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Performance du processus comptabilit fournisseurs : les bonnes pratiques

Groupe de travail men par lAPDC Nord et lInstitut du Benchmarking

Edito

Dominique Castel-Raman
Prsidente, APDC Nord

William Nahum

Prsident, Acadmie des Sciences et Techniques Comptables et Financires

La comptabilit fournisseurs a toujours constitu un levier de performance fort pour la fonction comptable en entreprise. Ses processus ont beaucoup volu depuis 10 ans au gr des projets dvolution des organisations, de modernisation des outils (dploiement des ERP et dmatrialisation) ou tout simplement pour respecter la rglementation (loi LME par exemple). Une maturit vidente et un recul certain ont justifi une initiative conjointe de lAPDC Nord et de lInstitut du Benchmarking* : rassembler dans le cadre dun groupe de travail les acteurs dune douzaine de grandes entreprises de cette rgion, qui ont chang lors de sept runions mensuelles, pour mener une observation critique de leurs pratiques et ainsi comprendre les facteurs intrinsques de performance de la comptabilit fournisseurs. Les conclusions de ces travaux, formalises sous la forme de bonnes pratiques, constituent sans aucun doute un document de rfrence qui permettra lensemble des professionnels, comptables ou non, la recherche de leviers de performance, dy trouver la fois : des fondamentaux sur lesquels lensemble des participants se sont accords des ides innovantes pour profiter au mieux des technologies disponibles des propositions concrtes pour lamlioration du processus A travers ce document, vritable creuset de propositions, le lecteur est galement invit prendre du recul sur sa propre ralit. Car lun des principaux enseignements de ce groupe est aussi daccepter la diversit des choix dorganisation, qui bien souvent sont dicts par les modles et cultures dentreprises eux-mmes. Ces choix dorganisation ont du SENS dans leur contexte, ils rpondent des objectifs de performance dont les facettes sont galement plurielles, dpassant largement les seuls enjeux de productivit, bien trop limitative lorsquon parle de performance. Il appartient prsent chacun dentre vous de trouver son propre chemin et dcouvrir ou redcouvrir les cls de la performance dune activit trop souvent banalise, qui en ralit dvoile une trs grande richesse pour des niveaux de performance variables propres au contexte de chaque entreprise. La plupart des entreprises, qui ont cherch optimiser leur comptabilit fournisseurs, pour certaines par des approches particulirement structures, ont sans doute atteint un niveau de maturit lev, port en particulier par les nouvelles technologies modifiant sensiblement le mtier de comptable. Mais il apparat tout aussi clairement que laccompagnement des hommes et des femmes, qui animent ce processus au quotidien, constituera sans doute un enjeu fort pour les prochaines annes. Nous remercions chaleureusement les deux animateurs de ce groupe de travail, Nicolas Charlet et David Leclercq, ainsi que lensemble des participants qui ont contribu au succs de ce benchmarking en se mobilisant assidument et avec beaucoup de convivialit. *LInstitut du Benchmarking est un dpartement de l'Academie des Sciences et Techniques Comptables et Financires
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Tmoignages
Le groupe de benchmarking sur la performance des processus de comptabilit fournisseurs a t riche en partages de bonnes pratiques entre professionnels comptables et financiers de la rgion Nord. Les mtiers et les organisations des entreprises participantes diffrent certes souvent, mais nous sommes en ralit tous confronts aux mmes enjeux de performance, danimation, et de matrise des risques de ces processus. Les rencontres ont notamment t pour Leroy Merlin loccasion dune mise en rflexion sur le pilotage de la fonction au travers dindicateurs et tableaux de bord.

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Etienne Lesage - Directeur Administratif & Comptable - Leroy Merlin France

Participer au groupe de benchmark nous a permis de dcouvrir quau-del de nos diffrences de taille, de stratgie et dorganisation existaient des proccupations communes sur un sujet au cur de lactivit comptable. En toute transparence et dans une grande convivialit, les changes ont t riches, constructifs et source de nombreuses ides pratiques, dont certaines pourront tre mises en oeuvre rapidement.

Hlne Pattyn - Responsable consolidation et audit comptable - Promod

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Jai choisi il y a plus dun an de rejoindre le bureau de lAPDC Nord et contribuer ainsi sa cration pour favoriser le dveloppement des changes dexpriences entre professionnels comptables de la rgion. Ce groupe de travail sur la performance de la comptabilit fournisseurs est pour moi une des illustrations concrtes des apports de lassociation. En tant que co-animateur du groupe, jai particulirement apprci limplication de chacun des participants, leur rgularit et la qualit de nos changes, marqus par la richesse, louverture, la transparence et la convivialit: je tiens tous les remercier pour tout ce quils ont apport au groupe.

Nicolas Charlet - Directeur Comptable - Redcats Senior Brands & Children and Family Brands
APDC Nord/Institut du Benchmarking

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Sommaire
1. 2. 3.

1 Objectifs, composition et mthodologie du groupe de travail


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Votre comptabilit fournisseurs est-elle performante? Quelles sont les tendances et les meilleures pratiques qui mergent dans les entreprises ? Quels en sont les impacts pour les quipes et comment les y accompagner ? Comment aller plus loin ? telles sont les questions auxquelles lAPDC Nord a souhait apporter des rponses. Pour ce faire, lassociation a runi des professionnels, issus dentreprises de dimension internationale et de secteurs dactivits diffrents toutes implantes dans la rgion Nord Pas de Calais, et sest appuye sur tout le savoir-faire de lInstitut du Benchmarking pour les amener confronter leurs expriences et identifier les pratiques les plus performantes en comptabilit fournisseurs. Un objectif ambitieux pour une activit comptable en pleine transformation, depuis une quinzaine dannes, porte par des enjeux de productivit, bouscule par des ERP modifiant sensiblement le primtre dintervention du comptable, contrainte de faire voluer ses mthodes de travail pour intgrer de nouvelles technologies structurantes (dmatrialisation des factures, de lengagement de dpenses, des paiements), tout en accompagnant le changement pour assurer galement la transformation des quipes comptables peu prdisposes une telle destine. Le temps tait donc venu de comprendre ltendue des volutions en matire de comptabilit fournisseurs en comparant les chemins parcourus par des entreprises plus habitues changer sur des questions techniques de normalisation comptable, que sur la performance des processus organisationnels. Compos de douze entreprises, le groupe de travail sest enrichi, au fil des sances, dexperts de la comptabilit fournisseurs pour constituer une vritable quipe porteuse dune ambition dont la convivialit et la motivation durant six mois expliquent largement la qualit des enseignements et le succs de ce projet.

Objectifs, composition et mthodologie du groupe de travail

Modle dentreprise et modles dorganisation de la comptabilit fournisseurs Rles et responsabilits

3.1. Dfinition du processus comptabilit fournisseur 3.2. Responsabilit du processus comptabilit fournisseur

4.

Organisation de la comptabilit fournisseurs

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4.1. Choix dun modle dorganisation : centralisation et/ou dcentralisation 4.2. Dclinaison pour le processus comptabilit fournisseur 4.3. Mise en uvre dune dmarche de cration de valeur 4.4. Organisation du service comptabilit fournisseurs

5.

Performance du processus comptabilit fournisseur


5.1. Gestion du rfrentiel fournisseur 5.2. Engagement de dpenses 5.3. Traitement de facture 5.4. Contrle facture 5.5. Paiement 5.6. Analyse des comptes

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6.

Indicateurs de pilotage

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6.1. Pourquoi des indicateurs ? 6.2. Quelques indicateurs de pilotage de la performance 6.3. Construction du tableau de bord du processus comptabilit fournisseur

Le groupe a t co-anim par Nicolas CHARLET, Directeur Comptable, Redcats Senior Brands & Children and Family Brands, et David LECLERCQ, Vice-Prsident de lInstitut du Benchmarking et Prsident du cabinet ENODIA.

7.

Evolution des comptences

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Nicolas CHARLET Directeur Comptabile, Redcats Senior Brands & Children and Family Brands

7.1. Pourquoi faire voluer les comptences ? 7.2. Mettre en place une GPEC

8. 9. 10.

Glossaire Prsentation des institutions lorigine de ce cahier Notes

50 51 52
6

David LECLERCQ Vice - Prsident de lInstitut du Benchmarking Prsident du cabinet ENODIA


APDC Nord/Institut du Benchmarking

Performance du processus comptabilit fournisseurs : les bonnes pratiques

Composition du groupe de Benchmarking


ADEO SERVICES Tanguy DELDICQUE Responsable procdures et mthodes Direction comptable ARC INTERNATIONAL Christophe BLASCZYK Directeur Comptable Adjoint ARCELOR MITTAL Patrick ARMENOULT SAP / FI - CO Manager AUCHAN FRANCE Jean-Claude DE SCHROODER Directeur Administratif et Comptable AUCHAN FRANCE Tristan DAVER Responsable CSP Fournisseurs BONDUELLE Andr DELSINNE Directeur Comptabilit et Gestion des Risques BONDUELLE Marie-Pascale PRESSON Responsable CSP Fournisseurs France LYRECO Virginie MOREAU Responsable du contrle de gestion Groupe LYRECO David EXPOSTA Chef Comptable France LYRECO Jean-Yves ALLAEYS Superviseur comptabilit Auxiliaire PROMOD Hlne PATTYN Responsable Consolidation et Audit Comptable PROMOD Thierry VANALDERWERELT Responsable Comptable REDCATS SENIOR BRANDS Hugues COUQUE Responsable Comptabilit Fournisseurs

VEOLIA Anne-Charlotte BRACQ Directeur CSP Lille DECATHLON France Laurent BOUILLAT Directeur Comptable ERDF / GrDF Marie-Claire LECLERCQ Adjoint au Directeur - Pilote Processus Fournisseurs Unit Comptable Nationale

LEROY MERLIN France Etienne LESAGE Directeur Administratif et Comptable LEROY MERLIN France Philippe LIEVRE Responsable des relations financires fournisseurs LEROY MERLIN France Emmanuel LEGRY Responsable Gestion des systmes dinformation comptables

Par ailleurs, Rgis Gitareau, Directeur du Centre de Services Partags de Sodexo France, a bien voulu nous rejoindre lors dune des sances pour nous faire part de son exprience. A livre ouvert, les sances de travail se sont tales de mars octobre 2011 raison dune demi-journe intense dchanges par mois. Des changes rythms par les retours dexprience de ces entreprises, expliquant et justifiant leurs choix en matire de comptabilit fournisseurs. Tous les membres du groupe ont adhr aux dispositions du code de conduite du benchmarking, notamment celles concernant la cooptation et la confidentialit. Les membres se devaient ainsi de parler avec autorit de leur exprience au sein de leur entreprise. Des sances de travail galement rythmes par des dbats souvent anims sur les pratiques exposes, pour dgager des bonnes pratiques vers lesquelles lensemble des participants ont accept de converger ou pas, en acceptant ainsi dans quelques cas une certaine pluralit. En effet, le benchmarking ne sintresse lensemble des solutions possibles que pour autant quelles soient vrifies par lexprience, la communaut des participants les qualifie pour retenir celles qui apportent une valeur ajoute optimale : les bonnes pratiques. Ces bonnes pratiques ont t consignes au fil des sances pour constituer lossature de ce dossier que les participants ont dcid de porter la connaissance du plus grand nombre, avec une trs grande ouverture qui reflte parfaitement ltat desprit dans lequel les travaux ont eu lieu. Lensemble de ces bonnes pratiques constitue ainsi un rfrentiel permettant chacun de trouver des ides, des leviers pouvant clairer les principaux choix en matire de comptabilit fournisseurs. Le lecteur dcouvrira travers la lecture de ce dossier un creuset, qui nous lesprons satisfera sa rflexion, ainsi que les participants eux-mmes, qui travers les changes ont galement pu prendre du recul et revisiter leurs propres pratiques. Des participants qui ont sans doute t les premiers surpris par un processus a priori banalis, mais qui en ralit a dvoil beaucoup de varit et une trs grande richesse. Comme toute synthse, le groupe de travail a souhait reflter le plus fidlement possible les enseignements des travaux. Pour autant, ce dossier ne saurait remplacer la richesse des changes en sance, dont seuls les participants pourront rellement tmoigner de ce quils auront vcu.

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2 Modle dentreprise et modles dorganisation de la

comptabilit fournisseurs
Les retours dexpriences des entreprises participantes mettent en exergue des modles dorganisation de la comptabilit fournisseur trs diffrents : dcentralisation au plus prs du terrain, centralisation avec ou sans CSP, partielle ou totale Ces modles dorganisation sont trs souvent imposs par le modle dentreprise qui porte tant la culture que la stratgie elle-mme, dpassant ainsi largement la question du choix dune organisation en matire de comptabilit fournisseurs. Bien sr cette pluralit des modles dorganisation rendait plus complexe lobjectif poursuivi par le groupe de travail : apprcier la performance de la comptabilit fournisseurs pour des modles dorganisation pluriels et des modles dentreprise bien singuliers. Pour cette raison, il a t difficile de comparer les performances des diffrents modles en fonction de critres quantitatifs et donc a priori objectifs tels que le nombre de factures traites par comptable, ratio cot/chiffre daffaires, etc Tous ces modles ont du SENS dans leurs contextes respectifs, ils rpondent des enjeux business et refltent pleinement la culture dentreprise. Ils influencent galement sensiblement le partage des rles et responsabilits tout au long du processus comptabilit fournisseurs, mme si l encore, et pour un modle donn, des choix organisationnels bien singuliers sont observs. Il est ainsi rapidement apparu que ce partage des rles et responsabilits en matire de comptabilit fournisseurs ncessitait une grille de lecture complexe pour comprendre une organisation comptable qui traduit aussi bien le modle dentreprise, la stratgie et la culture managriale que les objectifs poursuivis par le management comptable en matire de performance (qualit, satisfaction client, bien-tre au travail, productivit) pour un terrain de jeu balis galement par les obligations rglementaires et de contrle interne. Le groupe de travail a donc dabord recherch le meilleur prisme qui laffranchisse de ces difficults apparentes, pour comparer sereinement les bonnes pratiques concourant la performance de la comptabilit fournisseurs. Rapidement, il a t accept que lun des piliers de cette comparaison est bien la notion de processus ; lment le plus stable dune organisation, et rendant possible la comparaison entre plusieurs entreprises. En effet, le processus se droule en traversant les diffrentes fonctions de lentreprise et ce indpendamment du type dorganisation adapte. Il sagissait l dun consensus essentiel pour poursuivre les travaux, qui rejoignait parfaitement la technique de benchmarking que souhaitait dvelopper lInstitut du Benchmarking avec lensemble des participants sous lgide de lAPDC Nord. Lapproche processus facilite en effet : le dcloisonnement des perceptions ainsi quune vision transversale la localisation des points cls comparer la constitution dun rfrentiel commun Pour ces raisons, le prsent rapport sattache dans un premier temps (chapitre 3) traiter du primtre de la comptabilit fournisseurs ainsi que des rles et responsabilits associs. Le chapitre 4 traite de lorganisation de la comptabilit fournisseurs illustrant un large champ des possibilits pour organiser avec efficience le processus. Le chapitre 5 expose les leviers et axes de performance au sein du processus comptabilit fournisseurs. Le groupe de travail sest attach apprhender un terrain de jeu trs intressant pour le management comptable, qui a bien souvent tonn les participants eux-mmes sur un processus a priori banalis, mais qui en ralit a dvoil une varit qui a suscit des dbats anims et cordiaux au fil des sances Le chapitre 6 est ddi la mesure de la performance qualitative et quantitative de la comptabilit fournisseur via les indicateurs. Cette partie prsente une grande richesse en reprenant lessentiel des indicateurs des entreprises membres du groupe de travail, constitue ainsi une source dinspiration utile pour le lecteur. Enfin, le chapitre 7 est consacr laccompagnement des quipes dans lvolution de leurs comptences.

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3 Rles et responsabilits

NE BOAN TIQUE
PR

Mettre en place un process owner pour clairement faire apparatre une responsabilit transversale au-del des contingences hirarchiques.
Justification de la pratique: La dsignation dun responsable de processus constitue galement un signe fort de la volont de dsenclaver des fonctionnements trop souvent en silo. Elment fondateur dune dmarche processus, le propritaire de processus est en lgitimit sur lensemble du processus pour en dfinir les principes et les rgles de fonctionnement, ainsi que les contributions attendues de chacun pour optimiser la cration de valeur. La responsabilit du responsable de processus est aussi de dpasser les intrts parfois antagonistes des fonctions pouvant avoir des objectifs contradictoires pour rechercher loptimisation de son processus sans parti pris organisationnel et dcisionnel. Vritable radar pour le pilotage des flux conomiques, la comptabilit fournisseurs dispose dun positionnement privilgi pour animer ce processus et en rechercher le niveau de qualit optimum.

3.1. Dfinition du processus comptabilit fournisseurs

Caractriser le processus comptabilit fournisseurs impose dabord de saffranchir de lorganisation pour identifier lensemble des activits participant la comptabilit fournisseurs, quelles soient ou non de la responsabilit de la fonction comptable. Pour mmoire, un processus se caractrise par : des lments entrants des lments de sortie, conformes des critres dacceptation un caractre reproductible / rptitif, une valeur ajoute. Un premier niveau de reprsentation possible du processus est den dlimiter les contours pour mieux en comprendre la finalit, le sens quil porte ainsi que ses lments contribuant la cration de valeur pour lentreprise. Il sagit de la chane de valeur du processus comptabilit fournisseurs.
Gestion rfrentiel Engagement de dpense Traitement de facture Contrle facture Paiement Analyse des comptes
Gestion du compte fournisseur Demande dachat / Commande Rception courrier Suivi fournisseurs risques Imputation analytique

La recherche dun optimum est le point cl dun quilibre trouver entre dune part la qualit attendue du processus, la satisfaction des clients et le niveau de contrle souhait et dautre part une minimisation des cots, voire lacceptation dun certain niveau de risque.
Il est donc essentiel de comprendre les motivations / les objectifs des responsables comptables, pour optimiser et mettre en mouvement leur organisation, qui concourent la recherche dune performance optimale. Sans tre exhaustif, le groupe de travail a retenu les points dancrage suivants: Qualit: comptable, relation fournisseurs, processus (animation globale) Satisfaction des clients : achats, oprationnels, fournisseurs et contrle de gestion Bien-tre au travail et recentrage de lnergie des quipes sur un travail valeur ajoute pour lentreprise Optimisation du processus pour gagner en productivit Obligations rglementaires Contrle interne

Rception

Enregistrement

facture

Contrle juridique

Archivage facture

La dclinaison de cette chane de la valeur au niveau des tches du processus a permis la comparaison des organisations exposes par les participants au groupe de travail.

Rappro cde/facture

Bon payer

Gestion des litiges

Traitement des relances

Mise en paiement

Contrle dlai paiement


Analyses bilancielles

La recherche dun niveau de performance optimum repose sur la mise en uvre dune dmarche de cration de valeur.
Justification de la pratique: La comptabilit fournisseurs, en qualit de responsable du processus, doit analyser lensemble des activits comptabilit fournisseurs en associant les autres fonctions de lentreprise impliques pour: Positionner les tches au meilleur endroit (principe de subsidiarit), en acceptant ainsi que des tches a priori comptables soient portes par des fonctions amont (les ERP contraignent souvent dans ce sens) et inversement Equilibrer et fdrer les contributions des diffrentes fonctions impliques Organiser le bon niveau de contrle interne, ce qui bien souvent revient davantage centrer la comptabilit fournisseurs sur des tches de contrle plus forte valeur ajoute, dlaissant les tches de production, dont lautomatisation a t sacralise par lERP Animer et piloter la qualit du processus travers des indicateurs de performance.
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Lettrage

3.2. Responsabilit du processus comptabilit fournisseurs

ADEO SERVICES runit les structures communes au service des entreprises

Il apparat clairement que le processus comptabilit fournisseurs ne peut tre limit aux seules tches directement prises en charge par les quipes comptables. Ce processus transverse implique plusieurs fonctions au sein de lentreprise: les achats, le contrle de gestion, loprationnel (consommateur et responsable budgtaire), le risk management, la trsorerie Cest pourquoi la performance de la comptabilit fournisseurs doit tre mesure laune du processus comptabilit fournisseurs dans son ensemble. Seule une vision globale des ressources engages tout au long du processus, permet den apprcier la pertinence, la qualit, lefficacit, lquilibre des comptences affectes ou encore le niveau de contrle interne.
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4 Organisation de la comptabilit fournisseurs


Les pratiques observes semblent opposer deux modles dorganisation trs diffrents : Modle dorganisation dcentralis, Modle dorganisation centralis, Centre de Services Partags par exemple. En premire lecture, il est vrai que lorganisation dpend fortement du modle dentreprise qui encadre largement le champ des possibles. On constate donc des pratiques prsentant la fois une grande varit des primtres de la comptabilit fournisseurs et du niveau de centralisation / dcentralisation. Par ailleurs, on observe le plus souvent que lorganisation fonctionnelle du processus comptabilit fournisseurs est bien de la responsabilit du mtier comptable

4.2. Dclinaison pour le processus comptabilit fournisseurs

La dclinaison de ces fondamentaux pour le processus comptabilit fournisseurs a permis au groupe de travail de proposer une recommandation dorganisation pour les principales activits.

4.1. Choix dun modle dorganisation: centralisation et/ou dcentralisation

Gestion du rfrentiel Fournisseurs Cration du compte fournisseur Dblocage du compte Gestion/Modification du RIB Suivi des fournisseurs risques Engagement de dpense Commande Imputation analytique Rception bien/service Traitement de facture Rception courrier Enregistrement Contrle juridique Archivage

Centralisation

Ainsi, pour apprhender les organisations possibles dune comptabilit fournisseurs, il convient dabord de prciser les activits qui par nature pourront tre centralises ou au contraire dcentralises, indpendamment du modle dentreprise. Pour cela, le groupe de travail a souhait rappeler les avantages et inconvnients dune centralisation / dcentralisation de la comptabilit fournisseurs dans son ensemble ou de certaines activits seulement.

Dcentralisation

Dcentralisation Avantages
Place la fonction comptable en proximit des oprationnels (au plus proche du terrain) Facilite le contrepouvoir Constitue un relais des contrleurs de gestion mtiers Entretient une richesse du mtier dans son contenu Garantit une certaine polyvalence et de lautonomie

Centralisation Avantages
Apporte davantage de ractivit pour appliquer les changements rglementaires Facilite la massification des traitements et donc la productivit Permet une homognit dans le fonctionnement Facilite un passage dune gestion des carrires une gestion des comptences Contribue une meilleure visibilit (reconnaissance de la comptabilit fournisseurs comme une fonction vis--vis de tous) Dveloppe le sentiment dappartenance la filire comptable Amliore les indicateurs de mise jour de la comptabilit fournisseurs

Centralisation

Contrle facture

Rappro cde / facture Bon payer Gestion des litiges Traitement des relances Mise en paiement Contrle dlai de paiement Lettrage (contrle) Analyses bilancielles

Centralisation /Dcentralisation

Paiement

Centralisation

Inconvnients
Qualit comptable non homogne dans toutes les entits de lentreprise, notamment pour le suivi des comptes de tiers =>en contrepartie: ncessit dune animation transverse forte: missions sur site, revues de comptes de tiers par les comptables

Inconvnients
Provoque un appauvrissement des tches Entraine un loignement vis--vis de loprationnel voire une moindre connaissance du mtier de lentreprise

Analyse des comptes

Centralisation /Dcentralisation

NB: Les bonnes pratiques chacune des tapes du processus sont recenses dans le chapitre 5 du document.
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NE BOAN TIQUE
PR

Les activits de gestion du rfrentiel fournisseur, de traitement de factures et de paiement doivent de prfrence tre centralises quel que soit le modle dentreprise, alors que lengagement de dpense doit par essence tre ralis au plus prs du terrain ct oprationnel.
La centralisation de la gestion du rfrentiel fournisseur ressort comme le moyen dassurer une slection des fournisseurs conforme la politique dachat de lentreprise, le contrle de la sant financire du fournisseur et les conditions de paiement, ainsi quun bon niveau de qualit et une homognit du rfrentiel. Un traitement des factures centralis, en particulier pour leur rception et leur enregistrement, est jug plus pertinent pour la fois: assurer un enregistrement exhaustif, ce qui scurise la qualit des comptes et du suivi des dpenses ainsi que la capacit de lentreprise pouvoir payer dans les dlais, runir plus facilement les conditions dune bonne productivit de ces tches. La centralisation de ces tapes de traitement est mme troitement lie un processus dmatrialis, simplifier la numrisation des factures et leur restitution via une application ddie. Le traitement des carts factures parait pouvoir tre effectu selon deux logiques diffrentes: lune, centralisatrice, ayant plutt vocation dcharger les oprationnels de tches administratives, lautre, dcentralise, considrant que les oprationnels sont plus mme de juger de la correction apporter (demande davoir ou acceptation de lcart et correction interne). Une centralisation de la gestion des paiements, tout en tant accompagne dune sparation des tches, est la rponse la plus adapte la prvention des fraudes. Elle permet datteindre un bon niveau de productivit sur des tches trs administratives, pour lesquelles les oprationnels nauraient pas de valeur ajoute. Il sagit l dun cadre de travail qui pourra bien videmment tre apprci au regard du contexte de chaque entreprise pouvant justifier des choix diffrents. Il permettra galement une analyse au niveau le plus fin des tches constitutives du processus. Pour cela, le professionnel comptable pourra utilement sappuyer sur une dmarche de cration de valeur.

NE BON TIQUE
PRA

Une dmarche de cration de valeur aide le management comptable positionner au mieux les diffrentes activits du processus au sein de lorganisation, travers un certain nombre de questionnements pour chacune des activits:
Quelle valeur ajoute pour lentreprise? Cette activit est-elle bien positionne dans lentreprise? Peut-on optimiser le processus? (dans son ensemble et pas seulement la partie comptabilit fournisseurs. Par exemple: rduction du nombre de factures fournisseurs de frais gnraux par un travail sur les 30 fournisseurs qui reprsentent 60% du volume, ou automatisation des flux entre S.I achats amont et S.I compta fournisseurs) Quel niveau de comptence requis pour effectuer cette activit?

Pour guider cette analyse, plusieurs dimensions peuvent tre apprhendes:


1/ Le niveau de valeur ajoute: des tches valeur ajoute faible: ouverture courrier, classement, archivage, enregistrement du pied de facture, ressaisie des donnes achats issues de SI priphriques la compta fournis seurs (ex outil de gestion commerciale), des tches valeur ajoute plus leve: imputation, contrle formel, gestion des carts quantits ou prix et demandes davoirs, gestion des relances, mission des paiements, analyse des comptes. 2/ La nature des tches: tches caractre trs administratif et comptable: ouverture courrier, classement, archivage, enregistrement du pied de facture, imputation, contrle formel, mission des paiements, tches pour lesquelles le regard oprationnel/commercial a son intrt: gestion des carts quantits ou prix et demandes davoirs, gestion des relances, tches automatisables entre S.I achats amont et S.I compta fournisseurs (ex lignes dachats dclarer au titre de la D.E.B, mise jour des prix ou quantits dans les outils de gestion commerciale suite traitement des litiges).

4.3. Mise en uvre dune dmarche de cration de valeur

La recherche permanente de cration de valeur doit rester au centre de toute optimisation.

4.3.1 Une dmarche simple de cration de valeur: le bon sens avant tout

Certaines activits pourront tre portes par des services amont pour accrotre la cration de valeur du processus dans son ensemble (ou inversement), ce qui aura un impact direct sur le primtre dintervention de la comptabilit fournisseurs (exemples: le traitement des litiges et le contrle facture).
Il sagit l dune modification substantielle qui modifie le contenu mme du travail de comptable, pouvant le positionner davantage dans un rle de contrle, ce qui nest pas sans consquence sur le niveau de comptence du personnel.

Des dmarches simples (recensement des tches manuelles / automatises, volume / priodicit, valeur ajoute pour le client / obligation lgale / tches communes avec dautres mtiers) permettent didentifier les forces et faiblesses, les gisements damlioration et ce quel que soit le modle dorganisation, CSP ou non, notamment pour identifier les tches comptables proches du cur de mtier des fonctions priphriques.
Performance du processus comptabilit fournisseurs : les bonnes pratiques

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NE BOAN TIQUE
PR

4.3.2. Une dmarche structure: le Lean Management

4.4. Organisation du service comptabilit fournisseurs

Dvelopper des dmarches structures pour crer davantage de valeur tout au long du processus comptabilit fournisseurs, en particulier le Lean Management mis en uvre par certaines entreprises.
Les enjeux dune telle dmarche peuvent tre exposs de la faon suivante: Promouvoir un changement de culture durable permettant de valoriser la recherche de performance auprs de lensemble des collaborateurs Dvelopper les comptences de lensemble des collaborateurs pour leur permettre dutiliser des nouvelles techniques gestion, rsolution de problmes, SI Utiliser des mthodes damlioration par perces pour optimiser les processus en supprimant tout gaspillage et en matrisant la qualit du produit livr avec la mthode Lean Organiser et instrumenter la mesure de la performance pour la grer au plus prs du terrain Il ne sagit pas ici dexpliquer les modalits de mise en uvre dune telle dmarche, la littrature sur le sujet renseignera utilement le lecteur qui souhaiterait en savoir davantage. En revanche, le groupe de travail a souhait insister sur quelques points saillants intrinsques la mthode du Lean Management, qui constituent autant de bonnes pratiques en vue de loptimisation du processus comptabilit fournisseurs. Tout dabord, les fondamentaux du Lean Management: La Valeur Ajoute est dfinie du point de vue du client (=> collecte de la Voix du Client) Identification des chanes de valeur et limination de tous les gaspillages afin de crer un flux continu de produit Implication et responsabilisation des salaris dans la conduite des amliorations Dclenchement du flux de valeur la demande client Amlioration en continu en visant la perfection Lanalyse de valeur est segmente en 3 types:
Les 3 types de Valeur ajoute d'une entreprise
Ce que le client est prt payer, ce qui signifie pour lentreprise dtre en ligne avec les attentes du client Ce que le client nest pas prt payer et dont lentreprise peut se passer, ce qui signifie identifier les gaspillages et chercher les rduire

Pour un primtre donn, lorganisation du service comptabilit fournisseurs proprement parler reflte avant tout une approche managriale et les objectifs poursuivis.
NE BOAN TIQUE
PR

Les modles dorganisation tendent essayer de trouver le meilleur compromis pour intgrer deux bonnes pratiques qui peuvent paratre antagonistes, mais quil convient toujours en pratique de concilier pour trouver le meilleur quilibre. Les entreprises portant avant tout leur effort sur la recherche de productivit auront tendance parcelliser le plus possible les tches pour spcialiser les postes, sous rserve bien videmment des volumes.
Justification de la pratique : Dans ce cas, lorganisation pourra par exemple tre structure autour de ples de comptences: Lecture Automatise de Documents/scanning, relations fournisseurs, saisie

Les entreprises privilgiant la motivation des collaborateurs pour prenniser les comptences en les fidlisant et/ ou la qualit de la relation fournisseur adopteront davantage une organisation du service par type de fournisseurs ou dachats ou par socit juridique ou au plus prs du terrain sans spcialisation dans le cadre dun modle dentreprise dcentralis.
Justification de la pratique Interlocuteur unique pour les demandes externes ou internes, Suivi plus continu de chaque compte fournisseur, Plus grande motivation des comptables, non spcialiss par opration (ex : enregistrement vs paiement). A noter que ce choix dorganisation a un impact direct sur la gestion des comptences mettre en uvre.

La ralit est toujours un quilibre entre ces deux points, en interaction forte avec les niveaux de comptence des quipes. Quel que soit lorganisation retenue, la polyvalence des effectifs est un lment cl pour le bon fonctionnement du service.

Valeur Ajoute Client Non Valeur Ajoute (Gaspillages)

Valeur Ajoute entreprise


Ce que lentreprise met en uvre pour raliser des activits valeur ajoute

Le Lean Management distingue 7 types de gaspillages purs :

- La surproduction - Le transport - Lattente - La manipulation - Les stocks - Les rebuts - La sur-transformation

Performance du processus comptabilit fournisseurs : les bonnes pratiques

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5 Performance du processus comptabilit fournisseurs

5.1. Gestion du rfrentiel fournisseur


La gestion du rfrentiel fournisseur doit tre centralise dans lentreprise quand bien mme diffrentes responsabilits peuvent tre portes de faon distincte par lorganisation en place, dans le respect des principes de sparation de fonction.
En pratique, les responsabilits sont portes par les achats pour certaines activits et par la comptabilit fournisseurs pour dautres.

5.1.2. Suivi des fournisseurs risques

Les entreprises confient le plus souvent ce suivi lactivit Risk Management. Plusieurs types de risquesdoivent tre apprhends : risque de non-prennit du fournisseur, risque dimpay : non recouvrement davoirs ou dautres crances, sans doute plus particulirement sensible dans les entreprises ayant une pratique de marges arrires dveloppe, risque dobligation double paiement suite la dfaillance dun fournisseur: loi Gayssot, cession de crance.

NE BOAN TIQUE
PR

Un rfrentiel unique et commun avec un seul et mme identifiant pour lensemble des socits / pays au sein dun mme groupe. La comptabilit fournisseurs joue un rle dalerte, qui contribue garantir la qualit du rfrentiel.
NE BOAN TIQUE
PR

A dfaut, il est intressant pour le service comptable de proposer la prise en charge de cette activit, cratrice de valeur pour lentreprise. Assurer un suivi systmatique du risque fournisseur, suivi et relance des fournisseurs dbiteurs. Le processus mettre en place peut reposer sur une dfinition dencours et un suivi dalertes type Coface pour les plus gros fournisseurs (analyse journalire des modifications de notation ralises par la Coface) ou les plus stratgiques.

5.1.1. Cration des comptes fournisseurs / dblocage du compte / gestion et modification des coordonnes bancaires

Les pratiques observes sont plurielles, chacune faisant sens dans son contexte. Lessentiel est de prserver une sparation de fonction satisfaisante en rponse aux exigences de contrle interne.

E BONNUE
PRATIQ

Assurer une sparation des tches au moins pour la gestion des coordonnes bancaires. Cette sparation des tches est encore davantage incarne lorsque des services distincts sont responsabiliss sur lensemble de la gestion du compte fournisseur.
Illustration: La cration de compte pourra tre prise en charge par la comptabilit fournisseurs, quel que soit le type dachats, mais cest la trsorerie qui saisira les coordonnes bancaires, sans accs aux saisies comptables et la cration des paiements. Quel que soit le dispositif en place, le risque zro nexiste pas, notamment en cas de collusion. La cration de compte peut aussi tre porte par une autre fonction, par exemple : Controling (Contrle financier ou Contrle de gestion), achats, risque management ou quipe ddie au sein du service comptabilit fournisseurs.

5.2. Engagement de dpenses


5.2.1. Commande / rception bien et service

Les pratiques sont convergentes sur les marchandises autour dun processus classique de commande et rception via lERP. En revanche, le traitement des frais gnraux a suscit de nombreux changes entre les participants, 2 pratiques sont observes: Un processus identique aux marchandises avec engagement de dpenses mme sil apparat contraignant (importance du bon de commande lors du contrle facture), Un processus sans engagement de dpenses ERP, soutenu par un work flow, mais qui contraint ensuite un circuit dapprobation lourd, notamment pour lobtention de deux signatures lorsquelles sont requises par le contrle interne.

Assurer une centralisation du blocage / dblocage du compte fournisseur : dont dpend directement la possible mise en paiement).

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NE BOAN TIQUE
PR

Les frais gnraux doivent faire lobjet dun circuit dengagement de dpenses au mme titre que les marchandises. A dfaut de numro de commande, la facture est renvoye au fournisseur.
Justification de la pratique: Il sagit dun objectif qui doit tre clairement annonc et poursuivi pour duquer dans le temps les fournisseurs quand bien mme les dbuts sont difficiles et coteux, au risque galement de complexifier sensiblement le processus. Cette dmarche doit tre mene de concert avec les achats.

5.3. Traitement de facture


5.3.1. Rception facture


NE BOAN TIQUE
PR

Instaurer une pr facturation pour certains achats, obligeant ainsi le fournisseur transmettre une facture portant le numro de pr facture (et non de commande).
Justification de la pratique: Cette pratique limite le nombre de factures notamment pour certains achats (ex. quincaillerie) qui gnrent beaucoup de commandes de faibles montants, qui sont alors regroupes dans une seule et mme pr facture selon un rythme prdfini. Cela permet aussi dassurer au maximum que les factures reues seront conformes ce qui est attendu, et par l-mme de rduire le nombre de litiges traiter. Cela peut aussi tre vu comme un service rendre au fournisseur, dans une logique de partenariat.

Drogatoire : Il est possible daccepter dans certaines conditions de droger lengagement de dpenses avec bon de commande pour certains flux / fournisseurs prdfinis (paramtrage des comptes fournisseurs pour lesquels le code commande nest pas obligatoire). Afin de fluidifier le processus de commande, prvoir un work flow de validation hirarchique. Centraliser de prfrence la gestion des commandes et des demandes dachats au sein dun service achats pour scuriser le contrle au regard des conditions de rfrencement notamment. Dvelopper un circuit qui assure une intgration dans lERP la plus rapide possible. Il convient dviter un circuit de work flow lourd/complexe pour des raisons dautorisation de dpenses qui pourrait mettre en difficult le respect des conditions de paiement.

Mettre en place une charte du bien factur prcisant lensemble des points devant tre respects par les fournisseurs (donnes attendues, process de traitement) puis circulariser les fournisseurs pour la diffuser. Mettre en place une hotline pour accompagner mais aussi relancer les fournisseurs dans le cadre de la mise en uvre de cette charte. Rceptionner les factures en un lieu unique par la comptabilit fournisseurs pour garantir lexhaustivit des enregistrements et un dlai de traitement rapide (respect des dispositions LME).
Cette centralisation peut avoir lieu chez un prestataire de scanning sous la responsabilit de la comptabilit fournisseurs. Le recours lEDI sinsre aussi, bien sr, dans cette bonne pratique.


NE BON TIQUE
PRA

5.2.2. Imputation analytique

Automatiser par la cl analytique de lERP tout ce qui peut ltre, en particulier pour lensemble des flux pour lesquels il ny a pas de choix raliser (marchandises par exemple) dans le cadre du circuit dengagement de dpenses. Privilgier dans la mesure du possible un paramtrage de la cl par fournisseur ou par article. Documenter le plus compltement possible les rgles la fois sur la section analytique et la section Plan Comptable Gnral.

R enregistrer de faon centralise par la comptabilit (ou prestataire externe selon organisation) les factures en labsence de rception.
Justification de la pratique: Le manque de sensibilit comptable de loprationnel qui serait en charge de lenregistrement des factures dans certains cas (factor / rorganisation juridique du fournisseur), sans oublier les risques de dlai denregistrement des factures et la qualit du cut off.

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2 - La facture dmatrialise de gestion

5.3.2. Dmatrialisation de facture


EDI

La dmatrialisation recouvre des ralits trs diffrentes. Pour clarifier les solutions possibles et guider le lecteur qui ferait ses premiers pas sur le sujet, le groupe de travail a souhait rappeler les diffrentes solutions possibles en sappuyant sur le Guide de la facture lectronique produit par la Fdration Nationale des Tiers de Confiance ( tlcharger sur : http://www.fntc.org).

PAPIER

1 - La facture dmatrialise papier


Acteur Emetteur

Intruction fiscale du 11 janvier 2007

Type de dmatrialisation

Avantages

Inconvnients

Origine Fiscal

Envoi de fichiers structurs contenant les Amlioration de la chane comptable donnes de facturation + Envoi papier Diminution des litiges + Archivage du double lectronique Suppression de larchivage papier

Dfinition et mise en forme des fichiers Papier structurs paralllement lenvoi papier Electronique

Intruction fiscale du 11 janvier 2007

PAPIER

Destinataire Intgration des fichiers structurs conte- Intgration automatique des donnes de fac- Rapprochement des donnes de fac- Papier nant les donnes de facturation dans la turation (Diminution des cots) turation sous forme lectronique avec chane comptable + Archivage papier Amlioration de la gestion du compte fournisseur des factures papier reues

3 - La dmatrialisation de facture (facture lectronique) : dmatrialisation fiscale selon art. 289 bis du CGI
Acteur Emetteur Type de dmatrialisation Envoi papier + Archivage du double lectronique Suppression de larchivage papier Avantages Inconvnients Origine Fiscal
Art. 289 bis

Optimisation des processus de facturation limite Papier Electronique Optimisation limite des processus de Papier facturation Cots levs

Destinataire Numrisation des factures + Archivage Facilitation de lintgration comptable papier

Acteur Emetteur

Type de dmatrialisation

Avantages

Inconvnients Complexit de mise en uvre de la solution

Origine Fiscal Electronique

Extraction et envoi automatique des factures Suppression du papier Archivage factures & fichiers rcapitulatifs Intgration complte des chanes comptables

Destinataire Rception et intgration des factures Suppression du papier dans la comptabilit Intgration complte des chanes comptables Archivage factures @ & fichiers rcapitulatifs 24

Complexit de mise en uvre de la Electronique solution

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4 - La dmatrialisation de facture (facture lectronique) : dmatrialisation fiscale selon art. 289 V du CGI

Art. 289 V

Observation : Les entreprises participantes au groupe de travail mettent en avant des difficults pour vritablement dvelopper la dmatrialisation fiscale : des contraintes fiscales qui ncessitent la mise en uvre de moyens importants et imposent de disposer de ressources suffisantes, tant ct client que ct fournisseurs, dans le cadre dun vritable dialogue, impliquant que le dploiement de lEDI et donc ses rsultats sont moins immdiats quavec dautres techniques, linvestissement qui en dcoule se justifie davantage pour des fournisseurs qui mettent une part significative des factures adresses lentreprise, ou qui prsentent un intrt stratgique: il faut alors avoir une relativement faible dispersion de son portefeuille fournisseurs.

Acteur Emetteur

Type de dmatrialisation

Avantages

Inconvnients

Origine Fiscal Electronique

Cration, signature, envoi automatique et Suppression du papier archivage de la facture lectronique Simplicit de mise en uvre Investissement limit Prvoir intgration des donnes


Electronique
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PR

5.3.3. Zoom sur le scanning


Les entreprises ont le choix entre la mise en place en interne dune solution de scanning ou lexternalisation auprs dun prestataire externe.
NB: La dure du projet (6 mois environ) constitue lun des avantages des projets de scanning. Ces deux solutions prsentent des avantages comparatifs: Avantages dun prestataire externe de scanning: permet de profiter au mieux des comptences de spcialistes et des volutions technologiques (ne pas tre propritaire dune technologie avec une solution technique interne obsolte), compte tenu du volume trait, certaines entreprises considrent que cette activit nappartient pas directement au champ dintervention de la comptabilit, cot plus faible selon les volumes traits et les ressources dj mobilises sur le sujet A noter galement que faire appel un prestataire local facilite le dialogue quotidien sur les difficults et favorise un traitement rapide des flux urgents (possibilit de remise des factures par coursier). Avantages dune solution interne de scanning: facilite larticulation avec le systme dinformation de lentreprise, participe au repositionnement des quipes comptables et vite un ventuel cot social, permet de faire face aux contraintes de confidentialit.

Destinataire Rception, contrle et archivage de la Suppression du papier facture lectronique signe Simplicit de mise en uvre Investissement limit

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PR

Privilgier la dmatrialisation par EDI ou pdf sign dans la mesure o la typologie (taille de lentreprise et ressources associes, volume factures en jeu, contraintes imposes) des fournisseurs de lentreprise le permet. A dfaut, dployer le scan (ainsi 100% du flux dmatrialis ds le dpart). Pour mener bien cette dmarche, il est recommand de raliser une cartographie du portefeuille fournisseurs.
Justification de la pratique: La dmatrialisation de facture: rduit les erreurs de saisie, tout en gagnant en rapidit (dlai et temps denregistrement), limite la manipulation de papier, avec la cl des gains de temps de classement et un archivage facilit, scurise le processus amont, obligeant lidentification du bon de commande pour permettre un rapprochement ( dfaut, la facture est retourne au fournisseur),

Prvoir ds le dbut du projet une dmatrialisation fiscale et ainsi davantage optimiser le ROI qui est moindre dans une simple solution de scanning.
NB: A noter que le cot de traitement en dmatrialisation fiscale est plus faible que dans le cadre du scanning mais le projet est bien plus long mettre en uvre. De plus, il nest pas toujours possible mme au sein dun mme groupe pour des questions de responsabilit hirarchique des entits. Il prsuppose une impulsion forte de la Direction Gnrale.
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Certaines entreprises ayant fait le choix externe collaborent avec deux prestataires ce qui garantit:
Une plus grande rpartition du risque, Une meilleure ngociation dans le temps.
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PR

Un engagement du prestataire sur le taux de qualit et le dlai est essentiel:


Engagement de 95% de factures et non de lignes factures, Attention la dfinition de la qualit partage et contractualise avec le prestataire: il est normal que la totalit des pices reues sur la bote postale soit numrise et intgre dans un dlai raisonnable (soit 100% de qualit viser), mais il faut bien apprhender la qualit intrinsque des pices num rises sur la base de statistiques de rejets de numration en entre de lapplication de rapprochement facture/rception.

5.4. Contrle facture


5.4.1. Animation du Bon payer (validation de facture)
Automatiser le rapprochement Commande / Rception / Facture (en sortie de la dmatrialisation de facture ventuellement) puis associer un work flow pour engager le circuit de validation (interne lERP de prfrence).


NE BOAN TIQUE
PR

Ne pas chercher la numrisation la ligne mais intgrer seulement len-tte et le pied de facture (dautant que le cot est nettement plus lev la ligne).

Cas 1. Lorsque lengagement de dpenses est matrialis par une commande dans lERP
Automatiser le rapprochement commande / rception / facture au sein de lERP de prfrence (tant pour les marchandises que les frais gnraux), en interfaant les commandes dans lERP.
Ce rapprochement automatique entrane galement le dblocage de la facture pour la mise en paiement ultrieure.

5.3.4. Contrle juridique de la facture


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PR

Les contrles sont prsent largement dmatrialiss, soit intgrs dans les ERP soit ports par les solutions de dmatrialisation. Les solutions EDI intgrent nativement les contrles cls ainsi que larchivage rglementaire. Les solutions de type LAD peuvent galement intgrer ces contrles et larchivage selon la configuration retenue. A noter que les plateformes externes de dmatrialisation prvoient presque toujours ces services. Le comptable limite alors son intervention au seul contrle des anomalies.

5.3.5. Archivage

Privilgier les fonctions offertes par lERP dans la mesure du possible pour viter lalourdissement du rapprochement commande / facture. Prdfinir les signataires pour faciliter le circuit de validation en Gestion Electronique de Documents (au sein de lERP de prfrence).
Justification de la pratique: La GED assure: laccs et la consultation des factures, une parfaite traabilit, une gestion scurise des seuils dapprobation des factures, une fluidit des circuits (respect des dlais de paiement), une meilleure animation du BAP.

La dmatrialisation fiscale des factures (EDI/pdf sign) permet de supprimer larchivage papier, remplac par larchivage lectronique, souvent propos par les prestataires EDI. A dfaut, larchivage papier (scanning ou absence de dmatrialisation) demeure obligatoire: il peut tre soit externalis soit gr en interne. Le prestataire peut ne pas tre celui qui ralise la prestation de scanning.
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PR

Restreindre certains utilisateurs la fonctionnalit dimpression pour viter toute tentative de revenir une dition et un archivage papier.

Dvelopper la signature lectronique et ainsi viter chaque fois que possible une signature papier. Pour la validation des factures en litige, il est prfrable de dvelopper un outil de GED pour porter le flux valider vers le demandeur
Justification de la pratique: Loprationnel souhaite avoir limage de la facture pour en effectuer lanalyse, ce que les ERP noffrent pas nativement. Aussi, il est souhaitable dassocier un work flow de validation.

Le cot au mtre carr permet un arbitrage entre internalisation ou externalisation de larchivage papier.
NB: une GED en complment du scan rend en pratique trs rare le besoin daller consulter les archives papier dans la mesure o les diffrents contrleurs (fisc, douanes, Urssaf, CAC) se satisfont de plus en plus dune copie et exigent rarement les originaux, qui restent pour autant conserver.
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Cas 2. A dfaut dengagement de dpenses dans lERP (frais gnraux en particulier)


Dvelopper le scanning de facture puis porter la facture vers le demandeur par work flow (GED) avec signature lectronique (le contrle facture reste alors manuel).

NE BOAN TIQUE
PR

Organiser la journe de travail en rservant des plages horaires pour le traitement des relances tlphoniques en interne.
Justification de la pratique: Cela permet de ddier une partie de la journe au traitement des factures dans des meilleures conditions de concentration (vite des interruptions de tches multiples et inopines) et donc de productivit. Cela reste plus difficilement concevable pour traiter les appels des fournisseurs.

E BONN E
U PRATIQ

Dans les 2 cas:


Alerter chaque utilisateur par mail larrive de nouvelles factures valider, puis relancer quotidiennement pour chaque facture dont lchance est dpasse.

Organiser une continuit de service en grant les absences de membres de lquipe par la mise en place dune polyvalence et le recours des messages dabsence avec coordonnes de la personne en back-up, transfert automatique des appels et des mails.


NE BOAN TIQUE
PR

5.4.2. Gestion des litiges / relances


Grer les seuls carts facture / marchandise qui ne gnrent pas un cot de traitement suprieur (notamment le temps de traitement lui-mme) la valeur de lcart. Le paramtrage dun cart de rapprochement facture / marchandise est indispensable pour gnrer des rejets qui devront tre analyss. Lutilisation dune valeur de rapprochement trop faible conduit gnrer des taux de rejet si gnificatifs, dont le cot de traitement peut tre suprieur lcart lui-mme (rapport cot/gain apprcier). A dfaut, fiabiliser les prix en base


PR


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5.5. Paiement
Assurer une mise en paiement automatique par lERP ou par le donneur dordre (et non par le comptable).
Le paiement manuel reste lexception, pour traiter des urgences ou des missions dacomptes. Si le processus est parfaitement scuris (notamment par lexercice rel dun contre-pouvoir), la mise en paiement ne requiert pas de proposition de paiement pralable.

Instaurer un cycle cadenc de relances semi-automatiques des demandes davoirs et de factures. Emettre une note de dbit selon un dlai fixe pr dfini lorsque les lments sont clairement tablis. Mettre en place un portail extranet accessible aux fournisseurs avec les donnes commerciales et financires. Apporter toujours par crit une rponse dans les cas les plus sensibles, particulirement quand la relance a t envoye par recommand. Au besoin, le service juridique et les acheteurs sont alerts (ex: relance en recommand manant dun avocat, loi Gayssot).
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Assurer un contrle alatoire de certains paiements et un audit rgulier (annuel au moins) de la qualit de la chane de paiement. Minimiser les fournisseurs en prlvement
Certaines entreprises ont dcid de passer quelques fournisseurs en prlvement, en particulier pour respect des contraintes rglementaires Gayssot sur les transporteurs et viter dventuelles pnalits de la DGCCRF pour non respect des dlais de paiement. Les participants saccordent sur les risques trop importants lis au prlvement (prlvement ralis avant que la facture ne soit valide, prlvement tort). Privilgier le circuit normal avec BAP ou la pr-facturation.

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PR

Mettre en place un calendrier de paiement (run ou session de paiement) avec demande d'autorisation du DAF pour tout paiement hors run.
La mise en place de sessions de paiement assure une industrialisation de la mise en paiement. Le calendrier de paiements dpend directement des conditions de rglement de lentreprise (pratique de lescompte, application de dlais nets de paiement). En pratique, les entreprises pratiquent plusieurs sessions de paiement chaque mois, voire par semaine.

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PR

Pour scuriser les moyens de paiements, les solutions pratiques sont les suivantes:
Virements: tltransmission + signature lectronique (avec double signature au-del dun certain seuil) + identification de lmetteur des bordereaux par un code modifi chaque jour. Prlvements: autorisation avec signature dune personne habilite. Chques: signature digitalise + deuxime signature manuscrite si montant suprieur un seuil. LCR: mission avec signature digitalise. A noter que le virement SEPA et prlvement SEPA seront obligatoires respectivement en juin 2013 et juin 2014.

La contractualisation dun dlai de paiement du type "fin de mois le" facilite la gestion des campagnes de paiement ct metteur et la comptabilisation chez le fournisseur sous rserve de labsence de sur activit en fin de mois pour le service. Dvelopper le virement et minimiser les paiements par chques.
Justification de la pratique: Minimiser les paiements par chque car coteux et peu scuriss, quand bien mme les fournisseurs prennent plusieurs jours pour encaisser.

Ouvrir un accs aux fournisseurs via un portail pour donner accs la situation comptable et au dtail des paiements.

5.6. Analyse des comptes


5.6.1. Contrle des comptes fournisseurs

La mise en place de virements chance ou de reverse factoring permet au fournisseur de mobiliser la crance et de disposer de davantage de visibilit sur la date dencaissement.
Justification de la pratique: Cette pratique participe la dmatrialisation et la scurisation du paiement (suppression progressive de la LCR au bnfice du virement).

Les oprations de lettrage participent pleinement au contrle des comptes fournisseurs/avoirs non rcuprs, paiements de factures non rclams...
NE BOAN TIQUE
PR

La mise en place dune circularisation frquente des fournisseurs (un rythme trimestriel est pratiqu). Mettre en place une notation de la qualit de tenue des comptes fournisseurs selon une grille de critres prdfinis, auto value par chaque comptable et contrle par sa hirarchie.

Mettre en place un seul virement par bnficiaire. Optimiser les mises en paiement en regroupant au maximum les factures, nettes davoir ( partir dun dtail auxiliaire) pour un mme groupe (au sens un seul et mme SIREN ou numro de TVA Intracommunautaire).Un mail avec le dtail est joint au virement. Verser des acomptes pour les traitements dexception.
Certaines ngociations commerciales, mais aussi la correction de dysfonctionnements (ex: facture perdue malgr les procdures, mais chue) conduisent devoir payer des acomptes, sans attendre que la facture ait suivi le circuit normal de dmatrialisation/validation. Pour rduire ces cas dmissions dacomptes, une procdure de traitement "flux urgent" respectant les outils, en particulier la GED, doit tre mise en place.


NE BOAN TIQUE
PR

5.6.2. Analyses bilancielles


La justification des comptes dans le cadre dune clture mensuelle participe pleinement la qualit du processus comptabilit fournisseurs
Analyse mensuelle du cot des ventes: CAP/CCA/stocks, Justification des comptes fournisseurs et rattachs, stocks et charges constates davance, Rconciliations intra-groupe, Evolution du poste fournisseurs : commentaires ralis N/N-1, prvisions, analyse en valeur complte de lvolution du dlai de paiement moyen (DPO).

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6 Indicateurs de pilotage
6.1. Pourquoi des indicateurs?
Les processus de comptabilit fournisseurs font intervenir de nombreuses parties prenantes: en amont (ex: quipes approvisionnements, rceptions), en aval (ex: quipes de contrle de gestion, de contrle financier), le personnel de comptabilit fournisseurs, le management de ces processus. Il est ncessaire de mettre en uvre une communication approprie lattention de lensemble de ces acteurs qui sappuiera sur des indicateurs de pilotage de la performance. Cette communication est dautant plus importante que des engagements rciproques sont pris dans le cadre dun contrat de services en CSP. Les indicateurs visent mesurer la performance des processus et son volution de faon objective. Certains permettent de disposer de moyens de dtection et dalerte en cas de dysfonctionnement un stade du processus. Un indicateur peut mesurer soit une situation (ex: nombre de factures par entit sur le mois X) soit une volution de cette situation (ex: volution du nombre de factures par entit par rapport un mois comparable). Dans tous les cas, les indicateurs de pilotage de la performance doivent tre : Simples et clairs Avec un objectif court terme et/ou une cible MT/LT partag(s) Aiss produire ou produits automatiquement frquence rgulire Personnaliss aux enjeux et risques

NE BOAN TIQUE
PR

La dmatrialisation des flux facilite la mise en place dun pilotage efficace.


Justification de la pratique: La dmatrialisation complte dune GED / workflow participe la structuration de la gestion des flux, et facilite le dveloppement dindicateurs de bon fonctionnement du traitement des factures, fonds sur des informations plus exhaustives, plus fiables et plus riches. Elle a galement pour intrt de limiter les tches administratives, de formaliser la communication entre les diffrents acteurs et de favoriser la ractivit. Cette automation des processus facilite la production dindicateurs de pilotage plus objectifs et plus fiables que les piles aux coins des bureaux.


PR


NE BOAN TIQUE

6.2. Quelquescls de pilotage de la performance


Dployer des indicateurs de pilotage par processus en dissociant ceux destination des clients de la comptabilit fournisseurs de ceux ddis au management interne de la comptabilit fournisseurs.

Les tableaux ci-aprs prsentent une srie dindicateurs issus du travail du groupe de benchmarking. Ils ne sauraient prsenter un panorama exhaustif des indicateurs des processus comptabilit fournisseurs mais permettent dapprhender la diversit des indicateurs possibles.

NE BOAN TIQUE
PR

Attention ne pas multiplier les indicateurs: mieux vaut un nombre limit dindicateurs anims quun grand nombre dindicateurs non suivis. Le format de restitution est important pour faciliter la lecture et lappropriation. Il est conseill de retenir une mise en forme claire et prenne et de prsenter un graphique pertinent plutt que des tableaux de donnes (cf. 6.3).
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Indicateur
Traitement des factures Rception de factures
Dlai courrier

Dfinition

Utilit

Destinataires

Priodicit

Indicateur
Taux d'accrochage (taux de BAP automatique) immdiat Taux de rapprochement automatique Taux de rapprochement partiel et taux de numrisation sur la base des factures numrises par le prestataire

Dfinition
- Suivi de la fluidit du process - Mesure de l'efficacit du rapprochement facture / commande / rception

Utilit
- Suivi par quipe, par personne, par site, - Analyse de la nature du rapprochement (automatique, partiel ou pas de rapprochement) - Mise en regard du taux de rapprochement par rapport au taux de numrisation

Destinataires
Management et client

Priodicit
Mois

Contrle / accrochage des factures

Suivi du dlai rel de d- - Suivi au global / par site / type de fournisseur Management comptable Mois livrance du courrier Management comptable Jour / Mois

Dlai entre date de rception (compostage Surveillance du risque - Suivi au global et par site de factures) et intgration de factures (LAD) de retard du traitement par le prestataire ou en interne, ou en saisie des factures (La poste, prestataire, intgration interne) Nombre de rceptions sans facture de plus de x jours - Suivi par quipe, par personne, par site,

Taux de non accrochage par fournisseur par Suivi et analyse de l'ori- Amlioration de la qualit globale du proces- Management et client sus en amont. origine d'cart (interne ou fournisseur). gine des carts par fournisseur. Management comptable Semaine Management comptable Jour / Mois Nombre de factures sans rception Suivi et analyse des fac- Sensibilisation des oprationnels la tures sans rception (en constatation des rceptions dans le systme particulier sur les frais gnraux) Management et client

Mois / Trimestre

Semaine

Nombre et/ou montant de factures en ano- Suivi du traitement des - Suivi par quipe, par personne, par site, malie traites par collaborateur Nombre factures en anomalie en de fiches rponses faites par les col- volume / valeur laborateurs, nombre de fiches reues et en cours par site avec valeur anciennet, nombre de fiches cres cltures par jour et par collaborateur Evolution en pourcentage des types de - Suivi des types de pices pices reues + en volume et montants - Evolution des modalits de traitements des flux par fournisseur (ex. passage de certains fournisseurs en EDI) - Evolution de la volumtrie de factures

Management comptable Mois Analyse de la nature du canal de la pice : et client - facture avec commande, facture sans commande, facture annuelle, note de frais, ) - EDI, scan, papier Dimensionnement MT/LT de lquipe Rpartition des tches entre individus et organisation du temps de travail au quotidien (Exemples : gestion des pics saisonniers dactivit, raffectation des volumes entre individus) Managementcomptable Prestataire numrisation Semaine / Mois

Nombre de notifications/interventions (suite - Suivi du niveau d'activit non accrochage automatique) par ETP par collaborateur (factures, imputation, ) - Prvision d'activit - Mesure de la productivit - Dialogue avec les fournisseurs pour davantage de qualit sur la facture

Management comptable Mois

Numrisation des factures


Volume de factures dmatrialises Scan et EDI Suivi de l'volution de la - Donne la proportion des factures Management et client volumtrie des dmatrialises par rapport au volume menfactures numrises suel numrisable - Pilotage de l'volution du traitement des flux par fourisseur Mois

Volumes des commandes FG/marchandises Anticipation / prvision - Planification des ressources mises et/ou Analyse de l'historique et de la des volumes de factures saisonnalit des rceptions de facture venir pour une meilleure planification

Volume et taux des corrections apportes sur les Suivi de la qualit dans le Mesure la qualit de la solution de numri- Management comptable Mois rejets suite l'intgration des factures numrises temps de la numrisation sation par le prestataire. Management et client Taux de rejet de facture pour non-conformit Validation du formalisme - Eviter les erreurs d'imputation. - Justification de la charge en cas de contrle lgale de la facture Dtection des mentions l- fiscal. gales (nom, adresse, nTVA) Mois

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Indicateur
Suivi de l'encours
Encours de traitement de factures (non comptabilises)

Dfinition
Factures reues en attente de validation/ intgration en compta

Utilit
- Surveillance des quantits/montants de factures enregistrer - Alerte sur les dysfonctionnements / retards - Dimensionnement CT de lquipe - Rpartition des tches entre individus et organisation du temps de travail au quotidien

Destinataires
Management et client

Priodicit
Jour / Semaine

Indicateur

Dfinition

Utilit

Destinataires

Priodicit
Mois

Nombre / valeur de factures non chues et Suivi de l'ge des fac- - Distinction effectue entre deux types de Management et client chues par antriorit (< 1 mois, < 2 tures en encours factures en stock : mois) --> stock de factures non chues : valuation du nombre de factures dont l'chance n'est pas encore dpasse --> stock de factures chues : valuation du nombre de factures dont l'chance est dpasse Synthse des factures en attente par direction (frais gnraux) - Nombre total de factures en attente de validation dans le work flow. Nombre de factures dchances dpasses. Nombre de factures bloques (par direction, socit et utilisateur) Nombre, valeur, anciennet des commandes ouvertes et/ou rceptionnes, dans l'attente de pices - Rcapitulatif de la synthse toutes directions Management et client confondues, lusage des managers comptables, des DAF et DG. - Dtail des factures en attente par direction (et pour chaque direction, par socit et utilisateur) Management et client - Rcapitulatif de la synthse toutes entits confondues, lusage des managers, des DAF et DG. - Dtail des commandes en attente par direction (et pour chaque direction, par socit et utilisateur)

Volume de factures reues et traites, stock d'en-cours

Evolution de la volum- - Etude de la saisonnalit des flux - Tendance la hausse ou la baisse du trie de factures "entrantes" et "sortantes" stock et du stock - Mesure le nombre de factures restant traiter - Distinction de 2 types de factures dans le stock : --> facture impute (elle est rapprche d'une commande ou impute manuellement lorsqu'elle est dite "sans commande") --> facture non impute (elle n'a pas encore t correctement ventile (pas de commande, d'imputation ou de code projet associ) et la charge n'a pu tre passe

Management et client

Mois

Semaine / Mois

Suivi des actions meNombre et pourcentage des factures en ner sur les factures en cours traiter sur site vs la comptabilit cours fournisseurs Nombre et pourcentage des sources de blocage des factures (rception, BAP, carts, demande d'infos, )

Management et client

Mois

Synthse des commandes ouvertes/rceptionnes en attente par site/service/direction (frais gnraux & marchandises)

Semaine / Mois

Animation Bon payer


Encours de rapprochement factures Rceptions non factures - Surveillance et animation du contrle et la et factures reues mise en bon payer rapide des factures non rapproches, par anciennet Management et client Bi mensuel

Gestion des litiges


Nombre de litiges Anciennet des litiges Nombre de relances internes (relances sortantes) Evolution dans le temps par site / par fournisseur du nombre et de la valeur des litiges Evolution des relances par site / par fournisseur aux fournisseurs Management et client Mois

Management et client

Mois

Dlai entre date de rception et date de BAP

- Mesure la capacit donner le BAP dans Management et client les dlais rglementaires / ngocis

Mois

Nombre de factures de plus de 1 jour, plus Suivi de l'antriorit des - Suivi par quipe, par personne, par site de 10 jours, plus de 60 jours et plus de 90 factures jours / date de rception

Management compta Semaine / Mois four et client

Nombre de relances des fournisseurs Evolution des relances de par site / par fournisseur relances entrantes) la part des fournisseurs

Management et client

Mois

Performance du processus comptabilit fournisseurs : les bonnes pratiques

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Indicateur
Paiement des fournisseurs

Dfinition

Utilit

Destinataires

Priodicit
Mois

Indicateur
Suivi des comptes fournisseurs
Notation de qualit des comptes fournisseurs

Dfinition

Utilit

Destinataires
Management

Priodicit
Mois / Trimestre

Evolution du nombre de rglements mis et Optimisation des campagnes de Mesure les volutions de support de paie- Management et client par support rglement (cot des virements, ment. impact frais bancaires) Nombre et valeur des anomalies de paiement Pour animation identifies/remontes (ex : doubles paiements, erreurs tiers, erreurs compte bancaire, etc.) Nb et montant des chances dpasses et venir (ex. + de 60 jours) / balance ge Retards de paiement en et en nb de pices - Animer la qualit des paiements Management et client - Mesurer la qualit relations fournisseurs (changements RIB, cessions de crance, etc.) - Obligation de mention dans le rapport de gestion. - Mesure de la capacit collective traiter les factures temps. - Prvisions de trsorerie Management compta four DC et DAF. Trsorier

Mois / Trimestre

Rvaluation priodique de - Mesurer et animer la qualit de tenue la qualit de chaque compte des comptes fournisseurs, par site, par fournisseur avec un barme de CSP, etc. notation (ex :A, B, C, D) et des cibles / seuils (ex : pas plus de X% de comptes fournisseurs nots C ou D) Avec motif de blocage / Suivre les fournisseurs litigieux, bloqus, risque en cours en situation anormale, etc.

Mois / Trimestre

Nombre et liste des comptes fournisseurs bloqus

Management et client Management et client

Mois / Trimestre Mois / Trimestre

Dlai moyen par type de facture

Capacit collective traiter les factures - Dlai de rglement temps, en isolant le dlai postal et moyen par rapport administratif du fournisseur la date de facture - Dlai de rglement moyen par rapport sa date de rception (par type de factures) Evolution du poste fournisseur analys par rapport dlai de paiement et volume d'achats Facilite l'analyse de l'volution du poste fournisseur et les volutions BFR / cash

Management compta Mois / Trimestre four DC et DAF. Services acheteurs (zoom possible sur un founisseur donn, en global ou par facture) Management et client Mois / Trimestre

Mesure du risque global Mesurer les risques financiers, les animer - Nombre, valeur, anciennet et/ou (relances), les acter (pertes & profits) par volution des lignes dbitrices de la comptabilit tiers et par fournisseur site, par quipe, par CSP, fournisseurs - Nombre et valeur des passages en pertes de crances fournisseurs. - Nombre et valeur des profits sur dettes fournisseurs. Nombre, volution et anciennet des Mesure de la qualit du lignes de rglement/ encaissement non lettres, etc. suivi des comptes de tiers.

Management et client

Mois / Trimestre

Dlai moyen global

Productivit et cot de la fonction


Effectif et Frais de personnel de la fonction comptabilit fournisseurs, au total et par site, et par nature de contrat (CDI, CDD, etc.) Nombre de pices par ETP (factures, imputations, relances,) Cot d'une facture Suivi de l'volution de la structure, en nombre et en valeur des frais de personnel Suivi du niveau d'activit par collaborateur/par quipe/par CSP Mesure l'volution des effectifs et des frais directs Management et client Mois / Trimestre

Nombre, valeur et anciennet des LCR et des chques non encaisss

- Suivre les profits latents selon anciennet.

Management

Trimestre / Semestre

- Mesure la productivit individuelle et collective

Management

Mois

Cut-off achats
- Nombre et valeur des commandes non rceptionnes par antriorit - Nombre et valeur des rceptions non factures par antriorit - Nombre et valeur des factures enregistres le mois M mais dates de M- 2 ou plus Indicatifs de qualit du - Mesure la qualit du cut-off cut-off frais gnraux et/ou marchandises Management et client Mois

Salaires chargs et intrims - Mesure l'volution du cot unitaire, de la fonction dcomposable entre cot numrisation et + cot numrisation cot interne ventuel / Nb de factures

Management

Mois

Performance du processus comptabilit fournisseurs : les bonnes pratiques

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APDC Nord/Institut du Benchmarking

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Total Total des des pices pices reues reues : : 15 599 pices 15 599 pices

(3%) (3%)

2.040 2.040 (13%) (13%)

6.3. Construction du tableau de bord du processus comptabilit fournisseurs


NE BOAN TIQUE
PR

Envoi Envoi et et numrisation numrisation des des pices pices


14.000 14.000 12.000 12.000 10.000 10.000 8.000 8.000 6.000 6.000 4.000 4.000 2.000 2.000
1.815 1.815 (100%) (100%) 2.115 2.115 (100%) (100%) 2.544 2.544 (100%) (100%) 2.531 2.531 (100%) (100%) 2.505 2.505 (100%) (100%) 0 0 (0%) (0%) 0 0 (0%) (0%) 0 0 (0%) (0%) 0 0 (0%) (0%) 0 0 (0%) (0%) 0 0 (0%) (0%)

Evolution Evolution mensuelle mensuelle des des envois envois et et de de la la volumtrie volumtrie numrise numrise
12.314 12.314 9.233 9.233 9.631 9.631 9.588 9.588 9.468 9.468

La construction dun tableau de bord permet au management de disposer de quelques indicateurs cls de mesure de la performance du processus.
De plus, les services de comptabilit fournisseurs qui prestent pour plusieurs clients (cas par exemple des CSP) peuvent utilement tablir un tableau de bord pour chacun de leurs clients selon une trame unique. A titre dillustration, le tableau de bord suivant, dont la forme graphique est particulirement adapte, prsente quelques indicateurs relatifs au traitement de facture.

Total Total annuel annuel 50 50 234 234 Total Total annuel annuel 11 11 510 510
0 0 (0%) (0%)

Volumtrie des factures fournisseurs Synthse graphique

0 0

Rception, numrisation et intgration des factures


Volumtrie reue au CSP
Types de pices reues au CSP
(mai)
Facture avec commande quick match Facture avec commande autres Facture sans commande Facture manuelles EDI / ECO NDF Documents interfacs 478 (3%) 3.373 (22%) 2.040 (13%) 4.703 (30%) 541 (3%) 409 (3%)

janv. janv.

fvr fvr

mars mars

avr mai juin avr mai juin Volumtrie Volumtrie numrise numrise

juil juil

aot sept oct aot sept oct Pices Pices numrises numrises

nov nov

dc dc

Commentaires
4.055 (26%)

Efficacit Efficacit du du rapprochement rapprochement facture facture / / commande commande (pour (pour les les factures factures numrises numrises ) )
14.000 14.000 12.000 12.000 10.000 10.000 8.000 8.000 6.000 6.000 4.000 4.000 2.000 2.000 0 0 45% 45% 36% 36% 18% 18% janv. janv. 47% 47% 34% 34% 19% 19% fvr fvr 37% 37% 18% 18% mars mars 46% 46% 44% 44% 36% 36% 20% 20% avr avr 43% 43% 36% 36% 22% 22% mai mai

93 93

Evolution du taux Evolution annuelle annuelle du 96 taux de de rapprochement rapprochement et et du du taux taux de de numrisation numrisation par par Xerox Xerox 96
95 95 96 96 95 95

Total des pices reues : 15 599 pices

0 0
juin juin

0 0
juil juil

0 0
aot aot

0 0
sept sept

0 0
oct oct

0 0
nov nov

0 0
dc dc

Envoi et numrisation des pices


Evolution mensuelle des envois et de la volumtrie numrise
14.000 12.000 10.000
9.233 9.631 12.314 9.588 9.468

Rapprochement Rapprochement automatique automatique

Rapprochement Rapprochement partiel partiel

Pas Pas de de rapprochement rapprochement

Taux Taux de de numrisation numrisation

1 1

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7 Evolution des comptences


7.1. Pourquoi faire voluer les comptences?
7.1.1. Rpondre aux objectifs doptimisation
1

Force est de constater que les clients de la comptabilit attendent encore davantage de valeur compte tenu des cots que reprsentent encore aujourdhui la fonction comptable. Pour beaucoup dorganisations, les grandes filires comptables ont encore en leur sein des populations lourdes de comptables en production, 85% environ de leffectif global. Pourtant les efforts raliss sont dj nombreux que ce soit sur un plan organisationnel, dans les mthodes de travail, travers les systmes dinformation avec la mise en place des ERP ou encore sur un plan mtier avec le passage aux normes IFRS. Ces volutions successives ont dj largement permis de rduire les cots de la fonction, ce qui ne va pas sans poser de difficults pour les populations souvent non comptables, formes sur le tas, la comptabilit tant devenue parfois une terre daccueil dans lentreprise pour le reclassement du personnel. Lenjeu pour le Directeur Comptable est bien de mettre en place une filire comptable dote de comptences pluridisciplinaires pour optimiser les processus transactionnels et rduire les cots tel un directeur dusine, tout en dveloppant les comptences managriales et de communication qui feront de lui un vritable chef dorchestre. Il lui appartiendra galement de sentourer des bonnes comptences selon la complexit des processus. Seul cet ensemble de comptences permettra de disposer dune filire homogne en rponse aux besoins des clients. En effet, la complexit des normes, des systmes dinformation ne permet plus lomniscience du comptable unique; cet homme ou cette femme, capable de tout faire, capable la fois de communiquer, dexpertiser, de manager, doptimiser le back office. Le manager comptable de demain doit tre un homme / une femme complet(e), disposant dune vritable culture du rsultat et de lanticipation. Certes, tous les comptables ne peuvent pas devenir experts en IFRS mais tout comptable devra pourtant voluer y compris sur son mtier de base.

Une enqute ralise par lInstitut du Benchmarking auprs des clients de la Fonction Comptable, DG et DAF, met en exergue que: 50% des clients qui ont particip lenqute attendent de leur Directeur Comptable une facult dcoute, un homme-orchestre (ou chef dorchestre?) capable de communiquer, expertiser, sadapter, manager les ressources. Verbatim de lenqute auprs des clients de la fonction comptable: Avec laide des systmes automatiss le comptable passera moins de temps en collecte et traitement des donnes au profit de la production pertinente dinformations avec meilleure communication et management et participation plus grande aux projets transverses. Le rle du comptable doit voluer vers un rle danalyste auprs du dirigeant. La fonction comptable se doit dtre au cur de lentreprise du fait quelle collecte linformation financire. De ce fait, elle doit tre en mesure de communiquer autour de cette information et de la piloter ainsi les flux affrents. Nous observons quil y a de plus en plus de pression mise sur les quipes comptables concernant les reportings, les analyses, les dlais de production, ce qui implique de recruter des personnes plus ouvertes des changements frquents.

50% des clients attendent avant tout du comptable la capacit traiter du volume au prix de revient le plus bas, les centres de services partags pouvant alors constituer un modle dorganisation particulirement adapt.

Verbatim de lenqute auprs des clients de la fonction comptable: Les entreprises nattendent pas de Valeur Ajoute de la fonction comptable, quil soit expert sur les normes ou quil gre ses processus et participe la construction des SI. Cela fait partie des moyens quil se donne pour rpondre aux attendus de ses clients savoir produire de linformation fiable, pertinente, dans un dlai rapide et moindre cot. Ce ne peut pas tre un attendu du client.
1

7.1.2. Transformation du mtier de comptabilit fournisseurs

Le processus comptabilit fournisseurs est trs directement concern par cette transformation profonde qui impose galement un accompagnement du changement pour pleinement impliquer les acteurs. Les pratiques mises en avant par le groupe en matire de comptabilit fournisseurs montrent bien que les organisations tendent majoritairement vers davantage de spcialisation. Lhomme-orchestre, cest bel et bien fini. En excluant le cas particulier de la PME, le Directeur Comptable doit mettre en place une fonction pluri disciplinaire, constitue de mtiers diffrents, pour certains nouveaux, qui tous appartiennent la fonction comptable, mme sils nont rien voir avec le comptable unique des annes 80. En effet, quelle relation entre le comptable fournisseur des annes 80 et celui qui travaille en 2011 dans un environnement compltement informatis utilisant bien souvent un ERP accompagn dune dmatrialisation des factures ?

Le comptable de 2015 deviendra un super manipulateur de systmes automatiss de traitement de linformation financire. Sans pour autant perdre les lments ncessaires de dlai et de qualit, la fonction doit faire effort sur les cots avec une meilleure capacit sadapter.

A noter que les entreprises ayant particip cette enqute taient essentiellement de grandes entreprises, disposant de filires comptables consquentes.
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Ces volutions mtier se traduisent bien souvent par la disparition, sinon la rduction des tches faible valeur ajoute. On peut notamment citer titre dexemples: louverture courrier la saisie manuelle des factures le classement et larchivage les contrles manuels de chaque facture Sont aussi apparues des transactions plus complexes, et les contraintes rglementaires (touchant la fiscalit mais aussi aux relations daffaires: dlais de paiement) sont loin davoir t allges. Par ailleurs, les exigences croissantes des entreprises quant aux reportings financiers (gnralisation des cltures mensuelles, rduction des dlais de publication des comptes), au contrle interne et aux prvisions saccompagnent de davantage de demandes danalyses. Il est aussi bien connu que dans un contexte de mondialisation des changes, les entreprises font de plus en plus appel des fournisseurs tablis loin de leurs frontires: lutilisation de langlais devient ds lors incontournable. Au-del du management, cest lensemble des comptables fournisseurs qui doit sadapter toutes ces volutions; le renforcement et llargissement des comptences sont devenus ncessaires. Les entreprises du groupe de travail constituent de plus en plus leurs quipes de comptabilit fournisseurs en faisant appel des collaborateurs ayant suivi des tudes suprieures: le niveau bac+2 exig devient un standard, y compris pour les postes les moins levs dans la hirarchie. Ne pas oublier galement que la comptabilit fournisseurs demeure essentiellement une activit transactionnelle, qui pose rapidement la question de ladquation des effectifs lamlioration de la productivit du processus. Si les dparts en retraite sont un levier fort, ils peuvent ne pas suffire. Il faut alors trouver dautres solutions. Les rponses possibles sont diffrentes selon le modle dorganisation : pour une organisation centralise (CSP ou non), qui dispose dun effectif significatif ayant permis une spcialisation des postes, il est possible denvisager lvolution de certains effectifs vers lamont, pour une organisation dcentralise, il conviendra de regagner des tches sur lamont pour maintenir leffectif. Un tel largissement du primtre de service constitue un levier doptimisation trop souvent oubli cause de la standardisation des processus, qui emporte gnralement un appauvrissement du contenu, alors que les processus comptables appartiennent toujours des processus plus globaux et partags, on le voit bien en matire de comptabilit fournisseurs.

7.2. Mettre en place une GPEC

La mise en place dune Gestion Prvisionnelle des Emplois et Comptences participe pleinement au projet doptimisation des tches et comptences associes, elle facilite le reclassement du personnel en dehors de la filire et lvolution des comptences dans le temps.

7.2.1. Structurer une cartographie des comptences actuelles et futures

Les participants au groupe de travail ont largement mis en exergue la ncessaire volution des mtiers complmentaires de production et dexpertise, en structurant un vritable socle de comptences.

NE BOAN TIQUE
PR

Un travail sur les comptences cibles doit tre effectu pour mesurer lcart avec les comptences existantes.
Les comptences cibles doivent identifier les mtiers de demain au regard des choix organisationnels et des projets dautomation planifis (dmatrialisation, work flow), ainsi que les populations devant rpondre ces comptences.

La cartographie des comptences existantes permet une classification des populations comptables en fonction de leur poste, leur volutivit, leur formation initiale Cette cartographie est ncessaire pour tenir compte des capacits dvolution de chacun au regard des besoins. Les entreprises les plus avances ont bti de vritables rfrentiels de comptences pour la filire comptable en entreprise. Ce travail sur les comptences doit assurer galement une rpartition performante des tches entre les acteurs, permettant ainsi de faire face la taylorisation du travail.
Le recensement des comptences requiert au pralable lidentification des mtiers comptables. Un dcoupage autour des 7 mtiers suivants, utilis par une des entreprises du groupe de travail, pourra utilement tre retenu: Production comptable Synthse Expertise processus / mtiers Expertise doctrine Expertise SI Expertise CI / qualit Management

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Attention, ce dcoupage constitue pour le lecteur une premire tape qui doit tre adapte chaque entreprise pour apprhender au mieux ses spcificits. Il convient ensuite de construire le socle des comptences ncessaires aux mtiers comptables prcits sur un format tel que: 1. Connatre et mettre en uvre la rglementation comptable et fiscale en normes franaises et IFRS, 2. Connatre et mettre en uvre les rgles de gestion comptable et fiscale des processus, 3. Connatre les rgles de scurit du domaine SI, et les mettre en uvre, 4. Savoir agir en situation, 5. Justifier et apprcier la qualit des comptes, 6. Prsenter les analyses de comptes ainsi que les reporting comptables et financiers, 7. Identifier les besoins en matire de SI, 8. Grer ou animer des projets, 9. Instruire des dossiers de doctrine comptable et raliser des tudes prospectives, 10.

7.2.2. Attractivit et volution de la filire comptable

Face la transformation du mtier comptable et pour attirer de nouveaux talents, les fidliser et ainsi conserver leurs comptences et leur exprience, la question de lattractivit de la filire comptable en gnral est pose. Elle est dautant plus cruciale pour la comptabilit fournisseurs quelle est souvent perue comme plus spcialise et moins noble que dautres fonctions dans le domaine de la comptabilit ou mme plus largement de la finance en entreprise. Sur cette problmatique dattractivit, le lecteur pourra utilement se reporter aux travaux mens par lInstitut du Benchmarking sur lvolution de la filire comptable.

NE BOAN TIQUE
PR

Les comptences dune filire ne peuvent se limiter des simples comptences techniques.
La comptence se repre dans la capacit rsoudre un problme dans une situation donne. Cest un ensemble organis cohrent et finalis de savoir-faire, de savoirs et de stratgies de raisonnement contrlables par des rsultats. On peut distinguer 5 types de comptences : les comptences mtier, qui permettent de faire le point sur les aptitudes, savoirs, savoir-faire de la personne ncessaires lexercice de son mtier, les comptences comportementales telles que ractivit, ouverture, les comptences relationnelles qui touchent des notions desprit dquipe, dcoute, de communication, les comptences organisationnelles qui concernent la personne et son rapport lentre prise : image vhicule, efficacit, mthode, les comptences managriales : dcision, dveloppement des comptences des collabora teurs, leadership,

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8 Glossaire
BAP BFR CAC CAP CCA CDD CDI CGI Coface CSP CT DAF DEB DG DGCCRF DPO EDI ERP ETP FI.CO GED GPEC IFRS LAD LCR LME LT MT PME RIB SEPA SI SIREN TVA

9 Prsentation

Bon A Payer Besoin en Fond de Roulement Commissaire aux Comptes Charges A Payer Charges Constates dAvance Contrat Dure Dtermine Contrat Dure indtermine Code Gnral des Impts Compagnie franaise dassurance crdit Centre de Services Partags Court Terme Directeur Administratif et Financier Dclaration dEchange de Biens Directeur Gnral Direction Gnrale de la Concurrence, de la Consommation et de la Rpression des Fraudes Days Payable Outstanding (dlai de paiement fournisseurs) Echange de Donnes Informatises Enterprise, Ressources, Planning Equivalent Temps Plein FInancial . COntrolling Gestion Electronique de Documents Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences International Financial Reporting Standards Lecture Automatise de Documents Lettre de Change Relev Loi de Modernisation Economique Long Terme Moyen Terme Petites et Moyennes Entreprises Relev dIdentit Bancaire Single Euro Payments Area Systme dInformation Systme dIdentification du Rpertoire des ENtreprises Taxe Valeur Ajoute

Avec plus de 70 grandes organisations, lInstitut du Benchmarking a su, depuis 1996, crer un vritable rseau dentreprises ouvertes lchange, convaincues que laccs au progrs est plus rapide sil est partag dans le cadre dune dmarche permanente de recherche, dvaluation et dchange des meilleures pratiques. En 2005, afin de partager son savoir avec le plus grand nombre, lInstitut du Benchmarking, tout en prservant son identit et ses valeurs, a rejoint lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et Financires qui compte plus de 65 000 membres rpartis dans 25 pays. LInstitut inscrit son ambition dans le dveloppement dactions de benchmarking avec les instances professionnelles et les entreprises qui souhaitent continuer figurer parmi les meilleures. Pour en savoir + : www.institutdubenchmarking.com L'APDC (Association des Professionnels et Directeurs Comptabilit et Gestion) runit plus de 600 professionnels expriments dans les domaines de la finance et de la comptabilit. Nos membres exercent principalement en entreprise. Nous accueillons aussi des experts-comptables, des commissaires aux comptes, des enseignants en comptabilit et des professeurs des universits. C'est une association de professionnels, au service des professionnels, dont la vocation est : de favoriser le partage d'exprience, de connaissances et de savoir-faire entre les membres ; de contribuer aux dbats au sein des instances de place sur les enjeux de nos fonctions et les problmatiques d'application des nouvelles rglementations ; sur un plan plus gnral dapporter ses membres les cls ncessaires la comprhension, la diffusion et la mise en uvre des volutions rglementaires, techniques, conomiques LAPDC Nord regroupe une centaine de membres des rgions Nord Pas-de-Calais et Picardie, dont lenthousiasme et limplication partage contribuent la richesse des changes. Pour en savoir + : www.apdc-france.com Conseil privilgi des fonctions Gestion Finance, ENODIA apporte son expertise sur lensemble des oprations et projets de transformation des Directions Gnrale, Financire, Audit et Contrle interne. Une quipe exprimente pour apporter des solutions pragmatiques toujours en prises avec le sens, sur 6 registres : pilotage de la performance, efficience des organisations, matrise des risques et contrle interne, cash management, volution du systme de gestion et benchmarking. Notre ambition : fournir aux dcideurs un conseil sur mesure pour apprhender des problmatiques toujours diffrentes et com- plexes ncessitant : prise de recul, analyse et proposition avant toute mise en uvre capitaliser sur notre exprience des entreprises les plus performantes privilgier un positionnement de proximit fond sur une relation de confiance durable et la connaissance de nos limites. Pour en savoir + : www.enodia.fr
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10 Notes

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Association des Professionnels et Directeurs Comptabilit & Gestion 14 rue Pergolse - 75773 Paris Cedex 16 Jean-Luc Fievet - Relations Publiques - 06 08 10 02 72 Dominique Castel-Raman Prsidente - 06 23 66 41 89 @ : nord@apdc-france.com

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