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UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA

VICERRECTORIA DE DOCENCIA

GUIA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO


Y MEJORAMIENTO

María Nubia Aristizábal Salazar


Pedro Ramirez
Mauricio Sanchez

Agosto de 2005

1
GUIA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO
Y MEJORAMIENTO

I. Introducción
La Autoevaluación, entendida como una herramienta asumida en el marco del ejercicio
responsable de la autonomía universitaria en el desarrollo de una política de
autorregulación, debe permitir la obtención de logros en tres sentidos:
1. El mejoramiento continuo de la calidad de los programas, de las unidades académicas
que los desarrollan, y de la Universidad en su conjunto, el cual fortalecerá la pertinencia
científica y social de la Institución,
2. La autorregulación de la Institución en el marco de valores esenciales, tales como la
autocrítica y la transparencia, y
3. La concreción del principio de excelencia, definido como criterio rector de la vida
universitaria.
La excelencia de un programa (institución u organización) se define por su capacidad de
mejorar de manera continua en todos y cada uno de los procesos que rigen su actividad
diaria. Apoyarse en las fortalezas para superar las debilidades es, sin duda, la mejor opción
de cambio. La planificación y ejecución de su estrategia de mejoramiento es el principal
modo de conseguir un avance cualitativo en el servicio que el programa presta a la
sociedad, para ello se requiere realizar un diagnóstico de la situación en la que se encuentra
(autoevaluación), luego del cual, es factible determinar las acciones que deben seguirse
para que el destinatario de los servicios perciba, de forma significativa, la mejora
implementada. El proceso de autoevaluación no es un fin en sí mismo, sino un medio para
promover e implementar procesos de mejoramiento y aseguramiento de la calidad. El
mejoramiento se produce cuando el programa aprende de sí mismo, y de otros, es decir,
cuando planifica su futuro teniendo en cuenta el entorno en el que se desarrolla y el
conjunto de fortalezas y debilidades que lo determinan.
El plan de mejoras es un instrumento que permite identificar y jerarquizar las acciones
factibles para subsanar las principales debilidades. Además, se constituye en el insumo
básico para construir el plan de acción o plan operativo. El plan de acción integra la
decisión estratégica sobre los cambios que deben incorporarse a los diferentes procesos y
las tareas que deben desarrollarse para que sean traducidos en una mejor oferta. La
implementación de este plan requiere el respaldo y el compromiso de todos los
responsables universitarios que, de una u otra forma, tengan relación con el programa.
Dicho plan, además de servir de guía para la organización de los aspectos a mejorar, debe
permitir el control y seguimiento de las diferentes acciones a desarrollar.
Un plan de acción elaborado de una manera organizada, que prioriza y planifica las
acciones de mejora, y que asegura su implementación y seguimiento, garantiza el
incremento de la calidad del programa para que sea claramente percibida por la comunidad
académica y la sociedad en general.

II. Objetivos del plan de acción


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Para la elaboración del plan de acción, se requiere establecer los objetivos que se propone
alcanzar y planear las tareas necesarias para conseguirlos. Como objetivos generales se
pueden establecer:
1. Asegurar la calidad del programa.
2. Diseñar las acciones viables que apunten a mejorar las debilidades identificadas en el
proceso de autoevaluación.
3. Definir las acciones que contribuyan a mantener y potenciar las fortalezas observadas
en el proceso, en cada uno de los factores analizados.
De manera específica, un plan de acción permite:
 Identificar las causas que provocan las debilidades detectadas.
 Identificar las fortalezas que pueden hacer factible el mejoramiento de las debilidades.
 Identificar las acciones de mejoramiento a aplicar.
 Analizar la viabilidad de dichas acciones.
 Jerarquizar las acciones.
 Definir un sistema de seguimiento y control de las mismas.
 Establecer el nexo con los planes de desarrollo y de acción de: el programa, la unidad
académica (Facultad, Escuela, Instituto o Corporación) y la Universidad.
Teniendo en cuenta la visión interna del programa evaluado y la visión de los evaluadores
externos, el comité de autoevaluación presenta a los administradores de la unidad
académica el plan de acción que deberá implementarse en el programa; las acciones
propuestas en él deben ser incorporadas a los planes de acción de la unidad académica y de
la Universidad, dependiendo del impacto que puedan generar, la dificultad que conllevan y
el tiempo que para su ejecución requieren.

III. Metodología
Finalizado el proceso de autoevaluación, se obtiene como resultado la calificación de todos
los aspectos, características y factores, lo cual permite identificar una serie de fortalezas (F)
y debilidades (D). Estas F y D iniciales se complementan con las expresadas en los
informes de los pares colaborativos y evaluativos. De esta forma, el plan de acción es un
documento cuya construcción se inicia con la autoevaluación y culmina luego de la visita
de los pares evaluativos con la incorporación de sus recomendaciones. Así, la visión interna
y externa se complementan en procura de comprender con mayor propiedad la realidad del
programa (institución u organización) evaluado.
Para que el trabajo sea completo y permita garantizar resultados se debe:
1. Identificar las debilidades y fortalezas.
2. Clasificar las debilidades en áreas comunes.
3. Clasificar las fortalezas en áreas comunes.
4. Detectar las principales causas de las debilidades y de la vulnerabilidad de las fortalezas
5. Proponer las acciones de mejora.
6. Jerarquizar las acciones de mejora. (Plan de mejoras).
7. Diseñar el plan de acción.
8. Llevar a cabo el seguimiento y evaluación del plan de acción.
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1. Identificar las debilidades (D) y las fortalezas (F)
Una vez realizado el proceso de autoevaluación, el comité de autoevaluación identifica
unas debilidades y fortalezas en relación con el entorno en el que se desarrolla el programa.
Para tal propósito se estipula un criterio de discriminación. A modo de ejemplo: Los
aspectos cuya calificación no supere el 50% de la escala seleccionada se consideren
debilidades; mientras que aquellos cuya calificación sobrepase el 70% se traten como
fortalezas. Se procura que la base de la identificación sean los aspectos definidos en el
modelo del Consejo Nacional de Acreditación, CNA, para enfocar de manera más directa
las acciones de mejora.
Es prudente observar que esta lista, registrada en la Tabla 1, debe realizarse para cada uno
de los factores del modelo de autoevaluación CNA y contribuye a realizar la primera
aproximación a un plan de acción, lo que aquí se denomina plan de mejoras. El plan de
acción definitivo deben incorporar las observaciones de los pares externos. De esta forma,
el trabajo del comité no termina con la entrega del informe final de autoevaluación.
Tabla 1. Identificación de debilidades y fortalezas para cada factor.
DEBILIDADES FORTALEZAS

2. Clasificar las debilidades en áreas comunes


Una vez conformados los conjuntos de F y D se busca asociar a cada debilidad las
fortalezas que puedan servirle de apoyo para su mejora. Luego de esta labor, las debilidades
se clasifican en áreas comunes. Para ello pueden seguirse criterios diversos, se recomienda
que estas áreas comunes correspondan a líneas estratégicas del plan de desarrollo
institucional. De esta forma se presenta coherencia con las directrices universitarias y el
avance del programa se articula con el de la institución.
Las debilidades que hacen parte de cada área común se jerarquizan de acuerdo con la
ponderación de los factores, el Proyecto Educativo Institucional y las actuales directrices
institucionales, entre otras consideraciones. De este proceso se genera una breve redacción
que justifica tal orden. La Tabla 2 ilustra el resultado de estos pasos.

Tabla 2. Clasificación de las debilidades en áreas comunes.


FORTALEZAS
ÁREA COMÚN DEBILIDADES
(que apalancan la debilidad)
Debilidad 1 a, b, c, d
Área J Debilidad 2
Debilidad 3 a
4
Área H Debilidad 1 a
Notas:
• Esta tabla es un instrumento de trabajo y no hace parte del informe

3. Clasificar las fortalezas en áreas comunes


Dado que el punto de apoyo para la superación de las debilidades son las fortalezas, mal se
haría en descuidarlas. Por tanto, es necesario implementar acciones que permitan su
mantenimiento.
Hasta ahora, es claro que las áreas comunes sirven de recipiente para los paquetes
compuestos por debilidades y aquellas fortalezas que poseen la característica de contribuir a
aminorarlas. De esta forma, todas las debilidades tienen cabida en las áreas, tal como se
muestra en la Figura 1, pero ¿qué ocurre con las fortalezas?
Primero, puede ocurrir que algunas fortalezas no puedan asociarse a las debilidades como
soporte para su corrección, al tiempo que existen algunas que pueden servir de apoyo a
varias debilidades. De ahí que al clasificar las debilidades en áreas comunes se considera
también en parte a las fortalezas que llevan asociadas. Segundo, aquellas fortalezas que no
apalancan debilidades también pueden ser clasificadas en áreas comunes.
Figura 1. Correspondencia debilidades-áreas
Debilidad
Áreas
Debilidades
Área 1comunes
2
3
k 1
2
3
z

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En consecuencia, todas las debilidades y fortalezas se clasifican en áreas comunes. Además,
de modo similar a las debilidades, las fortalezas pueden ser jerarquizadas al interior de cada
área común. Una manera de jerarquizar el conjunto de fortalezas es mediante su
contribución a las áreas comunes; es decir, las fortalezas que requieren mayor atención y
dedicación serán aquellas que sustenten la mejora de un mayor número de debilidades al
interior de un área común específica. En todo caso, el comité determinará y justificará de
manera sucinta el criterio y el procedimiento empleado para jerarquizar.

4. Detectar las principales causas de las debilidades y de la vulnerabilidad


de las fortalezas
La superación de una debilidad comienza cuando se conocen las causas que la originaron.
Aunque gracias a la estructura del modelo del Consejo Nacional de Acreditación, CNA, los
indicadores suministran información útil sobre las causas, el equipo de trabajo puede
realizar ejercicios consensuados utilizando, según el caso, herramientas metodológicas tales
como, el diagrama de espina (causa-efecto), el diagrama de Pareto y el árbol de problemas,
entre otros. La utilización de alguna de estas herramientas ayudará a analizar con mayor
profundidad la debilidad y preparar el camino para definir las acciones que conduzcan a su
mejora.
De otro lado, el análisis de las causas de la vulnerabilidad de las fortalezas se basa en los
obstáculos para su sostenibilidad. Al igual que con las debilidades el modelo CNA permite
considerar puntos neurálgicos para garantizar el mantenimiento de la fortaleza, al tiempo
que las interacciones entre algunas fortalezas y debilidades devela otros tantos. Más allá, es
necesario mantener siempre presente el hecho de que las situaciones que hoy permiten al
programa disponer de fortalezas no son inmutables.

5. Proponer las acciones de mejora


El punto de partida para las acciones de mejora es el informe de autoevaluación, pues éste
ha sido elaborado consultando a la comunidad en cada programa a través de encuestas,
entrevistas, talleres, grupos focales, entre otros. Además, contribuyen a la identificación de
acciones de mejora la socialización del informe de autoevaluación y el informe de la visita
de pares colaborativos.
Las acciones de mejora son, por una parte, consecuencia lógica del conocimiento de las
debilidades, de sus causas y de las fortalezas que pueden contribuir a su cumplimiento y,
por otra del análisis sobre la vulnerabilidad de las fortalezas que no logran ser vinculadas a
ninguna debilidad.
La propuesta de las acciones de mejora debe ser completa; es decir, se comprende que una
acción se desarrolla mediante la realización de las tareas que la componen, una acción sin
tareas está incompleta. Concentrados en establecer los paquetes de acciones y tareas en las
que se desagregan, es necesario preguntarse por la duración o tiempo de ejecución de las
tareas y por los recursos que para ellas se requieren, esta consideración será de utilidad más
adelante.
La coherencia entre la identificación de causas, la propuesta de acciones y la desagregación
de ellas en tareas para dar lugar a la superación de las debilidades y al mantenimiento de las
fortalezas, debe ser claramente visible en la estructura que hemos construido.

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Es importante tener en cuenta que este ejercicio se debe hacer con total y plena libertad, las
restricciones se tendrán en cuenta más adelante, cuando haya que hacer la jerarquización de
las acciones. Si hubiera restricciones durante la selección se estarían limitando de entrada
las posibles acciones.
Un esquema que recoge las actividades 4 y 5 se presenta en la Figura 2

Figura 2. Vinculo debilidad-tareas (la importancia de las causas)


T are
Debili
C
Ac ci
a 3
dad
aus
ón1p
2 1n
2
a n
1
2
6. Jerarquizar las acciones de mejora
(Plan de mejoras)
Ahora se está en condiciones de jerarquizar las
acciones a implementar y de establecer el resto de
elementos que son necesarios para conseguir el
mejoramiento del programa. El listado de acciones
obtenido al interior de cada área común es el resultado del ejercicio realizado, sin haber
aplicado ningún criterio ordenador. Sin embargo, algunas restricciones inherentes a las
acciones propuestas pueden condicionar su ejecución o indicar su postergación o exclusión
del plan de mejoras. Por tanto, es necesario condicionar la jerarquía a la revisión de la
viabilidad de las acciones.
Establecer un orden no es tan sencillo como proponer la realización de aquellas acciones
asociadas a las debilidades más urgentes, se deben tener en cuenta otros criterios en la
decisión. Para establecer esta jerarquía dentro de cada área se recomienda considerar tres
criterios:
1. Grado de dificultad de la implementación de la acción (alto, medio, bajo, o ninguno).
La dificultad en la implementación de una acción de mejora puede ser un factor clave a
tener en cuenta, puesto que puede llegar a determinar la consecución de la mejora. El
grado de dificultad puede depender de aspectos tales como: disponibilidad de recursos,
disponibilidad de personal, infraestructura, normatividad, entre otros; estos aspectos son
inherentes al programa, a la unidad académica y a la Universidad. En general, puede
estimarse al considerar los recursos requeridos para las tareas que componen la acción.
2. Plazo requerido para su implementación (largo, mediano, corto, inmediato). Es
importante tener en cuenta que hay acciones de mejora cuyo alcance está totalmente
definido y no suponen un esfuerzo excesivo, por lo que pueden realizarse de forma
inmediata o a corto plazo. Por otro lado, existirán acciones que necesiten la realización
de actividades previas o de un mayor tiempo de implementación. En general, puede
estimarse al considerar los tiempos de duración de las tareas que componen la acción.
3. El impacto logrado con la acción (ninguno, bajo, mediano, alto). Se define como
impacto el resultado de la acción a implementar, medido a través del grado de mejora
conseguido. Al respecto, resulta prudente iniciar considerando la coherencia que
guardan las acciones propuestas con el plan de desarrollo y el Proyecto Educativo de la
Institución y el programa. Es claro que acciones vinculadas a debilidades importantes
tienen un impacto mayor. Es importante también tener en cuenta el grado de cobertura
al que afecta la realización de la acción; si ésta afecta a varias debilidades su impacto
será mayor y su posición en la jerarquía también deberá serlo.
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Para la calificación de estos criterios el comité debe contar con la asesoría de las instancias
pertinentes, por ejemplo para la calificación del nivel de dificultad de una acción puede ser
conveniente contar con la colaboración de la dependencia que administra los recursos.
Es factible que estos tres criterios tengan alguna ponderación, por ejemplo: el impacto
puede tener el doble del peso que la dificultad y el plazo. En cualquier caso se debe
justificar esta ponderación.
La sumatoria de estos tres criterios valorados de 0 a 100 define el orden que se procurará
mantener como curso de acción de las acciones viables, lo cual se puede observar en la
Tabla 3:

TABLA 3. Jerarquización de las acciones de mejora.


Área común: __________________________

Dificultad Plazo Impacto Puntaje


Acciones de mejora
0: Alta 0: Largo 0: Ninguno (Suma de
a llevar a cabo
100: Ninguna 100: Inmediato 100: Alto criterios)

Las acciones ordenadas de acuerdo con su puntaje se constituyen en el Plan de Mejoras, el


cual hay que concretar en un Plan de Acción o Plan Operativo.
Debemos tener en cuenta que el informe de autoevaluación incluye una lista de fortalezas y
debilidades y el Plan de Mejoras. La tabla 4 presenta el protocolo que se sugiere seguir para
construir el plan de mejoras:
Tabla 4. PLAN DE MEJORAS (período----)
SECTOR ESTRATÉGICO:
ÁREA COMÚN:
Plazo
LP
Acciones Responsable de
Tareas MP
(jerarquizadas) tarea
CP
Inmediato
Para ilustrar el derrotero demarcado hasta ahora, se presenta la Figura 3.
Figura 3. Un derrotero para elaborar el plan de mejoras
Establezcafortalezas
Identifique “paquetes”
y debilidades
de
debilidades y fortalezas
asociadas
7. Diseño del Plan de Acción
El plan de acción incorpora al plan de mejoras los
elementos que permiten realizar su seguimiento detallado para garantizar eficacia y
eficiencia. La jerarquización de las acciones implicará especificar tareas y asignar
responsables, lo que obligará a realizar gestiones para negociarlas de manera que se asegure
el logro de los objetivos propuestos y por consiguiente la mejora de la calidad del servicio
prestado.
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Para estructurar el plan de acción hay que:
1. Identificar las tareas necesarias y su posible secuencia para cumplir las acciones
planteadas.
2. Determinar quién es el responsable de la puesta en marcha y de la ejecución de las
tareas a desarrollar. (¿El coordinador del programa en su proceso de gestión? ¿La
unidad académica? ¿La Universidad?).
3. Identificar los recursos humanos y materiales necesarios para ejecutar las tareas.
4. Definir la fecha de inicio y culminación de cada acción.
5. Identificar los indicadores de seguimiento. (Productos tangibles de las tareas que
muestran cómo una acción es implementada y cómo se avanza en la superación de una
debilidad).
Dado que algunas acciones requieren recursos para ponerlas en marcha es necesario evaluar
sus costos, generar los proyectos específicos para acceder a esos recursos y determinar los
responsables de realizar el control y seguimiento de la ejecución.
El hecho de imprimir al plan un carácter formal, según las características y el modo de ser
de cada programa y de la Institución, favorecerá su éxito. Para lograr resultados positivos,
es indispensable socializarlo ante profesores, estudiantes, directivos y empleados. Además
es deseable lograr el compromiso de estos estamentos con la revisión, gestión, ejecución y
auditoria del plan.
Con el informe de la visita de pares CNA es posible ajustar las acciones del plan de mejoras
y obtener el plan de acción definitivo, en el cual se incluyen costos, recursos, tiempos,
indicadores y responsables de seguimiento. La Tabla 5 presenta el formato definitivo:
Tabla 5. PLAN DE ACCIÓN (período----)

NOMBRE DEL PROGRAMA: _________________________________

SECTOR ESTRATÉGICO:
ÁREA COMÚN:
Acciones de Tiempos
Responsable Recursos Indicador Responsable
mejora Tareas inicio final necesarios Costos
de tarea seguimiento seguimiento
(jerarquía)
1 a
b
c
n
2 a
b
c
n
Nota: se requieren tantas tablas como áreas comunes se identifique.

8. Llevar a cabo un seguimiento y evaluación del plan de acción


El siguiente paso es el seguimiento y evaluación del plan de acción. Es importante asignar
el responsable de su seguimiento, control y evaluación. El monitoreo de las acciones de
mejora y el cumplimiento de las tareas a ejecutar son aspectos importantes a tener en

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cuenta. La autorregulación del programa debe ser el resultado de los avances y logros en el
cumplimiento de cada tarea, revisados periódicamente y plasmados en un balance o
informe de gestión.
En el caso de los planes de acción de los programas autoevaluados, se pueden distinguir
tres tipos de acciones mejoradoras:
a. Aquellas que pueden ser emprendidas directamente por las dependencias a corto plazo y
que no requieren costos adicionales ni modificaciones normativas; en este caso el
seguimiento lo puede hacer el mismo Comité de Autoevaluación con la ayuda eventual
de algún software adecuado.
b. Las que exigen algún cambio normativo, que pueden requerir un mediano plazo y la
elaboración de proyectos de Acuerdo o Resolución para ser discutidos en la instancia
pertinente (Consejo de Facultad, Escuela o Instituto, Consejo Académico o Consejo
Superior), el seguimiento lo realiza el Comité de Carrera o el jefe de departamento.
c. Aquellas que requieren la elaboración de un proyecto a ser presentado para conseguir
partidas del presupuesto central para ponerse en marcha, y que se presentan como
proyectos de inversión a alguno de los Fondos de la Institución para su estudio de
factibilidad, requieren un seguimiento, por ejemplo, por parte de la oficina de
planeación, de la dependencia que administra el fondo respectivo y del consejo de la
facultad que administra el programa. Estas propuestas deberán ser incluidas en los
Planes de Desarrollo y de Acción de la Institución.1
Estos tres tipos de acciones requieren definir indicadores de cumplimiento que ayuden a
efectuar un monitoreo ágil sobre el avance del plan. El equipo de autoevaluación debe estar
atento a presentar informes periódicos sobre el avance en la ejecución del plan, el cual debe
darse a conocer a la comunidad universitaria, de esta forma se garantiza una revisión
permanente del cumplimiento de las diversas tareas y se evita que los programas sólo
retomen el plan de acción en el momento en el cual les sea requerido por la unidad
académica, la institución o entidades externas, o para conseguir recursos.
El programa debe contar con herramientas tecnológicas y personal capacitado suficiente2
para realizar el seguimiento y el control de los planes de acción y ofrecer la capacitación
necesaria para el manejo de aquellas.

1Para lograr los objetivos propuestos en el plan, es importante que al diseñarlo se tengan en cuenta el recurso
humano, físico y financiero de que dispone el programa, la unidad académica o la institución, y se estructure
de forma que garantice la viabilidad de la implementación de las acciones planteadas. Es necesaria la
presentación de proyectos para acceder a los recursos financieros.
2Además es necesario capacitar a la comunidad involucrada en la construcción de acciones de mejoramiento
y ofrecer asesoría permanente. Siendo que la comunidad ha sido considerada en todas las etapas del proceso,
es importante garantizar su presencia a lo largo de la implementación del plan, su seguimiento y auditoria. La
inducción y asesoría permanente garantizan la máxima eficiencia en su participación.
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Glosario
Árbol de problemas: Técnica que se emplea para identificar una situación negativa, la cual
se intenta eliminar o disminuir a través del establecimiento y desarrollo de unos propósitos
que conjugan causas y efectos o consecuencias.
Gráfico 1: El árbol de problemas (siguiendo el ejemplo planteado)
Pobre
reconocimiento
del programa

Incremento de Disminución de Debilitamiento


hábitos de no espacios de de la comunidad
Dirección de los efectos

escritura dialogo académica

Dirección de las causas


Lesiones al
Poca presencia avance del
en revistas desarrollo de la
internas investigación

Escasa productividad de los egresados


(publicaciones nacionales e
internacionales)

Ausencia de El area de
formación para desempeño no
publicar estimula la
publicacion

Se desconoce la Las publicaciones Las labores no se


importancia de de profesores no vinculan a temas
publicar vinculan a para publicación
estudiantes
La investigación no
es uno de los
objetivos del
programa

Uno de los errores más comunes en la especificación del problema consiste en expresarlo
como una causa por ejemplo: la negación o falta de algo. En vez de ello, el problema
debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades de solución.
Ejemplo:
Incorrecto: No existen mecanismos de vinculación entre los egresados y el programa. (Esta
es una causa)
Correcto: El vínculo de los egresados con el programa es débil, muchos desconocen los
espacios que les corresponden en los diferentes comités del programa. (Este es el verdadero
problema)
Para determinar las causas del problema principal e identificar otros problemas que de él se
derivan, es importante que se hagan la pregunta "¿por qué ocurrió el problema?". Esto les
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facilitará la definición de la dirección de las causas que aparecen en el árbol. En sentido
contrario, para la identificación de los efectos, frente al problema principal, pregúntese
"¿qué consecuencias trae?" Tanto para el grupo directamente afectado como para los demás
actores identificados en el problema. Este proceso se realiza en cascada y por tanto reinicia
con las nuevas causas.

Área común: Punto de convergencia de asuntos estratégicos sobre cada factor. Se estima
que las áreas comunes permiten la clasificación de fortalezas y debilidades del programa.
(Se recomienda en este texto establecer las áreas comunes según las líneas estratégicas del
plan de desarrollo de la institución).

Causa: Origen o fundamento de la debilidad. Respecto a las debilidades, se recomienda


considerar cuatro tipos de causa: a) Falta de bienes o servicios, b) Limitaciones por la
calidad de los bienes o servicios existentes, c) Ineficiencia o altos costos de los bienes o
servicios existentes y d) Obsolescencia tecnológica o combinación no competitiva de
insumos y recursos.
En la técnica del árbol problema se supone que la causa es un problema o debilidad de
nivel inferior.

Eficacia: Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos
disponibles en un tiempo predeterminado. Capacidad para cumplir en el lugar, tiempo,
calidad y cantidad las metas y objetivos establecidos. Grado en que un programa ha
realizado los cambios deseados o logrado sus objetivos mediante el desarrollo del plan de
mejoras.

Eficiencia: Uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo
predeterminado; es el requisito para evitar o disminuir gastos innecesarios. Capacidad de
alcanzar los objetivos y metas programadas con el mínimo de recursos disponibles y
tiempo, logrando su optimización. Grado en que un programa ha utilizado recursos
apropiadamente y ha completado las actividades de manera oportuna.

Estrategias: Conjunto de decisiones coordinadas que buscan vincular los objetivos con las
acciones necesarias para lograrlos; en otros términos, orientan el cómo alcanzar cada uno
de ellos.

Indicador: Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente


obtenidos, en la ejecución de una acción, proyecto o programa. La definición de objetivos
específicos está acompañada de indicadores que describen mediciones cualitativas o
cuantitativas e indican los resultados o impactos esperados a causa del logro de un objetivo.
El valor inicial del indicador deberá especificarse sobre la situación actual, en la fecha en
que se está elaborando el plan de acción. Para el diseño de los indicadores tenga en cuenta
que:
Deben ser específicos en términos de calidad y tiempo de cumplimiento del objetivo.
Deben permitir precisar al máximo el objetivo bien sea en términos de la situación que
se desea transformar, el bien o servicio que se espera lograr (en mayor cantidad, de
mayor calidad o más eficientemente), el resultado que se espera alcanzar, o el impacto
que se espera generar.

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Deben ser factibles de calcular y con una periodicidad de cambio que permita su
medición y verificación periódica. Si quiere verificar un cambio en el cumplimiento de
un objetivo durante un período corto de tiempo, se hace necesario seleccionar
indicadores que se modifiquen dentro de dicho período.
No se deben utilizar indicadores de gestión administrativa ni de ejecución (por
ejemplo, no se debe utilizar relaciones entre actividades programadas y ejecutadas ni
número de proyectos programados vs. ejecutados).
La fuente de información que se va a utilizar para calcular el valor inicial y esperado
del indicador debe estar definida en el momento de seleccionarlo, de ella depende la
validez y confiabilidad del indicador.
Una tipología de indicadores amplios puede ser:
Indicador de desempeño: Medida que indica como un programa alcanza sus objetivos
de largo plazo.

Indicador de impacto: Medida que muestra el efecto a largo plazo de las actividades
del programa en la población global tal como cambios en las variables de interés.

Indicador de insumos: Medida que muestra la cantidad de recursos que están siendo
usados para desarrollar una actividad planeada durante un período específico de tiempo.

Indicador de logros: Medida que muestra el producto o logro (en términos numéricos)
de las actividades que ejecuta un individuo o una entidad, dentro de un período de
tiempo específico.

Indicador de proceso o seguimiento: Medida que muestra el avance de las actividades


que se llevan a cabo para alcanzar un objetivo específico, dentro de un período de
tiempo determinado.

Indicador de resultados: Medida que muestra los efectos inmediatos de las actividades
del programa en la población objetivo en relación con los objetivos del programa.

Indicador operacional: Medida que permite conocer la utilización de los recursos del
programa (temporales, financieros, físicos y humanos) y de qué manera está realizando
actividades de acuerdo con el plan de trabajo.

Lluvia de ideas: Actividad de grupo que permite a los participantes generar ideas, hacer
preguntas, proponer soluciones y llegar a acuerdos comunes. Existe un moderador que
conduce el dialogo alrededor de unas temáticas gruesas que sirven de eje. Resulta útil que
tales asuntos sean conocidos de antemano por los participantes.

Es una técnica adecuada para determinar las causas y efectos, una vez definido el problema
central; es un complemento a la técnica del árbol problema. Consiste en hacer un listado de
todas las posibles causas y efectos del problema que surjan luego de haber realizado un
diagnóstico sobre la situación que se quiere ayudar a resolver. Luego de ello, se procederá a
depurar esta lista inicial para finalmente organizar y jerarquizar cada uno de sus
componentes bajo una interrelación causa-efecto. En esta parte del trabajo será deseable
contar con el apoyo de literatura y estadísticas, así como un diagnóstico del problema y la
experiencia de actores similares frente al problema. Parte de esto se encuentra en el informe

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de autoevaluación del programa, otra parte se asocia a la experiencia y conocimiento de los
miembros del equipo de trabajo.

Necesidad: Aquello de lo que no se puede prescindir. En el contexto de la autoevaluación


se puede asociar a las cuestiones sin las cuales no puede subsistir un programa.

Plan: Conjunto de programas y proyectos relacionados entre sí y conducentes a un objetivo


común. También conjunto armónico de actividades para lograr un resultado concreto.

Plan de acción (plan de trabajo o plan operativo): mecanismo por medio del cual se
concretan de manera específica las acciones que se han de seguir para el cumplimiento de
cada uno del plan de mejoras. Se trata de un documento elaborado por el equipo de trabajo,
que cubre un período específico, en el cual se señalan todas las actividades, la fecha en la
que se llevarán a cabo, los recursos que se necesitan y el personal responsable de
efectuarlas. Para ser coherentes, facilitar su implementación y aumentar la probabilidad de
su cumplimiento el plan operativo del programa debe estar vinculado con los planes de
acción de la unidad académica y por tanto de la misma institución.

Planeación: Proceso continuo de análisis de datos, toma de decisiones y formulación de


planes para el futuro, con miras a lograr los objetivos del programa o la institución que lo
ofrece.

Política: Criterio o directriz de acción elegida como guía en el proceso de toma de


decisiones.
Problema: Estado negativo, susceptible de mejorar. En el contexto de la autoevaluación de
programas se puede asociar a la debilidad.

Programa: Conjunto armónico de objetivos, políticas, metas y acciones a realizar en un


tiempo y espacio dados, con determinados recursos. Se entiende además como un conjunto
de proyectos interrelacionados.

Proyecto: Conjunto de acciones organizadas para solucionar problemas específicos, en


tiempo limitado y con metas concretas. También se asume como un conjunto de tareas o
acciones que deben ser realizadas dentro de un tiempo determinado, para llegar a conseguir
un objetivo previsto.

Recursos: Medios disponibles para efectuar las actividades planeadas. De manera general
se identifican seis tipos: humanos, financieros, materiales, mobiliario y equipo, planta física
y tiempo.

Responsables: Grupo Humano o individuos a quienes compete la realización de las


acciones en virtud de las actividades a su cargo. Pueden ser especificadas de dos formas:
unidades organizativas o funcionarios.

Seguimiento: Mecanismo para evaluar periódicamente la situación del programa y el


cumplimiento del plan de acción, observando si las acciones se llevaron a cabo como
fueron planeadas y si dieron los resultados esperados.

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Tarea: Actividades puntuales que deben realizarse para cumplir la acción enunciada. A
cada tarea se le asigna un responsable y un grupo de tareas satisfacen una acción. En
general son actuaciones humanas que consumen tiempo y recursos, y conducen a generar
un resultado concreto en un plazo determinado. Son finitas aunque pueden ser repetitivas,
una misma tarea puede aparecer como componente de diferentes acciones.

Vulnerabilidad: susceptibilidad al daño o menoscabo. Este concepto atiende a los efectos


que tendrán los cambios que se prevén para los programas tanto en su orientación de largo
plazo o vocación como en sus compromisos más inmediatos sobre lo que hoy se considera
una fortaleza. En el modelo propuesto, una fortaleza es vulnerable si carece de tareas que
permitan su mantenimiento y profundización.

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