TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES VS.

GRUPALES las decisiones en grupo son superiores a las decisiones individuales, porque se aprovecha la inteligencia colectiva. La tendencia actual en las organizaciones basadas en equipos, es tomar muchas decisiones por consenso, para lograr un grado mayor de compromiso de todas las personas involucradas. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS DECISIONES GRUPALES VENTAJAS La calidad de la decisin puede mejorar cuando se comparten los conocimientos y la experiencia. La participacin en la toma de decisiones aumenta la compresin y la aceptacin por parte de los miembros. La participacin genera compromiso en la implementacin de las decisiones. Puede asegurar el aporte creativo de personas con diferentes experiencias, y de diferentes reas. Es una estrategia til para capacitar y desarrollar a los empleados.

DESVENTAJAS Las decisiones en grupo requieren una inversin mayor de tiempo. Los grupos a veces pueden tomar decisiones que no son congruentes con las polticas o los objetivos organizacionales. Los miembros de la organizacin pueden esperar que se les haga participar en todas las decisiones, pero esto no es posible. Los desacuerdos o conflictos serios entre los miembros pueden ocasionar que el grupo sea incapaz de tomar una decisin. Las decisiones en grupo pueden esta condicionadas por factores adversos a la dinmica del grupo (imposicin, manipulacin, falso consenso) Las decisiones pueden utilizarse como una estrategia para diluir la responsabilidad.
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INFLUENCIAS CONDUCTUALES EN LA TOMA DE DECISIONES Valores: Son lineamientos utilizados por una persona cuando se enfrenta a una situacin de seleccin. Se adquiere desde muy temprana edad, y son una parte bsica de los pensamientos de una persona. Personalidad: Hay muchas fuerzas psicolgicas, conscientes e inconscientes, que influyen en los tomadores de decisiones. Una de las ms importantes es la propia personalidad, que se refleja claramente en las selecciones que se hacen. Propensin al Riesgo: Los tomadores de decisiones varan mucho es su predisposicin a aceptar riegos. Una persona con aversin a los riegos establecer objetivos, evaluara soluciones alternas y las seleccionara, de un modo distinto como lo hara otra con aversin al riesgo, ante la misma situacin. Esta ultima tratara de hacer selecciones, en las cuales el riesgo o la incertidumbre sean bajos o haya gran certidumbre sean bajos o haya gran certidumbre sobre los resultados. Potencial de disonancia: Refiere a las dudas o conflictos internos que puede tener el tomador de decisiones sobre lo que hizo. Esta ansiedad posterior a las decisiones lleva algunos, ms que a otros a reconsiderar la seleccin efectuada. 1.3 CONDICIONES PARA LA EFICACIA EN LA TOMA DE DECISIONES GRUPALES Objetivos claros: El grupo debe clarificar que es lo que se pretende lograr con la decisin que se va a tomar. Compromiso con la tarea: Las personas deben poner inters en las tareas y ubicarse en la situacin en forma real.

Metodologa adecuada: Se debe escoger la forma mas adecuada par lograr el objetivo, de acuerdo con el tiempo y la informacin disponible. Participacin equilibrada: Debe darse la oportunidad para que todos los aporten sus ideas, y deben se valoradas con independencia de su estatus formacin. Comunicaciones abiertas:Los miembros deben sentirse libres para expresar sus ideas, y ser receptivos a los aportes de los dems.

Estimulo a la creatividad: Debe animarse a las personas para plantear ideas nuevas y ver las cosas debe una ptica diferente. Clima positivo:Las personas deben sentirse en un ambiente agradable, donde prevalezca el buen humor y respeto mutuo. RECOMENDACIONES PARA ESTIMULAR LA CREATIVIDAD Apoye la originalidad en las ideas, no importa que luzcan raras, tontas o que parezcan pocos relevantes. Propicie el respeto por las ideas nuevas. Anime a los callados y a los inseguros, para que aporten sus ideas. Diferencia entre la generacin de ideas y la evaluacin de las mismas. Analice cada idea, antes de descartarla. No permitan que juzguen o descalifiquen las ideas, en forma prematura. Garantice que no haya ningn tipo de castigo, ligado a cualquier idea o postura adoptada TIPOS DE DECISIONES Decisiones programadas
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Las decisiones son programadas en la medida en que sean repetitivas y sistemticas, y se haya establecido un procedimiento definido para tomarlas. Se deben manejar sin dedicarles una cantidad innecesaria organizacionales. Preferiblemente, deben ser responsabilidad de los gerentes y supervisores de primer nivel. Decisiones no programadas: Se consideran decisiones no programadas las que son recientes y sin estructurar. Por ello, no hay procedimiento establecido para manejar el problema, ya sea porque no ha surgido en la misma forma con anterioridad, o porque es complejo o de una importancia. La alta gerencia debera invertir su tiempo en este tipo de decisiones. de recursos

INGREDIENTES en el proceso de tomar LAS DECISIONES Informacin: Es necesario obtener informacin sobre aspectos que estn a favor o en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Conocimientos: Los conocimientos disponibles por las personas involucradas en el proceso, deben utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejos de otros. Experiencia: Las experiencias previas, con resultados buenos o malos, proporcionan informacin para la solucin de otro problema similar. Si se carece de experiencia, se utiliza la experimentacin, salvo cuando los problemas son muy importantes. Anlisis: Existen diferentes mtodos analticos, pero cuando no se pueden utilizar, se recurre a la intuicin. Juicio: El juicio es necesario para confirmar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado.

DISTRACCIONES EN LA TOMA DE DECISIONES Prejuicios: Ideas fijas, preconcebidas y falsas. Para prevenir su influencia, es preciso no solo reconocerlos, sino tambin realizar un esfuerzo conciente para no permitir que afecten la calidad de la decisin. Teatralidad: La receptividad hacia la informacin presentada y, por lo tanto, hacia las decisiones que se tomen, depender mucho de la forma como sea presentada. Analogas: Las analogas usadas para ejemplificar una situacin corren el riesgo de ser interpretadas en forma incorrecta. Transferencia: Es la tendencia a transferir los sentimientos positivos o negativos, adquiridos previamente en situaciones similares. Informacin irrelevante: Se refiere a la utilizacin de datos que no tienen una relacin directa con el problema y que no le aportan a su comprensin. Informacin no comparable: Comprende la utilizacin de datos para efectos comparativos que no pueden usarse con tal fin, porque fueron obtenidos o elaborados con supuestos o parmetros diferentes. Fuente de informacin: Se refiere a la utilizacin de pocas fuentes de informacin o de algunas sin suficiente credibilidad. Familiaridad: Es imposible tomar decisiones basadas en hechos y datos, si no se entienden las circunstancias que rodean el problema. ESTILOS EN LA TOMA DE DECISIONES COMO DECIDIR? Un gerente debe saber cuando es conveniente tomar decisiones por consenso con su grupo, cuando consultarles y cuando debe asumir la responsabilidad de actuar, guiado bsicamente por su criterio personal. Para saber como decidir, el modelo de VROOM y YETTON proporciona unas pautas que orientan a los gerentes en esta tarea. Este modelo planta dos criterios de la eficacia en la decisin:
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Calidad de la decisin: Cuando se requiere tomar decisiones de alta calidad, el modelo sugiere utilizar un procedimiento que permita la participacin de los colaboradores, para que aporten sus conocimientos y experiencia. Las decisiones son importantes y, por lo tanto, deben tomarse de manera que se asegure la calidad de ellas, cuando: esta en juego un capital considerable y tienen un gran impacto en el largo plazo; cuando una vez tomadas no es fcil echar para atrs la decisin, y el riesgo de equivocarse puede tener serias repercusiones, o cuando ejercen un gran impacto en los empleados y el clima laboral.

Aceptacin de la decisin: Grado de compromiso de los colaboradores; supone un apoyo voluntario y entusiasta. Por ello es, diferente al concepto de hacer cumplir la decisin. Cuando los colaboradores aceptan una decisin como si fuera suya, se muestran ms propensos a ponerla eficazmente en ejecucin. CARACTERSTICAS DE LOS ESTILOS ESTILOS PARA DECISIONES QUE AFECTAN AL EQUIPO AI: Usted resuelve el problema o toma la decisin, empleando la informacin de que dispone en ese momento. AII: Usted obtiene la informacin necesaria de sus colaboradores y, entones, usted mismo decide la solucin al problema. Puede o no decir a sus colaboradores en que consiste el problema, al obtener la informacin de ellos. En la toma de decisiones, los colaboradores desempean el importante papel de proporcionar toda la informacin necesaria. A ellos no les compete el crear o evaluar las soluciones alternativas.

CI: Usted comparte el problema con sus colaboradores de manera individual, obteniendo sus ideas y sugerencias, sin reunirlos en grupo. Entonces, usted toma la decisin, la que puede reflejar o no la influencia de ellos. CII: Usted comenta el problema con los colaboradores, reunidos en grupo, y obtiene las ideas y sugerencias colectivas. Entonces, toma usted una decisin, la que puede reflejar o no la influencia del grupo. GII: Usted comenta con sus colaboradores, como grupo. Juntos, idean y evalan alternativas y tratan de llegar a un acuerdo (consenso) sobre una solucin. No trate de influir para el grupo adopte la solucin sugerida por usted. Este dispuesto a aceptar y ejecutar cualquier solucin que obtenga el respaldo del grupo entero.

REGLAS PARA ESCOGER EL ESTILO Los gerentes deben realizar un diagnostico de la situacin y del problema, para escoger el estilo ms conveniente al tomar las decisiones, con base en las siguientes reglas: REGLAS PARA GARANTIZAR LA CALIDAD Informacin del gerente: Cuando la calidad de la decisin es importante, y el gerente no dispone de suficiente informacin o no tiene la pericia para resolver el problema sin ayuda, se elimina AI como estilo posible. Congruencia con la meta: Si la calidad de la decisin es importante y es poco probable que los colaboradores persigan las metas organizacionales, se eliminara GII como estilo posible. Problema sin estructurar:

En las decisiones en la calidad de la decisin es importante, si el gerente carece de la informacin o de la pericia necesaria para resolver solo el problema, o si este no esta involucrado, el mtodo para resolverlo debe permitir la interaccin entre los colaboradores que probablemente posean la informacin pertinente. De manera que AI, AII y CI quedan eliminados como estilos posibles. Un problema estructurado es aquel en el cual se conocen: el estado actual, el estado deseado, los mecanismos para pasar de aquel a este y, los criterios para evaluarlo. REGLAS PARA LOGRAR EL COMPROMISO Aceptacin. Cuando los colaboradores tienen dificultad para ejecutar eficazmente una decisin, o cuando no es segura que una decisin autocrtica sea aceptada, se eliminaran AI y AII como estilos posibles. Conflictos. Si es difcil la aceptacin de la decisin, si no es seguro que acepte una decisin autocrtica y si el desacuerdo entre los colaboradores respecto de los mtodos que se empleen para resolver el problema deber permitir que los que no estn de acuerdo diriman sus diferencias. En esas condiciones, AI, AII y CI, que no permiten interaccin entre los colaboradores y que, por lo tanto, no proporcionan a los que estn en conflicto, la oportunidad de dirimir sus diferencias, quedan eliminados como estilos posibles. Si se emplearan, habra riesgo de que algunos de los colaboradores no se comprometieran lo suficiente con la decisin final. Justicia. Si la calidad de la decisin no es importante, pero la aceptacin es complicada y no es probable que resulte de una decisin autocrtica, es importante que el proceso de decisin provoque aceptacin. El proceso de decisin deber permitir que los colaboradores interacten y negocien el mtodo justo para resolver cualquier diferencia, con toda la responsabilidad de determinar lo que
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es justo y equitativo. Por lo tanto, en tales circunstancias se eliminan AI, AII, CI y CII como alternativas factibles. Prioridad para la aceptacin. Cuando la aceptacin sea critica y no sea seguro obtenerla tras una decisin autocrtica, o cuando los colaboradles estn motivados para perseguir las metas organizacionales relacionadas con el problema, todos los mtodos que proporcionen oportunidades de participacin en el proceso de toma de decisiones pueden conseguir, entonces, una aceptacin mas grande, sin poner en peligro la calidad de la decisin. Por lo tanto, se eliminan AI, AII, CI y CII, de las series de estilos factibles.

EL RBOL DE LAS DECISIONES Diagrama de flujo para decisiones de un grupo

Preguntas a. Posee el problema un requisito de calidad? b. Dispongo de suficiente informacin para tomar una decisin de alta calidad? c. Est estructurado el problema? d. La aceptacin de la decisin por los subalternos resulta importante para que se ponga eficazmente en ejecucin? e. Si tuviera que tomar la decisin yo solo, tengo una certeza razonable de que mis subalternos se comprometan con ella? f. Comparten los subalternos las metas organizacionales que deben actualizarse al resolver este problema? g. Hay posibilidades de conflictos entre subalternos en las soluciones preferidas?
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EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

Los gerentes deben tomar decisiones todo el tiempo. Ya sea que las tomen en forma consciente o inconsciente, con buenas o malas consecuencias, ellas representan la herramienta fundamental empleada para hacer frente a los retos y las incertidumbres. El xito gerencial esta determinada por las decisiones que se tomen, por la cual es importante que se que se optimice este proceso, utilizando las tcnicas adecuadas. FASES DEL PROCESO Si desea aumentar realmente sus posibilidades de tomar una buena decisin, se puede utilizar el siguiente Mtodo de 7 pasos: PRIMER PASO Defina el problema de decisin: Qu es lo que hay que decidir? Debo comprar nuevos equipos o reparar los actuales? O ser mejor alquilarlos? A quien debo contratar? La manera en como usted plantee el problema de decisin desde el principio, puede resultar definitiva. Para acertar en la eleccin, es preciso no solo que plantee cuidadosamente lo que quiere decidir, sino tambin que reconozca la complejidad. Evite, tanto hacer supuestos que no se justifiquen, como usar prejuicios que limiten las opciones. La toma de decisiones ocurre generalmente como reaccin ante un problema, definido este como una discrepancia entre algn estado actual y algn estado deseado, que requiere la escogencia entre diferentes cursos de accin. De esta manera, cuando nos planteamos por ejemplo, Qu hacer para reducir los costos? Es porque tenemos una situacin actual (altos costos) y queremos decidir como llegar a una situacin deseada (menos costos). Sin embargo, en otras ocasiones, esta relacin no es evidente. Por ejemplo, cuando nos planteamos Dnde hacer la fiesta de fin de ao? Cunto debemos subir las tarifas? A quien contratar? Qu equipo comprar?

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SEGUNDO PASO

Especifique los objetivos:

Qu es lo que desea lograr? La decisin debe llevarlo a donde quiere ir. Si tiene que contratar a un empleado nuevo, quiere una persona que trabaje bien en equipo una persona independiente que trabaje sola? Quiere formarlo dentro de la empresa o que ya tenga bastante experiencia? Una decisin es un medio para llegar a un fin. Pregntese que es el lo que quiere alcanzar y cuales de sus intereses, valores, preocupaciones, temores, y aspirantes son pertinentes para alcanzar su meta. Pensar con claridad en sus objetivos dar direccin a sus decisiones. TERCER PASO Genere alternativas creativas: Qu alternativas tengo? La idea es contar con el mayor nmero posible de opciones que representen distintas lneas de conducta, entre las cuales elegir. Si no tuviera varias alternativas, no se vera en el caso de tomar una decisin. Asegrese de explorar todas las alternativas o, por lo menos, una gran variedad de ellas, que sean creativas o atractivas. Evite conformarse con las primeras que se le ocurran o con aquellas que luzcan como aceptables. CUARTO PASO

Evale las alternativas:

Cules son las ventajas y desventajas de cada una? Entre la A y B, cual es mejor? Para realizar este proceso, es importante que usted:

Defina los criterios de evaluacin: Para saber cual ser la alternativa que le permitir lograr los objetivos, tiene que establecer unos criterios o parmetros para compararlas. Los ms
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utilizados tiene que ver con: tiempo, costo, aceptacin, disponibilidad de recursos, calidad, riesgo. As, por ejemplo, usted podra colocar los siguientes criterios para evaluar a los proveedores: precios, calidad, crditos, cumplimiento, solidez econmica. Compare y sopese las alternativas: Entre A y B cual ser mejor? Para ello, se utilizan los criterios definidos anteriormente o se pueden hacer, en forma mas simplificada, un balance de ventajas y desventajas de cada una. Analice las consecuencias: Para cada alternativa, piense en las implicaciones que podra tener adoptarla, para usted, su equipo de trabajo, los clientes o la organizacin. QUINTO PASO Seleccin la mejor alternativa: Una vez evaluadas las siguientes alternativas, ya puede tener suficientes elementos para escoger la que mas le convenga, de acuerdo con los objetivos que desean lograr. Es muy difcil encontrar la optima, la satisfaga todos los criterios. Escoja la que cumpla con las ms importantes. SEXTO PASO Implemente la decisin: Una vez tomada la decisin, debe elaborar un plan de accin para lograr que se lleve a cabo. Esto implica plantearse las preguntas: Qu debe hacerse? Quin lo har? Cundo? Dnde? Con que recursos?. SPTIMO PASO Haga seguimiento Qu se logro? Es importante verificar si se lograron los objetivos que usted se propona al tomar la decisin. El proveedor seleccionado esta cumpliendo con las condiciones exigidas? El empleado nuevo esta teniendo buen desempeo? Las medidas adoptadas sirvieron para bajar los costos?

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Si nos es as, significa que usted se equivoc al tomar la decisin. Reflexionar sobre la forma como se tomo la decisin, es la base para que aprenda como mejorar este proceso. EL ESQUEMA CIRCULAR Este modelo propone una forma sencilla para organizar el pensamiento, y as abordar sistemticamente el proceso de solucin de problemas. Si se divide horizontalmente, en la parte superior del esquema se ubica el pensamiento conceptual (teora) y en la parte inferior va el pensamiento relativo a hechos especficos y prcticos (mundo real) Al trazar una lnea divisoria vertical, se ubica en el lado izquierdo el pensamiento relativo, tanto pasado. Como el presente. El razonamiento sobre el futuro quedar al lado derecho.El resultado es un esquema circular de cuatro cuadrantes:

Pasado
I I . Diagnstico Anlisis de las causas del problema I I I . Direccin:

Futuro

Enfoques o alternativas para superar o eliminar las causas

Teora
I . Datos: La situacin real o problema

Accin por seguir: Pasos o plan de accin especfico para poner en prctica la decisin

Mundo real

La idea es organizar el pensamiento en los cuatro cuadrantes.

Sin que

necesariamente haya una secuencia por seguir. Es importante no limitar nuestros planteamientos al pasado o al futuro, y que la teora y la prctica se

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enriquezcan entre s. De esta manera, al tomar decisiones podemos estar seguros de que hemos analizado el problema en todos los aspectos claves. Datos: Busque informacin que ayude en la toma de decisiones. El primer paso en no slo que comprenda cul es el problema que desea resolver, si no tambin que conozca los hechos pertinentes. Para ello, hay que tener en cuenta los siguientes aspectos: Hay tanta informacin, que es imposible manejarla toda, si no sabe qu es lo que quiere observar. Puede fijarse slo en lo llamativo y perder de vista informacin importante, pero menos evidente. Existe la tendencia a darle ms importancia a los datos cuantificables. fjese tambin en la informacin cualitativa. Se puede pensar que lo que se ignora no vale la pena saberlo. Investigue. Si utiliza slo su punto de vista, tendr una imagen parcial. Acostumbrarse a ver los problemas desde las tres posiciones: la ma, la de la otra parte y desde la barrera Diagnostico: En vez de reaccionar ante los sntomas, busque las causas. La gente tiende a omitir este paso. Reaccionan inmediatamente, dando una solucin prctica cuando se detecta un problema. Si usted no dedica tiempo a averiguar qu factores estn causando los sntomas negativos, es probable que no pueda escoger la mejor estrategia para corregirlos muchas veces, un diagnstico acertado conduce a una prescripcin contra los que dictara la intuicin. En el diagnostico, es importante que usted identifique las causas en las cuales usted puede influir, parar que concentre su esfuerzo en lo que s puede cambiar. Direccin: Ingniese modos originales de proceder.

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Ahora, usted dirigir su atencin hacia delante y formular las estrategias para resolver el problema. Ellas dependern del diagnstico que haya hecho. En la etapa de DIRECCIN es importante dividir el pensamiento entre : GENERAR IDEAS, EVALUAR LAS IDEAS, DECIDIR CUAL ADOPTAR La ventaja de generar ideas primero y evaluarlas despus es que resulta ms fcil generar ideas imprevistas. Tomar una decisin es mucho ms fcil, cuando se realiza un proceso sistemtico de comparacin entre las diferentes alternativas. Acte: Convierta las buenas ideas en planes formales. Tomar buenas decisiones no es lo mismo que ponerlas en prctica, Hay que convertir las ideas en acciones. Haga que ellas sean funcionales. Elabore un plan de accin especfico y factible para poner en prctica la decisin tomada. Esto implica especificar: Qu? Quin? Dnde? Cmo? PAUTAS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES Adapte su estilo a la situacin: Determine cmo actuar, dependiendo de las caractersticas de la situacin, de la empresa o de los requerimientos del cargo. A veces ser ms eficaz, siendo directivo en la toma de decisiones; en otras, siendo analtico. Combine el anlisis racional con la intuicin: Estos dos enfoques no son incompatibles, Si se usan ambos, se pueden mejorar la eficacia en la toma de decisiones. Existe el reconocimiento creciente no slo de que se ha puesto excesivo nfasis en el anlisis racional, sino tambin de que el apoyarse en la intuicin mejora este proceso, porque se aprovecha la experiencia acumulada en el inconsciente. Este consiente de sus prejuicios: Todos tenemos prejuicios en las decisiones que tomamos, Si usted los tiene identificados, puede cambiar la forma como toma las decisiones, para reducir los prejuicios. Estimule la creatividad:
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Utilice las tcnicas para generar opciones novedosas, al tomar decisiones. No se conforme con las opciones obvias que a todo el mundo se le ocurren.

Estudie las transacciones: En muchas ocasiones, al tomar decisiones hay que sacrificar un poco de esto, a cambio de un poco de aquello. Para tener claro lo que est dispuesto a sacrificar, necesita fijar con claridad sus prioridades. Conozca su tolerancia al riesgo: Si tiene conciencia del nivel de riesgo que est dispuesto a aceptar, le ser ms fcil elegir una alternativa ms adecuada para usted. Considere el impacto en otras decisiones: Lo que usted hoy podra influir en sus elecciones maana, y sus metas futuras deben influir en sus decisiones de hoy. HERRAMIENTAS PARA OPTIMIZAR EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES INTERCAMBIO DE IDEAS Esta tcnica es la ms fcil de utilizar en las diferentes fases del proceso de toma de decisiones. Consiste en formular una serie de preguntas que focalicen la atencin y ayuden a orientar la discusin, para ampliar las perspectivas de la situacin analizada. En la etapa de anlisis de causas, se pueden plantear las siguientes preguntas: Qu caus el problema? En dnde comenz y de dnde viene? Por qu no se ha resulto hasta ahora? Por qu hemos reincidido en una situacin como sta? Qu se desconoce de esta situacin? En la etapa de evaluacin de las alternativas, son tiles las siguientes preguntas
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Cules son las ventajas y desventajas de cada alternativa? Qu opcin parece ms factible? Qu riesgos tiene cada alternativa? Cul seria la reaccin de.. (nuestros clientes, jefes, empleados, proveedores, etc.) si escogiramos esta alternativa? En la etapa de generacin de alternativas, se pueden utilizar las siguientes: Qu resolver el problema? Qu soluciones ya se han ensayado? Qu opciones no se han considerado? Cules alternativas tenemos que no sean las tradicionales? Cmo podemos evitar que se repita esta situacin? Qu ideas raras o novedosas pueden ayudar? LA TORMENTA DE IDEAS Esta tcnica se utiliza para estimular la creatividad, al tomar decisiones en grupo. La tormenta de ideas tiene, como propsito, llevar a la gente a pensar con mayor intensidad, y ayudar a las personas a liberarse de la inhibicin, la autocensura y las criticas de los dems. En esta forma, producirn muchas ideas diferentes en respuesta a un interrogante o problema especifico. El supuesto es que cuanto mayor sea el nmero de ideas producidas, ms grande ser la probabilidad de obtener una decisin acertada, que lleve a una solucin efectiva. Esta tcnica se utiliza especialmente en la etapa de generacin de alternativas. El procedimiento para manejar la interaccin del grupo comprende la aplicacin de cuatro grandes reglas bsicas: La crtica est proscrita: No se pueden hacer juicios o evaluacin de las ideas, hasta que se complete el proceso de generacin de stas. La asociacin libre es positiva:
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Cuanto mas original sea la idea, tanto mejor. Se requiere cantidad: Cuanto ms grande sea el nmero de ideas, mayor ser la probabilidad de que surja la idea que se requiere. Se buscan la combinacin y el mejoramiento: Adems de aportar ideas propias, los participantes deben sugerir cmo mejorar las ideas de los dems o cmo combinarlas. PROCEDIMIENTO: El conductor o facilitador anuncia con claridad el tema de la sesin; formula la pregunta clave que el grupo pretende responder. El secretario escribe dicha pregunta en el papelgrafo. EL orientador explica las reglas bsicas. A lo largo del proceso las recuerda, para garantizar que se cumplan. Los participantes aportan tantas ideas como les sea posible. Todas son aceptadas, por poco prcticas o desatinadas que parezcan. El secretario anota todas las ideas en el papelgrafo, tal como fueron planteadas. Los participantes construyen ideas sobre las ya emitidas en nuevas rondas. TCNICA DEL GRUPO NOMINAL Esta tcnica sirve para las etapas de generacin y evaluacin de las ideas. Posee ventajas y desventajas sobre la tormenta de ideas, pues, obliga a cada participante a escribir sus ideas y, as, el proceso de recopilacin y anlisis se efecta de manera estructurada. Adems, puede utilizarse no solo para generar alternativas de solucin ante un problema sino tambin en las fases de exploracin e identificacin de los problemas. Tambin es usada para poder acordar prioridades o pautas de accin en el equipo. PROCEDIMIENTO: El conductor o facilitador plantea el problema en forma de pregunta y explica el procedimiento. Los participantes, en forma independiente y sin hablar con
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los dems, escriben las ideas que se les ocurran. Por turnos, cada miembro expone una de las ideas que escribi. El secretario las va anotando en el papelgrafo. Se hacen varias rondas hasta que se hayan mencionado todas las ideas. Si a alguien se le ocurre una nueva, despus de escuchar las ideas de sus compaeros, puede adicionarla a su lista y exponerla cuando le llegue el turno. Si existe la posibilidad que se sientan inhibidos al hacer pblicas las ideas, tambin se pueden entregar las hojas con las listas, de forma annima, y se van leyendo una idea de cada lista, hasta agotarlas.

1. los participantes discuten cada idea registrada, en una secuencia predeterminada. Esta discusin ofrece a los que originan las ideas, las oportunidades de aclarar su sentido y su intencin. Los dems aportan sus opiniones, respecto de la importancia, la viabilidad y los meritos de la idea. 2. Los participantes efectan la votacin mltiple, por rangos, para indicar su punto de vista sobre la importancia de las ideas. Para esto, se le pide a cada persona que: a) Seleccione las cinco ideas que considere ms importante. b) Las ordene en una secuencia, por importancia. c) Asigne una puntuacin d e5 puntos a la idea que ocupa el primer lugar; 4 a la siguiente, y as sucesivamente. La preferencia del grupo se determina al sumar las puntuaciones de cada idea.

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3. El grupo analiza los resultados de la votacin, y decide si es necesario otro ciclo adicional de votacin.

EVALUACIN DE LAS CONSECUENCIAS Esta tcnica se utiliza para evaluar las diferentes alternativas, antes de seleccionar una de ellas. Para cada alternativa, se hace una prediccin de las posibles consecuencias que tendra, si se adoptara en trminos de costos, riesgos y beneficios. En la ltima columna de las conclusiones, se escribe si los beneficios justifican los costos y los riesgos.

Alternativa

Costos potenciales

Riesgos potenciales

Beneficios potenciales

Conclusiones

JERARQUIZACIN Esta tcnica se utiliza para comparar y sopesar las diferentes alternativas que se tiene que decidir. Consiste en efectuar una votacin mltiple entre los miembros, quienes asignan un puntaje de 0 a 5 a las diferentes alternativas propuestas, con base en criterios tales como: la mejor, la ms factible, la ms confiable, la menos rigurosa, la ms fcil, la que tiene mayores posibilidades de xito. Se tiene en cuenta, primero, las que obtengan mayores puntajes. Otra forma de jerarquizacin consiste en solicitar a los miembros, la escogencia de las tres alternativas que consideren ms importantes. Luego,

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se tabulan los resultados, y la que tenga mayor nmero de marcas queda en primer lugar; la que sigue, en segundo lugar, y as sucesivamente.

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MATRI Z DE CRI TERI OS

Esta tcnica se utiliza para comparar las diferentes alternativas, con base en unos criterios seleccionados. La siguiente matriz se utiliza para comparar las diferentes alternativas (A) de solucin de un problema. CRI TERIOS 1 poco 2 Control 3 4 5 mucho A1 A2 A3 A4 A5

1 ninguna

Adecuacin 2 3

5 mucha

1 muchos

Necesidad de recursos 2 3 4

5 pocos

1 mucho

Tiempo 3

5 poco

1 poca

Aceptacin 2 3

5 mucha

TOTAL

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CONTROL: Grado en el cual esta alternativa se encuentra bajo nuestro control o influencia. ADECUACIN: Grado en el que la alternativa cumple con los objetivos que se desean lograr, al tomar la decisin. NECESIDAD DE RECURSOS: Cantidad de recursos que se requerira, si se adopta esa alternativa. ACEPTACIN: Grado en que las personas y la organizacin aceptaran y estaran dispuestas a adoptar esa alternativa. Despus de evaluar las diferentes alternativas con estos criterios, se escoge aquella que tenga una mayor puntuacin. Al tomar la decisin, usted debe construir su propia matriz, usando los criterios que considere pertinentes.

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