Manual para La Elaboración de Planes de Negocios

PERAT
PROGRAMA DE EXTENSIN EN RIEGO Y ASISTENCIA TCNICA
MANUAL PARA LA ELABORACIN DE PLANES DE NEGOCIOS

(Productos y Servicios)
Dra. Vilma Gmez Galarza
NDICE
Presentacin PRIMERA PARTE
I.- Definiciones
1.1 De las ideas al Plan de Negocios............................................................................ 1.2 Los negocios de servicios para el agro. ................................................................. 1.3 Objetivos del Plan de Negocios.......... ................................................................... 1.4 Contenido de un Plan de Negocios........................................................................ 5 6 7 8
II.- Desarrollo de un Plan de Negocios

1.1 De las ideas al Plan de Negocios............................................................................... 1.2 Los negocios de servicios para el agro. .................................................................... 1.3 Objetivos del Plan de Negocios.......... ...................................................................... 1.4 Contenido de un Plan de Negocios............................................................................ 2.1 Estudio de mercado................................................................................................... 2.1.1 Objetivos del anlisis de mercado................ ................................................... 2.1.2 Componentes metodolgicos del estudio de mercado..................................... 2.1.3 mbitos del estudio de mercado. ................ ................................................... 2.1.4 Canales de distribucin. ................ ................................................................. 2.1.5 Caractersticas del producto y/o servicio......................................................... 2.1.6 Segmento de mercado y estratificacin de mercado....................................... 2.1.7 La competencia................................................................................................ 2.1.8 Comparacin con la competencia...................................................................
2.1.9 Costos y precios..............................................................................................
5 6 7 8 10 10 11 11 16 16 16 16 17 17 18 18
2.2 Estimacin de la demanda.........................................................................................

2.3 Ciclo de vida del producto y/o servicio.......................................................................
SEGUNDA PARTE
I.- Diseo de un Programa de Asistencia Tcnica para el Agro 1.1 Identificacin y desarrollo del producto y/o servicio....................................... 19
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II.- Planeamiento Estratgico para la Empresa

2.1 Visin..................................................................................................................... 27 27 28 28 29
I 2.2 Misin...................................................................................................................... I 2.3 Objetivos de la empresa........................................................................................... I 2.4 Anlisis FORD........................................................................................................ . 2.5 Estrategia genrica................................................................................................... Gestin de Servicios para el Agro
3.1 Orientacin al cliente: la llave del xito en gestin de servicios............................... 3.2 Aplicar los principios de gestin................................................................................. 3.3 Detectar deficiencias y aumentar la eficiencia en la prestacin de servicios 3.4 Requerimientos especficos para el personal que presta servicios...........................
30 30 31 34
VI.- Gestin de Servicios para el Agro

4.1 Objetivo del Plan de Mercadeo........................... ...................................................... 4.2 Mercado objetivo y perfil del consumidor.................................................................. 4.3 Estrategias de Mercadeo.................................... ........................................................ 37 37 37
TERCERA PARTE
I.- Plan Operativo
1.1 Estrategia de Operaciones.................................................................................... 1.2 reas Operativas de la Empresa......................................................................... 1.3 Polticas de la Administracin.............................................................................. 1.4 Organigrama de la Empresa................................................................................. 1.5 Sntesis Curricular del Personal............................................................................ 44 45 47 48 48
II.- Plan Financiero

1.1 Definicin................................ ................................................................................ 1.2 Definicin de los Rubros que Integran las Proyecciones Financieras..................... 1.3 Evaluacin Econmica del Negocio.......... ............................................................. 1.4 Proyeccin de Ratios Financieros...................... .................................................... 1.5 Anlisis del Punto de Equilibrio.......................... .................................................... 49 50 53 59 59
BIBLIOGRAFA
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PRESENTACIN
Este documento presenta una herramienta para la elaboracin de un plan de negocios. El Plan de Negocios es un enfoque nuevo que permite ayudar a un equipo de personas al aprovechamiento de una oportunidad de negocio. Este nuevo enfoque ha permitido dinamizar muchos negocios emprendedores en todo el mundo, en especial en pases en vas de desarrollo donde los criterios de gestin empresarial y anlisis de mercado se suelen dejar de lado y que no obstante son el eje de la sostenibilidad de los proyectos empresariales. El documento Plan de negocios en servicios para el agro brinda herramientas para que los operadores puedan contar con proyectos viables y de aceptacin por los agentes econmicos de la cadena productiva de los productos comerciales de la zona y por lo tanto bancables. Este documento tiene 2 partes. En la primera, se define algunos conceptos necesarios para realizar un Plan de Negocios en servicios para el agro y en la segunda parte, se proporcionan elementos operativos para desarrollar un Plan de Negocios. El Plan de Negocios ser desarrollado en tres sesiones. En la primera se trataran exclusivamente el estudio de mercado de servicios. En la segunda sesin, se desarrollara el diseo y perfil de los servicios as como su gestin y mercadeo. En la tercera sesin, se dedicara al manejo de datos de costos y precios para calcular la rentabilidad y realizar los clculos financieros.
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I. DEFINICIONES
El Plan de Negocios es una herramienta empresarial. Es un instrumento necesario para el desempeo de la actividad de una empresa en el contexto del mercado y la competencia. Lo primero que se debe analizar antes de hacer un Plan de Negocio es identificar y evaluar ideas de negocios.
1.1 De las Ideas al Plan de Negocios

Antes de elaborar un Plan de Negocios para productos y/o servicios es preciso generar e identificar ideas nuevas que pueden convertirse en oportunidad de negocio. La atractividad de una idea se mide por la retribucin econmica que proporciona y el reto que representa para el potencial inversionista. La identificacin y evaluacin de ideas de negocios es un proceso de primer orden con el que se comienza a definir un plan de negocio. Estas posibilidades de negocios surgen de las necesidades insatisfechas de los consumidores o demandantes. Un consumidor de servicios en el caso de la agricultura puede ser un agricultor, una asociacin de agricultores, un exportador, una empresa agroindustrial o una empresa de insumos para el agro. En la agricultura se encuentra un numero importante de personas con los mismos problemas, constituyendo una demanda potencial. Los problemas de estos sectores constituyen una oportunidad de negocio para la oferta de servicios de profesionales, facilitadores, ONGs ,empresas y otros. Las ideas de negocios pueden surgir de diversas maneras: 3 Copindolas ( y mejorndolas) de alguien (persona o institucin) que haya tenido xito. 3 Buscando debilidades de la competencia. 3 Buscando nichos no atendidos en la cadena productiva. 3 Aplicando nuevas tecnologas. 3 Dirigiendo sus productos (Servicios) al sector de pequeos y medianos agricultores.
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3 Pensando en nuevas formas de hacer lo tradicional. 3 Otras formas. La lista elaborada con los criterios sealados u otros, es contrastada con informacin sistemtica obtenida a travs de literatura especializada, revistas o entrevistas a especialistas que ayudan a enfocar las posibilidades de negocios. Las ideas seleccionadas deben cumplir como mnimo con: La existencia de una demanda significativa que permita sostener un negocio. El establecimiento de ventajas competitivas de la idea de negocio para sustentar el crecimiento sostenido en el largo plazo.
1.2 Los Negocios de Servicios para el Agro

Un negocio debe responder a la existencia de necesidades insatisfechas en el mercado. Como los servicios son intangibles la produccin de un servicio estar estrechamente relacionada con su consumo, por lo tanto la interaccin entre ofertarte de servicios y cliente juega un papel decisivo. Un negocio en servicios consistir en ofrecer lo necesario para convertir la necesidad en demanda y tener xito. Las empresas de servicios deben tener claramente definidas qu clase de necesidades se satisfacen consumiendo el producto o servicio que ellas venden.
Caractersticas Tpicas de los Servicios para el Agro * 3 Los servicios son intangibles e invisibles. 3 La produccin de un servicio est estrechamente relacionada con su consumo.. 3 Mucho servicios se ofrecen en paquetes con productos asociados (p.e. la capacitacin con
materiales de trabajo, la fumigacin con un agroqumico)
3 En servicios de transferencia de conocimientos (asesora, capacitacin) el cliente toma parte 3 La prestacin comercial de servicios agropecuarios requiere conocimientos de especialistas.
Lo que implica una brecha de conocimiento entre oferente y cliente. activa en la formacin del producto final.
3 Como consecuencia, los resultados del servicio muchas veces no son completamente
entendidos por los clientes.
3 Los servicios implican una transferencia permanente de conocimientos (asesora,

capacitacin) y son exigentes en la intensidad intelectual y laboral que requiere su prestacin.
*Kleemann, 1999.
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En los negocios de servicios los clientes son vitales en sostenibilidad del servicio.
el diseo y la
Qu es un cliente? 3 3 3 3 3
Un cliente es la persona ms importante en el negocio de servicios. Un cliente es parte del negocio de servicios ningn externo. Un cliente no es una interrupcin del trabajo. Es su nica razn. Un cliente no depende del negocio de servicios. El negocio de servicios depende de l. Un cliente es el centro de todo negocio de servicios. Paga el salario de quines le prestan el servicio. Sin l, los oferentes de servicios tendran que cerrar sus puertas. 3 Los clientes le hacen un favor a los proveedores de servicios cuando se acercan. Los proveedores no hacen un favor en servir. 3 Un cliente es una persona que llega a un oferente de servicios con necesidades y expectativas. Es el trabajo de ellos de llenarlas.
(Adaptado de DEE, 1994.)
El desarrollo del Plan de Negocio ser posible despus de identificada la oportunidad de negocio y analizado el mercado para lo cual se puede recurrir a fuentes secundarias que otorguen ciertos criterios del panorama entorno a la oportunidad visualizada.
Identificacin de la Oportunidad
Investigacin de Mercado
Plan de Negocio
1.3 Objetivos del Plan de Negocios

El objetivo principal de un Plan de Negocios, es demostrar que la idea de negocios es viable y constituye una buena inversin en recursos, lo cual significa que el rendimiento del negocio, los beneficios e ingresos, son superiores a los costos. El rendimiento se mide con relacin a una tasa de inters que se obtendra de una inversin alternativa.
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El Plan de Negocios permite al empresario: 3 Atraer inversionistas. 3 Garantizar a los bancos, cuando se requiere financiamiento. 3 Tener una gua para el seguimiento y la autoevaluacin de la actividad de la empresa en su conjunto. 3 Crear confianza entre los consumidores y proveedores potenciales en el mercado nacional y en el extranjero. 3 Es un instrumento de evaluacin para confrontar las expectativas de los socios corporativos en alianza estratgica.
1.4 Contenido de un Plan de Negocios

El esquema general de un Plan de Negocios es el siguiente: 3 3 3 3 3 3 3 3 Resumen Ejecutivo Productos y Servicios Estudio de Mercado Planeamiento Estratgico Estrategia de Mercadeo Plan Operativo Infraestructura y Equipos Plan Financiero
Resumen Ejecutivo: Aborda una breve descripcin de la naturaleza del negocio, caractersticas de los productos y servicios que se planea ofrecer, anlisis del el mercado y las oportunidades comerciales, los puntos financieros claves y los requerimientos financieros. Productos y Servicios: (Descripcin del negocio) Describe en detalle los productos o servicios que se ofrecern en los mercados. Se realiza una caracterizacin precisa del objeto de negocio. Se destaca la diferenciacin del producto o servicio que le permitan colocarse en los mercados. Estudio de Mercado: Es la parte ms importante del Plan de Negocios, porque estudia y determina la viabilidad del producto o servicio. Para la determinacin del mercado es crucial la informacin sobre tamao, evolucin, caractersticas y el uso de un mtodo confiable de estimacin de la demanda futura.
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Gerencia: Es un elemento clave. Remite conocer la calidad del equipo que conducir el plan. Planeamiento Estratgico: Se define la estrategia principal del negocio, la lnea por seguir en cada uno de los planes operativos. La visin, la misin, los objetivos y la estrategia genrica del negocio se definen en el planteamiento estratgico. Plan y Estrategia de Mercadeo: En este punto se detalla las estrategias y los mtodos para vender el producto o servicio. Plan Operativo: Presenta la calidad del equipo de gerencia que jugar un papel determinante en el xito del proyecto de exportacin. Infraestructura y Equipos: Detalla las caractersticas y detalle de las maquinarias e instalaciones requeridas para llevar a buen desarrollo el proceso de produccin. Plan Financiero: Se integran las cifras que provienen del estudio de mercado, proyeccin de ingresos y de los diferentes rubros que integran los costos fijos y variables.
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II. DESARROLLO DE UN PLAN DE NEGOCIOS
2.1 Estudio de Mercado

El estudio de mercado es un elemento sumamente importante del Plan de Negocios pues en l radica la deteccin de informacin cualitativa y cuantitativa que sustentara la oportunidad de negocio del producto y/o servicio e identificar las ventas, que son en concreto los ingresos esperados de toda empresa. Los mercados estn en constante cambio. Son imperfectos y cambian como efecto de fuerzas que se encuentran en actividad. El conocer y entender los mercados permitir contar con un desarrollo comercial. El desarrollo futuro del Plan de Negocios esta sustentado en el desarrollo comercial del negocio y por lo tanto en el conocimiento del mercado. Ser el mercado el que definir si la empresa o el negocio tendr o no tendr xito y ser en el mercado en donde la empresa tendr que desenvolverse en el futuro. El conocimiento del mercado determinar cul es el negocio que se pretende desarrollar y cual es la estrategia comercial que se debe implementar. El estudio de mercado sirve tambin para obtener informacin para el flujo de caja para la evaluacin financiera.
2.1.1 Objetivos del Anlisis de Mercado 3 3 3 3 3
Deteccin de oportunidades de negocio. Identificacin de mercados: tamao, composicin y crecimiento. Identificacin de la competencia Identificacin de la calidad del producto y/o servicio. Quines son los clientes actuales y quienes los clientes potenciales? Caractersticas. 3 Diseo o adaptacin del producto y/o servicio. Usos. 3 Identificacin de productos y/o servicios sustitutos. Usos. 3 Pronostico de la demanda potencial y ventas.
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2.1.2 Componentes metodolgicos del Estudio de Mercado
A) Es necesario definir el objeto, la finalidad y la hiptesis del estudio de mercado. B) Diseo de la manera de recoger informacin necesaria para el estudio de mercado(censo, muestra), sondeo de mercado. C) Determinacin de herramientas: encuestas, entrevistas, focus group, investigacin bibliografca y la observacin directa entre otras. D) Anlisis e interpretacin de datos. Esta fase debe ser prevista en el diseo. Se trabajan datos tanto cualitativos como cuantitativos.
2.1.3 El estudio de mercado trabaja en los siguientes mbitos:
Anlisis de la Demanda
En el anlisis de la demanda debe identificarse variables tales como: 3 3 3 3 3 3
Ubicacin geogrfica del mercado. Tamao del mercado, es decir, el nmero de clientes potenciales. Consumo del producto y/o servicio por empresas. La magnitud del negocio del cliente. La competencia. Caractersticas demogrficas y econmicas de la poblacin que consume el producto y/o servicio, tales como: - Edad o rango de edad en la cual ocurre el mayor consumo. - Nivel socioeconmico - Escolaridad - Influencia de la religin en el consumo. - Ingresos y gastos de la poblacin de inters.
3 Otros
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Preguntas guas para el anlisis de la demanda de servicios para el Agro. 3 3 3 3 3

Quin recibe servicios? Qu tipo de servicios? Quin se beneficia con el servicio? Para cul de los servicios prestados hay poca o ninguna demanda? Por cul razn? Qu tipo de servicio podra tener una demanda pero no son conocidos por los clientes potenciales? 3 Dnde existe una necesidad urgente, un inters o potencial para el consumo de servicios adicionales / nuevos? 3 Qu factores afectan la demanda del servicio en la actualidad? 3 Qu herramientas de marketing se utilizan para estimular la demanda del servicio?
Kleemann, 1999
Hay que diferenciar la demanda potencial de la demanda actual
Lista de chequeo para determinar la demanda actual

El numero actual de consumidores de un servicio considera las categoras principales de usuarios como:
3 Clientes 3 Terceros afectados 3 Beneficiarios

La tasa anual de cambio en el numero de consumidores tales como:
3 Clientes activos y pasivos. 3 Terceros afectados 3 Beneficiarios

La estructura de la demanda correspondiente a las categoras y caractersticas de los consumidores como:
3 3 3 3
Tipo de unidades o entidades Tipo de empresas agropecuarias / sistemas de produccin. Tipo de hogares. Genero de los consumidores.
Kleemann, 1999
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No es fcil medir la demanda potencial para un servicio agropecuario, tambin es difcil estimarla. La lista que se presenta a continuacin ayudara a determinarla.
Lista de chequeo de criterios que se deben considerar en la estimacin de la demanda potencial 3 3 3 3 3 3 3

Gr ado ac tu al d e cob er tur a d e serv icios Relacin costo -ben ef icio d e l serv icio A tr ac tiv id ad d e l se rv icio Apo yo por p ar te de ma rk eting d e serv ic io s D isponib ilid ad d e of eren te s d e serv icios co mpeten tes Cap a c idad fin anc ier a d e lo s c lien tes po ten c ia les P re sen c ia y for ta lez a d e po s ib le s comp e tidor es e n e l me r cado
Kleemann, 1999.
Anlisis de la Oferta
Para el diagnostico de la oferta de productos y/o servicios se consideran aspectos tales como:
3 El vo lu me n de ofer ta (n mero de un id ades) m s adecu ado en funcin de

los pun tos an ter ior es. Ab astecimien to y co stos d e in su mo s y factor es. Ev alu acin d e l estado actual de lo s prov eedo res. A n l is i s d e l o s co mp e t id o r es ( p r ec io s, t ecno lo g a e mp le ad a y log s t i ca) Estud io d e la caden a p roductiv a ( diagno stic o d e la situ acin actu a l y d e l i mi t a c i n d e lo s es l ab o n es en l o s cu a le s l a e mp r e sa t en d r a lg u n a p ar tic ip a c in) 3 Mano de obr a d ispon ib le en la zona dond e se pro yecta realizar la produ ccin . 3 O tro s.
3 3 3 3
Kleemann, 1999
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Para un mayor conocimiento del mercado de servicios para el Agro ser necesario resolver al menos las siguientes preguntas.
Preguntas guas para el anlisis de la oferta de servicios para el Agro 3 Qu clase d e serv icios se ofr ecen en la r eg in / organ izacin b ajo
e s tud io?
3 Q u c l as e d e s er v i c ios no s e o f r e ce n en l a r eg i n / o r g an iz a c i n b aj o
e s tud io?
3 Q u t ip o d e o r g a n iz a c io n e s y /o in d i v id u o s o f r e c e n e l s e r v ic i o? 3 Qu tipo de r e lacion es ex is te en tr e las d if eren tes p er sonas y/o

o r g an iz a c io n es q u e o f r ec en s er v i c ios?
3 Bajo qu cond iciones se o frecen lo s d if eren tes serv icios? 3 Hasta qu pun to (n mero, lug ar , tipo d e cliente, pro fund id ad) se ofr ecen
l o s s er v i c ios?
3 C mo se fin ancia la prestacin de los serv icios? 3 Cu les fa c tor es inf lu yen en la of er ta d e l s erv ic io en la a ctua lidad? 3 Cu l e s la c ap a c id ad d e l a u n id ad b aj o es tud io d e o f r e c er s er v i c ios a
cor to, me d iano y largo p lazo?
3 Co rrespond e la of er ta d e serv icios a la d e ma nd a actu al y podr a 3 Hay una sobre- o sub-utilizacin de los r ecur s o s ex i s t en tes? E n c as o q u e
s, dnd e y porqu ? satisfacer la d e ma nd a po tencial?
Kleemann, 1999
Tres reas son fundamentales en el diagnostico de la oferta de servicios para el agro: 3 Las caractersticas de los oferentes de los servicios. 3 Las caractersticas de los servicios ofrecidos 3 La financiacin de los servicios
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En el cuadro siguiente se presenta una relacin de indicadores para cada uno de las reas que definen a los oferentes de servicios, los servicios ofrecidos y su financiacin.
Caractersticas de los oferentes de servicios 3 3 3 3 3 3 3

N me ro d e mie mb ro s N me r o y s ta t u s d e lo s e mp l e ad o s Can tid ad anu a l d e v entas en produ c to s y se rvic io s Tipo de organ izacin F o r ma j u r d i c a Ao d e fundacin r ea de inf lu encia
Caractersticas de los servicios ofrecidos 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Servicios ofrecidos desde (ao) Uso obligatorio o voluntario del servicio Contenido tcnico del servicio Significado tcnico, econmico y social del servicio Definicin del grupo meta Productos ligados al servicio rea de influencia del servicio Importancia del servicio para el oferente Atractividad del servicio para el oferente Rentabilidad del servicio para el oferente Infraestructura para prestar el servicio Frecuencia, disponibilidad del servicio en momentos especficos Indicadores de cantidad y calidad de los servicios ofrecidos Existencia de un sistema de monitoreo y evaluacin para la prestacin del servicio en cantidad y calidad
Financiacin de los servicios ofrecidos 3 3 3 3 3 3

Modo de financiacin Raciocinio en el clculo de las tarifas Grado de autofinanciacin Fuente(s) de subsidio Influencias de la(s) fuente(s) de subsidio en la prestacin de los servicios Sostenibilidad de la(s) fuente(s) de subsidio (situacin, tendencias, riesgos)
Kleemann, 1999.
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Con esta informacin se tiene la posibilidad de conocer con cierta precisin el perfil del cliente.
2.1.4 Canales de distribucin
En el estudio de mercado se debe conocer la dinmica del flujo de los productos y/o servicios. En la cadena productiva para identificar los diferentes servicios que se requiere cubrir para que un producto llegue con eficiencia al mercado. En el agro se requieren adems de servicios ligados a la eficiencia de los recursos naturales, servicios de mercadeo, gestin y logstica.
2.1.5 Caractersticas del producto y/o servicio
Es importante conocer acerca de los gustos y preferencias de los productos o servicios para definir cmo le gustara al cliente disponer de los mismos. En el estudio se debe determinar las caractersticas en que debe ofrecerse el producto y/o servicios, determinar la calidad, los precios, frecuencia con la cual son requeridos, actividades que incluyen los servicios, atencin post servicio, otros.
Diseo y desarrollo del producto y/o servicio. El diseo del producto o servicio se debe realizar sobre la base de los resultados obtenidos sobre lo que es deseado a travs del estudio de mercado.
2.1.6 Segmento de Mercado y Estratificacin de Mercado
El segmento de mercado es conocido tambin como nicho de mercado. En el anlisis de mercado ser necesario indicar de manera clara y concisa la identificacin del segmento de mercado y el estrato de mercado de su producto y/o servicio actual y futuro.
2.1.7 La Competencia
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La competencia es una fuente de oportunidades y riesgos a la vez. Es necesario que se investigue acerca de la competencia ms cercana, actual y futura. En general, lo que se debe conocer de la competencia es: 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Quines son? Son uno o ms competidores? Son empresas grandes, medianas o pequeas? Precios. Calidad de sus bienes o servicios. Lneas de productos que manejan. Estrategias de comercializacin. Tcnicas de promocin o publicidad. Canales de distribucin. Posicionamiento en el mercado. Catlogos usados.
2.1.8 Comparacin con la competencia:
Se debe seguir de cerca la competencia para comparar sus lneas de producto y/o servicios. La comparacin con la competencia lo ayudara a determinar su posicionamiento en el mercado. a) Por qu le compran su producto o servicio a Ud. o a su empresa y no a otros en el mismo mercado. b) Que ofrece? A que precio? Cuales son los tipos de beneficios al consumidor o cliente que lo hacen diferente de la competencia?
2.1.9 Costos y precios
Son variables que deben manejarse en el estudio de mercado. Los costos y los precios son pruebas de la eficiencia de la empresa en el negocio de los servicios frente al mercado. Los objetivos para establecer los precios de los productos son: Obtener utilidades, obtener ventas ( lograr una participacin de mercado y/o mantener dicha participacin), enfrentar la competencia. En agricultura se pueden lograr costos menores con estrategias de integracin de alianzas y asociatividad.
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2.2 Estimacin de la Demanda

La estimacin de los ingresos probables por venta de productos y/o servicios constituye una de las etapas esenciales para la preparacin de un Plan de Negocios de una empresa. Se dispone de instrumentos, provenientes de la evaluacin de proyectos de inversin y de la investigacin de mercados.
Mtodos para estimar la demanda futura
Existe una variedad considerable de mtodos para estimar la demanda futura, as como sus distintos grados. Los tres ms tiles para las necesidades de la empresa son la proyeccin de la tendencia, el uso de los coeficientes tcnicos y la estimacin de relaciones entre la demanda y las principales variables que la determinan.
2.3 Ciclo de Vida del Producto o Servicio

El ciclo de vida de un producto es la evolucin del volumen de ventas del mismo en el tiempo. Dicho ciclo ocurre en cuatro etapas:
Etapas del ciclo de vida del producto o servicio 3 Introduccin: El producto es lanzado al mercado y comienza a registrar ventas. 3 Crecimiento: El producto muestra un ritmo acelerado de ventas hasta lograr el mximo
nivel.
3 Madurez: El producto se ha posicionado en el mercado y presenta ventas constantes, es

decir, las ventas no crecen ni decrecen, permanecen aproximadamente en el mismo monto.
3 Declinacin: En esta etapa las ventas del producto decrecen, por lo que se debe considerar la
necesidad de retirarlo del mercado.
Dicho ciclo puede ser largo o corto, segn sea el comportamiento de las ventas en distintas etapas del producto. El tiempo que existe entre la introduccin del producto hasta el momento de la cada de las ventas es variable, segn sea la naturaleza del producto y/o servicio.
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I. DISEO DE UN PROGRAMA DE ASISTENCIA TCNICA PARA EL AGRO
1.1 Identificacin y Desarrollo del Producto y/o Servicio
Despus de haber realizado el estudio de mercado del producto y de los servicios que los operadores ofertaran, es importante detenerse a disear y desarrollar los servicios de asistencia tcnica y otros, que sustentaran el negocio y los ingresos de los operadores para un periodo de cinco a ocho aos. Para el dise y desarrollo de servicios de asistencia tcnica para el agro es importante que los operadores: a) No se circunscriban a la asistencia tcnica ligada a la produccin agrcola sino que identifiquen las oportunidades y espacios en servicios y productos en los mbitos de poscosecha, gestin, logstica y de comercializacin. El grafico 1 muestra la importancia que van adquiriendo los servicios y productos que se generan en la postproduccin. El porcentaje en valor de los servicios y productos que se adicionan a la fase productiva antes de llegar al consumidor es cada vez ms importante.
Grafico N o 1
D IS T R I B U C I N D E U N D L A R P A G A D O P O R A L IM E N T O S
V a lo r a l P r o d u c to r 2 0
L o g stic a y C o m er cia liz a ci n 8 0
Fuente: ERS/USDA
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b) Verificar con las siguientes preguntas el mercado comercial de los servicios identificados.
Cul exactamente es el nombre del (de los) servicio(s) que piensa comercializar? Cules son los sub-servicios y actividades relacionadas a este servicio? Cul es el rea geogrfica que supuestamente va cubrir su servicio comercial? Cuntos clientes tiene que conseguir en el corto y mediano plazo para hacer su servicio sostenible desde el punto de vista financiero? Hay suficiente clientes para lograr la viabilidad financiera del negocio? Quines son los clientes a los cuales quiere vender su servicio? Quines son los clientes a los cuales quiere vender su servicio? Quin ms ofrece el mismo servicio o un servicio parecido en el rea - quines son sus competidores? Qu experiencias han hecho los competidores y sus clientes con este servicio? Quines son los clientes de sus competidores? Porqu los clientes deberan comprar los servicios de Usted y no de sus competidores? Qu tipo de relacin quiere establecer con sus competidores? Cmo van a reaccionar sus competidores cuando Usted entra en el mercado? Cmo se va ver el mercado y su organizacin en cinco aos? Quin ms comparta esta visin y porqu?
c) Sensibilizarse sobre el concepto de servicios y su naturaleza con el fin de medir las capacidades de los operadores tanto en logstica como intelectuales.
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Qu es un servicio?
A travs del tiempo se han desarrollado una serie de definiciones sobre los servicios sin que ninguna obtenga total aceptacin en el medio acadmico por la complejidad del sector servicios. Algunas como la de American Marketing Association: Servicios: actividades, beneficios o satisfacciones puestos a la venta o proporcionados en conexin con la venta de bienes 1; o la de Stanton: Los servicios son actividades intangibles e identificables por separado, que proporcionan la satisfaccin deseada cuando se venden a los consumidores y/o usuarios industriales y que no estn necesariamente vinculadas a la venta de un producto o de otro servicio 2 . Independientemente de las definiciones, como Lovelock afirma: Tal vez la distincin clave entre productos y servicios radica en el hecho de que los clientes por lo comn derivan un valor de los servicios, sin obtener la propiedad permanente de ningn elemento tangible 3.
Caractersticas de los Servicios
Los servicios presentan una serie de caractersticas a partir de las cuales se define la singularidad del marketing de servicios: intangibilidad, inseparabilidad, heterogeneidad y caducidad. Estas caractersticas tambin pueden estar presentes en los bienes, y no todos los servicios las comparten en la misma proporcin y con el mismo grado de intensidad; sin embargo, los servicios se caracterizan por su tendencia a ser intangibles, heterogneos, inseparables y con caducidad.
CADUCIDAD
HETEROGENEIDAD
INTANGIBILIDAD
INSEPARABILIDAD
Committee on Definitions. American Marketing Association, 1960. Marketing Definitions, Chicago, pag. 21. Citado: por Aguirre Garca. Marketing en Sectores Especficos. Ed. Pirmide, Madrid, 2000, Pg. 102. 2 W.J. Stanton. Fundamentals of Marketing, 1974. Mc Graw Hill, Pg. 545. Citado por: Aguirre Garca. Marketing en Sectores Especficos. Ed. Pirmide, Madrid, 2000, Pg. 102. 3 Christopher H. Lovelock. Mercadotecnia de Servicios. Prentice Hall. Tercera edicin, 1997. Pg. 3.
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1.Intangibilidad La principal caracterstica de los servicios es su intangibilidad. Los servicios son acciones, satisfacciones, prestaciones y experiencias principalmente. Debido a la intangibilidad, es difcil para el comprador formarse una idea del servicio antes de adquirirlo. Las decisiones de compra de los servicios se basan en expectativas de cumplimiento de una promesa de actuacin. El servicio no posee atributos que permitan al usuario identificarlo y distinguirlo por caractersticas objetivas (tamao, color, calidad de los materiales, diseo, etc.) que los clientes puedan valorar y diferenciar lo cual genera mayor dificultad en justificar el precio a cobrarse por ellos y su diferenciacin. Frente a la intangibilidad de los servicios se pueden utilizar estrategias tales como: desarrollar elementos tangibles que representen a los servicios, como el caso de un diploma al finalizar un programa de educacin o un carn de asociado de una empresa de seguros. Cuando no es posible desarrollar una representacin tangible, se puede asociar el servicio a un elemento tangible; por ejemplo, asociar un crdito hipotecario a la casa de sus sueos.
2 Inseparabilidad Los servicios se producen y se consumen al mismo tiempo. Los bienes, por el contrario, primero se producen, luego se venden y ms tarde se consumen. En los servicios se requiere que el consumidor est presente, al inicio, durante o al final del proceso de produccin, generando una interaccin con el personal de la empresa y con otros consumidores. Las principales implicancias de la inseparabilidad son: Alta interaccin con el personal de contacto, lo cual requiere un alto adiestramiento del personal en trminos de su calidad tcnica y su calidad funcional. El personal de contacto es uno de los aspectos ms tangibles de la oferta por lo que es el aspecto ms crtico en la satisfaccin del cliente. Influencia del ambiente fsico del lugar donde se presta del servicio. Esto incluye aspectos de decoracin, luminosidad, limpieza, el comportamiento de otros clientes.
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En algunos servicios la participacin del cliente en el proceso es alta, de manera que su actitud tambin tiene influencia en el servicio (por ejemplo, en el sector educacin, en una aula de alumnos).
3 Heterogeneidad Heterogneo significa que la prestacin del servicio puede variar de un servicio a otro, de un consumidor a otro y de un da a otro. Diferentes empleados pueden estar en contacto con el cliente durante el proceso y esto genera problemas de uniformidad en los servicios prestados. Adems, la calidad de la interaccin que el personal de contacto establece con los clientes muy pocas veces puede estandarizarse dentro de normas que aseguren calidad, como es el caso de los bienes. Para lograr la estandarizacin de los servicios se puede tratar de sustituir la participacin del factor humano por tecnologas. Por ejemplo: Los cajeros automticos, las contestadoras telefnicas, implantar sistemas organizados de divisin del trabajo como es el caso de los restaurantes de comida rpida.
4 Caducidad La caducidad es una caracterstica tanto de los productos como de los servicios, pero en el caso de los servicios, es ms inmediata. Por ejemplo, los espacios no utilizados en un hotel o restaurante no se pueden reemplazar ni acumular. No es posible generar inventarios de servicio en espera de momentos en los que exista exceso de demanda. Para manejar la demanda se puede utilizar la publicidad para usar el servicio en ciertos horarios de menor demanda, cambiar el hotel de tipo negocios a practica de esqu en pocas de menor demanda, discriminaciones de precios, promociones especiales, etc. Para manejar la oferta pueden incorporarse incrementos transitorios de la capacidad de la oferta (personal por temporada, personal eventual, alquiler de locales o instalaciones, etc.).
Caractersticas Tpicas de Servicios para el Agro
Los servicios para el agro tienen las siguientes caractersticas tpicas:
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Caractersticas Tpicas de los Servicios para el Agro * 3 Los servicios son intangibles e invisibles. 3 La produccin de un servicio est estrechamente relacionada con su consumo.. 3 Mucho servicios se ofrecen en paquetes con productos asociados (p.e. la capacitacin con
materiales de trabajo, la fumigacin con un agroqumico)
3 En servicios de transferencia de conocimientos (asesora, capacitacin) el cliente toma parte

activa en la formacin del producto final.
3 La prestacin comercial de servicios agropecuarios requiere conocimientos de especialistas. 3 Como consecuencia, los resultados del servicio muchas veces no son completamente
entendidos por los clientes. Lo que implica una brecha de conocimiento entre oferente y cliente.
3 Los servicios implican una transferencia permanente de conocimientos (asesora,

capacitacin) y son exigentes en la intensidad intelectual y laboral que requiere su prestacin.
Cultura del Servicio Producto intangible
Cuando hablamos de servicios tenemos que considerar que estos, nacen de la necesidad de satisfacer al cliente, y las organizaciones deben contar con tcnicas y procedimientos que garanticen que los empleados tengan la capacidad y la motivacin necesaria para proporcionar un servicio de calidad, que satisfaga las necesidades del cliente. La cultura del servicio es el patrn de valores y creencias compartidas que ofrecen significado a los miembros de una organizacin y les proporciona las reglas de comportamiento dentro de esta. Es decir fomenta el servicio al cliente a travs de valores, creencias, polticas, procedimientos, sistemas y acciones.
Nivel de Productos Intangibles
Los gerentes de organizaciones dedicadas a productos intangibles servicios, necesitan considerar el producto o servicio en cuatro niveles, el producto principal, el producto auxiliar, el producto de apoyo y el producto aumentado.
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a) Producto o servicio principal El nivel bsico lo ocupa el producto principal que responde a la siguiente pregunta: qu compra en realidad el consumidor? Cada producto representa un paquete de servicios para la solucin de un problema, la satisfaccin de una necesidad, la realizacin de una experiencia, etc. Ejemplo Un seminario sobre los nuevos tributos. Los gerentes deben descubrir el beneficio principal que cada producto ofrece al consumidor y vender estos beneficios, en vez de venderle slo las caractersticas del producto. b) Productos o servicios Auxiliares Los productos auxiliares son los artculos o servicios que deben estar presentes para que el cliente use el producto principal. Por ejemplo, Un seminario sobre los nuevos tributos dado en un hotel ejecutivo de primera clase debe contar con los servicios de registro de entradas y salidas, telfonos, un restaurante y personal de servicio. El diseo de productos intangibles exige la comprensin del mercado meta y de los servicios auxiliares necesarios.
c) Productos de Apoyo
Los productos principales requieren productos auxiliares, pero no productos de apoyo. Los productos de apoyo son productos adicionales ofrecidos para aumentar el valor del producto principal y ayudar a diferenciarlo del producto de la competencia. Por Ejemplo para Un seminario sobre los procedimientos aduaneros hacer una visita a la aduana para ver en la practica la aplicacin de cada procedimiento.
d) Producto Aumentado El producto aumentado incluye la facilidad de acceso, el ambiente, la interaccin del cliente con el sistema de entrega del servicio, la participacin del cliente y la interaccin de los clientes entre s. Estos elementos se combinan con el producto principal, el auxiliar y el de apoyo para proporcionar el producto aumentado *.
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Tasa de Satisfaccin del Cliente o Consumidor
En los servicios es importante poder preparar con anticipacin dicho servicio, eso implica el conocer las expectativas del cliente o consumidor antes de que el servicio se preste, adems poder medir de alguna manera si ese servicio dio satisfaccin al consumidor o no. La tasa de satisfaccin es aquella que mide si la realidad logro satisfacer la expectativa del consumidor.
Tasa de Satisfaccin (TS): Expectativa Del Consumidor < Realidad del Servicio TS Positiva Expectativa Del Consumidor = Realidad del Servicio TS Equilibrada Expectativa Del Consumidor >Realidad del Servicio TS Negativa
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II. PLANEAMIENTO ESTRATGICO PARA LA EMPRESA
Definido el negocio ser indispensable estructurar la estrategia principal del negocio a partir del planteamiento estratgico que implica elaborar una estrategia de largo plazo y plantear objetivos de corto, mediano y largo plazo. La visin, la misin, los objetivos y la estrategia genrica del negocio componen el planteamiento estratgico. Es de suma importancia definir con claridad cada uno de estos puntos ya que esta en juego la coherencia misma del negocio y sus sostenibilidad. La informacin de la investigacin de mercado sirve para la elaboracin del planeamiento estratgico.
2.1 Visin
La visin es la aspiracin mxima a la cual la empresa desea llegar, la meta ambiciosa de liderazgo por alcanzar en el futuro. La visin es la manera como se ve la organizacin a si misma en un plazo de cinco, ocho, diez o ms aos. Para elaborar la visin, se debe realizar lo que se llama un ejercicio de visualizacin. Ello no es ms que una dinmica en la cual los miembros del equipo empresarial imaginan como ser su organizacin en el largo plazo. Deben ver su organizacin en el largo plazo e imaginar el xito que alcanzar.
2.2 Misin
Definida la visin, se debe proceder a transformarla en una forma ms operativa, convertirla en algn tipo de objetivo organizacional. La misin es el reflejo del esfuerzo por traducir la visin en un gran objetivo general de la organizacin. La misin expone el porqu de la organizacin y lo que debe hacer. Es a partir de la misin que se generan las estrategias correspondientes a cada uno de los planes operativos. La misin es la piedra angular del planeamiento estratgico. La misin se compone, bsicamente, de tres elementos: la definicin del negocio, las metas principales de la organizacin y sus principios filosficos.
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En la definicin del negocio es necesario responder a preguntas tales como: A quin se satisface?, Qu se satisface?, Cmo se satisfacen las necesidades del cliente? La elaboracin de las metas principales de la organizacin se desprende de la definicin del negocio y de la visin. Dichas metas son las principales lneas de la organizacin. En cuanto a la filosofa esta depender de la cultura que se disee de acuerdo con los lderes de la empresa que transmiten sus valores al resto del personal. La misin debe reflejar las demandas del personal de la empresa y de los clientes. Todos estos elementos mencionados conforman la misin de la organizacin. Una correcta elaboraron de la misin es esencial para el buen desempeo de la empresa ya que es el punto de partida de todos los dems planes de la empresa.
2.3 Objetivos de la Empresa

Definida la misin, se debe proceder a traducirla operativamente en objetivos de corto, mediano y largo plazo. Para que los planes de la empresa funcionen, se deben establecer objetivos de corto mediano y largo plazo. Los objetivos en tres tiempos tranzan un camino para conseguir la consecucin de la misin. Los objetivos deben servir ara medir la marcha de la organizacin y deben ser verificables.
2.4 Anlisis FORD
El anlisis FORD es importante realizarlo en esta etapa del Plan de Negocio, ya que permite conocer la relacin de la organizacin con aspectos como la competencia, la ubicacin, el mercado, la empresa misma. En este anlisis, se evalan las fortalezas, oportunidades, los riesgos y las debilidades. 3 Las fortalezas son aquellos factores que se perciben como tales, pero con respecto a la empresa en s. 3 Las oportunidades se refieren al mercado: los aspectos que motivaron al empresario para elegir un negocio en particular y no son exclusivas de la organizacin.
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3 Los riesgos son problemas que por ejemplo podran presentarse en la empresa y que dependen del mercado. 3 Las debilidades se refieren a aquellos factores que podran traerle inconvenientes a la empresa y que podran ser causados por caractersticas de la misma organizacin.
2.5 Estrategia Genrica

Las estrategias genricas hacen referencia a las tres estrategias competitivas de: liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque. La estrategia de liderazgo en costos consiste en superar a la competencia al producir bienes o servicios a un menor costo. Existen dos ventajas que se desprenden de esta estrategia. En primer lugar, gracias a sus menores costos, la empresa puede cobrar un precio menor que el de su competencia. En segundo lugar, ante un aumento en la rivalidad, la empresa tiene un mayor margen para poder sostenerse en una situacin de guerra de precios. Una empresa que sigue la estrategia de liderazgo en costos tiene un bajo nivel de diferenciacin de sus productos o servicios, no segmenta el mercado ya que se dirige al consumidor promedio (mercado masivo) y sus habilidades distintivas son la fabricaron y administracin de los materiales (su punto mas fuerte son las operaciones de la organizacin). La estrategia de diferenciacin se basa en costos. La ventaja competitiva por diferenciacin que se logra al crear u producto o servicio que es percibido por el consumidor como exclusivo o superior al promedio. La estrategia diferenciadora tiene un alto nivel de diferenciacin, realiza un gran esfuerzo por segmentar sus mercados y sus habilidades se concentran en el marketing y la investigacin y desarrollo.
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III. GESTIN DE SERVICIOS PARA EL AGRO
3.1. Orientacin al Cliente, la Llave del xito en Gestin de Servicios

La orientacin al cliente es de una importancia sobresaliente para la gestin exitosa de empresas de servicios. Es una dimensin esencial de la gestin empresarial que exige: 3 Ubicar al cliente con sus problemas individuales en el centro de los esquemas de servicios 3 Aportar soluciones para los problemas del cliente.
La orientacin al cliente es de una importancia estratgica alta. Conduce a que los planes de gestin y actividades respectivas tarde o temprano se enfoquen en segmentos especficos de la clientela. La utilidad del servicio para el cliente tiene que constituirse en la fuerza principal dinamizadora de todos los proveedores de servicios. En gestin de servicios es importante que los clientes obtengan valor por dinero. Esto significa que estn dispuestos a pagar un servicio siempre y cuando consideren que vale lo que cuesta.
3.2. Aplicar los Principios de Gestin

"Gestin es una actividad amplia que involucra la combinacin y coordinacin de recursos humanos, fsicos y financieros de tal manera que produce un producto o un servicio que es demandado y puede ser ofrecido a un precio que se pagar, procurando al mismo tiempo un ambiente aceptable de trabajo para los involucrados. (GILES and STANFIELD, 1983). Gestionar significa ejecutar 4 funciones: 3 3 3 3 Fijar objetivos Planificar Tomar decisiones Controlar
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Realizar estas funciones de una manera contina y con las metodologas e instrumentos adecuados es un requisito bsico de cualquier entidad o persona que preste servicios agropecuarios. El autoanlisis sistemtico es otro requerimiento bsico y ha sido utilizado por distintas organizaciones de servicios. Es un instrumento de control de calidad que sirve como punto de partida y posicionamiento inicial para la gran mayora de oferentes de servicios agropecuarios que tienen menos experiencia en asuntos de gestin de servicios. Un autoanlisis no necesariamente tiene que ser un proceso complicado y complejo. Ya que con las 10 preguntas orientadoras para gerentes de servicios de MORGAN and MURGATROYD (1994) los responsables pueden analizar (preferiblemente en grupo y con la participacin de representantes de los empleados) las tres reas claves de la gestin de servicios de importancia primordial: 3 Orientacin al cliente 3 Satisfaccin del cliente 3 Calidad del servicio La aplicacin sistemtica y participativa de esta herramienta se considera un requisito fundamental para entidades que prestan servicios en el agro.
Diez preguntas orientadoras para gerentes de servicios

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Porqu estamos aqu - cul es nuestra misin? A quines servimos - quines son nuestros clientes? Quines somos nosotros - cules son nuestras caractersticas? Qu estamos ofreciendo - cul es nuestro negocio? Cul es la base de nuestro servicio? Cul es nuestra ventaja comparativa? Cules objetivos financieros tenemos que alcanzar? Qu valoramos? Cmo nos imaginamos el xito - cules resultados buscamos? 10. Cmo medimos el xito?
3.3. Detectar Deficiencias y Aumentar la Eficiencia en la Prestacin de Servicios
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Se trata de ponerse en el lugar del cliente y anotar lo que un agricultor podra considerar como ineficiente en cuanto a la prestacin de servicios desde su punto de vista. El factible resultado de este ejercicio se presenta a continuacin.
Caractersticas de servicios ineficientes
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Servicio no se ofrece Servicio ofrecido no se presta No se presta a tiempo Demasiado costoso De baja calidad De bajo impacto, con pocos efectos Efectos negativos Efectos no se presentan como esperado Bajo nmero de clientes y beneficiarios (personas y/o reas de cultivo) Baja demanda por el servicio Servicio no es rentable para el proveedor Servicio causa otros efectos negativos para el proveedor (salud, imagen, etc.)
Kleeman, 1999
Este listado de caractersticas de servicios ineficientes demuestra que hay tres componentes bsicos que definen la eficiencia de los servicios: 1. La calidad del servicio (la cul puede ser determinada por parte de los clientes, del proveedor mismo o por parte de expertos externos) 2. Los efectos externos (es decir los efectos o el impacto que el servicio ejerce en los clientes, otros beneficiarios y el medio) 3. Los efectos internos (los efectos del servicio en el proveedor mismo, tambin denominado "eficiencia interna") Un balance adecuado entre estas tres componentes conduce a la prestacin eficiente de servicios agropecuarios. Definicin de un servicio eficiente: "Un servicio eficiente hace el mejor uso de sus recursos con el fin de satisfacer las necesidades y la demanda de sus clientes y beneficiarios, fortaleciendo al mismo tiempo su propia unidad y sus miembros"
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Los clientes de servicios para la agricultura se quejan frecuentemente de una deficiente prestacin de servicios, preferentemente en casos de servicios (pblicos) que se ofrecen sin costo. Las razones dadas en el cuadro a continuacin pueden aplicarse a muchos oferentes de servicios agropecuarios del sector pblico y privado alrededor del mundo. Causas de una provisin deficiente de servicios 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Empleados desinteresados Capacitacin pobre de los empleados Actitudes negativas (inadecuadas) de los empleados hacia los clientes Diferencias en percepcin entre lo que el oferente piensa lo que el cliente quiere, y lo que el cliente mismo quiere Diferencias en percepcin entre lo que los oferentes piensan de los servicios o productos que suministran y lo que los clientes piensan lo que reciben Diferencias en percepcin entre la manera oferentes de servicios piensan que sus clientes quieren ser tratados y cmo los clientes mismos quieren ser tratados o son tratados en la actualidad Falta una filosofa de servicios en la empresa Pobre manejo y solucin de quejas y reclamos Los empleados no son empoderados para prestar buenos servicios, tomar responsabilidades y tomar decisiones que van a satisfacer el cliente Trato pobre de empleados como clientes internos de la compaa
(Adaptado de GERSON, 1992)
Efectos de una deficiente prestacin de servicios:
3 Por cada queja que recibe una empresa de servicios hay otros 26 clientes con
quejas o problemas no resueltos. Son stos clientes que pasan desapercibidos, los que pueden dar informacin relevante en cmo mejorar la prestacin del servicio.
3 Entre 54 y 70 % de los clientes que se quejan van a seguir en el negocio, si se logra

resolver el asunto de la queja
3 Un cliente insatisfecho va contar su experiencia a un mximo de 10 personas 3 Clientes a quines se les ha resuelto su queja van a comentar entre 3 y 5 personas
de su experiencia positiva. Esto significa que uno tiene que satisfacer 3 a 4 clientes por cada cliente insatisfecho.
3 Cuesta 5 a 6 veces ms atraer nuevos clientes que mantener a los existentes!
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3.4 Requerimientos Especficos para el Personal que presta Servicios

Como se mencion antes, los servicios estn muy relacionadas a las personas y la calidad de servicio depende en gran parte de la interaccin de los individuos involucrados. Proveer con xito este tipo de servicio relacionado a personas es un trabajo muy difcil y ambicioso y requiere de una serie de capacidades y caractersticas. Segn cada individu que rinde servicios debe tener las capacidades descritas en el cuadro
Capacidades requeridas por un individu que presta servicios
3 Establecer y mantener contacto, p.e. ser sociable, escuchar, comunicar y establecer una
relacin emocional con el cliente.
3 Crear confianza y confidencia en el cliente con base en competencia tcnica y seriedad en

palabras y hechos
3 Mostrar comprensin compasiva con el cliente, conocindolo bien a l y sus necesidades 3 Reaccionar de una manera flexible ante el cliente, su carcter individual y sus deseos
especiales
3 Improvisar debido a la capacidad y disposicin a veces limitada del cliente de integrarse al

proceso de servicio 3 Mantener autocontrol y poseer un nivel alto de tolerancia, para poder manejar el temperamento y las peculiaridades del cliente. HILKE (1989)
LINTON (1995) nos aporta 10 consejos muy tiles para mejorar las relaciones interpersonales entre proveedores de servicios y sus clientes. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Sea amable - otros van a responder de una manera similar. Sea honesto y abierto - es la mejor poltica. Sea corts - buenas maneras no cuestan nada. Muestre inters en los dems - van a mostrar inters en Usted. Sea alegre - no importa que hagas. Sea tolerante - todos cometemos errores. Sea colaborador - clientes quieren apoyo. Sea justo- es esto lo que se espera. Tenga tacto - Usted est en una posicin de confianza. Sea positivo gente que puede alcanza ms.
(LINTON, 1995)
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Caractersticas tcnicas de un buen gerente de una empresa de servicios para el agro
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Es capaz de cooperar con otras organizaciones Tiene buenas relaciones pblicas Es capaz de tomar decisiones rpidas y acertadas Toma decisiones basadas en una buena cantidad de informacin Toma en cuenta miembros y empleados en sus decisiones Es bien organizado Tiene conocimientos prcticos y experiencia propia en la prestacin de servicios Es un buen lder de equipo, aceptado por subordinados y agricultores Tiene talento para manejar personal Es serio en sus deberes y en los negocios Cumple las metas de la organizacin Tiene mente empresarial Maximiza las ganancias y/o beneficios para la organizacin Es orientado al cliente Reconoce como clientes tambin a proveedores, consumidores y empleados Procura que la organizacin sea reconocida por las instituciones y por la comunidad de productores 3 Monitorea los asuntos diarios de cerca.
Caractersticas personales de un buen gerente de una empresa de servicios para el agro
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Tiene visin Se identifica con la unidad Tiene cualidades de lder Es innovador Es optimista Tiene mente abierta Es consistente Es dedicado a su trabajo Es honesto, no corrupto Posee credibilidad Es flexible
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Lista de chequeo de reas crticas de gestin en una entidad de servicios agropecuarios

Actividades comerciales y marketing
3 3 3 3
Diversificacin de servicios y productos Procesamiento de los productos y su marketing Estrategias de marketing para productos y servicios Conocimientos del mercado
Planificacin y toma de decisiones
3 3 3 3 3
Participacin de los productores (y sus familias) Seleccin de directivos y empleados Existencia de una planificacin estratgica y operativa (de la empresa, de servicios) Comportamiento grupal dentro de la organizacin Apoyo de parte de unidades relevantes del sector pblico
Control y anlisis financiero
2.7 de Mercadeo 3 Plan Control financiero, auditoria
3 Presupuestos 3 Anlisis de costo de productos y servicios El de mercadeo tiene objetivo generar estrategias 3plan Clculos de mrgenes decomo rentabilidad de productos y servicios de mercadeo que 3 Anlisis de flujo caja permitan colocar los de productos o servicios de tal forma que le den rentabilidad a 3 Factores econmicos externos que influyen la prestacin de servicios la empresa.
Inversin
2.7.1 Objetivo del Plan de Mercadeo 3 Uso de lucros/ganancias/excedentes (ahorros, reinversin, sueldos, dividendos) 3 reas y oportunidades de inversin 3 Sistemas y fuentes nuevas para generar capital El es la determinacin 3objetivo Orientacin empresarial de estrategias de mercadeo de corto, mediano y largo plazo, que de logre una mayor en el mercado y satisfaccin del 3 Flexibilidad decisiones de la participacin gerencia cliente, posicionamiento, la imagen y el liderazgo en mercados nacionales e 3 Dedicacin de los gerentes internacionales. 3 Capacidades empresariales de los gerentes 3 Gerencia orientada al mercado y a producir excedentes 3 Actitudes genuinas de los miembros, directivos y empleados 2.7.2 Estrategias de mercadeo
Capacitacin
3 Control financiero y administracin Se debe desarrollar una estrategia de mercadeo que corresponda al 3 Gestin de servicios posicionamiento competitivo de(p.e. la empresa 3 En reas tcnicas especficas riego) a travs del producto, precio, plaza y3 promocin (Criterio de las 4 Ps de Michael Porter). Capacidades gerenciales y empresariales 3 Capacidades gerenciales de los clientes (miembros y productores)
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IV. PLAN DE MERCADEO DE LOS SERVICIOS
El plan de mercadeo tiene como objetivo generar estrategias de mercadeo que permitan colocar los productos y/o servicios de la empresa de tal forma que le generen rentabilidad.
4.1 Objetivo del Plan de Mercadeo

El objetivo es la determinacin de estrategias de mercadeo de corto, mediano y largo plazo, que logre una mayor participacin en el mercado y satisfaccin del cliente, posicionamiento, imagen y liderazgo en mercados de servicios.
4.2 Mercado Objetivo y Perfil del Consumidor

Es necesario utilizar la informacin del estudio de mercado y precisar adecuadamente el mercado segmentado (geografa, demografa, educacin, uso del servicio o producto) Este anlisis permitir identificar el perfil del consumidor y conceptuar al individuo para simular determinados estmulos.
4.3 Estrategias de Mercadeo

Se debe desarrollar una estrategia de mercadeo que corresponda al posicionamiento competitivo de la empresa a travs del producto, precio, plaza y promocin (Criterio de las 4 Ps de Michael Porter).
a) Producto o servicio
Qu caractersticas debe tener el producto o servicio para satisfacer las necesidades del cliente?. El producto y/o servicio fue analizado en el punto anterior. Es necesaria la definicin del producto y/o servicio con mayor especificidad.
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Qu queremos vender? Producto principal + Producto Auxiliar + Producto de Apoyo = Producto Aumentado Qu compraran los consumidores? Beneficios
Qu cualidades debe tener el producto - servicio para satisfacer las necesidades del cliente?. Si el producto Intangible Servicio, es el conjunto de niveles de productos o prestaciones materiales e inmateriales, que se ofrecen con el propsito de satisfacer las necesidades de la demanda. Las cualidades del producto son todos los atributos del servicio que permitirn satisfacer necesidades.
El producto intangible servicio, fue analizado anteriormente. Es necesaria la definicin del producto con mayor especificidad referente a sus atributos como: 3 Beneficios Funcinales: Aquellos que satisfacen necesidades por ejemplo: Un curso de titulacin en la universidad. Un seminario sobre un tema muy actual. 3 Beneficios Simblicos: responden a emociones, status y realizacin personal. Por ejemplo: Asistir a un seminario para ejecutivos VIP. 3 Beneficios vivnciales: estn relacionados con los cinco sentidos del ser humano, es decir, experiencias y vivencias. Ejemplo ofrecer experiencias nicas, especiales, poco comunes, etc. 3 Beneficios de Calidad: Ausencia de errores y categoras de calidad: h Calidad tcnica lo que el cliente obtiene despus de que se llevo a cabo el servicio. h Calidad funcional el proceso de entrega del servicio. h Calidad Social es la conviccin, la imagen, la percepcin del cliente.
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Los beneficios debern, ser la base para el posicionamiento, es decir para desarrollar y proyectar una imagen del servicio que resulte atractiva para los consumidores, diferencindolo de la competencia. Qu es la calidad de servicio? La siguiente es la definicin de 'calidad' dada por la Organizacin Europea para el Control de la Calidad y la American Society for Quality Control (MORGAN and MURGATROYD, 1994): Calidad es el conjunto de caractersticas de un producto o servicio que se relaciona a su capacidad para satisfacer necesidades dadas. Calidad es una medida que indica hasta qu punto una cosa o experiencia corresponde a una necesidad, resuelve un problema o genera utilidad para alguien.
Cmo podemos medir la calidad de servicio? Estndares de calidad se pueden aplicar y adaptar a diferentes clases de servicio. Deben estar medibles, deben estar cuidadosamente controlados e, idealmente, deben conformarse a los estndares de una organizacin independiente. La evaluacin de la calidad de servicio se basa en tres principios claves y se puede estimar y juzgar por medio de: 3 La percepcin y satisfaccin del cliente 3 el oferente de servicio mismo 3 Agentes externos, tales como expertos visitantes, peers (expertos desconocidos representantes de organizaciones similares) o una misin evaluadora.
La calidad de servicios se puede determinar con la ayuda de diferentes mtodos, procedimientos y herramientas, comparando los resultados con estndares, objetivos, metas e indicadores existentes. Los mtodos conocidos y procedimientos para evaluaciones de calidad de servicio son por ejemplo: Rankeos (ranking) de satisfaccin de clientes de datos obtenidos por medio de encuestas de satisfaccin de clientes, de investigacin de quejas y reclamaciones o de grupos focales de clientes.
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Rankeos y valores obtenidos del interior de la entidad prestadora de servicios mediante instrumentos como la auditora interna, controlling, benchmarking, autoevaluacin, entrevistas, sondeos, talleres, crculos de calidad, asumir la posicin del cliente, etc.
Resultados obtenidos por estudios externos o evaluaciones, p.e. evaluadores
desconocidos que actan como clientes (mystery shoppers), observaciones de expertos, inspecciones y certificaciones de calidad de acuerdo a estndares como ISO 9000 a 9004.
b) Precio
Cul ser el precio del producto y o servicio? El oferente es el fundamento del sistema de servicios. Sin oferente no hay servicios. El precio del servicio estar en funcin de los elementos que determinan la atractividad del servicio para su oferente. En primer lugar es necesario determinar los costos para generar el servicio y su relacin con el beneficio a obtener que hacen que un servicio sea atractivo para un oferente. Para la definicin del precio es necesario tener informacin de precios y costos para establecer un precio adecuado para el producto. En la determinacin de los precios de los productos los objetivos son: Obtener utilidades Lo cual se entiende a su vez de dos maneras: 3 Lograr un rendimiento adecuado y constante de la inversin realizada. Es decir un precio que cubra los costos incurridos y un nivel de utilidad. 3 Lograr las mximas utilidades, obteniendo la mayor cantidad de dinero posible en un tiempo determinado, en el cual la empresa se somete a un anlisis financiero de costos y minimizacin de estos.
Obtener ventas 3 El objetivo de particular inters dado que se busca vender en el exterior a travs de enfrentar la competencia. En el mercado su producto encontrar a
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la competencia, que realizar actividades para no perder terreno en la participacin de mercado, por lo que puede enfrentar fluctuaciones de precios a travs de ofertas en centros comerciales, acuerdos con distribuidoras para reducir costos de distribucin, trabajo de promocin a travs de los medios de comunicacin o una intensa labor del rea de ventas. Cul es la poltica adecuada de precios? La decisin en cuanto a la poltica general de precios depender del anlisis del mercado, los precios y la posicin de la competencia, as como de los costos de nuestra empresa. Entre las cuestiones que habrn de considerarse se cuentan: Cmo respondern la demanda global y la especfica de nuestro producto a los cambios de precio? Sern ms los que compren nuestro producto, si rebajamos el precio o la demanda no es elstica con relacin a los precios en este mercado? Cmo reaccionarn nuestros competidores ante una reduccin de precios? Ser la reduccin inicial de precios una forma efectiva de obtener una posicin en el mercado que podamos conservar fcilmente? Ser aconsejable peinar el mercado mediante un precio alto inicial, reducindolo luego, una vez que hayan comprado ya los entusiastas y que la competencia empiece a invadir nuestro terreno? Si los precios son bajos llevar esto al cliente a pensar que tambin la calidad y el servicio lo son? De qu manera afectarn los precios iniciales al comportamiento posterior de un servicio dentro de un mercado concreto, una vez que se haya establecido slidamente, o incluso, cuando el mercado parezca estar saturado?. Cul es el mejor sistema de abrir un mercado: precios altos acompaados de grandes inversiones en marketing, o precios bajos con servicios mnimos?.
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INVESTIGACIN DE MERCADOS
REACCIN DE LOS COMPETIDORES? PRECIOS BAJOS MAYORES BENEFICIOS?
REACCIN DEL MERCADO?
BAJA PRECIO GANAR UNA POSICIN?
BAJA PRECIO BAJA CALIDAD?
PRECIO ALTO PEINAR EL MERCADO?
COSTOS DE FABRICA Y COTOS DE VENTA?
POLTICA DE LA EMPRESA
PRECIO DEL MERCADO
c) Plaza
Cmo se va distribuir el producto a los compradores?. Diseado el producto, es necesario decidir la estrategia de distribucin o la manera como se desea que el producto llegue al mercado. Para decidir el canal de distribucin debe de determinarse el papel de la distribucin en el plan de mercadotecnia, seleccionar el canal de distribucin, elegir a los miembros adecuados para el canal de distribucin.
d) Promocin
Cmo se va a comunicar al comprador los beneficios del producto?.
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La promocin es el elemento final del Plan de Mercadeo y esta formado por Actividades que sirven para comunicar a los consumidores informacin relevante sobre el producto de la empresa. La promocin implica la combinacin de cinco elementos: La venta personal. La promocin de ventas (ferias, exhibiciones, etc.,), la publicidad (televisin, revistas, Internet, etc.), propaganda (comunicados, fotografas, etc.), relaciones publicas o el esfuerzo para influir sobre un determinado grupo de personas (alianzas estratgicas).
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I. PLAN OPERATIVO
El Plan Operativo consiste en identificar los recursos humanos y materiales con los que cuenta la empresa para planear las actividades a desarrollar en el negocio. En un negocio el instrumento clave es la administracin que se desarrollan para lograr mayor eficiencia y eficacia. Se apoya principalmente en cinco pilares: organizar, coordinar, controlar, planear y dirigir: 3 Organizar: Es el adecuado ordenamiento de los recursos empleados lo que garantiza un buen desempeo de los mismos en provecho de la empresa. 3 Coordinar: Implica el acoplamiento correcto entre los diversos recursos disponibles. 3 Controlar: Controlar es una actividad dinmica que requiere las tareas de inspeccionar (supervisar), registrar y comprobar con la finalidad de reforzar las actividades realizadas en la empresa o recomendar cambios en la coordinacin y organizacin. 3 Planear: Significa establecer una serie de objetivos y metas a alcanzar en un lapso de tiempo determinado. 3 Dirigir: Consiste en cmo, cundo y donde realizar las actividades que llevan al xito en los negocios.
1.1 Estrategia de Operaciones

En la estrategia de operaciones de una empresa existen cuatro opciones estratgicas: costos, calidad, flexibilidad y tiempo de entrega. Estas opciones definen la configuracin de la realizacin, sus procesos y la cultura de empresa. La estrategia de costos implica que los procesos de la organizacin estn orientados hacia la eficiencia, permitiendo ofertar productos con precios bajos al mercado mediante un adecuado manejo de la mano de obra, los insumos y los factores.
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La opcin estratgica basada en la calidad implica que la organizacin se oriente hacia el control preventivo y correctivo de los bienes o servicios que la empresa produce. Debe definirse un sistema de estndares y coeficientes. La estrategia que se basa en la flexibilidad implica que la organizacin se adapte a entornos muy dinmicos y mercados de alta rivalidad. La capacidad de adaptacin y de generar innovaciones es la caracterstica ms importante de esta estrategia. La organizacin debe ser configurada como una institucin que aprende permanentemente para tener la habilidad de innovar. La estrategia de tiempos de entrega debe contar con una organizacin especfica para acondicionarse de insumos con periodos de espera muy cortos haciendo uso intensivo de tecnologas para optimizar sus procesos y colocarse delante de la competencia. El punto de partida para un buen diseo de las operaciones radica en poder pronosticar las demandas de corto y largo plazo que se ejercern durante la vida de la empresa. Estas demandas sern los elementos centrales para la planeacin, programacin y control de los procesos operativos.
1.2 reas Operativas de la Empresa

La administracin de una empresa se organiza basndose en reas:
Contabilidad y Finanzas
Esta rea realiza acciones de contabilidad, anlisis de proyectos, estimacin de ventas futuras, control y supervisin de cuentas bancarias, estudios de rentabilidad de proyectos de inversin y la obtencin y registro de informacin contable y financiera.
Administracin de Personal
Es el rea encargada de realizar los pagos de sueldos y salarios, reclutamiento y seleccin de personal.
Comercializacin
Las actividades de esta rea incluyen el registro y procesamiento de datos de clientes, las especificaciones para los contratos de venta y las transacciones, envo y recepcin de mercanca. Tambin existen tareas de anlisis y planeacin, cuya sofisticacin depende del tamao de la empresa.
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Produccin Servicios
Esta rea comprende la administracin de la produccin (o servicios), por lo que se distingue de las actividades tcnicas de produccin (o servicios) ajenas a la propia administracin. Las funciones ms importantes son: 3 El Proceso de Produccin Realiza el proceso para obtener el producto sujeto de comercializacin. Se define el volumen de produccin, el requerimiento de trabajadores, de capacitacin, de control de personal, los acuerdos con los proveedores o requerimientos de subcontratacin de empresas maquiladoras. 3 Inventarios El rea de produccin debe programar la produccin para cumplir con la entrega a tiempo o generar las suficientes existencias en inventario para ser enviadas al cliente en el momento requerido. 3 Seleccin de Tecnologa Evaluar la tecnologa que se dispone para satisfacer los requerimientos de produccin y lograr la eficiencia. 3 Anlisis del Flujo del Proceso de Produccin El flujo del proceso de produccin se representa a travs de un diagrama utilizando figuras geomtricas que muestran el seguimiento de todo el proceso de produccin.
Direccin General
Esta rea tiene las funciones de planear y dirigir a travs de la elaboracin y difusin de los criterios generales o polticas de la empresa, as como la determinacin de los objetivos a lograr en el negocio, la difusin y fortalecimiento de la misin y visin.
Informacin comunicacin
Se considera un rea adicional que por su naturaleza compete a todas las reas anteriores y se le define como informacin comunicacin, la cual ha crecido a pasos agigantados gracias a las tecnologas de la informacin y comunicacin.
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1.3 Organigrama de la Empresa

Una vez definidas las reas, es relevante representar la organizacin a travs de un organigrama que muestre su distribucin y conexin. A continuacin se muestra un ejemplo de organigrama.
Organigrama de una Microempresa
DIRECCIN GENERAL
Produccin
Oficina
Administracin Pago de Nmina Contabilidad y Finanzas Compras/Ventas Planeacin
Tcnico Contable
Informacin Pago de Nmina Contabilidad y Finanzas Compra/Ventas Planeacin
Secretaria Administrativa
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1.4 Sntesis Curricular del Personal

Se deber contar con una sntesis curricular del personal a nivel gerencial o que realice una actividad de toma de decisiones, destacando su experiencia y aportes a la empresa.
1.5 Polticas de la Administracin

Es recomendable explicar las polticas que sigue la empresa para mantener una correcta administracin en conjunto. Las polticas a considerar en el plan son: poltica sobre la administracin del personal, poltica sobre remuneraciones, poltica de aseguramiento de calidad, poltica sobre la produccin y poltica sobre atencin a clientes.
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II. PLAN FINANCIERO
2.1 Definicin
El objetivo del Plan Financiero de una idea de negocio es la toma de decisiones si conviene o no conviene invertir en la idea de negocio. Se determina la conveniencia econmica y financiera de llevar adelante o no una idea de negocio. La idea debe ser evaluada de manera y forma objetiva bajo un criterio de rentabilidad econmica y financiera. En la evaluacin econmica se determinara el nivel de rentabilidad o que tan buena es la idea de negocio sin considerar el financiamiento. Para las instituciones financieras es importante la rentabilidad del negocio porque determinara la capacidad de pago del negocio. La evaluacin financiera permite determinar los beneficios del negocio incluido el financiamiento. Aunque un financiamiento en excelentes condiciones puede proporcionar oportunidades que contribuirn a la rentabilidad del negocio. En el Plan Financiero se determinara: 1. El flujo de efectivo proyectado (mensualmente) para el primer ao y trimestral o semestralmente para los aos 2 a 5 u 8. 2. Las utilidades proyectadas de la misma manera. 3. El punto de equilibrio del negocio. 4. Los indicadores de rendimiento financiero y econmico del negocio: Valor Presente Neto (VPN) y Tasa Interna de Retorno (TIR). 5. Decisin para llevar a cabo el negocio y determinar su magnitud y modalidades.
Estos clculos y decisiones se realizan con la informacin obtenida en el estudio de mercado. El punto de partida es la estimacin de: a) Las ventas para el primer ao desglosadas mensualmente y para 2 a 5 aos en forma trimestral o semestral. b) Los costos y gastos de operacin desglosados de la misma forma.
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Con esta informacin el empresario podr saber cuantos recursos necesita para llevar a cabo el negocio, cuanto le costara y cuanto tiempo llevara equilibrar ingresos y gastos, obtener utilidades y recuperar la inversin.
2.2 Definicin de los Rubros que Financieras

2.2.1 Inversin Inicial
Integran las Proyecciones
Es indispensable conocer cual ser la inversin total necesaria. Dicha inversin esta compuesta por el capital fijo y el capital de trabajo.
Capital fijo Representado por los recursos necesarios para construir, equipar y poner en marcha la empresa. Comprende los siguientes rubros: o Activo fijo: Representado por el costo del terreno y su preparacin, costo del local y su acondicionamiento, maquinaria, equipo y mobiliario. o Intangibles: Los activos intangibles son los derechos de propiedad, marcas, patentes, etc.
o
Gastos pre-operativos: Aquellos en los que se incurre antes de iniciar la produccin comercial y son: i. Gastos preliminares: Gastos necesarios para el registro y formacin de la empresa (pagos legales de minuta y escritura publica, registro ante cmaras y asociaciones, gastos legales para solicitar prestamos, etc.) ii. Gastos por investigaciones iniciales: Gastos por desarrollo de prototipo y procesos de manufactura, honorarios a consultores, etc. iii. Gastos de pre-operacin: Salarios, beneficios sociales e impuestos de trabajadores contratados en el periodo preoperativo, gastos de viaje en el periodo pre-operativo, costos de entrenamiento (incluyendo honorarios a los capacitadores), intereses sobre prstamos del periodo pre-operativo). iv. Gastos de produccin de prueba y arranque: Honorarios para supervisores del arranque de las operaciones, sueldos, salarios, pago de servicios.
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Capital de trabajo
Recursos necesarios para garantizar la liquidez en las operaciones relacionadas directamente con el giro del negocio. El monto al cual debe ascender depende del tamao, tecnologa y antigedad del negocio.
2.2.2 Proyeccin de Ventas Para realizar la proyeccin de las ventas (en unidades y valor). Ser necesario determinar las cantidades de dicho producto y/o servicio. Se estima cuanto se vender y los precios a los cuales se colocaran los productos y/o servicios. Proyeccin de ventas Ventas futuras del producto valorizadas en soles y dlares. Su estimacin debe realizarse para un periodo de entre 5 y 8 aos. Para una estimacin realista de los precios y costos es importante aplicarles los ndices de inflacin esperados. Usualmente se considera el ndice de Precios al por Mayor proporcionado por el INEI. La correccin monetaria por inflacin puede realizarse en el momento del calculo del Valor Actual Neto del proyecto mediante la conversin de la tasa de descuento nominal a una tasa de descuento real: Tasa de descuento = 1+ tasa de descuento nominal - 1 1 + tasa de inflacin estimada
Asimismo, se podr optar por realizar las proyecciones en dlares americanos por su estabilidad monetaria.
2.2.3 Proyeccin de Costos Operativos Deben incorporarse estimaciones de costos de la manera ms realista posible para poder hacer frente a desembolsos inesperados. Los costos* se sub-dividen en: a) Costos de manufactura (Materiales para la produccin, Mano de Obra, Costos indirectos de fabricacin), b) Gastos de operacin (Gastos administrativos, Gastos de ventas) y c) Gastos financieros.
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2.2.4 Fuentes y Estructura del Financiamiento Las empresas se financian mediante dos fuentes: A)Financiamiento Interno: Por recursos obtenidos de las utilidades, reservas, y provisiones) B)Financiamiento Externo: Esta compuesto por recursos provenientes de terceros tales como crditos, acciones, obligaciones o bonos
La empresa puede necesitar financiamiento de corto y de largo plazo: - El Financiamiento de corto plazo proviene de: a) Proveedores: Los crditos de proveedores son de 30, 60 y 90 das y suponen implcitamente un inters. b) Crdito bancario ( o cajas rurales): Son crditos comunes, los pagares de 30, 60 y 90 das, operan con garanta solidaria o una fianza comercial o bancaria. Otra forma de financiamiento disponible es el descuento de letras en el Banco. La tasa pactada depender del cliente, del plazo y del aceptante de las letras. Para empresas de exportacin existen los crditos pre- embarque y postembarque. (Warrants).
- Financiamiento de Largo Plazo: a) Financiamiento Bancario: Son crditos tomados para estructuras operativas, adquisicin de activos fijos, implementacin de tecnologa y otros. b) Leasing: Mediante un contrato de Leasing la empresa adquiere el derecho de usar un bien por un tiempo determinado sin necesidad de comprometerse a adquirirlo.
*
Dentro de los costos se debe tener en cuenta las siguientes polticas: Cuentas por cobrar: Es el monto anual de cobro por crditos. Se determina a travs de: Cuentas por cobrar = Periodo de crdito en meses x Ventas brutas anuales 12 meses
Inventarios: Tiempo de permanencia del producto terminado en inventario. Ello se ajusta a la naturaleza del producto. Efectivo disponible y cuentas bancarias: (5% del capital de trabajo)
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c) Emisin de Bonos. d) Emisin de acciones.
Alianzas Estratgicas: Para obtener recursos de otras fuentes, se puede establecer alianzas estratgicas internacionales con otras empresas. Al establecer alianzas es importante identificar el tipo de empresa; la distribucin del capital; utilidades, prdidas, y responsabilidades, compromisos o restricciones de cada socio.
2.3 Evaluacin Econmica del Negocio

2.3.1 Proyeccin de Estados Financieros Para estructurar la futura situacin financiera del negocio se requiere proyectar el Estado de Flujos de Efectivo, el Estado de Resultados y el Balance General. En el estado de Flujos de Efectivo se pronostica cuando se necesitaran los fondos y en que montos. En este indicador se realizara el clculo del Valor Actual Neto y otros indicadores para evaluar la rentabilidad econmica. Es importante conocer la fecha en que se deben hacer los desembolsos, tanto de inversin como de costos de produccin y otros gastos; y como poder sincronizarlos con las entradas de efectivo producto del financiamiento y de los ingresos por ventas. Las proyecciones de flujos de efectivo se deben hacer en periodos mensuales para las etapas iniciales del proyecto (primer ao), trimestrales para el segundo ao y anuales para los siguientes aos. Es necesario evaluar primero la rentabilidad del negocio como si se financiara totalmente con recursos propios, para lo cual se deben proyectar dos modalidades de flujos de efectivo: el flujo de efectivo econmico (sin considerar el financiamiento) y el flujo de efectivo financiero ( que considerar el financiamiento). El Flujo de Caja se relaciona con el Balance General, en la medida en que el saldo obtenido debe coincidir con el saldo final de efectivo que presente el Balance.
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ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO PROFORMA FLUJO DE CAJA ECONMICO MESES, TRIMESTRES O AOS
SALDO INICIAL Ingresos de efectivo Cobro de Clientes o Ventas al Crdito (1) Ventas al Contado Ingresos extraordinarios (2) Recuperacin de activos circulantes Subsidios, estmulos fiscales, etc. IGV cobrado por las ventas (19%)
Egresos de efectivo
Pagos por compra de materia prima (3) Pagos por mano de obra (4) Gastos indirectos de planta Gastos de venta Gastos generales y administrativos Pagos por activos fijos Pagos de impuestos y servicios - Impuesto a la renta (30%) - IGV pagado por las compras (19%) - Otros impuestos Participacin en utilidades de los trabajadores(5) Pago de dividendos SALDO FINAL
(1) (2) (3) (4)
(5)
Cobro de cuentas por cobrar de ventas al crdito = Saldo inicial de cuentas por cobrar + Ventas netas Saldo estimado de cuentas por cobrar al final del periodo Puede darse por concepto de ventas de activos fijos usados, recuperaciones de seguro por algn siniestro ocurrido, etc. Las materias primas por lo comn se compran con anterioridad a la produccin, tiempos de entrega y condiciones de compra. En la practica, queda una cantidad impaga de mano de obra, pues esta se paga quincenalmente. Para nuestros propsitos, supondremos que al final de cada periodo no habr mano de obra por pagar. Este porcentaje depender del tipo de empresa. Es una norma contemplada en las leyes laborales para empresas con mas de 20 trabajadores: Empresas Mineras 8% Empresas pesqueras 10% Empresas Industriales 10% Empresas de Telecomunicaciones 10% Otras actividades 5% *
Decreto legislativo N 677, articulo 2, del 2 de octubre de 19991.
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ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO PRO FORMA FLUJO DE CAJA FINANCIERO MESES, TRIMESTRES O AOS
SALDO INICIAL Ingresos de efectivo Cobro de Clientes o Ventas al Crdito Ventas al Contado Ingresos extraordinarios Recuperacin de activos circulantes Subsidios, estmulos fiscales, etc. IGV cobrado por las ventas (19%)
Financiamiento
Egresos de efectivo
Pagos por compra de materia prima Pagos por mano de obra Gastos indirectos de planta Gastos de venta Gastos generales y administrativos Pagos por activos fijos
Gastos Financieros
Pago del principal Pagos de impuestos y servicios Impuesto a la renta (30%) IGV pagado por las compras (19%) Otros impuestos Participacin en utilidades de los trabajadores Pago de dividendos SALDO FINAL
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ESTADO DE RESULTADOS PRO FORMA MESES, TRIMESTRES O AOS

VENTAS BRUTAS - Descuentos, devoluciones, rebajas VENTAS NETAS - Costo de ventas Inventario inicial de productos terminados + Costo de bienes producidos - Inventario final de productos terminados = UTILIDAD BRUTA - Gastos Administrativos - Gastos de ventas = UTILIDAD DE OPERACIN - Gastos Financieros +/- Ingresos y Gastos extraordinarios = UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACIN E IMPUESTOS + Gastos no deducibles tributariamente (1) - Ingresos exonerados tributariamente(2) = UTILIDAD TRIBUTARIA - Participacin de utilidades de los trabajadores = UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS - Impuesto a la renta(30%) = UTILIDAD NETA - Dividendos = UTILIDAD RETENIDA
(1) (2)
Existe una porcin de gastos contabilizados que no son aceptados por el fisco como tales. Para determinarlos, se debe consultar el Decreto Legislativo N 774 ( 31 de diciembre de 1993), de la Ley del Impuesto a la Renta. Existe una porcin de ingresos contabilizados que el fisco exonera del pago del impuesto. Para determinarlos, se debe acudir al documento mencionado en el punto anterior.
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BALANCE GENERAL PROFORMA MESES, TRIMESTRES O AOS Activo Circulante

Caja Bancos (1) Cuentas por Cobrar Inventarios Gastos pagados por anticipado Total activo circulante
Activo fijo
Terrenos Edificios
Mobiliario y equipos de oficina

Maquinaria y equipo Depreciacin acumulada Total activo fijo TOTAL ACTIVO
Pasivo circulante
Proveedores Cuentas por pagar diversas (2) Parte corriente de la deuda de largo plazo Total pasivo circulante
Pasivo no circulante
Prestamos de largo plazo Total pasivo no circulante TOTAL PASIVO
Patrimonio neto
Capital social Reservas Utilidades retenidas TOTAL PATRIMONIO NETO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO
(1) (2)
Se considerara solamente el saldo disponible para la empresa, mas no los montos que estn destinados a propsitos especiales, tales como la compensacin de tiempo de servicios. Suponemos que al final del periodo no se tendrn salarios ni impuestos por pagar; luego, las cuentas por pagar diversas estarn compuestas por otros conceptos, tales como cuentas por pagar a accionistas o a terceros, entre otros.
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2.3.2 Evaluacin de la Rentabilidad Econmica del Negocio
A partir de esta evaluacin se tomara la decisin de llevar a cabo o no el negocio. El anlisis mas importante es el calculo del valor actual neto (VAN). El VAN deber hallarse a partir del flujo de caja econmico (sin financiamiento). En general, los primeros periodos sern de inversin pura, es decir, de flujos negativos de efectivo (desembolsos). Sin embargo, esto no siempre ocurre. Se deben considerar varios escenarios para realizar el calculo de VAN (inferior, medio y superior). El concepto de dicho calculo se basa en el valor del dinero en el tiempo. Se debern descontar los flujos de efectivo que proporcione el negocio a travs del tiempo, a una tasa de descuento que deber representar el costo de oportunidad del capital (COK). Dicha tasa ser la tasa de rentabilidad mnimas requerida por los inversionistas y estar representada por la tasa de rentabilidad de inversiones de riesgo similar al del proyecto. Es decir, ser la tasa que el inversionista estar dispuesto a aceptar dado un nivel de riesgo. El proyecto deber tomarse si el VAN hallado resulta mayor que cero. La formula del valor actual neto es la siguiente:
VAN = Fo
F1 (1+cok)1
F2 (1+cok)2
........
+ FT (1+cok)T
F = Ingreso - Costo Ft = It - Ct Ft, Beneficio neto en el periodo t. It, Ingresos (brutos) en el periodo t Ct, Costos en el periodo t T, Ultimo periodo de la vida til del proyecto. cok, Tasa de rentabilidad mnima esperada El VAN es considerado como el mejor mtodo de evaluacin econmica, pues considera toda la vida del negocio y pondera los flujos de efectivo de acuerdo con el momento en el que se producen, gracias al exponente del denominador de la formula. La desventaja de este mtodo es la dificultad para determinar el COK, existiendo proyectos que son muy sensibles a dicha tas, lo cual puede ocasionar que se tomen decisiones erradas. Este problema se pude subsanar realizando el calculo con un rango de tasa de descuento entre las cuales podra fluctuar el COK.
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Entre otros mtodos de evaluacin econmica que tambin debemos considerar en nuestro anlisis estan: La tasa interna de rentabilidad (TIR) y el ndice de rentabilidad o ratio beneficio-costo. Tasa interna de rentabilidad: Es la tasa a la cual el VAN se hace cero. Luego, un proyecto ser conveniente si su TIR es mayor al costo de oportunidad dl capital (COK). En realidad este criterio tambin es bastante bueno, pero tiene ciertos defectos que no resaltan tan obviamente como los de los dems criterios.
VAN = 0 =
Ft , ( 1+cok)t
Indice de rentabilidad o ratio beneficio-costo: Conduce a la misma decisin que el criterio del VAN. La formula del calculo del ndice es la siguiente:
ndice de Rentabilidad =
VAN + F0 - F0
Donde : F0 = Inversin inicial
2.4 Proyeccin de Ratios Financieros

Los ratios financieros se obtienen de las cifras calculadas en los estados financiero proyectados. Los diferentes tipos de ratios financieros ayudan a evaluar diversas situaciones en las que podra encontrarse el negoci una vez llevado a cabo.
2.5 Anlisis del Punto de Equilibrio

El punto de equilibrio es aquel punto de actividad (volumen de ventas) en el cual los ingresos totales y los gastos totales son iguales, es decir, no existe ni utilidad ni perdida. Sirve para definir las condiciones mnimas o el nivel mnimo de ventas en que debe operar la empresa para no perder. Este criterio es una forma de anlisis de sensibilidad, ya que permite analizar, como los
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cambios en niveles de produccin, en los precios de venta, en los costos variables y en los costos fijos afectan el nivel de utilidades. Existen ciertos supuestos que deben considerarse en el calculo del punto de equilibrio, que no siempre se dan en la practica. Por tal motivo, el punto de equilibrio no debe tomarse como algo definitivo, sino simplemente como una herramienta de ayuda en la toma decisiones gerenciales. Dichos supuestos son los siguientes:
1) Los costos de produccin estan en funcin del volumen de produccin o de ventas. 2) El volumen de produccin es igual al volumen de ventas. 3) Los costos fijos de operacin son los mismos para cualquier volumen de produccin. 4) Los costos variables cambian en gorma directamente proporcional al volumen de produccin y, en consecuencia, sucede lo mismo con los costos totales. 5) Los precios de venta unitarios son los mismos para cualquier nivel de ventas, lo cual implica que los ingresos por ventas son una funcin lineal del volumen de produccin. 6) La informacin de precios y costos utilizada en el calculo del punto de equilibrio se expresa en soles constantes. 7) Solo se maneja un producto, o se supone uno que contenga las caractersticas (precios y costos) ponderados de acuerdo con la mezcla optima de productos para la empresa. 8) La mezcla de productos representativa mencionada en el numeral anterior permanece constante durante el tiempo.
La formula del punto de equilibrio en unidades es la siguiente:
Punto de equilibrio (en unidades) = Costos Fijos Totales (Precio de Venta)-(Costos Variables Unitarios)
El anlisis del punto de equilibrio sirve para obtener conclusiones importantes: 3 Cuanto ms altos son los costos fijos, mas alto ser el punto de equilibrio. 3 A mayor diferencia entre precio unitario y costos variables, menor ser el punto de equilibrio y se recuperara mas fcilmente la inversin.
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Este enfoque tiene la ventaja de permitir el clculo de varios puntos de equilibrio, considerando propuestas de inversin alternativas resultantes de varias capacidades o procesos tcnicos. Los cambios en la capacidad instalada afectan a los costos fijos.
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BIBLIOGRAFA
1.- Snchez Y. Guido. Como Preparar Planes de Negocios y Perfiles de Inversin. Coleccin Pyme 4 1997. 2.- Kleeman Gnter. Mercado de Servicios 3.- Franco C. Pedro. Planes de Negocios: Una Metodologa Alternativa. Universidad del Pacifico. 2001 4.- Beatrice Abolio. Marketing de Servicios.
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PROGRAMA DE EXTENSIN EN RIEGO Y ASISTENCIA TCNICA

MANUAL PARA LA ELABORACIN DE PLANES DE NEGOCIOS

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II.- Desarrollo de un Plan de Negocios

2.2 Estimacin de la demanda.........................................................................................

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II.- Planeamiento Estratgico para la Empresa

VI.- Gestin de Servicios para el Agro

II.- Plan Financiero

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1.1 De las Ideas al Plan de Negocios

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1.2 Los Negocios de Servicios para el Agro

3 Los servicios implican una transferencia permanente de conocimientos (asesora,

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(Adaptado de DEE, 1994.)

1.3 Objetivos del Plan de Negocios

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1.4 Contenido de un Plan de Negocios

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II. DESARROLLO DE UN PLAN DE NEGOCIOS

2.1 Estudio de Mercado

2.1.1 Objetivos del Anlisis de Mercado 3 3 3 3 3

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2.1.2 Componentes metodolgicos del Estudio de Mercado

2.1.3 El estudio de mercado trabaja en los siguientes mbitos:

En el anlisis de la demanda debe identificarse variables tales como: 3 3 3 3 3 3

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Preguntas guas para el anlisis de la demanda de servicios para el Agro. 3 3 3 3 3

Hay que diferenciar la demanda potencial de la demanda actual

Lista de chequeo para determinar la demanda actual

3 Clientes 3 Terceros afectados 3 Beneficiarios

3 Clientes activos y pasivos. 3 Terceros afectados 3 Beneficiarios

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Lista de chequeo de criterios que se deben considerar en la estimacin de la demanda potencial 3 3 3 3 3 3 3

3 El vo lu me n de ofer ta (n mero de un id ades) m s adecu ado en funcin de

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3 Q u t ip o d e o r g a n iz a c io n e s y /o in d i v id u o s o f r e c e n e l s e r v ic i o? 3 Qu tipo de r e lacion es ex is te en tr e las d if eren tes p er sonas y/o

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Caractersticas de los oferentes de servicios 3 3 3 3 3 3 3

Caractersticas de los servicios ofrecidos 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Financiacin de los servicios ofrecidos 3 3 3 3 3 3

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2.1.4 Canales de distribucin

2.1.5 Caractersticas del producto y/o servicio