orden de 200 y 300 horas hombre respectivamente. Cul sera el patrn de especializacin? (vase cuadro N 2)
Cuadro N 2

CUADRO EN HORA HOMBRE PARA PRODUCIR CAF PAIS CAF (1 qq) Costa Rica Argentina 200 400 VINO (1 tn) 200 300

Segn el enfoque de las ventajas absolutas, Costa Rica sera ms eficiente en la produccin de ambos bienes, razn suficiente para anular o eliminar el comercio mutuamente beneficioso entre ambas naciones. Sin embargo, como veremos ms adelante, David Ricardo establece que el criterio principal para la existencia de comercio es de las ventajas comparativas y no el de las absolutas.

3.2.2. David Ricardo y las ventajas comparativas

En apoyo a esta teora Ricardo sostena que la libertad econmica proporcionaba mayores ganancias que un rgimen intervenido por el gobierno. Con libertad crece la inversin. Una economa competitiva y libre, proporcionaba el marco ideal para la obtencin de utilidades y por ende, de acumulacin de capital. Por el contrario, en una economa fuertemente intervenida, el proceso de crecimiento se vera afectado por la falta de utilidades y de inversin. Como se mencion en la teora de las ventajas absolutas, a primera vista da la impresin de que si un pas goza de ventajas absolutas en la produccin de los dos bienes analizados, el comercio no se llevara a cabo. No obstante, Ricardo demostr que mientras existan ventajas relativas en la produccin de un bien, el comercio puede llevarse a cabo con beneficio mutuo para ambos pases. Esto significa que aunque un determinado pas posea ventajas absolutas en la produccin de ambos bienes, poseer solo ventajas comparativas en la produccin de uno de ellos. Por lo anterior, el pas con el que comercia tendr una desventaja en la produccin del otro bien. Para lograr una mejor comprensin de la teora de Ricardo, consideremos el siguiente caso, en el que asumimos que existen dos pases que producen dos bienes. Los pases son Argentina y Brasil; los bienes, caf y vino. Las unidades usadas en el cuadro son de produccin por hora de trabajo (productividad de la mano de obra). La medicin difiere del ejemplo anterior, en que se usaron costos en horas de trabajo, con la finalidad de comprender que el anlisis se puede hacer va costos y va productividad, llegndose a conclusiones idnticas. En realidad lo que importa es la relacin de intercambio de un bien por otro. Esto lo podemos percibir de acuerdo con el siguiente cuadro:

Facultad Integral del Chaco Carrera Ing. Petrleo y Gas Natural Cuadro N 3 VENTAJA ABSOLUTA EN UN SOLO PAS
(UNIDADES POR HORAS HOMBRE)

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PRODUCTOS CAFE VINO

ARGENTINA 20 10

BRASIL 20 5

Relacin de Intercambio: En Argentina En Brasil 2C = 1V 4C = 1V

Al utilizar una unidad de mano de obra, Argentina puede producir 20 unidades de Caf o 10 Unidades de Vino. Brasil, por su parte, con una unidad de mano de obra puede producir 20 unidades de caf o 5 de vino. En este ejemplo, en trminos absolutos, ambos pases son igualmente eficientes en la produccin de caf. Brasil por otro lado, no tiene ventajas absolutas, pero tiene una desventaja absoluta en la produccin de vino. Se llevara a cabo el comercio en una situacin como la de este ejemplo?. La respuesta desde la perspectiva de Smith, parece ser negativa. Argentina es tan eficiente como Brasil en la produccin de Caf y ms eficiente en la produccin de vino, por lo que no habra estmulos aparentes para llevar a cabo importaciones de Brasil.Desde la perspectiva de Ricardo, el comercio deber llevarse a cabo con ganancias para ambas partes. Si suponemos que Argentina se especializa en la produccin de vino dada su ventaja absoluta, Brasil se concentrara en producir caf con beneficios para ambos pases. Si argentina se especializa en la produccin de vino podra intercambiar una unidad de vino por cuatro unidades de caf Brasileo. O sea, dos unidades adicionales de los que estara en capacidad de producir internamente. Por su parte, Brasil recibira por una unidad de caf, media (1/2) unidad de vino, que sera el doble de lo que recibira si lo produjera localmente (1/4). Cmo llegamos a esta relacin? Muy sencillo, sabemos que la relacin de intercambio interno es: ArgentinaBrasil 1C = V 1C = V

El caf es ms barato en Brasil (1/4 V). Si Brasil lo produce, puede venderlo en Argentina a V, ganando 1/4 V. Supongamos ahora otro caso:

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Facultad Integral del Chaco Carrera Ing. Petrleo y Gas Natural Cuadro N 4 VENTAJA ABSOLUTA EN AMBOS BIENES
(UNIDADES POR HORAS HOMBRE)

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PRODUCTOS CAFE VINO

ARGENTINA 10 20

BRASIL 25 5

Relacin de Intercambio: En Argentina En Brasil C = 2V C = 1/5 V

En este caso, Argentina tiene ventajas absolutas en vino y Brasil en caf, con lo cual la especializacin, siguiendo el lineamiento de Smith, es evidente. Las ventajas comparativas vendrn a reforzar las absolutas. En Brasil el costo relativo del caf es 1/5 V en tanto que es ms caro en Argentina (2V). Por ello Brasil se especializa en Caf.

3.2.3. Crticas al modelo de Ricardo

Por su simplicidad, el modelo de David Ricardo posee serias limitaciones: a) Ricardo asume que solamente el costo de la mano de obra es representativo en la determinacin del valor de los bienes. En realidad, este factor es tan solo un componente del valor, tambin lo son otros factores como la tierra, el capital, y la capacidad empresarial. Asimismo, los diferentes bienes difieren en cuanto al contenido de trabajo. En la produccin de un metro de seda natural este componente es diferente que en uno de tela sinttica, y el factor trabajo no es homogneo en cuanto a la productividad, como lo sugiri Ricardo. b) La teora de las ventajas comparativas toma solamente en cuenta el lado de la oferta, y no de la demanda. Ricardo explic cmo debera darse la especializacin, es decir, que debera exportar e importar cada pas dentro del contexto de un modelo muy sencillo (dos bienes y dos pases), tomando en cuenta solamente el costo de produccin de cada pas, sin considerar el lado de la demanda, o sea, el consumidor. c) El costo de transporte, que juega un papel tan importante en la praxis del comercio internacional, no fue considerado por Ricardo. d) Los obstculos al comercio tales como aranceles, cuotas, etc., fueron completamente obviados en el modelo.

4. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

La estrategia competitiva es un campo de gran inters para los gerentes y se basa fundamentalmente en un profundo conocimiento de los sectores industriales, comercio y servicios, de sus competidores y entorno. Sin embargo, hasta lo aos 80, ha ofrecido pocos mtodos analticos completos para obtenerlo. Para la organizacin en particular, se requiere disear estrategias competitivas y para eso se necesita entender su industria y su negocio, asi como el de los competidores. El anlisis de la competencia,

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adems de formular la estrategia corporativa, contribuye adems a planear las finanzas, el marketing, el anlisis de valores y muchos otros aspectos de la vida cotidiana de un negocio. Un enfoque interesante para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto por Michael E. Porter quien manifiesta que existen cinco fuerzas que confluyen en la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de este. Por tanto, la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial El anlisis Porter de las fuerzas de mercado es un marco para el anlisis de la industria y el desarrollo de la estrategia de negocio. Utiliza conceptos desarrollados en organizacin industrial (Organizacin Industrial-IO) y en economa identificando cinco fuerzas que determinan la intensidad competitiva y por lo tanto, el atractivo de un mercado. Porter se refiere a estas fuerzas como el microentorno, para contrastarlo con el trmino ms general de exploracin del entorno macroeconmico. Se refieren a las fuerzas cercanas a la empresa que afectan a su capacidad para ofertar a sus clientes y obtener un beneficio. Un cambio en cualquiera de las fuerzas, normalmente lleva aparejado el que la empresa tenga que reevaluar su posicin estratgica frente al mercado. A menudo los consultores en estrategia utilizan el marco de las cinco fuerzas de Porter para evaluar la posicin estratgica de la empresa. Estas fuerzas se describen a continuacin:

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1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento no es atractivo

dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.

2. Rivalidad entre los competidores existentes: Porter (2003) considera que esta es una de
las ms poderosas de las cinco fuerzas competitivas, ya que la estrategia que un negocio o empresa decida seguir se considera que ha sido exitosa en cuanto logre sacar una ventaja competitiva sobre sus competidores. La rivalidad entre los competidores existentes puede adoptar muchas formas entre los que se pueden mencionar descuentos en precios, alguna mejora en los productos, la calidad de los servicios. Cuando existe rivalidad los mrgenes de utilidad de las industrias se ve afectado por la intensidad en que estas compiten. Si analizamos a una empresa petrolera, observamos que existen empresas que ofrecen productos y servicios muy similares, situacin que demuestra la rivalidad, pero que en muchas ocasiones se especializan en un nicho de mercado para obtener ventaja competitiva, utilizando variables como infraestructura, desarrollo tecnolgico y capital humano. 3. Poder de negociacin de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido (con el agravante de si los insumos que suministran no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo). Tampoco si el proveedor decide estratgicamente integrarse hacia adelante y, por ejemplo, adquiere los canales de distribucin o lugares donde se distribuye un producto. 4. Poder de negociacin de los compradores: un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene muchos sustitutos, no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que se puedan hacer sustituciones por igual o a un costo menor. Las crecientes exigencias de grandes compradores estn enfocadas en la reduccin de precios, mayor calidad y mejor servicio, por lo tanto, una corporacin ver afectados sus mrgenes de utilidad. La situacin empeorara si los compradores deciden integrarse hacia atrs y, por ejemplo, adquieren a sus proveedores o producen sus propios insumos. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales, se encuentran en un estado mas avanzado tecnolgicamente, o pueden penetrar a precios mas bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. Una vez planteados los objetivos y estrategias, el modelo requiere ser consolidado. Esto se hace construyendo barreras de entrada alrededor de alguna fortaleza de la corporacin. Por efecto de estos mecanismos de proteccin se pueden obtener beneficios que se reinvertiran en investigacin y desarrollo, con el objeto de mejorar los precios de sus productos frente al de sus competidores, o para invertir en otros negocios. Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a una corporacin una ventaja competitiva: 1. Economas de Escala: Consiste en reducir costos al aumentar la produccin, tambin abarca extender el rubro de las actividades de la organizacin, ampliando la gama de sus productos a modo de crecer en forma horizontal. 2. Diferenciacin del Producto: La corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, creando dificultades a sus rivales para entrar, hacindoles realizar cuantiosas inversiones para reposicionar a la corporacin. 3. Inversiones de Capital: Fuertes recursos financieros garantizan a la organizacin una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos.

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4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Las empresas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente, sea cual fuese su tamao y sus economas de escala. 5. Acceso a los Canales de Distribucin: En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben hacer mayores esfuerzos para colocar sus productos, sacrificando sus precios y dejando mayor mrgenes de utilidad para el canal. 6. Poltica Gubernamental: Pueden limitar o impedir la entrada de nuevos competidores con requisitos y normas legales, exigiendo mayor inversin en capitales o uso de sofisticadas tecnologas para la explotacin de recursos y posicionar sus productos, alertando tambin la llegada de nuevos contrincantes. El xito de la estrategia depende de qu tan efectivamente esta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. Una competencia acelerada indica que ya no es posible esperar por la accin del competidor, sino anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. La competitividad de todos los componentes de un pas exige contar con un buen desempeo general en variables que miden la habilidad de las naciones de proveer altos niveles de prosperidad a sus ciudadanos, para ello se requieren polticas pblicas incluyentes que generen confianza a los actores internos y atraiga recursos de diversa ndole del exterior.

5. Ventaja Competitiva Versus Ventaja Comparativa

Un primer paso de vital importancia es diferenciar con claridad los conceptos de ventaja comparativa, por una parte, y ventaja competitiva (o competitividad), por la otra. Los autores sealan que mientras el primero se ubica entre los conceptos ms antiguos y fundamentales de la ciencia econmica a partir del trabajo de David Ricardo a principios del siglo XIX, el segundo es ms ambiguo y est sujeto a una gama de interpretaciones. Actualmente uno de los trminos ms utilizados en la industria es competitividad, trmino que de acuerdo con el Diccionario Oxford de Economa se define como: la capacidad para competir en los mercados por bienes o servicios., seala un estudio del ITAM: Sobre el Concepto de Competitividad, desarrollado por Guillermo Andel Musik y David Romo Murillo. El documento seala que esta definicin aparentemente sencilla e inocua ha incitado una controversia durante las ltimas dos dcadas con respecto a su significado en distintos niveles de anlisis, los mtodos disponibles para medirla, as como las polticas pblicas que pueden ser implementadas para mejorarla. La aplicacin generalizada de dicho trmino ha llegado al punto de que actualmente la competitividad se ha convertido en una palabra de moda ms, que comparte los encabezados con otros trminos de igual forma mal definidos, como la globalizacin, seala el estudio. La necesidad de definir con claridad y de comprender este trmino va ms all de objetivos puramente semnticos, puesto que se utiliza con frecuencia para justificar la implementacin de polticas pblicas sin el debido anlisis de sus impactos sobre los distintos niveles de competitividad. Un primer paso de vital importancia en nuestro proyecto es diferenciar con claridad los conceptos de ventaja comparativa, por una parte, y ventaja competitiva (o competitividad), por la otra. Los autores sealan que mientras el primero se ubica entre los conceptos ms antiguos y fundamentales de la ciencia econmica a partir del trabajo de David Ricardo a principios del siglo XIX, el segundo es ms ambiguo y est sujeto a una gama de interpretaciones. Se dice que un pas tiene una ventaja comparativa en la produccin de un bien si el costo de oportunidad de producir ese bien en trminos de otros bienes es menor en ese pas que en otros pases.. De esta manera, la ventaja comparativa es impulsada por las diferencias en los costos de los

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insumos como la mano de obra o el capital. La ventaja competitiva, por otra parte, es impulsada por las diferencias en la capacidad de transformar estos insumos en bienes y servicios para obtener la mxima utilidad. Este concepto claramente incluye la nocin de otros activos tangibles e intangibles en la forma de tecnologa y habilidades administrativas que, en su conjunto, actan para incrementar la eficiencia en el uso de los insumos, as como en la creacin de productos y de procesos de produccin ms sofisticados. . De esta manera, sealan los autores, las empresas de una nacin deben pasar de competir sobre ventajas comparativas (bajo costo de mano de obra o de recursos naturales) a competir sobre ventajas competitivas que surjan a partir de productos y procesos ni cos. Esto implica el dejar de depender en forma excesiva de la mano de obra barata y relativamente poco calificada como fuente de competitividad en favor de la capacitacin de los trabajadores y de un mayor esfuerzo en la introduccin y difusin de innovaciones tecnolgicas con el fin de incrementar la productividad en el uso de los factores de produccin. Los autores aclaran sin embargo que ambos conceptos no son independientes el uno del otro. La ventaja competitiva se construye en cierta medida sobre los factores que determinan la ventaja comparativa. Un ejemplo se puede apreciar en el caso de la innovacin tecnolgica. El desarrollo de nuevas tecnologas, as como la incorporacin de las ya existentes a los procesos de produccin, no solo es caro sino tambin riesgoso. La falta de instituciones financieras maduras que cuenten con la pericia necesaria para evaluar innovaciones riesgosas y para financiarlas, se traduce en elevarlos costos de capital y en la ausencia de mejoras tecnolgicas en la industria. As, la falta de una ventaja comparativa en ciertos factores (adems del costo de capital podemos citar los precios de los energticos y los costos de transporte) pueden constituir un obstculo para el desarrollo de la ventaja competitiva.

6 El anlisis FODA
El mtodo FODA es una herramienta utilizada como mtodo de diagnostico empresarial. FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

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Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control. la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqu usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo.

Fortalezas y Debilidades Considere reas como las siguientes: Anlisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. Anlisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis de Riesgos Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. Anlisis de Portafolio La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.

Hgase preguntas como stas: Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as:

1.

Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas

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2.

competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia. Fortalezas Distintas Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando: Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. o Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. o

3.

La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo.

Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. Considere: Anlisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma ms amplia Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.

Pregntese: Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? Cules son las mejores oportunidades que tiene?

Una sntesis del anlisis FODA

1. En cada mercado, el FODA debe relacionarse con la estrategia competitiva de la empresa 2. Las estrategias competitiva y de portafolio se impactan mutuamente. 3. Ambas decisiones estratgicas son los nicos instrumentos de Creacin de Valor Econmico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposicin al riesgo.

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4. No es suficiente quedarnos en la fase de diagnstico del FODA: debemos procurar instalar un Sistema Integral de Innovacin. 5. El proceso del FODA debe ser interfuncional y en grupo. 6. El Sistema de Gestin de Proyectos debe alimentarse a travs del Sistema Integral de Innovacin, y debe asegurar su implementacin. 7. Dado que seguramente se necesitarn cambios, es importante que se revisen las innovaciones implementadas. 8. Un FODA puede ocasionar resistencia al cambio por parte de los empleados, por lo que ser necesario trabajar en este sentido. 9. Al realizar el anlisis, descubriremos que hay mucha informacin que no conocemos (principalmente sobre la competencia). As, el FODA nos servir para saber qu no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo). 10. El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre, es un procedimiento que no termina nunca y que debe convertirse en parte de la cultura de la empresa.

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LECTURAS OBLIGATORIAS RELACIONADAS CON EL TEMA

YPFB: Gas boliviano es ms competitivo que GNL

Por Redaccin Central | - Los Tiempos - 12/05/2011

El presidente de YPFB, Carlos Villegas, dijo ayer que los actuales precios del gas natural boliviano son competitivos respecto a los costos de importacin de Gas Natural Licuado (GNL). El ejecutivo indic que Bolivia goza de un conjunto de ventajas comparativas como contratos de largo plazo y posee una infraestructura de transporte de gas natural que conecta con ambos mercados. Los contratos suscritos definen precios que comparativamente con la importacin que realizan Argentina y Brasil de GNL, son precios bastante competitivos. En otras palabras, los precios que nosotros vendemos a la Argentina y Brasil son precios que estn por debajo de los precios de importacin de GNL. Ese aspecto es fundamental porque nos posiciona en una situacin competitiva, dijo Villegas, segn un comunicado de prensa de la petrolera estatal. YPFB indic que los componentes, tendencias, y factores que inciden en el nivel de precios del gas natural, ser una de las temticas que abordar el Primer Congreso Internacional YPFB Gas & Petrleo que se efectuar en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra el 19 y 20 de mayo. Ejecutivos de petroleras estatales y privadas de Sudamrica, adems de especialistas en material energtico examinarn tambin la situacin y perspectivas relacionadas a los cambios estructurales a nivel mundial y regional en el mercado de los hidrocarburos.

Un estudio sobre competitividad aclara la diferencia entre este trmino y la ventaja comparativa. Actualmente uno de los trminos ms utilizados en la industria es competitividad, trmino que de acuerdo con el Diccionario Oxford de Economa se define como: la capacidad para competir en los mercados por bienes o servicios., seala un estudio del ITA M: Sobre el Concepto de Competitividad, desarrollado por Guillermo Andel Musik y David Romo Murillo. El documento seala que esta definicin aparentemente sencilla e inocua ha incitado una controversia durante las ltimas dos dcadas con respecto a su significado en distintos niveles de anlisis, los mtodos disponibles para medirla, as como las polticas pblicas que pueden ser implementadas para mejorarla. La aplicacin generalizada de dicho trmino ha llegado al punto de que actualmente la competitividad se ha convertido en una palabra de moda ms, que comparte los encabezados con otros trminos de igual forma mal definidos, como la globalizacin, seala el estudio. La necesidad de definir con claridad y de comprender este trmino va ms all de objetivos puramente semnticos, puesto que se utiliza con frecuencia para justificar la implementacin de polticas pblicas sin el debido anlisis de sus impactos sobre los distintos niveles de competitividad. Un primer paso de vital importancia en nuestro proyecto es diferenciar con claridad los conceptos de ventaja comparativa, por una parte, y ventaja competitiva (o competitividad), por la otra. Los autores sealan que mientras el primero se ubica entre los conceptos ms antiguos y fundamentales de la ciencia econmica a partir del trabajo de David Ricardo a

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principios del siglo XIX, el segundo es ms ambiguo y est sujeto a una gama de interpretaciones. Se dice que un pas tiene una ventaja comparativa en la produccin de un bien si el costo de oportunidad de producir ese bien en trminos de otros bienes es menor en ese pas que en otros pases., seala el documento, el cual a su vez cita a otra fuente. De esta manera, la ventaja comparativa es impulsada por las diferencias en los costos de los insumos como la mano de obra o el capital. La ventaja competitiva, por otra parte, es impulsada por las diferencias en la capacidad de transformar estos insumos en bienes y servicios para obtener la mxima utilidad. Este concepto claramente incluye la nocin de otros activos tangibles e intangibles en la forma de tecnologa y habilidades administrativas que, en su conjunto, actan para incrementar la eficiencia en el uso de los insumos, as como en la creacin de productos y de procesos de produccin ms sofisticados. De esta manera, sealan los autores, las empresas de una nacin deben pasar de competir sobre ventajas comparativas (bajo costo de mano de obra o de recursos naturales) a competir sobre ventajas competitivas que surjan a partir de productos y procesos nicos. Esto implica el dejar de depender en forma excesiva de la mano de obra barata y relativamente poco calificada como fuente de competitividad en favor de la capacitacin de los trabajadores y de un mayor esfuerzo en la introduccin y difusin de innovaciones tecnolgicas con el fin de incrementar la productividad en el uso de los factores de produccin.

Caso de estudio de Petrobras

El anlisis FODA es una tcnica poderosa para la comprensin de los puntos fuertes de una empresa (S) y debilidades (W), y para mirar las oportunidades (O) y amenazas (T) que se enfrenta. Estos anlisis de Petrobras Brasileiro, tambin conocida como Petrobras, son muy codiciados, ya que la empresa semi-pblica con sede en Brasil ha sido gigante virtual en la industria de petrleo y gas en el hemisferio sur. FODA es una herramienta estratgica de planificacin relativamente simple, pero de gran alcance que evala las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que participan en un proyecto o en un negocio. Para llevar a cabo un anlisis FODA, jefes de proyecto / operadores comerciales crean una matriz de cuatro cuadrantes que especifica el objetivo de la empresa de negocio o proyecto e identifica los factores internos y externos que pueden beneficiar o perjudicar el logro de ese objetivo. Los factores internos incluyen las fortalezas y debilidades internas de la organizacin, y los factores externos son las oportunidades y amenazas que presenta el entorno externo. Petrobras es el mundo de la octava mayor empresa mundial en valor de mercado, segn una encuesta realizada por Ernst & Young. Fundada en 1953 y con sede en Ro de Janeiro, Brasil, la empresa es un productor paraestatal de petrleo y productos petrolferos, y es propietaria de refineras y tanques de gas. La compaa tambin es conocida como lder en el desarrollo de la tecnologa avanzada de produccin de petrleo en aguas profundas y ultra profundas de agua. Valor de mercado de Petrobras aument de $ 95,9 mil millones a $ 164,8 mil millones, haciendo que surgen del puesto 37 al octavo lugar en el ranking de las mayores corporaciones del mundo. La compaa report ganancias de $ 7.7 millones de reales (unos US $ 4,3 millones de dlares USA) en el primer trimestre de 2010, un 33 por ciento ms que en el trimestre anterior. Petrobras es notable porque es la mayor empresa de Amrica Latina y el hemisferio sur, y desde su inicio hasta cerca de 1997, se celebr un virtual monopolio sobre el petrleo de la regin y el mercado del gas. Aunque los nuevos jugadores entraron en el mercado, las ganancias de Petrobras siguen siendo importantes, y la empresa presuntamente destinado cerca de $ 175 mil millones para la investigacin y el desarrollo hasta el ao 2015. Es evidente

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que su visin para los negocios, adems de la ventaja competitiva que se gan desde el principio a travs de la legislacin en Brasil, ha ayudado a la compaa permanecer en su posicin de liderazgo. A medida que la empresa creca, Petrobras saba que tena muchos puntos fuertes y las oportunidades para aprovechar. Como cualquier empresa hace, sino que tambin tuvo que mitigar sus debilidades y amenazas externas. Un anlisis FODA de Petrobras podra ser similar al siguiente: Oportunidades: La expansin ha sido un rea de oportunidad clave para Petrobras. Particularmente significativa fue sus adquisiciones posteriores en Chile. Por otra parte, el mercado de petrleo y gas en Brasil fue en auge en los ltimos decenios, lo que garantiza un mercado estable.

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