PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER ESCUELA DE GRADUADOS

CURSO: DIRECCIN ESTRATGICA

ENSAYO INDIVIDUAL FINAL PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA DCR MINERIA Y CONSTRUCCION SAC

PRESENTADO POR: LVARO MAX SOTO YANQUI

MBAG AREQUIPA XIII

PROFESOR: ALFREDO GRAHAM

AREQUIPA, SETIEMBRE DE 2013

ii Tabla de Contenido

Tabla de Contenido ........................................................................................................ii Lista de Tablas .............................................................................................................. iv Lista de Figuras .............................................................................................................. v Captulo I: Resumen Ejecutivo ...................................................................................... 1 1.1 Resumen Ejecutivo ........................................................................................... 1 1.1.1 Nombre de la empresa................................................................................. 1 1.1.2 Industria ...................................................................................................... 1 1.1.3 Concepto del negocio .................................................................................. 1 1.1.4 Mercado ...................................................................................................... 1 1.1.5 Competidores .............................................................................................. 1 1.2 Metodologa ..................................................................................................... 1 1.2.1 Tcnicas de recopilacin de datos ............................................................... 1 1.2.2 Marco del anlisis utilizado ........................................................................ 1 Captulo II: Visin, Misin, Valores .............................................................................. 3 2.1 2.2 2.3 3.1 Visin actual ..................................................................................................... 3 Misin actual .................................................................................................... 3 Valores ............................................................................................................. 3 Anlisis PESTEC ............................................................................................. 4

Captulo III: Anlisis Ambiental del Mercado ............................................................... 4 3.1.1 Fuerzas polticas, gubernamentales y legales (P)........................................ 4 3.1.2 Fuerzas econmicas y financieras (E) ......................................................... 4 3.1.3 Fuerzas sociales, culturales y demogrficas (S).......................................... 7 3.1.4 Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T) ......................................................... 8 3.1.5 Fuerzas ecolgicas y ambientales (E) ......................................................... 8 3.1.6 Oportunidades ............................................................................................. 8 3.1.7 Amenazas .................................................................................................... 8 Captulo IV: Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE) ............................... 9 Captulo V: Anlisis de la Industria ............................................................................. 10 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 Rivalidad entre empresas existentes ............................................................... 10 Amenaza de nuevos competidores ................................................................. 10 Poder de negociacin de los compradores ..................................................... 10 Poder de negociacin de los vendedores ........................................................ 10 Amenaza de productos sustitutos ................................................................... 11 Factores clave de xito ................................................................................... 12 Anlisis competitivo de la industria ............................................................... 13

iii 5.8 5.9 6.1 7.1 Anlisis de atractividad de la industria .......................................................... 14 Conclusiones .................................................................................................. 14 Matriz de perfil competitivo ........................................................................... 16 Anlisis Interno AMOFHIT ........................................................................... 17

Captulo VI: Perfil Competitivo ................................................................................... 16 Captulo VII: Anlisis de la Empresa .......................................................................... 17 7.1.1 Administracin y gerencia (A) .................................................................. 17 7.1.2 Marketing y ventas (M)............................................................................. 17 7.1.3 Operaciones y logstica-infraestructura (O) .............................................. 17 7.1.4 Finanzas y contabilidad (F) ....................................................................... 18 7.1.5 Recursos humanos (H) .............................................................................. 18 7.1.6 Sistemas de informacin y comunicaciones (I) ........................................ 18 7.1.7 Tecnologa & investigacin y desarrollo (T) ............................................ 18 7.2 7.3 8.1 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 10.1 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI) ....................................... 18 Conclusiones .................................................................................................. 19 Objetivos a largo plazo ................................................................................... 20 Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA) ..... 21 Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA)....... 22 Matriz Boston Consulting Group (MBCG).................................................... 24 Matriz Interna Externa (MIE) ........................................................................ 25 Matriz Gran Estratgica (MGE) ..................................................................... 26 Matriz de Decisin Estratgica (MDE) .......................................................... 26 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE)............................ 26 Matriz de Rumelt (MR) .................................................................................. 29 Matriz de tica (ME)...................................................................................... 30 Estrategias propuestas................................................................................. 31 Recomendaciones propuestas ..................................................................... 32 Visn propuesta .......................................................................................... 32 Misin propuesta ........................................................................................ 32 Los objetivos de largo plazo ....................................................................... 32 Estrategias especficas ................................................................................ 33

Captulo VIII: Objetivos a Largo Plazo ....................................................................... 20 Captulo IX: Formulacin de las Estrategias ............................................................... 21

Captulo X: Estrategias Seleccionadas ......................................................................... 31 Captulo XI: Recomendaciones ................................................................................... 32

Referencias ................................................................................................................... 34

iv Lista de Tablas Tabla 1 Marco del anlisis utilizado ......................................................................................... 2 Tabla 2 Anuncios de principales proyectos de inversin privada ............................................. 7 Tabla 3 Matriz de evaluacin de factores externos MEFE........................................................ 9 Tabla 4 Anlisis competitivo de la industria de transporte de materiales peligrosos ............ 13 Tabla 5 Anlisis de la actividad de la industria de transporte de materiales peligrosos ....... 14 Tabla 6 Matriz de perfil competitivo en el transporte de materiales peligrosos .................... 16 Tabla 7 Matriz de evaluacin de factores internos MEFI ....................................................... 19 Tabla 8 Matriz FODA de DCR Minera y Construccin ........................................................ 21 Tabla 9 Matriz PEYEA para DCR Minera y Construccin ................................................... 22 Tabla 10 Matriz de decisin estratgica .................................................................................. 27 Tabla 11 Matriz cuantitativa de planeamiento estratgico ..................................................... 28 Tabla 12 Matriz de Rumelt ....................................................................................................... 29 Tabla 13 Matriz de tica .......................................................................................................... 30

v Lista de Figuras Figura 1 Cotizacin de acciones HOCHSCHILD .................................................................. 4 Figura 2 Cotizacin de acciones Buenavetura ...................................................................... 5 Figura 3 Evolucin del precio del oro en cinco aos ............................................................... 5 Figura 4 Evolucin del precio de la plata en cinco aos .......................................................... 6 Figura 5 Anuncios de proyectos de inversin privada ............................................................. 6 Figura 6 Proyectos de inversin previstos................................................................................ 7 Figura 7 Factores clave de xito ............................................................................................. 12 Figura 8 Matriz PEYEA para DCR Minera y Construccin ................................................. 23 Figura 9 Matriz BCG mara DCR Minera y Construccin .................................................... 24 Figura 10 Matriz interna - externa para DCR Minera y Construccin ................................. 25 Figura 11 Matriz de la gran estrategia para DCR Minera y Construccin............................ 26

1 Captulo I: Resumen Ejecutivo 1.1 Resumen Ejecutivo 1.1.1 Nombre de la empresa DCR Minera y Construccin S.A.C. 1.1.2 Industria Transporte de materiales para la industria minera. Esta industria tiene como principales actores a Transaltisa SA en primer lugar, Stiglich Transportes en segundo, DCR minera y construccin como tercero, adems de una serie de empresas menores. 1.1.3 Concepto del negocio DCR Minera y Construccin ofrece los siguientes servicios (a) transporte de materiales peligrosos, (b) acarreo de materiales, (c) transporte de concentrado de minerales, (d) transporte de GLP. Con mayor nfasis en el transporte de materiales peligrosos. Los clientes ms importantes de la empresa son Compaa de Minas Buenaventura y Hochschild Mining, se atiende tambin en menor medida a Southern Copper, Minera Bateas, Innova Andina, Mercantil Laboratorio SAC. 1.1.4 Mercado El mercado objetivo es el sector minero en el sur del Per. 1.1.5 Competidores Los principales competidores son las empresas Transaltisa SA y Stiglich Transportes SA. 1.2 Metodologa 1.2.1 Tcnicas de recopilacin de datos Se realiz entrevista a Gerente de Operaciones de la compaa. El mismo tiene bajo su control las reas de operaciones, mantenimiento, personal y seguridad. 1.2.2 Marco del anlisis utilizado

2 Tabla 1 Marco del anlisis utilizado Marco PESTEC 5 Fuerzas AMOFHIT Encaje estratgico Herramientas MEFE MPC MEFI MFODA MPEYEA MBCG MIE MGE MD MCPE MR ME Actividades Anlisis PESTEC del mercado Anlisis de la industria Anlisis de la empresa Formulacin de estrategias Resultados Oportunidades y amenazas Oportunidades y amenazas Fortalezas y debilidades Estrategias

Filtro

Priorizacin de las estrategias

Estrategias retenidas

3 Captulo II: Visin, Misin, Valores 2.1 Visin actual Ser una empresa lder en Sudamerica especialista en el Transporte de Materiales Peligrosos; Carga sobredimensionada y carga en general; utilizando tecnologa de punta, aplicando exigentes estndares de seguridad, administrando de forma eficiente nuestros recursos para brindar soluciones eficaces a los requerimientos de transporte de nuestros clientes; promoviendo un excelente clima laboral en nuestras operaciones. 2.2 Misin actual Ser un equipo lder en el desarrollo de servicios de transporte, que proponga y rinde soluciones integrales, eficaces, confiables y seguras a nuestros clientes, donde el desarrollo vaya de la mano con la proteccin del medio ambiente, buscando elevar la calidad de vida de nuestro personal. 2.3 Valores La organizacin no cuenta con una lista de valores declarados.

4 Captulo III: Anlisis Ambiental del Mercado 3.1 Anlisis PESTEC 3.1.1 Fuerzas polticas, gubernamentales y legales (P) Las normas que regulan el marco de negocio son: Decreto Supremo N021-2008-MTC Reglamento Nacional de Transporte Terrestre de Materiales y Residuos Peligrosos Decreto Supremo N 053-2010-MTC DS que modifica el Reglamento Nacional de Vehculos, aprobado por el Decreto Supremo N 058-2003-MTC Decreto Supremo N 055-2010-EM Reglamento de Seguridad y Salud Ocupacional y otras medidas complementarias en minera. 3.1.2 Fuerzas econmicas y financieras (E)

Figura 1 Cotizacin de acciones HOCHSCHILD (Yahoo! ABC News Network, 2013)

Figura 2 Cotizacin de acciones Buenavetura (Yahoo! ABC News Network, 2013)

Figura 3 Evolucin del precio del oro en cinco aos (Kitco Metals Inc., 2013)

Figura 4 Evolucin del precio de la plata en cinco aos (Kitco Metals Inc., 2013)

Figura 5 Anuncios de proyectos de inversin privada (Banco Central de Reserva del Per, 2013)

Figura 6 Proyectos de inversin previstos (Banco Central de Reserva del Per, 2013) (Banco Central de Reserva del Per, 2013) Tabla 2 Anuncios de principales proyectos de inversin privada

(Banco Central de Reserva del Per, 2013) 3.1.3 Fuerzas sociales, culturales y demogrficas (S) Las constantes protestas sociales en contra de la distribucin injusta de riqueza y la lenta respuesta del gobierno han ocasionado un aletargamiento de la ejecucin de proyectos mineros de inversin privada, con ello se disminuye el mercado futuro, adems los bloqueos de caminos y carreteras ocasionan prdidas econmicas a la empresa.

8 3.1.4 Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T) La empresa cuenta con socios estratgicos dueos de tecnologa de punta como son Scania, Volvo, Caterpillar, Toyota, entre otros. Mediante el uso estos avances tecnolgicos dinmicos las operaciones de la empresa se vuelven ms eficientes y por ende ms rentables. Adems, existen diversos fabricante de camiones a menores precios que marcas consolidadas. 3.1.5 Fuerzas ecolgicas y ambientales (E) Los fenmenos meteorolgicos dominantes en las zonas de inters a menudo alargan la duracin de los viajes, ya sea por circular a menor velocidad o porque es imposible continuar por seguridad o reglamento de los clientes. Se suma a esto el mal estado de las carreteras que se transitan, asfaltadas, afirmadas y trocha. 3.1.6 Oportunidades Nuevos proyectos mineros en cartera Mayor aceptacin de las mineras por parte de las poblaciones Aumento en la formalizacin de la minera Solidez en el negocio de principales clientes Disponibilidad de tecnologa de vanguardia en el sector 3.1.7 Amenazas Bajas barreras de ingreso Gran variedad de marcas y precios de vehculos, que facilitan la entrada al rubro Competidores ofrecen precios menores a costa de la calidad Inestabilidad del servicio, si una empresa falla, todas las dems sern ms exigidas Algunas mineras quieren encargarse de su transporte Marco legal es cada vez ms exigente

9 Captulo IV: Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE) Tabla 3 Matriz de evaluacin de factores externos MEFE Peso Oportunidades Nuevos proyectos mineros en cartera Mayor aceptacin de las mineras por parte de las poblaciones Aumento en la formalizacin de la minera Solidez en el negocio de principales clientes Disponibilidad de tecnologa de vanguardia en el sector Sub total Amenazas Bajas barreras de ingreso Gran variedad de marcas y precios de vehculos, que facilitan la entrada al rubro Competidores ofrecen precios menores a costa de la calidad Inestabilidad del servicio, si una empresa falla, todas las dems sern ms exigidas Algunas mineras quieren encargarse de su transporte Marco legal es cada vez ms exigente Sub total Total 0.20 0.05 0.08 0.15 0.10 0.58 0.15 0.05 0.10 0.05 0.02 0.05 0.42 1 1 1 2 4 2 2 Valor 3 2 2 4 3 Ponderacin 0.60 0.10 0.16 0.60 0.30 1.76 0.15 0.05 0.20 0.20 0.04 0.10 0.74 2.50

10 Captulo V: Anlisis de la Industria 5.1 Rivalidad entre empresas existentes Las dos empresas lderes en el sector, han obtenido certificaciones internacionales de calidad, seguridad y medio ambiente, con tal ventaja competitiva estas se han convertido en proveedores de las empresas mineras ms importantes del pas, como Yanacocha, Antapaccay, Las Bambas, etc. 5.2 Amenaza de nuevos competidores El ingreso de nuevos competidores se ha convertido en una amenaza palpable, esta se encuentra soportada por: Bajas barreras de entrada Bajos niveles de gastos generales Corrupcin de funcionarios Accesibilidad a camiones de bajo precio

5.3 Poder de negociacin de los compradores El poder de negociacin de los compradores es considerable, pero se encuentra bien compensado por las ventajas competitivas de la empresa, calidad, puntualidad, precio menor y servicio posventa, las cuales brindan una buena palanca de negociacin. En general las relaciones con los usuarios finales Buenaventura y Hochschild son muy buenas y existen convenios de exclusividad y largo plazo. 5.4 Poder de negociacin de los vendedores Se han cultivado buenas relaciones con los proveedores: Volvo, Scania, Toyota, Caterpillar, Michellin, Mobil, Primax, 3M. A pesar de ser marcas lderes en su rubro se consiguieron buenos contratos al comprar en cantidades grandes. No se pudo realizar integracin vertical hacia adelante, Scania lo intento al alquilar camiones, no result.

11 En el caso de 3M, no se pueden usar sustitutos ya que el DS 055 establece estndares mnimos para equipos de seguridad. 5.5 Amenaza de productos sustitutos Se identificaron productos sustitutos al servicio de transporte de materiales peligrosos de los puertos hacia las minas, mas no se considera ninguno como un sustituto preocupante. Red de ferrocarriles Red de tuberas Producir los materiales peligrosos dentro de las operaciones mineras.

12 5.6 Factores clave de xito ElementosdelaEstructuradelaIndustria

Barreras de Entrada Diferencias entre los productos Identificacin de la marca Ventajas absolutas del costo Curva de aprendizaje Acceso a los insumos necesarios Determinantes de la Rivalidad

Losnuevosentrantes

Crecimiento de la Industria Costos fijos / valor aadido Identidad de marca Concentracin y equilibrio Complejidad informativa Etapas de las corporaciones (eficiencia)

Poder de negociacin de los d

Competidores de la Industria Intensidad de la rivalidad

Poder de negociacin de los compradores

Proveedores
Determinantes del poder del proveedor Diferenciacin de los insumos Presencia de insumos sustitutos Importancia del volumen para el proveedor Costo relativo de las compras totales en la industria Impacto de los insumos en costos o diferenciacin

Poderdelos Compradores
Determinantes del poder de compra

Amenaza de los Sustitutos

Apalancamiento negociador Concentracin del comprador vs. concentracin de la empresa Costos del cambio del comprador relativo a los costos del cambio de la empresa Informacin del comprador Capacidad de integracin hacia atrs

Sensibilidad al precio Precio / compras totales Diferencias de los productos Identidad de marca Impacto en el desempeo / calidad

Sustitutos
Determinantes de la amenaza de sustitucin Comportamiento relativo de los precios de los sustitutos Los costos del cambio Tendencia del comprador por los sustitutos

Figura 7 Factores clave de xito

13 5.7 Anlisis competitivo de la industria Tabla 4 Anlisis competitivo de la industria de transporte de materiales peligrosos
1. Tasa de crecimiento potencial de la industria (en trminos reales) 0-3% 3-6% 2. Facilidad de entrada de nuevas empresas en la industria Ninguna barrera 3. Intensidad de la competencia entre empresas Extremadamente competitivo 4. Grado de sustitucin del producto Muchos sustitutos disponibles 5. Grado de dependencia en productos y servicios complementarios o de soporte Altamente dependiente 6. Poder de negociacin de los consumidores Consumidores establecen trminos 7. Poder de negociacin de los proveedores Proveedores establecen trminos 8. Grado de sofisticacin tecnolgica de la industria Tecnologa de alto nivel 9. Rgimen de innovacin en la industria Innovacin rpida 10. Nivel de capacidad gerencial Muchos gerentes muy capaces Muy pocos gerentes capaces Casi ninguna innovacin Ningn sustituto disponible 6-9% 9-12% 12-15% 15-18% 18-21% >21%

X Virtualmente imposible entrar

Casi ninguna competencia

Virtualmente independiente

Productores establecen trminos

Compradores establecen trminos

Tecnologa muy baja

14 5.8 Anlisis de atractividad de la industria Tabla 5 Anlisis de la actividad de la industria de transporte de materiales peligrosos
Factor 1. Potencial de crecimiento 2. Diversidad del mercado 3. Rentabilidad 4. Vulnerabilidad 5. Concentracin 6. Ventas 7. Especializacin 8. Identificacin de marca 9. Distribucin Impulsor Puntaje (0-10) 9 8 7 5 8 9 8 8 6 5 5 9 7 3 3 Total 100

Aumentando o disminuyendo Nmero de mercados atendidos Aumentando, estable, de crecimiento Competidores, inflacin Nmero de jugadores Cclicas, continuas Enfoque, diferenciacin, nico Facilidad Canales, soporte requerido Efectos de aprendizaje, elasticidad, normas de la 10. Poltica de precios industria 11. Posicin en costos Competitivo, bajo costo, alto costo 12. Servicios Oportunidad, confiabilidad, garantas 13. Tecnologa Liderazgo, ser nicos 14. Integracin Verticalidad, horizontalidad, facilidad de control 15. Facilidad de entrada y salida Barreras

5.9 Conclusiones La industria es competitiva por la alta tasa de crecimiento dentro del sector, por las bajas barreras de entrada, por la intensidad de competencia entre las empresas a travs de estrategias de diferenciacin y los recursos de bajo costo disponibles para los jugadores ms pequeos. La industria es atractiva por el crecimiento potencial, ventas continuas, rentabilidad alta y bajas barreras de ingreso y salida. Se prev el aumento de empresas que ofrezcan el mismo tipo de servicio al mismo tiempo que el aumento de empresas mineras que los necesitarn. Los FCE escogidos son: 1. Crecimiento de la industria 2. Diferenciacin del servicio

15 3. Proveedores confiables y solidos 4. Ausencia de productos sustitutos 5. Capacidad de respuesta (posventa) 6. Identificacin de la marca 7. Buenas relaciones con clientes 8. Certificaciones internacionales 9. Tecnologa de avanzada disponible 10. Eficiencia de la organizacin

16 Captulo VI: Perfil Competitivo 6.1 Matriz de perfil competitivo

Tabla 6 Matriz de perfil competitivo en el transporte de materiales peligrosos

DCR Mineria y Construccion Factores Clave de xito Crecimiento de la industria Diferenciacin del servicio Proveedores confiables y solidos Ausencia de productos sustitutos Capacidad de respuesta (posventa) Identificacin de la marca Buenas relaciones con clientes Certificaciones internacionales Tecnologa de avanzada disponible Eficiencia de la organizacin Transaltisa SA Pond 0.60 0.40 0.40 0.15 0.30 0.20 0.60 0.60 0.20 0.20 3.65 Stiglich Transportes Valor 3 4 4 3 3 4 3 4 4 3 Pond 0.60 0.40 0.40 0.15 0.30 0.20 0.45 0.60 0.20 0.15 3.45 Nuevos Ingresantes Valor 3 3 3 3 2 2 3 1 3 2 Pond 0.60 0.30 0.30 0.15 0.20 0.10 0.45 0.15 0.15 0.10 2.50

Peso Valor Pond. Valor 0.20 0.10 0.10 0.05 0.10 0.05 0.15 0.15 0.05 0.05 1 3 4 4 3 4 2 4 1 3 2 0.60 0.40 0.40 0.15 0.40 0.10 0.60 0.15 0.15 0.10 3.05 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4

17 Captulo VII: Anlisis de la Empresa 7.1 Anlisis Interno AMOFHIT Se realizaron encuestas propuestas por (D'Alessio, 2013), a continuacin se resumen. 7.1.1 Administracin y gerencia (A) Fortalezas F1: La moral y motivacin de los trabajadores es alta F2: El ambiente de trabajo y clima organizacional son buenos F3. Se cumplen las medidas de seguridad e higiene industrial Debilidades D1: No se monitorea el entorno, la competencia ni la demanda D2: No se cuenta con comunicaciones efectivas dentro de la organizacin D3: Los controles de inventario no son eficientes 7.1.2 Marketing y ventas (M) Fortalezas F4: Se conoce claramente a los clientes F5: La participacin de mercado se ha incrementado en 150% anual en la ltima dcada F6: La calidad del servicio es reconocida por los clientes Debilidades D4: No se realiza investigacin de mercados D5: El alcance de las operaciones es solo local 7.1.3 Operaciones y logstica-infraestructura (O) Fortalezas F7: Los proveedores son confiables F8: Se siguen estndares de trabajo internacionales Debilidades

18 D6: El uso de consumibles no es eficiente D7: Las polticas de control de costos no son eficientes 7.1.4 Finanzas y contabilidad (F) Fortalezas F9: Se cuentan con fuentes de fondo adecuados, pudiendo aumentar el capital Debilidades D8: Los EEFF no son de ayuda o son pertinentes 7.1.5 Recursos humanos (H) Debilidades D9: No se cumple con la poltica de capacitacin del personal 7.1.6 Sistemas de informacin y comunicaciones (I) Debilidades D10: No se cuenta con sistema de soporte de toma de decisiones, la informacin no esta sistematizada. 7.1.7 Tecnologa & investigacin y desarrollo (T) Debilidades: D11: No se desarrollan actividades de investigacin y desarrollo 7.2 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)

19

Tabla 7 Matriz de evaluacin de factores internos MEFI Factores determinantes de xito Fortalezas 1 2 3 4 5 6 7 8 La moral y motivacin de los trabajadores es alta, buen clima laboral Se cumplen las medidas de seguridad e higiene industrial Se conoce claramente a los clientes La participacin de mercado se ha incrementado en 150% anual en la ltima dcada La calidad del servicio es reconocida por los clientes Los proveedores son confiables Se siguen estndares de trabajo internacionales Se cuentan con fuentes de fondo adecuados, pudiendo aumentar el capital Debilidades 1 2 3 4 5 6 7 8 No se monitorea el entorno, la competencia ni la demanda, no hay investigacin de mercados No se cuenta con comunicaciones efectivas dentro de la organizacin Los controles de inventario no son eficientes El alcance de las operaciones es solo local El uso de consumibles no es eficiente Las polticas de control de costos no son eficientes No se cumple con la poltica de capacitacin del personal No se cuenta con sistema de soporte de toma de decisiones, la informacin no est sistematizada. SUBTOTAL TOTAL 0.05 0.07 0.05 0.02 0.05 0.07 0.05 0.02 0.38 1.00 2 2 1 2 1 1 2 2 0.10 0.14 0.05 0.04 0.05 0.07 0.10 0.04 0.59 2.76 0.07 0.05 0.10 0.07 0.11 0.10 0.07 0.05 0.62 3 3 4 3 4 4 3 3 0.21 0.15 0.40 0.21 0.44 0.40 0.21 0.15 2.17 Peso Valor Puntaje pond.

7.3 Conclusiones La empresa es moderadamente fuerte

20 Captulo VIII: Objetivos a Largo Plazo 8.1 Objetivos a largo plazo OLP 1. Para el ao 2015 ser la primera empresa en transporte de materiales peligrosos en el Per. Transportar 2000 ton/mes, hoy en da se transportan 500 ton/mes. OLP 2. Para el ao 2015 lograr las certificaciones ISO 9001, ISO 14001 y OSHAS 18001 OLP 3. Para el ao 2016 lograr certificar a 60 trabajadores en la calificacin HAZMAT Nivel 3. Actualmente se tienen cinco. OLP 4. Para el ao 2017 extender las operaciones de transporte de materiales peligrosos a Bolivia, Chile y Argentina.

21 Captulo IX: Formulacin de las Estrategias 9.1 Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA)

Tabla 8 Matriz FODA de DCR Minera y Construccin Fortalezas F1 La moral y motivacin de los trabajadores es alta, buen clima laboral F2 Se cumplen las medidas de seguridad e higiene industrial F3 Se conoce claramente a los clientes F4 La participacin de mercado se ha incrementado en 150% anual en la ltima dcada F5 La calidad del servicio es reconocida por los clientes F6 Los proveedores son confiables F7 Se siguen estndares de trabajo internacionales F8 Se cuentan con fuentes de fondo adecuados, pudiendo aumentar el capital Oportunidades O1 Nuevos proyectos mineros en cartera O2 Mayor aceptacin de las mineras por parte de las poblaciones O3 Aumento en la formalizacin de la minera O4 Solidez en el negocio de principales clientes O5 Disponibilidad de tecnologa de vanguardia en el sector FO : Explote FO1 F8, F4, O1 Expandir la capacidad operativa con gestin de nuevos contratos. FO2 F2, F7, O1 Obtener certificaciones internacionales de calidad, medio ambiente y seguridad. FO3 F5, O2, O3 Expandir el mercado con un producto confiable a empresas recin formalizadas FO4 F8, O5 Invertir en tecnologa que mejore la eficiencia de la organizacin FO5 F3, F5, F6, O1, O4 Establecer convenios de largo aliento con proveedores y clientes Debilidades D1 No se monitorea el entorno, la competencia ni la demanda, no hay I.M. D2 No se cuenta con comunicaciones efectivas dentro de la organizacin D3 Los controles de inventario no son eficientes D4 El alcance de las operaciones solo es local D5 El uso de consumibles no es eficiente D6 Las polticas de control de costos no son eficientes D7 No se cumple con la poltica de capacitacin del personal D8 No se cuenta con sistema de soporte de toma de decisiones, la informacin no est sistematizada. DO: Busque DO1 D1, O1, O3 Implementar un rea de inteligencia de negocios para proyectarse mejor al mercado DO2 D2, O5 Mejorar las comunicaciones mediante el uso de la tecnologa disponible DO3 D4, O1, O3 Extender las operaciones a ms regiones del pas DO4 D3, D5, D6, D8, O5 Adquirir un software ERP para el mejor planeamiento y gestin del conocimiento DO5 D7, O1, O3 Realizar capacitaciones de personal actual y nuevo para atender al mercado creciente

Amenazas A1 Bajas barreras de ingreso A2 Gran variedad de marcas y precios de vehculos, que facilitan la entrada al rubro A3 Competidores ofrecen precios menores a costa de la calidad A4 Inestabilidad del servicio, si una empresa falla, todas las dems sern ms exigidas A5 Algunas mineras quieren encargarse de su transporte A6 Marco legal es cada vez ms exigente

FA: Confronte FA1 F3, F5, A1 Establecer contratos de exclusividad y desarrollar redes de contacto con ms clientes FA2 F6, A1 Establecer contratos de exclusividad con proveedores FA3 F6, A2, A3, A4 Realizar estudios comparativos de desempeo y utilizarlos como instrumentos de persuasin FA4 F5, F2, F7, F8, A5 Demostrar la experticia a travs de certificaciones y a la vez negociar tarifas atractivas para contratos de largo plazo FA5 F8, A6 Capacitar constantemente al personal para estar siempre en lnea con las regulaciones

DA: Evite DA1 D5, D6, A1, A2, A3, A5 Implementar un sistema de control de costos para ganar competitividad DA2 D7, A4 Capacitar a los trabajadores para asegurar el servicio, ya que accidentes ambientales pueden ser fatales

22 9.2 Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA)

Tabla 9 Matriz PEYEA para DCR Minera y Construccin Factores determinantes de la estabilidad del Entorno (EE) Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Rango de precios de los productos competitivos Barreras de entrada al mercado Rivalidad/presin competitiva Elasticidad de precios de la demanda Presin de los productos sustitutos Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF) Retorno de la Inversin Apalancamiento Liquidez Capital requerido versus capital disponible Flujo de Caja Facilidad de salida del mercado Riesgo involucrado en el negocio

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

1 5 5 1 1 1 2 6

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

4 4 4 5 4 5 1 5

8. Uso de economas de escala y de experiencia Promedio = 4.0 Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC) Participacin de Mercado Calidad del producto Lealtad del consumidor Utilizacin de la capacidad de los competidores Conocimiento tecnolgico Integracin vertical

Promedio(2.75) 6 = - 3.25 Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI) Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimiento tecnolgico

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

4 4 4 5 4 5 2 3 3

1. 2. 3. 4. 5. 6.

2 5 6 6 4 1

Utilizacin de recursos Intensidad de capital Facilidad de entrada al mercado Productividad/utilizacin de la capacidad 9. Poder de negociacin de los productores Promedio = 3.8 X = FI + VC Y= EE + FF

Promedio (4.0) 6.0 = - 2.0

X = 3.8 + (-2.0) = 1.8 Y = -3.3 + 4.0 = 1.7

Estrategias posibles del cuadrante agresivo: Diversificacin concntrica, adicin de nuevo servicios relacionados con los actuales. Integracin vertical, hacia adelante o hacia atrs.

23 Construccin de instalaciones eficientes Reduccin agresiva de costos Control estricto de costos Reduccin de gastos en I&D, ventas y publicidad

Figura 8 Matriz PEYEA para DCR Minera y Construccin

24 9.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)

Datos de entrada: Participacin de Mercado 11% Crecimiento en ventas de la empresa 150% Tasa de crecimiento en ventas de la industria 15%

Figura 9 Matriz BCG mara DCR Minera y Construccin La metodologa sugiere usar estrategias intensivas: Penetracin en el mercado, buscar aumentar la participacin de mercado para los servicios actuales en mercados actuales. Desarrollo de mercados, introducir los servicios actuales dentro de nuevas reas geogrficas. Desarrollo de productos, mejorar o desarrollar los servicios actuales para los mercados actuales.

25 9.4 Matriz Interna Externa (MIE) Sabiendo que EFE = 2.50 y EFI = 2.76

Figura 10 Matriz interna - externa para DCR Minera y Construccin La estrategia adecuada para el cuadrante V (Sector 2) es invertir selectivamente y gerenciar las utilidades: Penetracin en el mercado Desarrollo de productos

26 9.5 Matriz Gran Estratgica (MGE)

Figura 11 Matriz de la gran estrategia para DCR Minera y Construccin

Las estrategias para el cuadrante uno, son: Desarrollo de mercados Penetracin en el mercado Desarrollo de productos Integracin vertical hacia adelante Integracin vertical hacia atrs Integracin horizontal Diversificacin concntrica

9.6 Matriz de Decisin Estratgica (MDE) 9.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE)

27 Tabla 10 Matriz de decisin estratgica

PEYEA FODA Total BCG GE IE Estrategias alternativas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Penetracin en el mercado Desarrollo de productos Desarrollo de mercados Construccin de instalaciones eficientes Penetracin en el mercado Penetracin en el mercado Construccin de instalaciones eficientes Desarrollo de mercados Construccin de instalaciones eficientes Estrategias especificas Expandir la capacidad operativa con gestin de nuevos contratos. Obtener certificaciones internacionales de calidad, medio ambiente y seguridad. Expandir el mercado con un producto confiable a empresas recin formalizadas Invertir en tecnologa que mejore la eficiencia de la organizacin Establecer convenios de largo aliento con proveedores y clientes Implementar un rea de inteligencia de negocios para proyectarse mejor al mercado Mejorar las comunicaciones mediante el uso de la tecnologa disponible Extender las operaciones a ms regiones del pas Adquirir un software ERP para el mejor planeamiento y gestin del conocimiento Realizar capacitaciones de personal actual y nuevo para atender al mercado creciente Establecer contratos de exclusividad y desarrollar redes de contacto con ms clientes Establecer contratos de exclusividad con proveedores Realizar estudios comparativos de desempeo y utilizarlos como instrumentos de persuasin Demostrar la experticia a travs de certificaciones y a la vez negociar tarifas atractivas para contratos de largo plazo Capacitar constantemente al personal para estar siempre en lnea con las regulaciones Implementar un sistema de control de costos para ganar competitividad Capacitar a los trabajadores para asegurar el servicio, ya que accidentes ambientales pueden ser fatales

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X X

X X

X X X

4 4 3 2

X X

X X

X X

4 4 2

3 2

10 11 Penetracin en el mercado 12 13 Desarrollo de productos 14 Penetracin en el mercado 15 16 Reduccin agresiva y control estricto de costos 17 18 Diversificacin concntrica 19 Integracin vertical 20 Integracin horizontal 21 Reduccin de gastos en I&D, ventas y publicidad

X X X

X X X

X X X

1 4 1 4 4 1 2 1

X X X

2 2 1 1

28 Tabla 11 Matriz cuantitativa de planeamiento estratgico

Expandir la capacidad operativa con gestin de nuevos contratos.

Obtener certificaciones internacionales de calidad, medio ambiente y seguridad.

Expandir el mercado con un producto confiable a empresas recin formalizadas

Establecer convenios de largo aliento con proveedores y clientes

Implementar un rea de inteligencia de negocios para proyectarse mejor al mercado

Extender las Establecer operaciones a ms contratos de regiones del pas exclusividad y desarrollar redes de contacto con ms clientes

Realizar estudios comparativos de desempeo y utilizarlos como instrumentos de persuasin

Demostrar la experticia a travs de certificaciones y a la vez negociar tarifas atractivas para contratos de largo plazo PA 4 3 3 4 2 TPA 0.8 0.15 0.24 0.6 0.2

1 2 3 4 5

Factores clave Oportunidades Nuevos proyectos mineros en cartera Mayor aceptacin de las mineras por parte de las poblaciones Aumento en la formalizacin de la minera Solidez en el negocio de principales clientes Disponibilidad de tecnologa de vanguardia en el sector Amenazas Bajas barreras de ingreso Gran variedad de marcas y precios de vehculos, que facilitan la entrada al rubro Competidores ofrecen precios menores a costa de la calidad Inestabilidad del servicio, si una empresa falla, todas las dems sern ms exigidas Algunas mineras quieren encargarse de su transporte Marco legal es cada vez ms exigente Fortalezas La moral y motivacin de los trabajadores es alta, buen clima laboral Se cumplen las medidas de seguridad e higiene industrial Se conoce claramente a los clientes La participacin de mercado se ha incrementado en 150% anual en la ltima dcada La calidad del servicio es reconocida por los clientes Los proveedores son confiables Se siguen estndares de trabajo internacionales Se cuentan con fuentes de fondo adecuados, pudiendo aumentar el capital Debilidades No se monitorea el entorno, la competencia ni la demanda, no hay I.M. No se cuenta con comunicaciones efectivas dentro de la organizacin Los controles de inventario no son eficientes El alcance de las operaciones es solo local El uso de consumibles no es eficiente Las polticas de control de costos no son eficientes No se cumple con la poltica de capacitacin del personal No se cuenta con sistema de soporte de toma de decisiones, la informacin no est sistematizada. Total

Peso 0.20 0.05 0.08 0.15 0.10

PA 4 4 4 2 2

TPA 0.8 0.2 0.32 0.3 0.2

PA 4 4 3 3 1

TPA 0.8 0.2 0.24 0.45 0.1

PA 3 4 4 2 2

TPA 0.6 0.2 0.32 0.3 0.2

PA 3 1 1 4 2

TPA 0.6 0.05 0.08 0.6 0.2

PA 4 3 4 2 4

TPA 0.8 0.15 0.32 0.3 0.4

PA 4 4 4 2 2

TPA 0.8 0.2 0.32 0.3 0.2

PA 4 4 4 3 3

TPA 0.8 0.2 0.32 0.45 0.3

PA 3 4 3 2 4

TPA 0.6 0.2 0.24 0.3 0.4

1 2 3 4 5 6

0.15 0.05 0.10 0.05 0.02 0.05

1 1 1 2 2

0.15 0.05 0.1 0.1 0.04 0

4 4 4 3 4 4

0.6 0.2 0.4 0.15 0.08 0.2

2 2 1 3 2 4

0.3 0.1 0.1 0.15 0.04 0.2

4 4 4 3 3 2

0.6 0.2 0.4 0.15 0.06 0.1

3 3 4 4 1 3

0.45 0.15 0.4 0.2 0.02 0.15

4 4 3 3 4 2

0.6 0.2 0.3 0.15 0.08 0.1

4 4 4 3 3 2

0.6 0.2 0.4 0.15 0.06 0.1

4 4 4 4 4 2

0.6 0.2 0.4 0.2 0.08 0.1

4 4 4 3 4 2

0.6 0.2 0.4 0.15 0.08 0.1

1 2 3 4 5 6 7 8

0.07 0.05 0.10 0.07 0.11 0.10 0.07 0.05

2 2 4 2 4 3 3 4

0.14 0.1 0.4 0.14 0.44 0.3 0.21 0.2

3 4 2 3 4 1 3 3

0.21 0.2 0.2 0.21 0.44 0.1 0.21 0.15

2 3 1 4 3 4 3 4

0.14 0.15 0.1 0.28 0.33 0.4 0.21 0.2

2 3 4 3 4 4 4 3

0.14 0.15 0.4 0.21 0.44 0.4 0.28 0.15

2 2 2 3 3 1 2 4

0.14 0.1 0.2 0.21 0.33 0.1 0.14 0.2

2 3 4 4 4 4 3 4

0.14 0.15 0.4 0.28 0.44 0.4 0.21 0.2

2 2 4 4 4 4 4 3

0.14 0.1 0.4 0.28 0.44 0.4 0.28 0.15

2 3 2 2 4 3 4 4

0.14 0.15 0.2 0.14 0.44 0.3 0.28 0.2

3 4 4 4 4 3 4 4

0.21 0.2 0.4 0.28 0.44 0.3 0.28 0.2

1 2 3 4 5 6 7 8

0.05 0.07 0.05 0.02 0.05 0.07 0.05 0.02

1 2 2 4 2 1 2 1

0.05 0.14 0.1 0.08 0.1 0.07 0.1 0.02

3 3 3 2 3 3 2 3

0.15 0.21 0.15 0.04 0.15 0.21 0.1 0.06

1 2 2 3 2 2 2 2

0.05 0.14 0.1 0.06 0.1 0.14 0.1 0.04

4 3 3 2 3 2 2 3

0.2 0.21 0.15 0.04 0.15 0.14 0.1 0.06

4 2 2 4 2 2 2 4

0.2 0.14 0.1 0.08 0.1 0.14 0.1 0.08

2 2 2 4 1 1 2 2

0.1 0.14 0.1 0.08 0.05 0.07 0.1 0.04

4 3 2 4 1 1 2 2

0.2 0.21 0.1 0.08 0.05 0.07 0.1 0.04

2 2 2 4 2 2 1 1

0.1 0.14 0.1 0.08 0.1 0.14 0.05 0.02

2 2 1 3 1 1 1 2

0.1 0.14 0.05 0.06 0.05 0.07 0.05 0.04

2.00

4.85

6.21

5.05

6.26

5.70

6.15

6.62

5.90

6.39

29 9.8 Matriz de Rumelt (MR)

Tabla 12 Matriz de Rumelt Pruebas Consonancia Consistencia Factibilidad Se acepta SI SI SI SI SI SI SI SI Ventaja SI SI SI SI SI SI SI SI

Estrategias especficas 1 Obtener certificaciones internacionales de calidad, medio ambiente y seguridad. 2 Expandir el mercado con un producto confiable a empresas recin formalizadas 3 Establecer convenios de largo aliento con proveedores y clientes 4 Implementar un rea de inteligencia de negocios para proyectarse mejor al mercado 5 Extender las operaciones a ms regiones del pas 6 Establecer contratos de exclusividad y desarrollar redes de contacto con ms clientes 7 Realizar estudios comparativos de desempeo y utilizarlos como instrumentos de persuasin

SI SI SI SI SI SI SI

SI SI SI SI SI SI SI SI

SI SI SI SI SI SI SI SI

8 Demostrar la experticia a travs de certificaciones y a la vez SI negociar tarifas atractivas para contratos de largo plazo

30 9.9 Matriz de tica (ME)

Tabla 13 Matriz de tica E1 Derechos Impacto en el derecho a la vida Impacto en el derecho a la propiedad Impacto en el derecho al libre pensamiento Impacto en el derecho a la privacidad Impacto en el derecho a la libertad de conciencia Impacto en el derecho a hablar libremente Impacto en el derecho al debido proceso Justicia Impacto en la distribucin Impacto en la administracin Norma de compensacin Utilitarismo Fines y resultados estratgicos Medios estratgicos empleados N N N N N N N N N N N N N N N N N N N J J N N N N N N N J J N N N N J J J N N N N N N N N N N N P N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N P N N N N N N N N N N N E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8

31 Captulo X: Estrategias Seleccionadas 10.1 Estrategias propuestas ESTRATEGIA 1: Obtener certificaciones internacionales de calidad, medio ambiente y seguridad. Para volverse ms competitiva, ya que las certificaciones internacionales son requisito indispensable de las empresas mineras transnacionales ESTRATEGIA 2: Expandir el mercado con un producto confiable a empresas recin formalizadas. Las compaas mineras que se formalizan requieren de proveedores confiables y formales. ESTRATEGIA 3: Establecer convenios de largo aliento con proveedores y clientes. Para establecer una baya alta ante el ingreso de nuevos participantes, de esta forma se construye una barrera de ingreso. ESTRATEGIA 4: Implementar un rea de inteligencia de negocios para proyectarse mejor al mercado. Para realizar estudios de mercado, monitorear el mercado, realizar pronsticos y soportar en la toma de decisiones. ESTRATEGIA 5: Extender las operaciones a ms regiones del pas. Para atender a empresas mineras actuales, a las que estn en proyecto y a aquellas que se formalizarn. ESTRATEGIA 6: Establecer contratos de exclusividad y desarrollar redes de contacto con ms clientes. Trabajar las redes de contacto y apoyarnos en las redes de contacto de nuestros clientes para penetrar en el mercado y elevar la baya de ingreso. ESTRATEGIA 7: Realizar estudios comparativos de desempeo y utilizarlos como instrumentos de persuasin. Para demostrar la confiabilidad del servicio prestado frente a aquella de servicios de bajo costo. ESTRATEGIA 8: Demostrar la experticia a travs de certificaciones y a la vez negociar tarifas atractivas para contratos de largo plazo. Con el fin de cautivar a los clientes actuales frente a la llegada de nuevas empresas con servicios de menor precio.

32 Captulo XI: Recomendaciones 11.1 Recomendaciones propuestas

a. Elaborar objetivos de corto plazo que sirvan de hitos medibles en la consecucin de los objetivos de largo plazo. Monitorear su cumplimiento y las fechas de acuerdo a lo planificado. b. Establecer nuevas polticas que vayan de la mano con los objetivos de corto plazo, enunciarlas y controlar su cumplimiento. c. Monitorear los factores externos que pudieran cambiar la naturaleza del mercado, por ejemplo nuevas amenazas u oportunidades. d. Monitorear la evolucin de las debilidades de la empresa, ya que estas deben ser superadas a travs de las estrategias propuestas. 11.2 Visn propuesta Para el ao 2025 ser una empresa reconocida en Sudamrica especialista en el transporte de materiales peligrosos, promoviendo un excelente clima laboral en nuestras operaciones, utilizando tecnologa de punta, aplicando exigentes estndares de seguridad, administrando de forma eficiente nuestros recursos para brindar soluciones eficaces a los requerimientos de transporte de nuestros clientes. 11.3 Misin propuesta Somos un equipo lder en el desarrollo de servicios de transporte, que propone y rinde soluciones integrales, eficaces, confiables y seguras a nuestros clientes; y donde el desarrollo va de la mano con la proteccin del medio ambiente, buscando elevar la calidad de vida de nuestros stakeholders. 11.4 Los objetivos de largo plazo

OLP 1. Para el ao 2015 ser la primera empresa en transporte de materiales peligrosos en el Per. Transportar 2000 ton/mes, hoy en da se transportan 500 ton/mes.

33 OLP 2. Para el ao 2015 lograr las certificaciones ISO 9001, ISO 14001 y OSHAS 18001 OLP 3. Para el ao 2016 lograr certificar a 60 trabajadores en la calificacin HAZMAT Nivel 3. Actualmente se tienen cinco. OLP 4. Para el ao 2017 extender las operaciones de transporte de materiales peligrosos a Bolivia, Chile y Argentina. 11.5 Estrategias especficas 1. Obtener certificaciones internacionales de calidad, medio ambiente y seguridad. 2. Expandir el mercado con un producto confiable a empresas recin formalizadas 3. Establecer convenios de largo aliento con proveedores y clientes 4. Implementar un rea de inteligencia de negocios para proyectarse mejor al mercado 5. Extender las operaciones a ms regiones del pas 6. Establecer contratos de exclusividad y desarrollar redes de contacto con ms clientes 7. Realizar estudios comparativos de desempeo y utilizarlos como instrumentos de persuasin 8. Demostrar la experticia a travs de certificaciones y a la vez negociar tarifas atractivas para contratos de largo plazo

34 Referencias Banco Central de Reserva del Per. (2013). Reporte de Inflacin Junio 2013. Lima: Banco Central de Reserva del Per. Compaia de Minas Buenaventura S.A.A. (2009). Compaia de Minas Buenaventura. Retrieved 09 25, 2013, from Compaia de Minas Buenaventura: http://www.buenaventura.com/ D'Alessio, F. (2013). El proceso estratgico - Un enfoque de gerencia. Naucalpan de Jurez: Pearson Educacin de Mxico, SA de C.V. Hochschild Mining PLC. (2013). Hochschild Mining. Retrieved 09 25, 2013, from http://www.hochschildmining.com/en/home Kitco Metals Inc. (2013). Kitco. Retrieved 09 25, 2013, from http://www.kitco.com/ Yahoo! ABC News Network. (2013). Yahoo Finance. Retrieved 09 25, 2013, from http://finance.yahoo.com/