INSTITUTO TECNOLGICO DE CIUDAD CUAUHTMOC

Taller de Comportamiento Humano en la Organizaciones

Unidad VI. Dinmica Grupal

ELABORADO POR: Alejandro Absaln Bautista Ochoa No. Control: 09610420 7B Mecatrnica.

PROFESOR:

Lic. Rosa Judith Gardea Aguilar

Calificacin__________ Noviembre del 2012

Unidad VI. Dinmica Grupal

6.1 Momentos del desarrollo grupal
Autores como Bruce Tuckman (1938- ?, publico en 1965 un breve artculo titulado Desarrollo secuencial en grupos pequeos) propone el siguiente modelo de desarrollo que abarca ambos niveles: 1. Etapa de formacin. Incluye orientacin, puesta a prueba de los lmites de las conductas interpersonales y de tarea y manifestaciones de dependencia. 2. Etapa tormentosa. Se caracteriza por el conflicto y la divisin intragrupal respecto a los problemas interpersonales y que tiene su reflejo en el mbito de la tarea como resistencia a sus demandas y, en general, a la influencia del grupo. 3. Etapa normativa. Supone la superacin de la resistencia anterior, la aparicin de normas, roles y el aumento de la cohesin, pudiendo expresarse opiniones personales en el mbito de la tarea. 4. Etapa de ejecucin. En esta etapa habindose resuelto los problemas a nivel de estructura de grupo, sta se hace funcional y facilita y apoya la realizacin de la tarea.

6.2 Roles y liderazgo en la familia y en el trabajo

Tanto en la familia como en el trabajo aparecen ciertas caractersticas que hacen especial a cada individuo dentro del grupo al que pertenece, segn sean las actitudes que muestran o las aptitudes que posean, son designados con un rol especifico el cual rige la forma en la cual la persona ser vista por los dems y de igual manera la forma en que este se comportar con los otros, o bien, si es apto o no para liderar y dirigir al grupo en sus actividades diarias. Para entender mejor, rol es una conducta que se prescribe desde fuera, es lo que socialmente se espera que hagamos. En un grupo, estos roles se manifestarn segn el funcionamiento y las tareas que se asuman en el grupo y pueden ser positivos o negativos para el funcionamiento del mismo. Ahora bien, se pueden clasificar los roles que cada individuo desempea dentro de su grupo familiar o laboral entre positivos y negativos. Entre los roles positivos estn: 1. El lder emergente o natural: es la persona fuerte del grupo y el resto de sus miembros le reconocen su autoridad y le respetan. 2. El orientador: orienta al grupo hacia las ideas y temas centrales. 3. El moderador: calma al grupo y reduce las tensiones, orienta las ideas separndolas de los sentimientos. 4. El secretario: es la memoria del grupo, recoge la informacin generada por el grupo. 5. El experto: proporciona informacin valiosa al grupo, aunque a veces puede quedar como un sabelotodo. 6. El clarificador: pide explicaciones, precisa los trminos y ayuda a la clarificacin del grupo. 7. El alentador: estimula y reconoce las intervenciones de todo el mundo. 8. El acelerador: imprime ritmo a las reuniones, aunque su prisa a veces, no contribuya a la eficacia del grupo. 9. El lder institucional: es la persona investida de autoridad, y ejerce la funcin de terapeuta, animador, o educador, dentro del grupo. Y entre los roles negativos destacamos: 1. El crtico: censura sistemticamente todo lo que se hace y se dice, pero cuando se le pregunta nunca da su opinin. 2. El paralizador: bloquea al grupo, cuestiona los mtodos y trata de que todo se replantee constantemente.

3. El pesimista: piensa que los esfuerzos del grupo son intiles y que nunca van a conseguir sus objetivos. 4. El jovial: se dedica a hacer cmico todo lo que se habla en el grupo. 5. El oponente sistemtico: parte del supuesto de que slo sus ideas son vlidas. 6. El dominador agresivo: intenta imponer sus ideas doblegando a los dems.

6.3 Liderazgo y cambio organizacional

El cambio organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. En la actualidad vivimos en un mundo cada vez ms globalizado y nos enfrentamos a nuevas formas de organizacin a fin de enfrentar los retos que se nos estn presentando, esto ha trado como consecuencias que las organizaciones se encuentren en un entorno turbulento donde la nica constante es el cambio, lo que las obliga a transformarse internamente para poder adaptarse de la mejor manera a dichos cambios. Mas sin embargo, cambiar no es muy fcil, primeramente porque ni todas las personas estn dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estn dispuestas es muy fcil volver a los antiguos padrones de funcionamiento, es tarea de un lder guiar a su equipo de trabajo por el camino que a su parecer es el ideal, y mantener la cohesin de su grupo de trabajo para de esta forma lograr los mejores resultados.

6.4 Naturaleza del liderazgo.

El concepto de liderazgo tiene diferentes connotaciones de acuerdo a su contexto de referencia en alguna teora particular y de algn autor especfico. Es as como tenemos diversas connotaciones acerca del liderazgo tales como: Dentro de la lnea etimolgica de guiar, Se propone esta definicin de liderazgo es: cualquier intento expresado de influenciar e impactarla conducta de otras personas. Segn Koontz y ODonell:La influencia, arte o proceso de influir sobre las personas de modo que stas se esfuercen voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo.

6.4.1 Diferencia entre lder y jefe. 1. En un grupo, el jefe inspira temor y el lder genera confianza. 2. El jefe dice YO, El lder dice: Nosotros. 3. El jefe sabe por qu debe hacerse una tarea. El lder muestra cmo se debe forjar una carrera. 4. El jefe se basa en la autoridad. El lder se basa en la cooperacin. 5. El jefe dirige. El lder gua. 6. El jefe echa culpas. El lder soluciona los problemas y arregla los errores. 7. El jefe ordena por sobre el problemtico 10% de la fuera laboral. El lder trabaja codo a codo con el 90% que coopera. 8. El jefe suele hacer que crezca el resentimiento. El lder promueve que crezca el entusiasmo. 9. El jefe hace que el trabajo sea montono. El lder hace que sea interesante. 10. El jefe ve los problemas y los desastres que pueden destruir a la empresa. El lder ve los problemas como oportunidades para que el equipo de trabajo los supere y los convierta en ocasiones para crecer.

6.4.2 Tipos de lder 1. Liderazgo autocrtico. El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas. 2. Liderazgo burocrtico. Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad o cuando largas sumas de dinero estn en juego. 3. Liderazgo carismtico. Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus

equipos y son muy energticos al conducir a los dems. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder carismtico.

4. Liderazgo participativo o democrtico. A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino as que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica. Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante que la velocidad o la productividad. 5. Liderazgo Laissez-faire. Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control. 6. Liderazgo orientado a las personas. Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas. 7. Liderazgo natural. Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica d eliderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez ms importantes. Otros creen que

en situaciones de mucha competencia, los lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo. 8. Liderazgo orientado a la tarea. Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesario, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, as que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores. 9. Liderazgo transaccional. Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo. La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como l desea. 10. Liderazgo transformacional. Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es una ida y vuelta emocional.

6.5 Relacin entre liderazgo y personalidad

La personalidad es parte de nosotros y que no cambia a lo largo del tiempo, es decir, existe una tendencia a comportarse a travs del tiempo de una forma determinada, esto no quiere decir que una persona se comporte de ese modo en todos los casos. Lo ms probable es que cada uno de nosotros que nacemos con nuestra propia personalidad que no es constante en el tiempo, se vea expuesto a situaciones extremas en nuestras vidas que logran que desarrollemos algunos caractersticas que se denominan rasgos de nuestra personalidad que nos produzcan cambios, pero no necesariamente implica que nuestra personalidad cambie. Es as como se explica que nuestra personalidad es una sola en la que se pueden apreciar distintos matices pero que en trminos generales se mantiene en el tiempo.

Ahora, si consideramos que la personalidad lo conforman un conjunto de rasgos que entrelazados, combinados e interactuados entre ellos es lo que finalmente determina la personalidad de un individuo, entonces se puede decir que el liderazgo que se define como la capacidad de influencia interpersonal pasara a ser un rasgo de los tantos que conforman la personalidad de un individuo. Por lo tanto el concepto de liderazgo no es un concepto paralelo a lo que es la personalidad, sino que forma parte de la ella, dado que liderazgo es un rasgo o caracterstica componente de la personalidad. Claramente ste rasgo denominado Liderazgo al mezclarse con otros rasgos como la empata, objetividad, asertividad, respeto a los dems, autocrtica y capacidad de aprender de los errores; producir un tipo de liderazgo sano, constructivo y dirigido al logro.