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QUE HACE A UN LIDER? Daniel Goleman Todos los lderes tienen un alto grado de inteligencia emocional.

El coeficiente intelectual y las destrezas tcnicas son importantes, pero la inteligencia emocional es requisito indispensable para el liderazgo. Sin ella una persona puede tener la mejor preparacin, mente incisiva y analtica y hasta millones de ideas inteligentes per aun as no ser un buen lder. Evaluando la inteligencia emocional .- Analizando los modelos de competencia de 188 empresas, el autor observ las capacidades personales que favorecen el desempeo sobresaliente de las personas en una organizacin. Agrup las capacidades en tres grupos: 1.-destrezas puramente tcnicas: contabilidad y planificacin de negocios, 2.-habilidades cognitivas: razonamiento analtico y 3.aquellas que reflejan inteligencia emocional: capacidad para trabajar con otros, efectividad para liderar el cambio. Cuando se calcul la proporcin de destrezas tcnicas, coeficiente intelectual e inteligencia emocional como ingredientes de un desempeo excelente, la inteligencia emocional result ser dos veces ms importante que el resto para empleos en cualquier nivel, y mientras ms alto el puesto del profesional, ms se podr atribuir su eficacia a sus capacidades de inteligencia emocional. La inteligencia emocional no solo distingue a los lderes sobresalientes, sino que se puede relacionar con el alto desempeo. En un estudio realizado por David McClelland, en una empresa de alimentos y bebidas, detect que cuando los ejecutivos ms altos tenan alto nivel de inteligencia emocional, sus divisiones superaban los objetivos anuales de ingreso en un 20%. Cuando no la tenan, las divisiones no llegaban a las metas por ese mismo porcentaje. Estas cifras nos llevan a ver la relacin entre la inteligencia emocional de sus lderes y el xito de la empresa. Adems esta inteligencia se puede desarrollar. Se puede aprender inteligencia emocional? Hace dcadas se discute si los lderes se hacen o nacen. Lo mismo ocurre con la inteligencia emocional. Se nace o se hace? Y la verdad es que ambas alternativas

son ciertas. Hay investigaciones que sugieren la existencia de un componente gentico en la inteligencia emocional. Otros estudios sostienen que la crianza desempea tambin un rol. Pero se sabe que si se puede aprender, que aumenta con los aos, con la madurez. Muchos programas de entrenamiento para construir capacidad de liderazgo fallan porque no se centran en la parte correcta del cerebro. La inteligencia emocional nace de los transmisores del sistema lmbico que controlan los sentimientos, impulsos y estmulos. Y estos aprenden mejor por la motivacin, la prctica prolongada y la retroalimentacin. Y no en el neocortex, que se encarga de los conceptos y la lgica. Y es la parte donde se centran muchos de estos programas, y lo que logran es un impacto negativo en el desempeo laboral. Para lograr mejorar la inteligencia emocional, las organizaciones deben realizar programas de entrenamiento que incluyan el sistema lmbico. Ayudando a las personas a romper viejos hbitos y establecer nuevos. Adems de tomar ms tiempo, que los programas convencionales, tambin requiere de planteamiento personalizado. No se puede desarrollar la inteligencia emocional sin un deseo sincero y un esfuerzo comprometido. Aprender a tener empata es difcil, pero se puede conseguir. La autoconciencia Es el ingrediente primordial de la inteligencia emocional. Significa tener una profunda comprensin de las emociones, fortalezas, debilidades, necesidades y motivaciones propias. Las personas que la poseen no son excesivamente crticas ni confiadas. Ms bien son honestas consigo mismas y con el resto. Saben cmo sus sentimientos los afectan a ellos y a otras personas y a su desempeo en el trabajo. Ej: si saben que los plazos cortos les causan malestar, procuran planificar su tiempo y hacer el trabajo con antelacin. Incluye la comprensin de los valores y objetivos individuales. Sabe a dnde se dirige y porqu. Ej. Rechazara una buensima oferta econmica si va en contra de sus principios u objetivos a largo plazo. Cuando se carece de ella, se pueden tomar decisiones que pasan a llevar valores ocultos y por ende ocasionan dilemas internos. Las decisiones de las personas con autoconciencia calzan con sus valores, y en consecuencia, a menudo opinan que su trabajo es vigorizante.

La autoconciencia permite auto evaluarse de manera realista, permite a los que la tienen hablar acertada y abiertamente sobre sus emociones y el impacto que tiene en el trabajo. Muchas veces se manifiesta en el proceso de contratacin, si se le pregunta al candidato que hable sobre una ocasin donde se halla dejado llevar por los sentimientos e hizo algo que lament luego, los que tienen autoconciencia admiten el fracaso y a menudo relatan sus ancdotas con una sonrisa. Esta es una caracterstica de la autoconciencia ser capaz de rerse de uno mismo. Tambin las personas saben cules son sus fortalezas y debilidades, y aprecian la crtica constructiva. A diferencia de las que no la tienen que consideran las criticas como amenaza o seal de fracaso. Tambin tienen confianza en s mismas, comprenden sus limitaciones y saben cundo pedir ayuda, asumen riesgos calculados, no demandaran desafos que saben que no podrn manejar bien. Juegan en la medida de sus posibilidades. Pese al valor de tener personas con conciencia de s mismas, muchos ejecutivos no le otorgan el crdito que se merece cuando buscan a posibles lderes. Porque piensan que la franqueza de sentimiento es de debiluchos y los descartan por no ser suficientemente duros para el liderazgo. Cuando es todo lo contrario. La autorregulacin Los impulsos biolgicos dirigen nuestras emociones. Podemos controlarlos, por medio de la autorregulacin. Que viene siendo una conversacin interior, que nos libera de ser prisioneros de nuestros sentimientos. Ej. un ejecutivo que ve como uno de sus equipos presenta mal un anlisis delante de la gerencia, le dan ganas de gritar, o romper algo, pero si tiene el don de la autorregulacin adoptar una actitud diferente: escoger las palabras con cuidado, estudiar las razones del fracaso, y luego de analizarlas, se reunir con el equipo, expondr las consecuencias del incidente y expresar su opinin al respecto. Luego dar su anlisis de la situacin y una solucin previamente meditada. Las personas que dominan sus sentimientos e impulsos son capaces de crear un clima de confianza y justicia. Y en estos ambientes se reducen las rencillas, y la productividad es alta. La autorregulacin tiene un efecto de chorreo, nadie quiere demostrar mal carcter si el jefe no lo hace. La autorregulacin es importante por razones de competitividad, en los negocios

actuales predominan la ambigedad y el cambio. Las empresas se fusionan y dividen con frecuencia. La tecnologa transforma el trabajo vertiginosamente. Las personas que dominan sus emociones son capaces de correr junto a los cambios, no entran en pnico, evitan los juicios, buscan informacin, escuchan explicaciones, pueden avanzar con ellos. Hasta pueden liderar el avance. La autorregulacin refuerza la integridad, que es una fortaleza no solo personal sino organizacional. Muchas situaciones negativas que ocurren en las empresas son consecuencia de comportamientos impulsivos. Las seales de autorregulacin emocional son fciles de ver: propensin a la reflexin, comodidad con la ambigedad y el cambio, integridad, capacidad de decir que no a los impulsos. Muchas veces no es valorada en su justa medida. Pues se considera que las personas son seres impasibles, y carentes de pasin. Los de temperamento vehementes se consideran lderes clsicos y sus arrebatos sntomas de carisma y poder. Pero cuando llegan a la cima esta impulsividad los perjudica. La motivacin Una cualidad compartida por todos los lderes eficaces. Su concepto clave es lograr ms all de las expectativas. A muchos los motivan factores externos (sueldo, estatus). Pero a los verdaderos lderes lo que los motiva es el deseo interno de lograr el xito por el simple hecho de lograrlo. Cmo identificarlos? La primera seal es la pasin por el trabajo en s. Buscan desafos creativos, adoran aprender, se enorgullecen del trabajo bien hecho. Derrochan una energa inagotable por hacer las cosas mejor. Son persistentes en sus preguntas sobre porque las cosas se hacen de un modo u otro, estn ansiosas por explorar nuevas aproximaciones a sus trabajos. Siempre estn elevando la vara del desempeo, no se contentan con objetivos fciles de cumplir. Por tanto tambin les gusta tener a mano un mtodo con el cual controlar el progreso, propio y del equipo. Son optimistas aun en momentos adversos, combinan la autorregulacin y la motivacin hacia el logro para superar la frustracin y la depresin que se producen tras un revs o fracaso. Otra caracterstica es el compromiso con la organizacin, cuando las personas aman su trabajo por el trabajo en s, se sienten comprometidas con la organizacin, y suelen permanecer en ella.

La empata Es la ms fcil de reconocer. Empata significa tener en consideracin los sentimientos de los empleados, junto con otros factores, en el proceso de toma de decisiones inteligentes. Ej. Cuando se fusionaron dos firmas de corretaje y se vieron repeticiones de cargos, un gerente reuni a su personal y des dio un discurso sombro donde recalc los despidos inminentes. El gerente de la otra divisin, reconoci su preocupacin y confusin, prometi mantenerlos informados y tratar a todo el mundo justamente. La diferencia entre ambos fue la empata. El primero no tom en cuenta los sentimientos de sus empleados, el otro intua lo que estaban sintiendo sus empleados y estaba tomando en cuenta estos sentimientos. Hoy, la empata es un ingrediente importante por tres razones: 1.- el creciente uso del trabajo en equipo, 2.- el rpido ritmo de la globalizacin y 3.- la necesidad de retener el talento. En los trabajos en equipo es fundamental, el lder del equipo debes ser capaz de percibir y comprender los puntos de vista de todas las personas. Para lograr la colaboracin, lograr calidad del trabajo. La globalizacin, al existir cada vez ms dilogos interculturales, las equivocaciones y malos entendidos son muy frecuentes. Las personas con empata reconocen el lenguaje corporal, pueden captar el mensaje encubierto en las palabras. Comprenden la existencia y las diferencias culturales y tnicas. Los lderes siempre han necesitado empata para formar y retener a las personas valiosas, para evitar que se lleven el conocimiento de la empresa. Los lderes con empata hacen algo ms que simpatizar con las personas a su alrededor: utilizan sus conocimientos para mejorar sus empresas en aspectos sutiles pero importantes. Las habilidades sociales Los tres primeros componentes de la inteligencia emocional son destrezas de manejo de uno mismo. Las dos restantes, empata y habilidades sociales, estn relacionadas con la aptitud para manejar las relaciones con los dems. Las

habilidades sociales son simpata pero con un propsito dirigir a las personas en la direccin deseada. Las personas con habilidades sociales tienden a tener amplio crculo de conocidos, hacen buenas migas. Asumen que nada importante se hace solo. Tienen una red de contactos establecida para cuando llega el momento de la accin. Las personas tienden a ser eficientes manejando relaciones cuando entienden y controlan sus sentimientos y pueden tener empata con los sentimientos de los dems. La motivacin contribuye a las habilidades sociales, pues las personas con orientacin al logro suelen ser optimistas, incluso frente a reveses. Son populares. Al ser consecuencia de las otras dimensiones, las habilidades sociales se manifiestan en el trabajo de distintas maneras, las personas que las tienen son especialistas en gestin de equipo (empata en el trabajo), expertas en persuasin (autoconocimiento combinado con autorregulacin y empata), cuando estn motivados son excelentes colaboradores. Pero a veces estas habilidades se muestran de maneras distintas al resto, puede ser que a veces parezca que no estn trabajando en sus horas laborales, pero esto es debido piensan que no pueden imponerle lmites convencionales, establecen lazos con criterio amplio y piensan que en estas pocas tan cambiantes, pueden necesitar ayuda de las personas que estn conociendo. Las habilidades sociales son una aptitud clave para el liderazgo en las empresas, los lderes necesitan manejar las relaciones eficazmente, ya que su misin es lograr que se realice el trabajo a travs de otras personas. El lder tiene que ser emptico, motivador, necesita transmitir su pasin a la organizacin, tambin las habilidades sociales le permiten aplicar su inteligencia emocional al trabajo. Las destrezas tcnicas y el coeficiente intelectual son ingredientes importantes que se deben tener al igual que la inteligencia emocional.