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MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS



1. LA FONCTION APPROVISIONNEMENT ......................................................................... 2
1.1. Dfinition approvisionnement : .................................................................................................................... 2
1.2. Missions de la fonction approvisionnement ................................................................................................. 2
1.3. La qualit des approvisionnements .............................................................................................................. 3
1.4. Domaines couverts par la fonction approvisionnement ............................................................................... 4
1.5. La politique dapprovisionnement................................................................................................................ 5
2. LA FOCTION ACHAT. ........................................................................................................ 6
2.1. Prvisions, expressions des besoins et transmission de la DA au service achat ........................................... 6
2.2. Rception et Etude de la DA par le service achat......................................................................................... 6
2.3. La prospection du march fournisseur ......................................................................................................... 7
2.4. Lancement de l'appel d'offre ........................................................................................................................ 7
2.5. Rception et tudes des offres des fournisseurs, valuation et slection des fournisseurs ........................... 8
2.6. La ngociation dachat ............................................................................................................................... 11
2.7. Passation de la commande.......................................................................................................................... 11
2.8. Suivi dexcution de la commande ............................................................................................................ 11
2.9. Rception des livraisons. ............................................................................................................................ 12
2.10. Vrification de la facture et rglement ..................................................................................................... 12
2.11. Archivage du dossier. ............................................................................................................................... 12
2.12. Principaux supports dinformations utiliss dans le processus achat : ..................................................... 12
3. DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE DE LA GESTION DES STOCKS ................ 15
3.1. Dfinition du terme STOCK ................................................................................................................ 15
3.2. Rles jous par les stocks ........................................................................................................................... 15
3.3. Dfinition de la gestion des stocks (GDS) : ............................................................................................... 16
3.4. Distinctions fonctionnelles des stocks. ....................................................................................................... 16
3.5. Les fonctions de la GDS : .......................................................................................................................... 17
4. VALORISATION, MOUVEMENTS ET INVENTAIRE ................................................... 18
4.1. Mthode de valorisation des entres en stocks : ......................................................................................... 18
4.2. Mthodes de valorisation des sorties de stocks : ........................................................................................ 18
5. OPTIMISATION DES COUTS ........................................................................................... 20
5.1. Les cots dapprovisionnement .................................................................................................................. 20
5.2. Optimisation des cots dapprovisionnement. Quantit conomique de commande ................................. 21
6. MODES DE GESTION ....................................................................................................... 23
6.2. Mthode P : Quantit variable et priode fixe ............................................................................................ 24
6.3. Gestion sur dotation ................................................................................................................................... 25
6.4. Gestion sur march : ................................................................................................................................... 25
6.5. Gestion bloqu : ......................................................................................................................................... 26
6.6. Gestion en annulation ................................................................................................................................. 26


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1. LA FONCTION APPROVISIONNEMENT
1.1. Dfinition approvisionnement :
Nous dfinirons la fonction approvisionnement comme la fonction responsable de
lacquisition des biens ou services ncessaires au fonctionnement de toutes entreprises
- au niveau de qualit exig,
- dans les quantits souhaites,
- au moment voulu,
- dans les meilleures conditions de service et de scurit dapprovisionnement.

Ainsi dfinie, lapprovisionnement est une fonction qui intgre la fonction achat proprement
dite mais inclut aussi les aspects logistiques lis la gestion des stocks et la mise
disposition des utilisateurs.



1.2. Missions de la fonction approvisionnement
La fonction approvisionnement doit non seulement sexprimer sur le court terme, mais doit
aussi se proccuper du long terme.
Les missions de la fonction approvisionnement sont des missions de long, moyen et court
terme.
a) Missions long terme
Contribuer llaboration de la politique gnrale de lentreprise dans le domaine qui la
concerne, ce titre la fonction doit
- Analyser le processus de la dcision dachat
- Prvoir le besoin court, moyen et long terme
- Dfinir une politique fournisseur en se proccupant de la diversification des sources
dapprovisionnement, des sous-traitants, de la slection des fournisseurs et des
systmes dvaluation
- Dvelopper un marketing - achat avec ses politiques de produit, de prix, et de
communication
- Se doter dune organisation adapte
- Dfinir, mettre en place et assurer le fonctionnement des procdures
dapprovisionnement et de leurs systmes de contrle
- Dfinir les rgles et les paramtres de gestion conomique.
b) Missions moyen terme
Elles consistent en la mise en uvre de la politique dfinie par sa matrialisation travers les
accords passs entre lentreprise et ses fournisseurs.
Ceci va impliquer
APPROVISIONNEMENT
ACHATS GESTION DES
STOCKS
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- Un enregistrement et une analyse des besoins dachats avec participation
llaboration des cahiers des charges
- Ltude et la prospection du march fournisseurs
- La ngociation
- La rdaction et la passation des commandes et marchs
Dans ce cadre il sagira de mettre en place et de grer les nomenclatures darticles achets,
les fichiers fournisseurs et de crer les conditions de la normalisation continue des
approvisionnements.
c) Missions court terme
Essentiellement lapprovisionnement au sens strict du terme, savoir :
- Suivi des commandes et des marchs
- Relance des fournisseurs
- Suivi des rceptions
- Gestion des stocks
- Gestion des procdures de dpannage
- Vrification des factures et rglements.

Lexcution de ces missions doit concourir latteinte dun objectif fondamental, qui est celui
dacqurir pour le compte de lentreprise des biens
- Dans les quantits fixes
- Dans la qualit fixe
- Dans les dlais attendus
- Au cot le plus bas
- Dans les meilleures conditions de service et de scurit
- Dans le respect des lois et rglement rgissant les oprations de commerce.

1.3. La qualit des approvisionnements
Il nexiste pas de qualit absolue, mais une plage de qualit qui se traduit par le degr
dadaptation du produit lusage qui en est fait.
La dtermination des spcifications consiste dfinir les caractristiques des biens et des
services acqurir de telle sorte, quils aient les qualits intrinsques souhaites pour
convenir leur emploi.
Lacheteur doit bien comprendre que le niveau optimum de qualit relve dun compromis
quil faut faire suivant les cas entre :
- Les caractristiques physiques
- Le niveau de fiabilit
- Les conditions de prix
- Les conditions de financement
- Les conditions de paiement
- Les conditions de livraison, de transport et dassurance
- Les conditions de garantie
- Les conditions de service aprs-vente
- La qualit de service offert
- Le cas chant les conditions de formation du personnel
- Les facteurs psychologiques
- Les facteurs politiques externes lentreprise
- Etc.
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1.4. Domaines couverts par la fonction approvisionnement

Mthodes
Biens
investissement
Pices
dtaches
Transports
Matires
premires
Prestations
de services
Hommes
.
nergies
Consom-
mables
Capitaux
Production Vente
Technique
(MACHINES)
Approvisionnement
(MATERIALS)
Finance
(MONEY)
Personnel
(MEN)
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1.5. La politique dapprovisionnement
La ncessit pour la fonction approvisionnement de se dfinir une politique en la matire,
rsulte de deux facteurs principaux.
- Lentreprise pour laquelle elle uvre, inscrit galement son action dans le cadre dune
stratgie gnrale que nous dfinissons comme tant lensemble des dcisions qui vont
affecter de manire sensible et durable sa position dans son march et le rle quelle
entend exercer sur son environnement.
- Un systme dapprovisionnement ne peut atteindre tous les objectifs la fois (prix les
plus bas, dlais les plus courts, qualit la plus leve, meilleure scurit, etc.). Il y a
toujours des choix faire et des compromis raliser par une hirarchisation des
objectifs parmi lesquels on peut citer :
o un niveau de qualit (produit fini matire premire)
o Un objectif de scurit dapprovisionnement
o Un niveau de prix
o Un taux de service exprim au niveau du produit fini
o Un niveau de service aprs-vente
o Un niveau de productivit

La stratgie source
Cette stratgie consiste tout simplement effectuer un choix fondamental entre une politique
dexclusivit et une politique de rpartition et dans certains cas entre une politique de
standardisation et une politique de diversification.
La stratgie produit
Cette stratgie permet daboutir une dfinition de produit au terme de cahier des charges.
La stratgie communication
Cette stratgie part du principe que ce nest pas en attendant que les fournisseurs viennent
lui que lacheteur pourra acqurir une meilleure connaissance des marchs, ni de convaincre
les fournisseurs pour les amener une plus grande collaboration avec son organisation.
Lacheteur doit donc aller au-devant des fournisseurs en sappuyant sur des moyens
informatifs adquats.
La stratgie des prix.
Le prix est sans conteste un des lments de lachat sur lequel tout acheteur est valu. Ceci
dit un bon achat nest pas ncessairement celui qui se fera au prix le plus bas.
- Le prix le plus bas nest pas forcment le meilleur
- La qualit se paye mais elle est source dconomie.

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2. LA FOCTION ACHAT.
Le processus de ralisation dune opration dachat peut tre dcrit travers les tapes
suivantes :
- Prvisions, expressions des besoins et transmission de la DA au service achat
- Rception et tude de la DA par le service achat
- Prospection du march fournisseur
- Lancement de l'appel d'offre
- Rception et tudes des offres, valuation et slection des fournisseurs
- Ngociations
- Passation de la commande ou du march
- Suivi dexcution de la commande
- Rception des livraisons.
- Vrification de la facture et rglement
- Archivage du dossier.

Toutes les tapes de ce processus sont importantes et peuvent influer sur la russite de
lopration dachat et ventuellement gnrer des surcots.

2.1. Prvisions, expressions des besoins et transmission de la DA au service achat
La prvision du besoin, acte de direction, doit permettre de dfinir objectivement ce dont on a
besoin.
Les facteurs de dtermination des besoins sont nombreux. Il est vident que tout achat
Dans le cas des matires premires et des composants, il est logique de dterminer les besoins
en composants et matires partir des programmes de production. Cette procdure consiste
clater les programmes au niveau suprieur par utilisation des nomenclatures et prendre en
compte les divers dlais dobtention tous les niveaux ainsi que les stocks.
Dans le cas de la pice de rechange, les prvisions seront faites sur la base d'un plan dans le
cadre de la maintenance prventive, de faon statistique dans le cas de la maintenance
corrective..
Les prvisions ne sont pas du ressort des achats, mais se situe en amont, au niveau des
utilisateurs ou de la gestion des stocks selon le cas.

2.2. Rception et Etude de la DA par le service achat
Les demandes dachat enregistres sur registre, reoivent un numro didentification codifi
par le service achat, et prsentes au chef de service pour prise de dcision.
Si la DA prsente une quelconque anomalie ou nest pas conforme, il sera rpondu par crit
au demandeur.
Sinon un acheteur est dsign pour son traitement. Elle lui sera transmise.
Lacheteur ouvre un dossier dachat et tudie le mode de traitement faire subir la D.A.,
A la rception de la demande, lacheteur
- Mentionne la date de rception de la D.A.
- Prpare une chemise dossier achat .
Il indique sur la chemise,
- le numro de la D.A ou D.P
- le code acheteur
- la date dmission de la D.A
- le nom de lutilisateur
- la date de rception de la D.A.
- le dlai
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- imputation directe ou stock
- Le nombre de postes.
Lacheteur doit prendre les dispositions utiles pour traiter les D.A. dans les conditions
normales.

2.3. La prospection du march fournisseur
Aprs vrification du besoin exprim, le rle de lacheteur est de transformer la demande
dachat en commande ou march. Pour ce faire, il doit dabord prospecter le march pour
slectionner le fournisseur le mieux plac pour excuter cette commande.
Le premier rflexe de lacheteur va tre de consulter son fichier fournisseur.
Le fichier fournisseur est logiquement constitu par lensemble des vendeurs susceptibles de
fournir le produit demand. On distingue gnralement trois types de cas de fournisseurs :
- Les fournisseurs potentiels : Constitus de lensemble des fournisseurs susceptibles
dassurer la fourniture dun produit ou dune famille de produits.
- Les fournisseurs actuels : Ce sont les fournisseurs qui habituellement livrent le produit
lentreprissent et donc homologus par lentreprise.
- Les fournisseurs futurs : Ce sont les fournisseurs slectionns au sein du march
potentiel et dont la comptitivit et laptitude ont t reconnues. Dj homologus ou
en cours dhomologation, ils reprsentent une rserve srieuse.

2.4. Lancement de l'appel d'offre
Aprs avoir identifi son march fournisseur, lacheteur doit dcider de la manire dentrer en
contact avec eux pour obtenir leurs offres.
Cette dcision ne doit pas tre fortuite, elle doit tre prise en fonction des donnes suivantes :
- Structure du march concurrentiel
- Importance relative de la quantit et de la valeur du besoin exprim
- Niveau de la qualit recherche
- Contraintes techniques lies lutilisation du produit
- Connaissance ou reconnaissance du march
- Aspect confidentiel ou non de lappel doffres
- Politique dachat arrt pour le produit demand.
- Rglementation (interne et externe) en vigueur.

Modes de consultation :
- Appel doffres crit la concurrence
- Appel doffres crit gr gr
- Ngociation tlphonique ou par fax
- Passation immdiate de la commande.
Lacheteur possde aussi une liste des contrats ouverts de longue dure et des marchs sur
ordre tablis entre lentreprise et certains fournisseurs.
- Pour les D.A. portant sur les articles figurant sur des contrats ouverts, lacheteur tablit
directement la commande aprs ngociation du dlai, si besoin est, par fax ou
tlphone.
- Si lors de la consultation de la fiche matire, lacheteur saperoit quil a dj un appel
doffres en cours pour les articles de la D.A., il peut prendre contact avec le
fournisseur pour essayer de majorer les quantits reprises la demande en cours.
- Si au cours de la consultation de la fiche matire, lacheteur constate que lors de la
prcdente affaire il a obtenu des conditions avantageuses dun fournisseur (bon prix,
dlai), il peut essayer de traiter doffice gr gr avec le fournisseur. Dans le cas
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contraire, il peut liminer de lappel doffres un fournisseur qui, ayant reu une
prcdente commande, a donn lieu des dlais non respects, qualit dfectueuse,
etc. Ces informations seront dj notes sur les fiches fournisseurs concernes.
- Si la D.A. ne comporte que des postes quantit faible par article, en gnral il y aura
aussi un montant de faible valeur. Lacheteur peut prendre contact avec le ou les
prcdent(s) fournisseur(s) pour passer une commande en gr gr. Pour les
demandes de prix (achat en 1re dotation) lacheteur peut tout en consultant
obligatoirement le fournisseur figurant sur la spcification technique, consulter
dautres fournisseurs qui lui paratraient plus qualifis, en particulier sil voit que le
fournisseur figurant sur la S.T. nest quun intermdiaire revendeur.

Lacheteur doit dans tous les cas sefforcer de trouver le fournisseur qui consent les
meilleures conditions, cest--dire celui qui respecte les dlais, assure la qualit demande et
consent un prix comptitif.
Lacheteur doit obligatoirement rsumer loffre du fournisseur sur une chemise dossier
achat lemplacement prvu. Cest sur cette chemise quil doit indiquer le nom du
fournisseur retenu en donnant le motif de son choix.

Lancement de lappel doffre :
Lorsque lacheteur a dcid de lancer un appel doffre
- Il tablit une liste sommaire des fournisseurs consulter. Pour ce faire, il a recours aux
fiches matires, catalogue fournisseur, etc.
Cette liste est aussi reporte sur la chemise dossier achat.
- Lacheteur examine chaque poste de la D.A et tablit la liste spcification technique
des besoins.
- Aprs signature, les appels doffres sont transmis au bureau dordre pour envoi aux
fournisseurs.

2.5. Rception et tudes des offres des fournisseurs, valuation et slection des
fournisseurs
Cette tape consiste en la rception et l'examen des offres des fournisseurs d'abord, et la
comparaison des prix et des dlais ainsi que le choix du fournisseur ensuite.
Gnralement le choix du fournisseur obit des rgles trs strictes.
Le choix du fournisseur retenir se fait suite ltablissement du TCO (Tableau comparatif
des offres) et la dcision est prise en commission.
Ds leur rception les offres reoivent un cachet indiquant reu le... .
Lacheteur prend le dossier achat et porte les renseignements suivants :
- Nom du fournisseur
- Dlai de validit de loffre
- Remise
- Montant global
- Conditions de paiement demandes avec indication si les prix taient fermes,
rvisables, etc.

Avant de transcrire tous ces renseignements sur le dossier dachat, lacheteur doit prendre
connaissance de loffre.
Les offres des fournisseurs sont faites sur une facture proforma comportant :
- Le numro et la date de lappel doffres
- Le dtail de la fourniture (y compris la position douanire)
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- Le pays de fabrication dorigine le pays de provenance
- Le poids approximatif (net et brut)
- Le cot du fret cots des emballages
- Le mode de paiement demand
- Les dlais offerts
- La dure de validit de loffre.

Prise de connaissance des offres
Lacheteur doit :
- Sassurer que le fournisseur a bien fait loffre pour tous les postes et pour la totalit
des quantits figurant lappel doffres. Sil y a des diffrences, celles-ci seront
portes sur le tableau de comparaison.
- Vrifier, par collationnement avec lappel doffres si utile, que les articles offerts sont
bien ceux demands. Sil y a des doutes, se rapprocher du service technique
demandeur et au besoin lui transmettre un extrait de la rponse du fournisseur.
- Sassurer que les dlais remis par le fournisseur sont bien acceptables. Si les dlais
sont trop longs et quil ny a quun fournisseur consult, voir avec lordonnateur et si
ncessaire prendre contact avec le fournisseur pour essayer dobtenir des meilleurs
dlais.
- Sil y a appel la concurrence, annoter les postes modifis (qualit, prix, dlai) pour
les retrouver facilement et mentionner sur le tableau de comparaison les diffrences
constates.
- Vrifier que le cot total a bien t calcul. En principe, celui-ci est la somme des
montants globaux (nets) de tous les postes de loffre auxquels sajoutent les cots de
fret (maritime ou arien) et les cots demballage.
- La somme des cots constitue le montant total de loffre. Cest ce montant qui est
report sur le dossier dachat.
- Prendre connaissance du mode de paiement demand (crdit documentaire, remise
documentaire, transfert simple, etc.)
- Sassurer quil peut tre accept (faire attention aux rserves) et les faire figurer sur le
dossier achat.
- Noter les pays de provenance et de fabrication.

Deux cas peuvent se prsenter :
- Il ny a quun fournisseur consult la date fixe pour la remise des offres.
- Plusieurs fournisseurs ont t consults. Un ou plusieurs ont fait offre et il faut choisir
le fournisseur retenu.

Un seul fournisseur a t consult
Ds la rception de loffre, lacheteur peut prendre connaissance de loffre et sassurer
quelle est valable et passer commande. Plusieurs cas peuvent se prsenter :
- Le prix et les dlais sont satisfaisants : il y a lieu de passer la commande
immdiatement.
- Le prix ou les dlais ou les conditions de paiement paraissent vraiment anormaux :
lacheteur prend contact avec le fournisseur pour amliorer les conditions, au besoin
faire prolonger le dlai doption et passer commande.
- Le fournisseur na pas cot certains postes ou na fait que des offres partielles : il offre
des dlais difficilement acceptables. Lacheteur tudie laffaire avec lordonnateur en
saisissant les responsables hirarchiques de toutes faons sauf dcision contraire de
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lordonnateur ou des responsables lacheteur doit passer commande pour le matriel
offert avant expiration du dlai doption du fournisseur.

Plusieurs fournisseurs ont t consults
- Pas de rponse de fournisseur : Lacheteur doit relancer les fournisseurs consults et si
ncessaire prolonger le dlai pour la remise des offres. Il peut, aussi consulter dautres
fournisseurs.
- Un seul fournisseur a fait offre : Lacheteur doit faire valuation de loffre et passer
commande comme dans le cas dun seul fournisseur consult.
- Plusieurs fournisseurs ont fait offre : Il faut choisir le ou les fournisseur(s) retenu(s) et
tablir un tableau de comparaison, lacheteur fait comparaison des offres. Il doit
considrer les points suivants :
o le prix net total
o nature des prix : les fixes et non rvisables sont mieux en gnrale afin dviter
les problmes administratifs
o les dlais livraison : lacheteur doit vrifier quels sont les fournisseurs pouvant
assurer la livraison aux ordonnateurs dans le temps voulu
o mode de paiement : un lment non - ngligeable prendre en considration
lors de la comparaison des offres est le mode de paiement
o Dans lordre, la prfrence donner au mode de paiement est la suivante :
transfert simple
remise documentaire
crdit documentaire ouvert quelques mois avant la date de livraison
contractuelle.
crdit documentaire avec ouverture exige par le fournisseur avant la
prise en considration de la commande
o si le fournisseur le mieux dans lensemble a accept les dlais, il obtient
laffaire et lacheteur peut prparer la commande.
o Si le fournisseur le mieux en apparence na pas cot tous les postes ou a donn
des dlais inacceptables, il importe de ngocier avec lui.
o Si un fournisseur a ct lensemble des postes, on doit galement, si les
diffrences des prix, le justifient, ngocier avec lui pour faire diminuer ses
prix, et peut tre arriv lui confier la commande (mme a des conditions de
prix un peu plus chers). Dans ces ngociations, lacheteur dispose des prix
unitaires des autres fournisseurs et du prix pay par lentreprise pour la
dernire commande.

Le choix du fournisseur est bas sur les coefficients de qualit et dlais donns par la fiche
fournisseur et par lexprience de lacheteur.
Lacheteur doit toujours veiller passer les commandes avant la fin du dlai doption.
Si certains postes nont fait objet daucune offre, ce point doit tre mentionn dans la case
observation de la chemise achat. Lacheteur, avec lordonnateur, doit tudier les motifs de
cette non - cotation, qui peuvent tre :
- Spcification mauvaise
- Quantit trop faible
- Outillage coteux.
Aprs tablissement du tableau comparatif des prix et choix du fournisseur retenu, lacheteur
doit complter le dossier achat.

Un seul fournisseur retenu
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- Lacheteur inscrit :
- Numro de la commande
- Son nom
- Nom du fournisseur et pays
- Personne contacter chez le fournisseur avec numro de tlphone
- Numro de commande et nombre de postes
- Motif du choix du fournisseur
- Montant total et unit de la monnaie
- Autres observations si ncessaires.

Plusieurs fournisseurs sont retenus
Lacheteur porte sur le dossier dachat tous les renseignements (comme ci-dessus) pour la
plus grande commande ainsi que les montants.
En mme temps (ou aprs) il doit aussi mettre les numros des autres commandes pour
rfrence ventuelle, avec le nombre de postes placs pour chaque commande. De cette faon,
lacheteur garde toujours une trace de laffaire complte.

2.6. La ngociation dachat
La ngociation a pour but la recherche dun accord entre deux partenaires commerciaux,
acheteurs et vendeurs, sur lensemble des termes dun contrat de fournitures de biens ou de
services.
- La ngociation nest pas llment essentiel de lacte dachat. Si lachat a t
soigneusement prpar, elle peut ntre quune simple formalit.
- Prparer une ngociation, cest dabord bien connatre lensemble des clauses
ngocier.
- Lacheteur doit sefforcer de dceler les objectifs du partenaire et sa stratgie
- Durant la ngociation, lacheteur sefforcera de respecter les rgles gnrales
suivantes :
o Etre discret mais curieux
o Sefforcer de laisser parler le vendeur et savoir couter
o Matriser la conduite des entrevues avec les fournisseurs
o Analyser soigneusement toute largumentation du fournisseur
o Eviter de dvoiler les motivations de lachat, sans jamais les perdre de vue
o Ne pas hsiter surprendre les discussions pour demander lassistance de
spcialistes
o Savoir valuer trs rapidement lintrt de son interlocuteur
o Etre courtois, avoir le sens de lhospitalit.

2.7. Passation de la commande
Passation de commande ltranger ou locale
- Passation de la commande chez le fournisseur suivant lappel doffre ou les
ngociations avec celui-ci. Pour cela on utilisera limprim de commande officielle de
lentreprise. On veillera ce que le fournisseur accuse rception officielle et par crit
de la commande. Le dlai contractuel commencera courir partie de cette date.
- Informer les services concerns de lengagement de laffaire.

2.8. Suivi dexcution de la commande
Lacheteur assurera le suivi de la commande avec le fournisseur et relancera celui-ci par crit
en cas de constatation de retard.
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2.9. Rception des livraisons.
But : sanctionner larrive des articles et vrifier leur conformit aux cahiers des charges
La rception vrifie :
- La conformit / leur identification
- La conformit de la qualit des articles reus / la qualit demande
- La conformit des quantits reues /aux quantits commandes.
La rception sintresse non seulement aux produits, mais aussi lemballage et
ltiquetage.

La rception qualitative :
Dpend de la nature des articles.
Elle peut se faire :
- A la livraison du matriel chez lentreprise acheteuse.
- Chez le fournisseur :
o En cours de fabrication
o En fin de fabrication
- Visuellement
- Ou en faisant des mesures et analyses.
- Par les moyens de la structure rception.
- Par le personnel interne de lentreprise.
- Par un personnel externe lentreprise

La rception quantitative.
Il faut possder les outils permettant de raliser ce travail (exemple : balance compteuse, etc.)
Il sagit de vrifier la conformit des quantits annonces sur les documents et la ralit
physique constate.

Cas de litiges :
Un litige peut tre dcel quatre stades :
- Rception devant le livreur.
- A louverture des colis.
- Au contrle qualitatif.
- A lutilisation.
Chaque cas de litige doit tre tudi conformment aux procdures internes, aux clauses
contractuelles et aux usages reconnus dans le domaine.
Une fois la rception effectue, la commande est rentre au magasin ou remise lutilisateur.

2.10. Vrification de la facture et rglement
Les achats et le service financier font la vrification de la facture. Si tout est correct on
procde au rglement du fournisseur.

2.11. Archivage du dossier.
Tous les documents de la commande sont archivs conformment la rglementation en
vigueur.

2.12. Principaux supports dinformations utiliss dans le processus achat :

a) Fiche matire
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Objectif :
Mise jour des fiches matires avec les renseignements ncessaires pour assister lacheteur
dans lachat.
Description
La fiche matire est une carte qui comporte les renseignements suivants :
- Code article
- Dsignation
- Unit dachat
- Unit de gestion
- Code douanier
- Date des D.A.
- Numro D.A.
- Noms des ordonnateurs
- Numro des offres
- Dates des offres
- Prix unitaire
- Noms des fournisseurs
- Numro de commande
- Date de commande
Mise jour
Chaque fois quun appel doffre ou bon de commande est pass, lacheteur doit faire une mise
jour des fiches matires pour tous les articles sur les appels doffres et commandes.
Utilisation
Cette fiche sert lacheteur qui la rception des demandes dachats la consulte pour obtenir
- Une dsignation prcise de larticle
- Autres rfrences essentielles de larticle.
- Ces renseignements permettent lacheteur de bien tablir son appel doffres :
- Suivre lvolution des prix
- Recensement des commandes places
- Les D.A. et commandes solds.

b) Fiche fournisseur
Objectif
Mise jour des fiches fournisseurs avec les renseignements ncessaires pour assister
lacheteur dans lachat
Description
La fiche fournisseur est une carte de rfrence pour les fournisseurs pouvant fournir les
articles dun groupe de produit, cest dire une famille ou une sous famille.
- Code famille
- Nom du fournisseur
- Code fournisseur
- Code catgorie (FAB =Fabricant, G =grossiste, ST =Sous-traitant )
- Adresse
- Numro de fax
- Personne contacter
- Description du produit
- Les appels doffres
- Date
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- Rponse
- Montant
- Livraison
Mise jour
Chaque fois quun appel doffres est pass, les offres sont reues, les commandes passes et
un dossier dachat apur, lacheteur complte les renseignements ncessaires.

c) Dossier dvaluation
Ce dossier est tenir pour chaque produit important achet chez le fournisseur. Dans
certains cas, ces dossiers peuvent tre tenus pour la famille de produits homologus couverte
par le fournisseur.
Les critres dvaluation retenir peuvent tre les suivants :
- Qualit de produits
- Garantie
- Fiabilit
- Fourniture P.D.R
- Prix de revient
- Stock disponible
- Respect des dlais
- Conditions de paiement
- Conformit

d) Le dossier suivi fournisseur
Le dossier permet de rassembler tous les documents que le service achat possde sur le
fournisseur :
- Fiches rcapitulatives des commandes ou marchs
- Les rponses des consultations
- Les demandes dinformations
- Rponses aux appels doffres
- Documents propres au fournisseur, etc.
Utilisation
Il sert lacheteur pour rechercher les renseignements ncessaires concernant les fournisseurs
au moment de passer appel d'offres. Elle assiste l'acheteur aussi dans l'valuation des
fournisseurs possibles. La fiche peut tre utilise par l'acheteur dans les relances du
fournisseur.

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3. DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE DE LA GESTION DES STOCKS
3.1. Dfinition du terme STOCK
Nous adoptons la dfinition suivante donne par M. Ramboz : un stock est essentiellement :
Une quantit variable dun produit augmente par les entres et diminue par les sorties.
Les entres peuvent tre des achats ou des fabrications,
Les sorties peuvent tre des ventes ou des sorties latelier,

3.2. Rles jous par les stocks
a) Rle de rgulation entre deux flux
Pour fonctionner une entreprise a besoin :
En amont :
- de matires premires ou composants, de matires consommables et demballages
pour la production,
- de matire dentretien et de pices de rechange pour la maintenance,
- de fournitures de bureau.
Ces articles sont approvisionns de lextrieur (entres en stock) et consomms par
lentreprise (sorties).
Presque toujours le rythme (flux) des consommations (sorties) est diffrent du rythme (flux)
des approvisionnements (entres). Ce qui oblige constituer un accu tampon (quantit
variable servant de rgulation) entre ces deux flux : les stocks.
En aval : il en est de mme pour :
- les produits finis qui sont fabriqus par l'entreprise (entres) et vendue lextrieur
(sorties),
- les produits rsiduels.
- Ainsi que pour les encours :
- Les produits fabriqus mais non finis,
- Les produits en cours de fabrication.
Notons que les produits achets et revendus en ltat par l'entreprise sont nomms
marchandises.
Les Stocks jouent donc essentiellement un rle de rgulation entre un flux entrant et un
flux sortant de produit

Les stocks peuvent aussi jouer dautres rles :
b) Rle de protection contre les alas :
- de la consommation,
- du dlai dapprovisionnement,
- de la quantit bonne livre.
- Ce sont les stocks de protection (ou stocks de scurit).
c) Rle rgulateur spcifique aux articles :
- de production saisonnire,
- de consommation saisonnire,
- Ce sont des stocks provisionnels.
d) Rle conomique :
- cas de la production par lot pour amortir les cots de prparation et de rglage des
machines,
- achats de quantits leves permettant dobtenir des rabais.
e) Rle spculatif :
f) Rle organisationnel.

16

3.3. Dfinition de la gestion des stocks (GDS) :
On peut dfinir la GDS ainsi :
Cest lensemble des activits se rapportant :
- la constitution,
- la connaissance,
- la conservation,
- et la liquidation ventuelle des stocks, destins satisfaire dans les conditions les
plus conomiques les besoins de :
- la production,
- la maintenance,
- des ventes,
- .

3.4. Distinctions fonctionnelles des stocks.
Stock Normal : Sn
Articles dont lutilisation est :
- courante, sinon constante et continue,
- considr priori comme certaine.
Le stock normal comprend :
- Le stock actif, (Sa)
- Le stock de protection T, rserve destine palier les acclrations imprvues des
sorties, les retards des entres, les erreurs de prvision.


Stock Dormant : Stock darticle nayant pas subi de sortie depuis une certaine date.
Stock Mort : Articles inutiles quil faut liquider.
Stock Stratgique ou Articles Stratgiques : (surtout des pices de rechange) :Ce sont des
articles dutilisation exceptionnelle ou alatoire quil faut toutefois dtenir :
- soit que leur absence entranera :
o des arrts dactivits (organe fondamental dune machine),
o des dommages graves.
- Soit que leur obtention sur le march est exceptionnellement longue ou difficile.
Leur dtention constitue une prime dassurance pour couvrir un risque.
Stock Transit : Articles destins une utilisation la fois exceptionnelle, dtermine et
prochaine. Gnralement, ils ne sjournent pas en magasin.
Stock de Rcupration : Matriels dj utiliss, actuellement non employs, quil est probable
de pouvoir remettre en activit dans le cadre de l'entreprise aprs remise en tat ventuelle.

Quantit en Stock
Stock normal (Sn)
Priode Pi
Temps
Stock cyclique (Sc)
Stock moyen (Sm)
Stock actif
(Sa)
Stock de protection
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3.5. Les fonctions de la GDS :
La gestion des stocks englobe 3 aspects :
o Laspect codification
o Laspect magasinage
o Laspect gestion du rapprovisionnement
18

4. VALORISATION, MOUVEMENTS ET INVENTAIRE

4.1. Mthode de valorisation des entres en stocks :
II s'agit de connatre le prix unitaire de l'article en stock, le calcul se faisant soit chaque fois
qu'un vnement vient modifier ce prix unitaire (entre en stock par exemple) soit dates
fixes. Quoi qu'il en soit, le prix unitaire est obtenu de la matire suivante.

Stocks achets : c'est le prix unitaire moyen pondr dtermin par application de la formule :
priode la pendant entre Quantit priode de dbut en stock en Quantit
priode la de entres des Valeur priode de dbut en stock du Valeur
+
+

La valeur des entres de la priode est gale au montant des achats majors des frais
accessoires d'achats et ventuellement des frais d'approvisionnement, mais hors escomptes et
agios qui sont des profits (ou des charges) financiers et qui sont, ce titre, enregistr dans les
comptes 774 produits financiers - escomptes obtenues ou 676 frais de banque et de
recouvrement.

Dchets : le prix unitaire est gal au cours du march au jour de l'volution diminu d'une
dcote reprsentant les frais de vente.

Stocks fabriqus : le prix unitaire moyen est pondr de l'application de la formule :
priode la pendant produite Quantit priode de dbut en stock en Quantit
priode la de s production des Cot priode de dbut en stock du Valeur
+
+


4.2. Mthodes de valorisation des sorties de stocks :
On peut appliquer l'une des mthodes suivantes.

Valorisation au prix unitaire moyen pondr.
C'est la mthode la plus simple ; elle prsente l'inconvnient de valoriser un prix
intermdiaire deux units de mmes articles achets des prix diffrents. Mais la valeur du
stock rsiduel conserve bien son aspect de valeur pondre.

Mthode du premier entre premier sortie ou FIFO (First In First Out)
Les entres se font par lots successifs ; on suppose que les sorties affectent d'abord les units
du lot le plus ancien et elles sont valorises aux prix unitaire moyen correspondant jusqu'
quipement du lot. Puis on les valorise au prix unitaire moyen du lot suivant. L'avantage est
que la valeur du stock se rapproche de la valeur de renouvellement au fur et mesure de
l'puisement des lots les plus anciens. L'inconvnient majeur est que, dans le calcul des cots
de revient, la valeur des articles utiliss est ancienne ; un autre inconvnient et qu'il faut, dans
les calculs, tenir compte de l'importance de chaque lot et en surveiller l'puisement.

Mthode du dernier entre premier sortie ou LIFO (Last In Last Out)
L'avantage est que dans le calcul des prix de revient la valeur des articles utiliss est rcente.
L'inconvnient et que la valeur du stock est loigne de sa valeur de renouvellement.

Emploie du cots approchs .
Un inconvnient commun aux trois mthodes prcdentes et que lorsqu'une sortie doit tre
valorise, il peut se faire qu'il manque tout ou partie de renseignements permettant de
valoriser les entres prcdentes avec certitudes (facture de fournisseur en retard, calcul des
cots de production non termins par exemple). L'emploi des cots approchs obtenu par
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rfrence la priode prcdente, un prix de commande, par exemple simplifie le travail
comptable en vitant cet inconvnient qui oblige parfois des travaux de redressement
importants. Les cots approchs tant par dfinition, voisins des cots rels, les diffrences
redresser restant faibles et son simplement enregistres dans les sous - comptes appropries
du compte 94 d'inventaire permanent.

Emploi des cots prtablis .
Le cot prtabli (appel par fois prix standard) est fix pour une priode dtermine (trois
mois, six mois, un an) ; il est utilis pour valoriser les sorties de stock au cours de cette mme
priode. L'avantage de cette mthode et que le prix de revient des fabrications ainsi calculs
sont indpendant des cours des produits et de l'rosion montaire ; leur volution reflte donc
fidlement celle de la productivit des ateliers. L'inconvnient et qu'il faut comptabiliser dans
un compte spcial les carts entre les prix prtablis et les prix rels pour retrouver, enfin de
priode, les lments permettant de tenir, avec exactitude, la comptabilit gnrale, et de
trouver les prix de revient rels. Les travaux comptables peuvent devenir, de ce fait assez
complexes.

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5. OPTIMISATION DES COUTS
5.1. Les cots dapprovisionnement
Equation fondamentale de la dpense dapprovisionnement :
D = C1 + C2 + C3 + C4 + C5
D : Dpense totale dapprovisionnement
C1 : Cot dachat
C2 : Cot des lancements des commandes (cot dordre)
C3 + C4 : Cot de possession et de maintien du stock
C3 : Cot de possession et de maintien du stock actif
C4 : cot de possession et de maintien du stock de scurit
C5 : Cot de pnurie.

Cot dAchat : C1
C1 = S.U
S : Nombre dunits achetes
U : Cot unitaire
- Le cot unitaire est priori indpendant du nombre dunits achetes.
- Mais possibilit de variation du cot unitaire :
o March : fluctuation selon offre et demande
o Politique du fournisseur :
o Rduction du prix par groupage
o Remise sur quantit.

Cot de Lancement de Commande : C2
Il est constitu des lments suivants :
- Suivi du niveau du stock,
- Appel doffre ventuel,
- Ngociation avec le fournisseur,
- Emission de la commande,
- Rception, contrle et entre en magasin,
- Vrification de la facture,
- Paiement de la facture.
Le cot de passation dune commande est de lordre de 1000 1500 DA.
Il peut nettement aller au-del de cette valeur.
C2 = n .a
n nombre de commandes durant la priode,
a cot de lancement dune commande.

Cot de Possession : C3+C4
Le cot de possession du stock est compos de deux lments :
- Le cot de possession du stock actif C3
C3 = Sc.u. i
Sc : Stock cyclique ou stock moyen actif
u : prix unitaire
i : taux de possession
- Le cot de possession du stock de scurit C4
C4 = T .u. i
T : stock de scurit.
Taux de Possession : i
Cest par dfinition le cot engag pour la possession et le maintien de 1 DA en stock.
21

Il dpend :
- Des frais de stockage,
- Des cots de dtrioration et obsolescence,
- Des frais financiers.
Le cot de possession reprsente 20 % 40 % de la valeur du stock moyen.

Cot de rupture : C5
- Perte de marge
- Pnalit de retard
- Perte dimage
- Cot dapprovisionnement durgence.
Les cots de ruptures sont gnralement difficiles dterminer. Ces cots ne sont pas utiliss.

5.2. Optimisation des cots dapprovisionnement. Quantit conomique de commande
Calcul de la Quantit Economique par la Formule de WILSON :
Nous avons la dpense totale dapprovisionnement D.
D = C1 + C2 + C3 + C4 + C5
D = S .u + n. a + Sc .u. i + T. u. i + C5
Connaissant prvisionnellement : S, u, a, i, il sagit de trouver la quantit commander qui
minimise D.
Soit la quantit de commande considre comme variable :q.
Soit les hypothses simplificatrices suivantes :
- Approvisionnement dun seul article,
- Sorties dallure uniforme (
2
q
S =
)
- Absence de cot dachat dgressif ou de ristourne : (u constante par rapport q),
- Non variabilit de T par rapport q
- Cot de pnurie non pris en compte.
On peut crire dans ce cas :
Tui
uiq
q
aS
Su D + + + =
2

S u : tant constante par rapport q
Nous pourrons crire :
2
uiq
q
aS
Y + =

Y : cvt : cot variable total
22



Recherchons la valeur de q qui minimise Y.
2
'
2
ui
q
aS
Y + =

ui
Sa
q Y e
2
0 ' = =

qe est appele quantit conomique.
Avec cette quantit conomique, dans le cadre des hypothses nonces, calculons la
priodicit conomique.
e
e
q
S
n =

ne = nombre idal (conomique ) de commande.
Si nous prenons lanne comme rfrence :
e
e
n
p
1
=

| | an

O
12
1
=
e
e
n
p

| | mois
soit
Sui
a
ui
Sa
S
S
q
p
e
e
288
2
12
12
= = =

| | mois

Y
q qe
C
2
C
3
Y=C
2
+C
3
C
3
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6. MODES DE GESTION
6.1. Mthode Q : Quantit fixe et priodes variables ou mthodes de rapprovisionnement sur
point de commande.
a) Paramtres de base Mthode Q :
- Point de commande :
T sd N
q
c + =

Avec
d : dlai dapprovisionnement
s : Consommation par unit de temps
- Quantit conomique de commande.

ui
Sa
Qe
2
=


- Le disponible
f c g + = A
avec
g : stock
c : attendus
f : affectations

b) Principe Mthode Q :
A chaque sortie, on vrifie A par rapport
q
c N

Si
q
c N s A
on lance une commande q =qe
Si
q
c N A
on ne commande pas.



c) Commande en Cours :
En fonction des valeurs relatives du dlai et de la priode, on peut avoir un certain nombre
maximal de commande en cours.
Cde Cde
P

T
d
Temps
Arriv de Qe
q
c
N

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Le nombre moyen de commande en cours :
p
d
Ncc=


a) Si d < p : on aura au maximum une commande en cours
b) Si d > p : on aura au minimum le nombre entier > d / p de commande en cours
c) Si d = p : on aura toujours une commande en cours.

d) Condition dapplication de la Mthode Q :
Avantages :
- Elle donne les meilleurs rsultats conomiques,
- Ne ncessite pas un personnel trs qualifi,
- Elle se prte aisment une gestion automatique.
Inconvnients :
- Comparaison frquente entre le disponible et le point de commande,
- Elle ne facilite pas le regroupement de commande,
- Elle ne dcle pas les ralentissements de consommations,
- Elle ne permet pas dtaler rgulirement le travail des gestionnaires.

6.2. Mthode P : Quantit variable et priode fixe
a. Paramtres de la Mthode P :
- Le niveau de recompltement :

t p d s N
p
r
+ + = ) (

- La priode :

S
q
P
e
e
=


- Le disponibleA.

b. Principe de la Mthode P :
Selon une priodicit fixe p : on vrifie le A par rapport
p
r N
et on commande :
A =
p
r
N q

NB : si q = 0 ou q < 0, on ne commande pas

c. Condition dapplication de la Mthode P :
Avantages :
- Elle se prte lorganisation dun planning dapprovisionnement :
o Facilitant le groupement des commandes,
o Etalant rationnellement la charge des gestionnaires,
o Dcelant les ralentissements et les arrts de consommations.
- Elle dispense de suivre le disponible en permanence,
- Elle sadapte la gestion automatique.
Inconvnients :
- Les immobilisations des stocks sont plus importantes,
- Elle ne dcle pas les acclrations imprvues des consommations.
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6.3. Gestion sur dotation
Appele aussi mthode de remise niveau.
Gnralement cette mthode sapplique des articles dont la consommation est trs faible et /
ou qui ont une valeur unitaire leve, en particulier les pices stratgiques et les ensembles
rparables.
Lorsque le dlai de rapprovisionnement est bref, il sagit dun simple recompletement qui est
proche de la rgle du 1 pour 1 .
Par contre lorsque le dlai est long, il faudra en tenir compte.
a. Paramtres de base :
Dans cette mthode, il ny a quun seul paramtre : niveau de recompltement
d
r N

b. Principe de la mthode :
Chaque fois quil y a une sortie, on passe une commande. On commande une quantit
ncessaire pour ramener le disponible au niveau de recompltement
A =
d
r
N q
.
Le niveau de recompltement est gal :
La consommation moyenne pendant le dlai dapprovisionnement +
La quantit de pices probablement consommes dun seul coup
M sd N
d
r + =

Avec M = la quantit maximale dune sortie
On peut fixer automatiquement ce paramtre, mais il faut examiner les articles concerns cas
par cas.
On peut aussi le calculer de la manire suivante :
3 2 1 N N N N
d
r + + =

N1 = Quantit Programme
N2 = Consommation Moyenne Pendant le Dlai dApprovisionnement
N3 = Scurit
Cette mthode sapplique surtout pour :
- Articles pouvant entraner des pertes de production importante,
- Frquence de sortie peu importante,
- Articles onreux,
- Articles de scurit.

c. Inconvnients :
- Difficult de calcul de
d
r N
(Calcul manuel).

6.4. Gestion sur march :
Ce mode de gestion concerne les articles de fortes consommations continues et dont les
besoins sont assez connus pour quil soit possible de sengager avec un fournisseur sur des
prvisions de livraison.
Paramtre :
- P1 : Dure du march en mois
- P2 : Date de dbut du march
- P3 : Date de fin du march
Un march se caractrise par un accord pass avec un fournisseur pour :
- Une dure (gnralement un an)
- Un planning prvisionnel de livraison mensuel ou trimestriel pendant cette dure.

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Les quantits rellement demandes, sont fonction des besoins, mais doivent respecter x
% (dfini au march), les quantits prvues.
Ce mode de gestion suit donc dans ses grandes lignes, les mmes principes que la gestion
priodique, mais avec des priodes et des dlais plus courts et galement avec certaines
contraintes. Il sy ajoute un suivi de ralisation du march renouvellement chance,
formalits faire au cours de march.

6.5. Gestion bloqu :
Pour ce mode de gestion, toute proposition dachat concernant le rapprovisionnement par
ordinateur est suspendue, donc l'article sera gr manuellement.
Les mouvements continuent tre mis jour loccasion des entres sorties inventaires.
L'article peut tre bloqu pour diverses raisons :
- Gestion prvisionnelle (ex : lubrifiants, outillage, amortissable)
- Article spcifique grer la demande unique de lutilisateur,
- Article pour installation en cours de modification ou de rnovation (dure limite)
- Articles de rcupration (utilisateur inconnues ou livraison non conforme)
- Articles en stock dormant
- Articles nouvellement cr
- Article en stock mort en attente dannulation.
Un article bloqu peut tre ranim quand on le dsire quand le niveau atteint zro,
lordinateur met un signal demandant ce quil faut faire.

6.6. Gestion en annulation
La gestion se limite tenir jour le disponible en magasin, il ny a plus de commande de
rapprovisionnement, de mise jour de paramtre de gestion.
Ce mode de gestion est destin pour des articles annuler des puisements des stocks et/ou
aprs le solde des attendus,
Il est destin pour des articles annuler du fichier si et seulement si le stock disponible au
magasin est nul et sans attendus. (Quand l'article sera zro, il disparatra du fichier),
- Un article reclass ou refoul avec attendus en cours,
- Article abandonn de fabrication (fin de srie),
- Article ne plus gr par dcision dinterchangeabilit.