Análisis de Puesto

CARLOS ALBERTO LVAREZ QUINTANA Asesor administrativo y financiero
(Marketing, Sistemas de Gestin de Calidad, Planeacin y Administracin Estratgica, Administracin de Recursos Humanos, Administracin de la Cadena de Suministros, Evaluacin de Impacto Ambiental; Seguridad Industrial e higiene; auditoras especializadas en temas especficos, capacitacin en modelos de gestin y administracin estratgica)
ANLISIS DE PUESTO: UNA HERRAMIENTA BSICA EN LA ARH (Resumen del captulo IV del libro Administracin de Recursos Humanos Por: R. Wayne Monde y Robert M. Noe 9. Edicin. Pesaron Educacin 2005)
Aportado a los clientes actuales y a los clientes potenciales en el proceso de capacitacin.

Anlisis de puesto: Es el proceso sistemtico que consiste en determinar las habilidades, deberes y conocimientos requeridos para desempear trabajos especficos en una organizacin. Tradicionalmente en una tcnica de RH bsica y penetrante, as como el punto inicial de las actividades de RH. Debido a la tecnologa y consideraciones externas, los cambios ocurren con tanta rapidez que es casi imposible mantenerlo actualizado de manera eficiente. Un puesto: Consiste en un conjunto de tareas que se debe llevar a cabo para que una organizacin logre sus metas. Una posicin: Es el conjunto de tareas y responsabilidades que desempea una persona; existe una posicin para cada persona en una organizacin. En algunas empresas, tan solo 10 puestos integran el 90% de la fuerza laboral.
Telfonos: Celular 310 438 1508 alvarezqca@yahoo.com

El propsito del anlisis de puesto respuestas a seis preguntas importantes:
es
obtener
Qu tareas mentales y fsicas desempea el trabajador? Cundo se realiza el trabajo? Dnde se llevar a cabo el trabajo? Cmo realiza el empleado su trabajo? Por qu se realiza el trabajo? Qu competencias se necesitan para realizar el trabajo? El anlisis de puesto proporciona un resumen de los deberes y responsabilidades de un puesto , su relacin con otros puestos, los conocimientos y las habilidades que se requieren, y las condiciones de trabajo en las que se realiza. La informacin se rene, analiza y registra si el puesto existe,
no si debe existir. El anlisis de puesto se realiza despus de

que este ha sido diseado, el trabajador ha sido capacitado y el puesto se est llevando a cabo. La informacin del anlisis de puesto se utiliza con el propsito de elaborar tanto descripciones como especificaciones del puesto. El anlisis de puesto se realiza en tres ocasiones: Cuando se funda la organizacin y se inicia un programa de anlisis de puesto por primera vez. Cuando se crean nuevos puestos

Cuando estos cambian significativamente por el surgimiento de nuevas tecnologas, mtodos, procedimientos o sistemas. La descripcin de puesto: Es un documento que proporciona informacin con respecto a las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Especificacin del puesto: Son las competencias mnimas aceptables que debe tener una persona para desempear un trabajo en particular.
Razones para realizar el anlisis del puesto Cada puesto requiere diferentes niveles de conocimiento, habilidades y capacidades. La planeacin de RH eficaz debe tomar en cuenta estos requisitos del puesto. Proceso de empleo: El reclutador debe conocer las competencias necesarias para desempear cada puesto. Debe tener debidamente actualizadas las descripciones y especificaciones de cada puesto; de lo contrario, tendra un resultado desastroso. Capacitacin y desarrollo: Si la especificacin sugiere que el puesto requiere conocimientos, habilidades o capacidades particulares y la persona que ocupa el puesto no posee todas las competencias requeridas, la capacitacin y el desarrollo debe estar orientada a ayudar a los trabajadores a desempear las tareas especificadas o a prepararlos para

asumir mayores responsabilidades. Con respeto a la evaluacin de desempeo, los empleados deben ser evaluados respecto a los deberes especificados en la descripcin del puesto y al logro de cualquier meta especfica que se haya establecido. Compensacin y prestaciones: Es til conocer el valor relativo de un puesto en particular para la empresa antes de asignarle un valor en dinero. Desde una perspectiva interna, cuanto ms significativos sean sus deberes y responsabilidades, mayor valor tendr el puesto. Seguridad social y salud: La informacin contenida en el anlisis de puesto debe reflejar aspectos de seguridad social y salud. Se debe identificar los riesgos de cada puesto para que el trabajador pueda desempear su trabajo de manera segura. Relaciones laborales y con empleados: cuando los empleados son considerados para promocin, transferencia o descenso, la descripcin del puesto proporciona un estndar para la evaluacin y comparacin de talentos de una manera objetiva. Consideraciones legales: Un anlisis de puesto preparado adecuadamente, es particularmente importante para apoyar la legalidad en las prcticas de empleo. O al contrario, las prcticas de empleo no pueden estar por fuera del marco legal. Anlisis de puesto para equipos: En algunas empresas actuales las personas son contratadas como miembros de un

equipo; esto significa que si es necesario terminar un proyecto, cada persona del equipo hace lo que tiene que hacer para completar la tarea. Con el diseo de equipos no hay puestos limitados. Los miembros de estos equipos tienen una amplitud de habilidades mucho mayor que las requeridas para puestos tradicionales. Oro aspecto que se agrega al anlisis de puesto cuando se toma en consideracin los equipos, es que el anlisis de puesto puede determinar que tan importante es para los empleados ser miembros del equipo y trabajar bien situaciones de grupo.
Tipos de informacin para el anlisis de puesto. Resumen de tipos de datos recolectados para el anlisis de puesto 1. Actividades de trabajo a) Actividades y procesos de trabajo b) Registro de actividades c) Procedimientos usados d) Responsabilidad personal 2. Actividades orientadas hacia los trabajadores a) Comportamiento humano, como acciones fsicas y comunicaciones en el trabajo

b) Acciones elementales para el anlisis de mtodos c) Exigencias personales del puesto, como el consumo de energa 3. Mquinas, herramientas, equipos y apoyos trabajo utilizados de
4. Tangibles e intangibles relacionados con el puesto a) Conocimientos manejados o aplicados b) Materiales procesados c) Productos fabricados o servicios prestados 5. Desempeo laboral a) Anlisis de errores b) Estndares laborales c) Medicin del trabajo, como el tiempo necesario para desempear una tarea 6. Contenido del puesto a) Programa de trabajo b) Incentivos financieros y no financieros c) Condiciones laborales fsicas d) Contextos organizacionales y sociales 7. Requisitos personales para el puesto

a) Caractersticas personales, como la personalidad y los intereses b) Educacin y capacitacin requerida c) Experiencia laboral Mtodos de anlisis de puestos: Cuestionarios: Son econmicos y de uso rpido. El analista de puestos debe aplicar un cuestionario estructurado quienes identifican las tareas que realizan. Observacin: El analista visualiza al trabajador desempear las tareas del puesto y registra las observaciones al respecto. Sin embargo, la observacin por s sola es por lo general un medio insuficiente para realizar el anlisis de puesto. Entrevistas: Generalmente el analista entrevista primero al empleado ayudndole a describir sus tareas; luego entrevista al supervisor para corroborar la entrevista y para obtener informacin adicional y hacer las correcciones correspondientes. Registro de actividades de los empleados: Se les pide a los empleados que describan sus actividades como en un diario o bitcora, de donde se obtiene la informacin. Con este mtodo se considera que los empleados exageran la importancia del puesto, lo cual debe ser resuelto. Con este mtodo es posible obtener informacin valiosa de puestos muy especializados. Combinacin de mtodos: Con frecuencia es ms apropiado utilizar la combinacin de mtodos y tcnicas

necesarias para obtener descripciones y especificaciones exactas del puesto. Realizacin del analista de puesto: Las personas que participan en el anlisis de puesto deben incluir, por lo menos, al empleado y a su supervisor inmediato. Antes de realizar un anlisis de puesto, el analista debe conocer el puesto tanto como sea posible, revisando los organigramas e investigando con las personas que estn familiarizadas con el puesto que estudian. De igual manera, antes de empezar el supervisor debe presentar al analista con los empleados y explicar el propsito del anlisis del puesto. Al trmino del anlisis se preparan dos documentos bsicos de RH: las descripciones y las especificaciones de puesto. Momento oportuno para el anlisis de puesto: En la actualidad los requisitos de puesto cambian con tal rapidez, que se deben revisar constantemente para que sigan siendo vlidos. Descripcin de puesto Ya se haba definido como un documento que establece las tareas, deberes y responsabilidades. Las descripciones de puesto deben proporcionar informaciones concisas del trabajo que se esperan realicen los empleados e indicar qu hacen, cmo lo hacen, y las condiciones en que las tareas se llevan a cabo. Las descripciones de puesto concisas eliminan la posibilidad de escuchar ese no es mi trabajo. Son valiosas para mantener la empresa centrada en la contratacin.

Entre los puntos incluidos con frecuencia en una descripcin de puesto estn los siguientes: Tareas principales realizadas Porcentaje de tiempo dedicado a cada tarea Estndares de desempeo que se debe lograr Condiciones laborales y posibles riesgos Nmero de empleados que desempean el trabajo y a quien reportan Las mquinas y equipo que se utilizan en el puesto Identificacin del puesto Incluye: Ttulo del puesto El departamento La relacin de reporte o nmero de cdigo del puesto Un buen ttulo del puesto representar fielmente la naturaleza del contenido del trabajo y distinguir ese puesto de otros. Fecha de los anlisis de puesto: La fecha del anlisis de puesto se anota en la descripcin de puesto para ayudar a identificar los cambios que haran obsoleta la descripcin. Algunas empresas consideran que es til anotar una fecha de vencimiento del documento para garantizar la revisin peridica del mismo.

Resumen del puesto: Proporciona una perspectiva general del mismo Tareas desempeadas: Comnmente se describe con una oracin que comienza con un verbo en voz activa, ejemplo: Prepara, vigila, maneja, procesa, coordina, enva, recibe, elabora, etc. Especificacin del puesto: se defini como un documento que contiene las especificaciones mnimas aceptables que debe poseer una persona para desempear un trabajo en particular. Se relacionan factores relacionados con el puesto como: los requisitos educativos, la experiencia, los rasgos de la personalidad y las habilidades fsicas. En la prctica, estas especificaciones se incluyen como una seccin importante de las descripciones de puesto. Despus de analizar los puestos y redactar las descripciones, los resultados deben revisarse con el supervisor y el trabajador para tener la seguridad de que son exactos, claros y comprensibles. Descripcin de puesto ampliada: Es comn encontrar como ltima tarea en una descripcin de puesto: y cualquier otra tarea que pueda ser asignada. Las definiciones de puesto se han vuelto borrosas y los ttulos han perdido casi todo su significado a medida que las descripciones de puesto abarcan ms tareas.

Otros mtodos para el anlisis de puesto Anlisis funcional de puesto (AFP) Es un enfoque integral que se concentra en la interaccin entre el trabajo, el trabajador y la organizacin . Este enfoque es una modificacin del programa de anlisis de puesto. Evala los rendimientos especficos del puesto en cuanto a las declaraciones de las tareas. Los elementos fundamentales del AFP son los siguientes: 1. Distingue entre el trabajo realizado y lo que hacen los trabajadores para que el trabajo est realizado; esto ltimo se considera ms importante. 2. Cada puesto se relaciona con la informacin, personas y cosas. 3. Los trabajadores funcionan en forma nica relacionarse con la informacin, personas y cosas. al
4. Cada puesto requiere que el trabajador se relacione de alguna manera con la informacin, personas y cosas. 5. Solo algunas funciones definidas e identificables se relacionan con la informacin, personas y cosas. 6. Estas funciones progresan de lo simple a lo complejo. La forma menos compleja para la informacin sera comparar y la ms compleja, sintetizar. Adems el supuesto es que si se requiere una funcin de nivel

superior, tambin se requieren todas las funciones de niveles inferiores. 7. Las tres jerarquas de la informacin, personas y cosas proporcionan dos medidas para un puesto. La primera, es una medida de complejidad relativa por la forma en que se relacionan las tres funciones. La segunda, hay una medida de participacin proporcional para cada funcin (Por ejemplo: 50% dedicado al anlisis, 30% a la supervisin y el 20% a la operacin).
Cuestionario para el anlisis de puesto (CAP): Es un cuestionario estructurado que usa un enfoque de lista de control para encontrar elementos del puesto. Se concentra en el comportamiento del trabajador en vez de hacerlo en las tareas. Cada puesto estudiado recibe una calificacin en relacin a las 32 dimensiones de puesto. Es considerado como uno de los mtodos de anlisis de puestos ms tiles. Cuestionario para la descripcin de puestos gerenciales (CDPG): Utiliza un mtodo de lista de control para analizar los puestos. Se ha utilizado para determinar las necesidades de capacitacin de individuos que han sido elegidos para ascender a puestos gerenciales. Tambin se ha usado para evaluar y establecer las tasas de compensacin de puestos. Anlisis de puestos orientado hacia las directrices (APOD): Utiliza un procedimiento paso a paso para describir

el trabajo de una clasificacin de puesto en particular. Tambin se usa para desarrollar herramientas de seleccin, como formas de solicitud, y para documentar el cumplimiento de ciertos requisitos legales. El APOD obtiene los siguientes tipos de informacin: (1) Maquinas, herramientas y equipo; (2) supervisin; (3) contactos; (4) deberes; (5) conocimientos, capacidades y habilidades; (6) requisitos fsicos y de otro tipo; y (7) requisitos de diferenciacin.
Planeacin estratgica y el proceso de planeacin de recursos humanos

La planeacin estratgica es el proceso mediante el cual la gerencia de alto nivel determina los propsitos y objetivos generales de la organizacin y la manera de lograrlos. Los niveles directivos esperan que las actividades de RH se agreguen a esta misin, as como a las metas estratgicas, y agreguen valor hacia el logro de estas metas. La planeacin de Recursos Humanos (PRH): Es el proceso que consiste en revisar sistemticamente las necesidades de RH para garantizar el nmero requerido de empleados, con las habilidades requeridas, est disponible cuando y donde se necesite. Los planes especficos cuantitativos y cualitativos de RH se desarrollan a partir de los planes organizacionales. La planeacin de RH tiene dos RH implica determinar el nmero

y tipo de empleados necesarios por nivel de habilidades y ubicacin. Pronstico de necesidades de Recursos Humanos: Es un clculo del nmero y tipo de empleados que la organizacin requerir en un futuro para lograr los objetivos establecidos. Antes de proyectar la necesidad de recursos humanos, se debe pronosticar la demanda de las personas para llevar a cabo las necesidades requeridas. Pronstico de disponibilidad de Recursos Humanos: Es la determinacin o seguridad de que la empresa tendr la capacidad de proporcionar a los empleados las capacidades necesarias y de que fuentes. Este pronstico muestra si los empleados requeridos se pueden obtener del interior de la empresa, del exterior de la organizacin o de ambas fuentes. Debe asegurarse si las habilidades requeridas estn disponibles. La base de datos de disponibilidad generalmente incluye lo siguiente: Informacin para empleados no gerenciales: Antecedentes y datos biogrficos Experiencia laboral Habilidades y conocimientos especficos Posesin de licencias o certificaciones Programas de capacitacin completados en la empresa

Evaluaciones previas de desempeo Metas de carrera
Informacin para empleados gerenciales: Historial y experiencia laboral Antecedentes educativos Evaluacin de fortalezas y debilidades Necesidades de desarrollo Potencial de promocin actual y desarrollo futuro rea de especializacin Preferencias laborales Preferencias geogrficas Metas y aspiraciones de carrera Fecha de jubilacin anticipada Historia personal, incluyendo pruebas sicolgicas Pronstico de exceso de empleados: Cuando una comparacin de necesidades y disponibilidad muestra que habr un exceso de trabajadores, para remediar esta situacin se puede requerir contratacin restringida, es decir, no reemplazando a los empleados que se van ;

reduccin despidos.
de
horas,
jubilaciones
anticipadas
Pronstico de escasez de trabajadores: En estos casos, la organizacin debe intensificar su esfuerzo para reclutar al personal necesario para satisfacer las necesidades de la empresa. Acciones posibles: Reclutamiento creativo: Explorar diferentes tipos de candidatos geogrficas. Incentivos de compensacin Programas de capacitacin Diferentes estndares de seleccin: requerimientos a un mnimo posible. Rebajando los nuevos mtodos, y nuevas zonas
Sistemas de informacin de recursos humanos Este sistema incluye toda la informacin necesaria sobre todos los empleados con el fin de utilizarla para identificar el talento existente en la empresa. Se debe disear de manera que proporcione informacin: Oportuna: Un gerente debe tener accesos a informacin actualizada Exacta: Se debe confiar en la informacin proporcionada Concisa: Para asimilar rpidamente la informacin

Relevante: Informacin necesaria y especfica Completa: No sirve la informacin parcial.
Conceptos de diseo del puesto Proceso que consiste en determinar las tareas especficas que se llevarn a cabo, los mtodos utilizados para desempear esas tareas y como se relaciona el puesto con otros trabajos de la organizacin. Enriquecimiento del puesto: Segn Frederick Herzberg, consiste en cambios bsicos en el contenido y nivel de responsabilidad de un puesto con el fin de plantear un reto mayor al trabajador. Proporciona una expansin vertical de responsabilidad. El trabajador puede tener una sensacin de logro, reconocimiento, responsabilidad y crecimiento personal al desempear el trabajo. Segn Herzberg, se deben seguir cinco principios al implementar el enriquecimiento del puesto a saber: 1. Aumentar las demandas del puesto: Se incremente el nivel de dificultad y responsabilidad. 2. Aumentar la responsabilidad del trabajador: Permitir ms control y autoridad sobre el trabajo, mientras el gerente conserva la responsabilidad final. 3. Proporcional libertad para programar el trabajo: Dentro de ciertos lmites.

4. Proporcionar directamente a desempeo.
retroalimentacin: Entregar los trabajadores los informes de
5. Proporcionar nuevas experiencias de aprendizaje: Para el crecimiento personal.
Crecimiento del puesto: Se define como el incremento del nmero de tareas que realiza un trabajador con el mismo nivel de responsabilidad. Reingeniera: Rediseo radical de los procesos y procedimientos de la empresa para lograr mejoramientos drsticos de costos, calidad, servicio y rapidez.
Tcnicas de pronstico de recursos humanos Pronstico de base cero: Cada puesto se debe justificar cada ao. Enfoque de abajo hacia arriba: Cada nivel inferior anticipa sus necesidades, proporcionando finalmente un pronstico total de los empleados requeridos. Uso de modelos matemticos: Utilizando indicadores de empleo en relacin con la produccin, las ventas y otros aspectos. Simulacin: Si los pronsticos de ventas, produccin y otras reas estn sistematizados y debidamente relacionados, se

puede correr el modelo ante diferentes situaciones determinar las necesidades, incluidas las de RH.
RECLUTAMIENTO
(Resumen del captulo V del libro Administracin de Recursos Humanos R. Wayne Monde y Robert M. Noe 9. Edicin. Pesaron Educacin 2005) Aunque la planeacin de recursos humanos indique la necesidad de empleados adicionales o suplentes, una empresa debe considerar el aumento del tamao de su fuerza laboral. Se deben considerar las alternativas cuidadosamente antes de iniciar el proceso de reclutamiento. Entre las alternativas ms comunes se encuentran: Outsorcing: El cual consiste en transferir la responsabilidad de un rea de servicio a un proveedor externo. Trabajadores contingentes: Trabajan como empleados de tiempo parcial, temporales o contratistas independientes. La principal razn para este tipo de empleo es la flexibilidad y el costo. La principal fuente

son las empresas que proveen trabajadores temporales. Son el equivalente del inventario justo a tiempo. Arrendamiento de personal: Las organizaciones de empleados profesionales (OEP); son empresas que trabajan con empresas para suministrar la ARH. Cobran un porcentaje del valor bruto de la nmina y asumen todos los riesgos de personal, con apego a la ley. Como ventaja para los trabajadores es que frecuentemente tienen mayores oportunidades de movilidad en el empleo. Como desventaja para el cliente es la falta de lealtad y compromiso de los trabajadores con la empresa, en atencin a que consideran a la empresa arrendadora como sus verdaderos patrones. Horas extras: Es el mtodo ms usado para resolver las fluctuaciones temporales de corto plazo.
Ambiente externo de reclutamiento Existen factores externos a la organizacin que puedan afectar significativamente el proceso de reclutamiento de la empresa. La oferta y la demanda de habilidades especficas en el mercado laboral son muy importantes. Los principales factores son: Condiciones recesin) del mercado laboral (en auge o
Mercado laboral domstico: Utilizar tcticas en ese mercado.


Mercado laboral global Aspectos legales Imagen corporativa Ambiente interno de reclutamiento: Alternativas de reclutamiento Polticas de promocin: Promocin desde dentro (PDD): Llenar las vacantes con los empleados que trabajan en la empresa. Los empleados lo consideran un incentivo. Esta poltica no debe ser tan estricta porque no le da la oportunidad a la empresa de tener nuevos conceptos y la gente nueva por lo general aporta innovaciones y nuevas ideas para la competitividad. La organizacin debe estar consciente de las capacidades de sus empleados. Lgicamente, se debe evitar el nepotismo. El proceso de reclutamiento Es el proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en nmero suficiente y con las calificaciones adecuadas, as como alentarlos a solicitar empleos en una organizacin. Este proceso se inicia cuando un gestiona una requisicin de empleados; paso seguido es investigar la fuente interna para determinar si hay empleados calificados que puedan ser promovidos, o si es necesario buscar en fuentes externas no tan costosas, tales como colegios, universidades y otras organizaciones (iglesias).

Las fuentes de reclutamiento son los sitios donde se pueden encontrar las personas calificadas. Los mtodos de reclutamiento son los medios especficos que se usan para atraer empleados potenciales para la empresa. Mtodos de reclutamiento interno Base de datos: La principal herramienta para el reclutamiento interno est la base de datos de los empleados, cuando estn debidamente actualizadas, proporcionan informacin sobre que empleados estn calificados para ocupar la vacante. Anuncio y oferta de empleo: El intranet es una herramienta eficaz que reemplaza el tablero de anuncios a ciertos niveles de la organizacin. Referencias de empleados: Es un procedimiento interno muy productivo.
Fuentes de reclutamiento externo: Normalmente se utiliza para: 1. Ocupar puestos de primer nivel 2. Adquirir habilidades que no poseen los empleados actuales 3. Obtener empleados con distintos antecedentes para proporcionar una diversidad de ideas Diversas fuentes externas:

Escuelas preparatorias y vocacionales Colegios de la comunidad Colegios y universidades Competidores en el mercado laboral Ex empleados Desempleados Personas con discapacidades Personas de edad avanzada Personal militar Trabajadores por cuenta propia
Mtodos de reclutamiento externo Al examinar las fuentes de reclutamiento, una empresa determina la ubicacin de los solicitantes de empleo potenciales. Luego trata de atraerlos con mtodos de reclutamiento especfico, tales como: Anuncios: A travs de medios. Es el mtodo ms utilizado. Es importante determinar la imagen corporativa que desea proyectar. Estos anuncios pueden ser en peridicos, revistas especializadas y en otros medios.

Agencias de empleo: Llevan a cabo funciones de reclutamiento y seleccin con mucho beneficio para las organizaciones. Agencias de empleo pblicas: Es una fuente de empleo muy importante. Reclutadores: Su papel fundamental candidatos de diferentes fuentes. es atraer
Ferias de empleo: Participa un empleador o un grupo de empleadores. La gran ventaja es poder conocer a un gran grupo de candidatos en poco tiempo. Ferias de empleo virtuales: Es un evento en lnea. Becario: Se ofrece al estudiante un empleo temporal sin ninguna obligacin de las partes. Empresas de bsqueda de directivos: Empresas contingentes y empresas retenidas. Asociaciones profesionales Solicitantes por iniciativa propia Casas abiertas: Es similar a una feria, pero la realiza la propia empresa. Reclutamiento en eventos: Los reclutadores asisten a los mismos eventos a la cual asisten las personas que se buscan.

Bonos al firmar: Es una prctica similar a la industria del deporte. Sistema de rastreo de solicitantes Se automatiza el reclutamiento en lnea y los procesos de seleccin, de tal manera que los gerentes de lnea puedan tener acceso al proceso a medida que se va desarrollando
Adaptacin de los mtodos y fuentes de reclutamiento entre s
A N U N C I O S
A G E N C I A S
R E C L U T A D O R E S
E V E N T O S
B E C A R I O S
E M P R E S A S D E (2)
A S O C I A C I O N E S (3)
(1) Preparatoria s Escuelas vocacionale s Colegios de La comunidad Universidad es Competidor es Y otros Desemplead os Empleados por cuenta propia
R E F E R E N C I A S D E (4)
S O L I C I T A N T E S (5)
C A S A S A B I E R T A S
E V E N T O S
F E R I A S
B O N O S
x x x x x x x x x x x
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Hay que adaptar las fuentes y los mtodos a sus necesidades especfica.
Reclutamiento para la diversidad Existen ventajas inherentes de los grupos heterogneos, como una mayor creatividad y ayude a la empresa a ampliar su base de clientes. LA IMPORTANCIA DE LA SELECCIN DE PERSONAL (Resumen del captulo VI del libro Administracin de Recursos Humanos Por: R. Wayne Monde y Robert M. Noe 9. Edicin. Pesaron Educacin 2005) La seleccin es el proceso que consiste en elegir entre un grupo de solicitantes a la persona ms adecuada en un puesto y en una organizacin en particular. Para lograr las metas de la organizacin, es necesario personal competente.
Factores ambientales seleccin
que
afectan
el
proceso
de
Un proceso sistematizado de investigacin de antecedentes seguido en forma sistemtica simplificara el proceso de seleccin. Los factores ambientales que afectan la seleccin son:

Otras funciones de recursos humanos: se afectado por casi todas las dems funciones de RH. Aspectos legales: Demandas por discriminacin
ve
Solicitudes por inmigrantes : Contratacin ilegal de extranjeros Solicitudes a travs de internet : Mantenimiento de registros por los menos dos aos Velocidad de la toma de decisiones: Jerarqua organizacional: Dependiendo del puesto, se puede agilizar la seleccin Reserva de solicitantes: seleccin Perodo de prueba:
El proceso de seleccin: La entrevista preliminar: Eliminar a los que no cumplen con los requisitos del puesto. Revisin de solicitudes: Hacer que el candidato llene una solicitud de empleo Revisin de currculum:

Aplicacin de pruebas de seleccin: Califican la personalidad, las capacidades y la motivacin de los empleados potenciales. Caractersticas de las pruebas de seleccin diseadas adecuadamente Estandarizacin Objetividad Normas: La calificacin hay que compararla con la norma estandarizada Confiabilidad: Revela el grado de confianza de una prueba Validez: Que la prueba sea vlida, es decir, que mida lo que se quiere medir Requisitos de relacin con el empleo
Tipos de estudio de validacin Validez relacionada con el criterio:
Carlos Alberto lvarez Quintana: alvarezqca@yahoo.com

Contador Pblico; desarrollando en la actualidad un MBA (Master Business Administration) en la Universidad Via del Mar (Chile), en Calidad integral, Salud y Medio Ambiente. Mdulos cursados y aprobados: Principios y fundamentos de economa; Administracin de Recursos Humanos; Fundamentos de Direccin Estratgica; Gerencia de Marketing; Gerencia de la Planificacin de Produccin; Gerencia y Eficiencia Organizacional; Gerencia de la Calidad; Administracin de la Cadena de Suministro; Evaluacin de Impacto Ambiental; Seguridad industrial e higiene. A la fecha me encuentro desarrollando el trabajo final de grado (tesis). He desarrollado la ctedra universitaria en materias administrativas y financieras. Universidades de la ciudad de Cali: Del Valle; San Buenaventura; Javeriana; Libre; Santiago de Cali. Ejerc la gerencia de auditora en una de las cuatro grandes firmas mundiales de contadores pblicos, en la cual labor durante 11 aos; y he sido contralor de reconocidas empresas multinacionales; Auditor general de una importante entidad financiera subregional y gerente liquidador de importantes cooperativas financieras. Actualmente ejerzo, en

mi calidad de profesional independiente, como asesor administrativo y financiero de empresas familiares Pymes.

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Evaluaciones previas de desempeo Metas de carrera

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Relevante: Informacin necesaria y especfica Completa: No sirve la informacin parcial.

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4. Proporcionar directamente a desempeo.

retroalimentacin: Entregar los trabajadores los informes de

5. Proporcionar nuevas experiencias de aprendizaje: Para el crecimiento personal.

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Mercado laboral domstico: Utilizar tcticas en ese mercado.

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Adaptacin de los mtodos y fuentes de reclutamiento entre s

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Factores ambientales seleccin

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Tipos de estudio de validacin Validez relacionada con el criterio:

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