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ISO 9001 VERSION 2008

INT RODUCT ION


Ladoption dun SMQ relve dune dcision stratgique de lentreprise. En effet, La norme ISO 9001 version 2008 encourage ladoption dune approche processus lors du dveloppement, de la mise en uvre et de lamlioration de lefficacit dun SMQ afin daccroitre la satisfaction des clients par le respect de leurs exigences. Lapproche processus dsigne lapplication dun SMQ au sein dun organisme ainsi que lidentification des interactions et le management de ces processus pour obtenir le rsulta souhait L'un des avantages de lapproche processus est la maitrise permanente quelle permet sur les relations entre les processus individuels au sein du systme, ainsi que sur les combinaisons et interactions.

I- D O MA INES DA PPL IC AT I O N 1. G nra lits


La norme ISO 9001 version 2008 spcifie les exigences relatives au SMQ quand un organisme adopte le SMQ de cette norme, il doit : Fournir rgulirement un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences lgales et rglementaires en vigueur. Accroitre la satisfaction des clients par lapplication efficace du SMQ

2. Prim t res da pp licat io n


La norme ISO 9001 version 2008 sapplique tout organisme, quel que soit son type, taille ou activit.

II- SY ST EME Q UA L IT E

DE

MANA G EMEN T

DE

LA

1. Ex ig enc es g n ra les
Lorganisme doit tablir, documenter mettre en uvre et entretenir un SMQ et en amliorer en permanence lefficacit conformment aux exigences cette norme. Lorganisme doit : Dterminer les processus ncessaire au SMQ Dterminer la squence et linteraction entre ces processus

Dterminer les critre les mthodes ncessaires pour assurer lefficacit du fonctionnement er de la maitrise de ces processus Assurer la disponibilit des ressources et des informations ncessaires au bon fonctionnement et la surveillance de ces processus Analyser, mesurer et surveiller ces processus Mettre en uvre les actions ncessaires pour obtenir les rsultats planifis et lamlioration continue de ces processus

IIIEXIGENC ES D OCU MENT AT ION 1. G nra lits


La documentation du SMQ doit comprendre :

REL AT IV ES

LA

la documentation de la politique qualit et des objectifs qualit un manuel qualit les procdures documentes et les enregistrements exigs par cette norme les documents ncessaires pour assurer la planification, le fonctionnement et la maitrise efficace de ces processus.

2. Ma nuel qua lit


Lorganisme doit tenir et mettre a jour un Manuel qualit qui comprend le domaine dapplication du SMQ.

3. Ma itris e d es doc um en ts
Les documents requis du SMQ doivent tre maitriss

4. Ma itris e d es en r eg ist r em ents


Les enregistrements tablis pour apporter la preuve de la conformit aux exigences et du fonctionnement efficace su SMQ doivent tre maitriss

IV - RES PONSA B IL IT E D E L A D IRECT IO N 1. Eng ag ement d e la d ir ect io n


Afin de fournir la preuve de son engagement au dveloppement et la mise ne uvre du SMQ ainsi qu lamlioration continue de son efficacit, le direction doit : Communiquer au sein de lorganisme limportance satisfaire les exigences clients Etablir la politique qualit Assurer que les objectifs qualit soit tablis Mener des revues de direction

Assurer la disponibilit des ressources

2. Eco ut e c lien t
La direction doit assurer que les exigences clients sont dtermins et respects afin
daccroitre la satisfaction des clients

3. Po lit ique qua lit


La direction doit assurer que la politique qualit Est adapt la finalit de lorganisme Comprend lengagement satisfaire les exigences ces et uvrer lamlioration continu du SMQ. Fournit un cadre pour tablir et revoir les objectifs Est comprise et communiqu au sein de lorganisme Est revue quant son adquation permanente

4. Pla nif icat io n


3.1. Les objectifs qualit
Les objectifs qualit doivent tre mesurables et cohrents avec la politique qualit

3.2. Planification du SMQ


La direction doit assurer que la planification du SMQ est ralise dans le but de satisfaire les exigences du SMQ et les objectifs qualit.

VRES PONSAB IL ITE, C OMMUNICA TION

AUT O RIT E

ET

La direction doit assurer que les responsabilits et autorits sont dfinies et communiques au sein de lorganisme. La direction doit nommer un responsable qualit de lorganisme qui aura lautorit et la responsabilit dassurer que les processus ncessaires du SMQ sont mis en uvre et bien entretenus, et de rendre compte la direction du fonctionnement du SMQ. La communication concernant lefficacit du SMQ doit tre faite au sein de lorganisme La direction doit tenir des revues de direction afin de revoir le SMQ, lvaluer, mesurer son efficacit et prvoir des amliorations.

V I- MANAGEMENT D ES RESSO U RC ES
Lorganisme doit dterminer et fournir les ressources ncessaire pour mettre en uvre et bien entretenir le SMQ afin daccroitre la satisfaction des clients.

V II - REAL IS AT ION DU PRODU IT


Lorganisme doit planifier et dvelopper les processus ncessaires la ralisation du produit (documents, enregistrements et ressources), mettre en place les objectifs qualit et les exigences du produit ainsi que celles des clients. Il doit aussi maitriser la conception et le dveloppement du produit. Lorganisme doit communiquer avec les clients propos informations relatives au produit.

V III - MES URE , A NA LYS E ET A MEL IORAT ION 1. G nra lits


Lorganisme doit planifier et mettre en uvre les processus de surveillance, de mesure, danalyse et damlioration ncessaires pour dmonter la conformit aux exigences relatives aux produits et assurer la conformit du SMQ et son amlioration continue.

2. Surveillanc e et m esu rag e


2.1 Audit interne
Lorganisme doit mener des audits internes pour vrifier si le SMQ est conformes aux exigences et sil est mi en uvre et entretenus de manire efficace Surveillance et mesure des processus et du produit Lorganisme doit utiliser des mthodes appropries pour la surveillance et la mesure des processus du SMQ ainsi que ceux du produit Lorganisme doit assurer que le produit no conforme aux exigences est identifi et maitris de manire empcher son utilisation

2.2 Analyse de donnes


Lorganisme doit dterminer, recueillir et analyser et analyser les donnes appropries pour dmontrer la pertinence et lefficacit du SMQ et valuer les possibilits damlioration de son produit. Lanalyse de donnes doit fournir des informations sur la satisfaction du client et la conformit aux exigences relatives au produit

2.3 Amlioration

Lorganisme doit amliorer en permanence lefficacit du SMQ en utilisant la politique qualit, les objectifs qualit, les objectifs qualit, les rsultats daudits, lanalyse des donnes ainsi que les actions correctives et prventives.

ISO 9004 VERSION 2000


I. INT RODU CT IO N G nra lit s
La dcision dadoption dun systme de management de qualit doit, prfrablement, tre prise par le direction de lorganisme dsirant lappliquer, plusieurs variables influencent la mise en place dun tel systme : la taille, les objectifs, les produits .Le norme actuelle repose sur huit principe de management de qualit. Lapplication de ces principes entraine non seulement des avantages direct, mais permet aussi une meilleur gestion des cots et des risques, ceci peut avoir un impact sur : La loyaut des clients. Les rsultats dexploitation. La souplesse des ractions face aux marchs. Lefficience et lefficacit dans lutilisation des ressources. Les avantages concurrentiels travers une capacit organisationnelle amliore. La possibilit de crer de la valeur tant pour lorganisme que pour ses fournisseurs { travers loptimisation des cots et des ressources. La motivation des personnes par rapport aux buts et objectifs de lorganisme, ainsi que leur contribution.

II. A PPROCH E PROC ESS US


LISO 9004 stipule ladoption dune approche processus lors de la mise en place dun systme de management de la qualit, et cela afin daccroitre la satisfaction des parties engages. Lapproche processus dsigne lapplication dun systme de processus au sein dun organisme, ainsi que lidentification, les interactions et le management de ces processus. En lutilisant dans un systme de management de la qualit, lapproche processus souligne limportance de : De comprendre et satisfaire les exigences De mesurer lefficacit des processus Damliorer en permanence les processus sur la base des mesures objectives.

1.

R elat io n a vec L IS O 9001

LISO 9001 spcifie les exigences pour un SMQ qui peuvent tre utilises par les organismes en interne et portent sur lefficacit du systme { satisfaire les exigences des clients.

LISO 9004 donnes des conseils sur une gamme plus large dobjectifs de SMQ que ne le fait lISO 9001, notamment pour l'amlioration continue des performances global es et de lefficience dun organisme, ainsi que de son efficacit.

III. SMQ -L IG NES DIRECT RIC ES P OU R L AMEL IORA TION D ES P ERFO RMA NC ES : 1. Do ma ine d app licat io n
La prsente Norme est applicable aux processus de lorganisme .LObtention dune amlioration permanente, mesure travers la satisfaction des clients et des autres parties intresses, constitue le principal objet de la prsente Norme.

2. Sys t m e d e ma nag em ent d e qua lit :


A/ Management des systmes et des processus
Le succs dans la gestion dun organisme dpend de la mise en uvre et de la gestion dun SMQ conu pour amliorer en continue lefficacit et lefficience en considrant les exigences des parties intresses . La mise en place dune orientation client dans un organisme suppose : La dfinition de processus pouvant tre clairement compris Lassurance dune gestion efficiente et efficace. Les activits permettant de mettre en place une orientation client dans lorganisme comprennent : La dfinition et la promotion de processus entrainant lamlioration des performances de lorganisme. Lorientation des progrs vers lamlioration continue Lutilisation des mthodes adquates valuer lamlioration des processus.

B / Documentation
La direction doit dfinir une documentation, y compris des enregistrements qui seront ncessaires pour tablir, mettre en uvre et entretenir le SMQ, cette documentation peut se prsenter sous tout forme et sur tout support convenant aux besoins de lorganisme. Pour fournir une documentation permettant de rpondre aux besoins, il faut considrer : Les exigences contractuelles des clients et des autres parties intresses. Les normes internationales, nationales, rgionales et sectorielles adoptes.

Les dcisions de lorganisme. Les informations sur les besoins et attentes des parties intresses.

Les critres qui permettent lvaluation de la documentation : La fonctionnalit La convivialit Les ressources ncessaires Les politiques et les objectifs

C / Utilisation des principes de management de la qualit :


Les principes de la prsente norme ont t labors pour tre utiliss par la direction afin dorienter lorganisme vers des performances accrues. Ces principes sont comme suit : Orientation client : Les besoins prsents et futurs des clients doivent tre identifi par les organismes parce quils dpendent deux. Leadership Les dirigeants, en tablissant la finalit et les orientations de lorganisme, doivent crer et maintenir un environnement interne dans lequel limplication est assez facile. Implication du personnel Une implication du personnel permet dutiliser ses aptitudes Approche processus La gestion des ressources et activits comme un processus permet une meilleure atteinte des rsultats. Management par approche de systme : Dterminer, comprendre et grer des processus contribue { lefficacit et lefficience du SMQ. Amlioration continue : Cest lobjectif permanent de lorganisme. Approche factuelle pour la prise de dcision Les dcisions efficaces se fondent sur lanalyse des donnes et dinformations

Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs Des relations mutuellement bnfiques augmentent les capacits crer de la valeur.

3. R espo nsa bilit d e la d ir ect io n


A / Gnralits
Lengagement, le leadership et limplication active de la direction sont importants au dveloppement dun SMQ au procurent des avantages aux parties intresses. Pour avoir ces avantages, il faut avoir entretenir sont : Ltablissement dune vision, de politiques et dobjectifs stratgiques cohrents avec la finalit de lorganisme. La participation { des projets damlioration, la recherche de mthodes, de solutions et de produits nouveaux. Lobtention de retours dinformations directs sur lefficacit et lefficience du SMQ. Lidentification des processus de ralisation du produit apportant de la valeur pour lorganisme.

Il faut galement que la direction dfinisse des mthodes de mesure des performances : Des mesures relatives aux performances financires. Des mesures relatives { la performance des processus dans lensemble de lorganisme Des mesures externes, telles que ltalonnage concurrentiel et les valuations par tierce partie. Des mesures portant sur dautres facteurs de succs identifis par la direction. Aspects prendre en compte : A partir des huit principes de la norme, il est souhaitable que la direction dmontre son leadership dans les activits suivantes : La comprhension des besoins et attentes actuels et futurs des clients La promotion des politiques et objectifs afin daccroitre la sensibilisation La planification de lavenir de lorganisme et la gestion des changements Il convient que la direction pense au changement par rupture des processus comme moyen damlioration des performances de lorganisme, elle doit sassurer que les ressources pour maintenir le SMQ sont fournies .

Il convient : Dassurer que la squence et linteraction des processus sont conues de manire obtenir les rsultats voulues Dassurer que les lments dentre et les lments de sortie ainsi que les processus soient clairement dfinis. De dterminer et de grer les risques, et dexploiter les opportunits damlioration des performances. De grer chaque processus pour en atteindre les objectifs.

B/Besoins et attentes des parties intresses


Gnralits Les parties intresses dun organisme comprennent : Les clients et les utilisateurs finals Le personnel. Les fournisseurs et partenaires Besoins et attentes Afin de comprendre et rpondre aux besoins et attentes des parties intresses, il convient : Didentifier ses parties intresses et de savoir rpondre leur besoins. De traduire les besoins et attentes identifis en exigence. De communiquer les exigences { lensemble de lorganisme.

Ces besoins peuvent tre : La conformit. La suret de fonctionnement. La disponibilit La livraison Les activits aprs ralisation Les prix et les cots du cycle de vie.

Le personnel { aussi sa part de reconnaissance de la part de lorganisme employeur, et lors de lorganisation dun partenariat avec les fournisseurs de lorganisme, un organisme devra entretenir les actions suivantes :

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Identifier les principaux fournisseurs ainsi que dautres organismes comme partenaires potentiels. Etablir en commun une comprhension claire des besoins et attentes des clients Etablir en commun une comprhension claire des besoins et attentes des partenaires. Exigences lgales et rglementaires :

Un organisme doit connaitre les exigences lgales et rglementaires qui sappliquent { ses produits, son processus et ses activits.

C/ Politique qualit :
Ltablissement de la politique qualit suppose de tenir compte : Du niveau et de la nature des amliorations futures ncessaires pour le succs de lorganisme. Du niveau attendu ou souhait de satisfaction des clients. Du dveloppement du personnel de lorganisme. Cette politique qualit peut tre utilise pour lamlioration de lorganisme si elle est cohrente avec la vision et la stratgie de la direction pour lavenir de lorganisme, elle doit permettre la comprhension et la poursuite des objectifs qualit par lensemble de lorganisme et dmontrer lengagement de la direction pour la qualit et laffectation des ressources adaptes pour la ralisation des objectifs.

D/ Planification :
Objectifs qualit La planification des objectifs suppose de tenir compte : Des besoins prsents et futurs de lorganisme et des marchs desservis. Des rsultats pertinents des revues de direction. Des degrs de satisfaction des parties intresses Des rsultats des autovaluations.

La communication des objectifs qualit est trs importante pour permettre au personnel de lorganisme de contribuer { leur ralisation Planification de la qualit :

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La planification sattache { dfinir des processus ncessaires pour atteindre de manire efficace et efficiente les objectifs et les exigences. Pour avoir une planification efficace et efficiente, les lments dentre sont : Les stratgies de lorganisme. Les objectifs organisationnels dfinis. Les besoins et attentes dfinis des clients et des autres parties intresses. Lvaluation des exigences lgales et rglementaires. Les leons tires dexpriences passes. Les opportunits damliorations releves.

Aprs cela, les lments de sortie doivent permettre la dfinition de processus de ralisation du produit en termes de : Savoir-faire et connaissances ncessaires pour lorganisme. Ressources ncessaires, telles que financires et dinfrastructures. Besoins en documentation, y compris enregistrements.

E/ Responsabilit, autorit et communication :


Responsabilit et autorit : La direction doit attribuer aux personnes { tous les niveaux de lorganisme la responsabilit pour pouvoir contribuer la ralisation des objectifs qualit. Reprsentant de la direction Il serait prfrable que la direction dsigne un reprsentant et lui donner la tache de grer, surveiller, valuer et coordonner le SMQ afin daccroitre lefficacit, lefficience ainsi que lamlioration du SMQ tout en tenant au courant la direction gnrale. Communication interne La politique des exigences ,des politiques ,des objectifs doit tre communiquer travers un processus efficace et efficient , car la fourniture de ces informations peut contribuer { lamlioration des performances de lorganisme ainsi quune intgration directe du personnel dans la ralisation des objectifs qualit .les moyens de communication peuvent tre sous forme de communication mene par lencadrement dans les espaces de travail , les runions dinformations de groupes , les tableaux daffichage .

F/ Revue de direction :

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Au-del{ dtre un outil de vrification de lefficacit et de lefficience du SMQ, lactivit de la revue de direction doit tre dvelopp pour constituer un processus stendant { lensemble de lorganisme .Pour avoir une valeur ajoute, le processus de ralisation dune revue de direction Doit tre maitris par la direction. Elments dentre de la revue : Ltat et les rsultats des objectifs qualits et des activits damlioration. Ltat davancement des actions issues de la revue de direction. Les rsultats des activits dtalonnage concurrentiel Lvaluation du march et les stratgies commerciales Ltat des activits relatives aux partenariats stratgiques Elments de sortie de la revue : Les lments de sortie dune revue de direction : Des objectifs de performance pour les produits et les processus Des objectifs damlioration des performances pour lorganisme Lvaluation de la pertinence de lorganisation et des ressources. Des plans de prvention et de rduction des pertes pour les risques identifis Des informations pour la planification stratgiques des futurs besoins de lorganisme.

Pour permettre la traabilit et la facilit de lvaluation du processus de RDD, les enregistrements doivent tre suffisants.

IV . MA NA GEMENT D ES RESSO U RC ES : A . G nralit s


La direction doit faire en sorte que tous les ressources, ncessaire la mise en uvre de la stratgie et sa ralisation, soient dtermines et disponible .ces ressources peuvent tre des personnes, des infrastructures, des informations. Aspects prendre en compte : La mise disposition des ressources Lorganisation tenant compte des besoins des projets et de la gestion matricielle. La gestion des informations et linformatique 13

La planification par rapport aux besoins futurs en ressources

B / L es p erso nnes :
Implication des personnes. Pour atteindre les objectifs damlioration des performances { travers limplication du personnel, lentreprise pourrait intervenir a travers : La formation continue et les plans de carrires. La dfinition des responsables et autorits La reconnaissance et la rcompense La cration de condition qui encourage linnovation La communication sur les suggestions et opinions. Comptence, sensibilisation et formation Ltude des besoins en comptences inclut des sources telles que : Les besoins prvus pour le remplacement des cadres et employs. Les changements dans les processus, les outils et les quipementiers de lorganisme. Lvaluation de la comptence des individus pour effectuer les activits dfinies. Sensibilisation et formation : Dans le but dune planification des besoins en formations initiale et professionnelle, il faut considrer le changement entrain par la nature des processus, les tapes de dveloppement des personnes et la culture de lorganisme. Cette formation doit mettre laccent sur limportance de satisfaire les exigences, les besoins et les attentes des clients et des autres parties intresses. Pour la ralisation des objectifs de lorganisme et le dveloppement de son personnel, lorganisme doit tenir compte de : Lexprience des personnes. Des savoir-faire de leadership et de management. Des outils de planification et damlioration. De la rsolution des problmes De lhabilit { communiquer.

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De la culture et du comportement social

Ces formations (initiale ou professionnelle) ont comme plan : Des objectifs. Des programmes et mthodes. Les ressources ncessaires. Lidentification des supports internes ncessaires. Les mesures defficacit et limpact sur lorganisme

C / Infra struct ur es :
Les infrastructures comprennent des ressources telles quusine, espace de travail, outils et quipements, services de support . Pour une dfinition efficace dinfrastructures, le processus spcifique cette cause comprend les lments suivants : Evaluation des infrastructures par rapport aux besoins et attentes des parties intresses. Dfinir les objectifs, les fonctions, les performances n la disponibilit, le cot ; la suret et le renouvellement de linfrastructure en question. Prise en compte des problmes environnementaux lis aux infrastructures. C/Environnement de travail

Lenvironnement de travail doit exercer une influence positive sur la motivation, la satisfaction et les performances des personnes et cela dans un but damlioration des performances de lorganisme. Pour un tel environnement, lorganisme doit tenir compte : Des mthodes de travail cratives. De lergonomie. De lemplacement des postes de travail Des interactions sociales Des installations. Des rgles et des conseils de scurit. De lhygine et de la propret des locaux

D. Informatio ns

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Les connaissances de lorganisme doivent tre en dveloppement continu ce qui est essentiel pour la prise de dcision. Pour grer les informations, il faut que lorganisme : Identifie ses besoins en information Identifie et ait accs aux sources dinformation internes et externes Convertisse les informations en connaissance utiles pour lorganisme Utilise les donnes, les informations et les connaissances pour tablir ses stratgies Assure une scurit et une confidentialit adaptes Evalue les avantages tirs de lutilisation des informations afin den amliorer la gestion

E . Fo urnis seurs et part enar iat s


A travers leur collaboration avec les fournisseurs et les partenaires, les organismes ont de nombreuses opportunits daccrotre la valeur telles que Loptimisation du nombre de fournisseurs et partenaires Coopration avec les fournisseurs pour la validation de la capacit de leurs processus

F . R esso urces nat u r elles


Elles permettent davoir des effets tant positifs que ngatifs sur les rsultats de lorganisme. Il faut donc des plans pour assurer la disponibilit continue des ressources ou leur remplacement

G . R ess ources f ina nc ir es


La matrise des ressources financires inclut des activits destines comparer lutilisation relle avec celle planifie et agir en consquence

V . REA L ISAT ION DU PRO DU IT 1. Ma nag em en t d es pr oc ess us


Pour assurer la ralisation du produit, il est recommand de tenir compte des processus de support associs ainsi que des lments de sortie escompts, des tapes des

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processus, des activits, des flux, des mesures de matrise, des besoins en formation, des quipements, des mthodes, des informations, des matriaux et des autres ressources Les processus de support comprennent par exemple : La gestion des informations La formation continue du personnel Les activits financires lies La maintenance des infrastructures et des services

2 . E lm ents d ent r e, lm ents so rt ie et revue d e proces su s


Les comptences du personnel La documentation Les capacits et la surveillance des quipements La sant, la scurit et lenvironnement de travail

de

Les aspects { prendre en compte pour les lments dentre comprennent par exemple

Pour des besoins de vrification, il est recommand denregistrer les lments de sortie et dvaluer par rapport aux exigences dentre et aux critres dacceptation. Ainsi des actions correctives et prventives peuvent tre identifies

3. Va lidatio n et mod if ic at ions p rod uits et d es p roc es su s

d es

Les activits de validation incluent la modlisation, la simulation et les essais, ainsi que les revues impliquant les clients et autres parties intresses Les aspects prendre en compte sont notamment La politique et les objectifs qualit Les capacits ou la qualification des quipements Llimination du produit Le cycle de vie du produit Il convient aussi de tenir compte de la validation des processus Pour des produits valeur leve et des produits critiques du point de vue de la scurit Lorsquune dfaillance du produit ne peut apparatre qu{ lusage Qui ne peuvent pas tre reproduits Pour lesquels la vrification du produit est impossible

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Lorsque les lments de sortie sont des produits, il convient de les valider aprs toute modification sy rapportant pour assurer que la modification a produit leffet voulu

K . Proc ess us in t ress es

r elat ifs

aux

pa rt ies

La direction se doit de dfinir des processus mutuellement acceptables pour communiquer de faon efficace et efficiente avec ses clients. Ces processus comprennent lidentification et la revue des informations pertinentes et impliquent une participation active des clients. Les informations pertinentes contiennent par exemple : Les exigences du client Les exigences contractuelles Lanalyse de la concurrence

V I. C ONC EPT IO N ET D EV ELO PPEMENT 1. G nra lits


Lorganisme doit dfinir, mettre en uvre et entretenir les processus de conception et dveloppement ncessaires pour rpondre de manire efficace et efficiente aux besoins et attentes de ses clients Il faut aussi que la direction sassure que des mesures sont prises pour identifier les risques potentiels Les outils destimation du risque en conception et dveloppement comprennent Lanalyse des modes de dfaillance et de leurs effets Lanalyse par arbre des causes Les prdictions de fiabilit Les diagrammes des affinits Les techniques de classement Les techniques de simulation

2. E lm ents d ent r e et d e sort ie d e la co nc ep t ion et du d v elo pp em ent


Lorganisme se doit didentifier les lments dentre de processus qui ont une incidence sur la conception et le dveloppement des produits afin de rpondre aux besoins et 18

attentes des clients. Ceux-ci sont appropris pour tre traduits en exigences dentre pour les processus de conception et de dveloppement. Les lments de sortie comprennent des informations permettant la vrification et la validation par rapport aux exigences planifies

3. R evue de d velop pem ent

co nc ept ion

et

de

La direction doit dsigner des personnes appropries pour mener des revues afin de dterminer si les objectifs de conception et de dveloppement sont atteints Les activits de vrification relatives aux lments de sortie du processus de conception et de dveloppement comprennent par exemple : Des comparaisons entre les exigences dentre et les lments de sortie du processus Des mthodes comparatives Une validation partielle des lments de sortie de la conception et du dveloppement peut se rvler ncessaire pour donner confiance en leur future application

V II. A CHATS 1. Proc ess us da chat


Les processus dachat se doivent dtre efficaces et efficients afin quils puissent satisfaire les besoins et les exigences de lorganisme et donc, assurer son fonctionnement. Pour ce faire, les processus dachat doivent tenir compte des activits suivantes : Lidentification opportune, efficace et prcise des besoins et des spcifications du produit achet Lvaluation du cot du produit achet Les besoins de lorganisme et les critres de vrification des produits achets Les processus lis un fournisseur unique

2. P roc es sus fo urniss eurs

de

m atr ise

d es

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Un processus dachat efficient et efficace passe par une bonne matrise des sources des matriaux achets, par le dveloppement des relations avec les fournisseurs et enfin par lvaluation de leurs aptitudes { fournir les produits requis. Le processus de matrise des fournisseurs passe alors par : Lvaluation de lexprience pertinente Les performances des fournisseurs face la concurrence La revue du produit achet en termes de qualit, prix, dlais et rponses aux problmes

V III. PRODU CT IO N ET PREPAR AT IO N DU S ERV ICE 3. Op rat ions et r a lisat io ns :


Un processus de ralisation se doit dtre conforme aux exigences tout en procurant certains avantages aux parties intresses. Pour ce faire, il faudrait amliorer lefficacit et lefficience des processus de ralisation et des processus de support associs travers : La rduction des gaspillages La formation des personnes La communication et lenregistrement des informations Le dveloppement des capacits fournisseurs

4. Id ent if icat io n et traa bilit

Afin damliorer le produit, il convient pour lorganisme dtablir un processus pour lidentification et la traabilit dont les besoins peuvent tre dus { : Ltat des produits ainsi que leurs composants Ltat et la capacit des processus Les donnes de performances issues de ltalonnage concurrentiel Les exigences contractuelles Les exigences lgales

5. Pro prit d u c lient


Lorganisme se doit didentifier les responsabilits relatives { la proprit des autres actifs appartenant aux clients afin den protger la valeur. On distingue comme exemple de proprit : Produit fourni pour rparation, maintenance ou mise jour 20

Matriaux demballage fournis directement par le client Matriels du client manipuls lors doprations de services

6. Pr s ervat io n d u pr od u it
Le produit se doit dtre prserv de tous dommages et dtriorations durant son cycle de vie. Ceci peut seffectuer { travers lidentification des ressources et des mthodes ncessaires.

7. Ma tris e d es d is pos it ifs d e m esu r e et d e s u rv eilla nce


Afin dassurer la satisfaction des clients, la direction doit mettre en place des processus efficaces et efficients de mesure et de surveillance. Ces processus incluent entre autres des enqutes, simulations

IX. MES U RE, A NA LYSE ET A MEL IORAT ION 1. G nra lits


La direction doit assurer des mesures de performances efficaces ainsi que la collecte et la validation des donnes pour garantir le bon fonctionnement de lorganisme. Ces mesures comprennent notamment : Les mesures et lvaluation de ses produits La capacit des processus La ralisation des objectifs de projet La satisfaction des clients et des autres parties intresses

Dun autre ct, les mesures, lanalyse et lamlioration comprennent, entre autres, les aspects suivants : La conversion des donnes de mesure en informations utiles pour lorganisme Lutilisation des mesures, analyses et amliorations des produits et processus pour tablir des priorits appropries pour lorganisme La revue priodique des mthodes de mesure employes par lorganisme et la vrification continue des donnes en termes dexactitude et dexhaustivit.

2. M es ures et surv eillan c e

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La direction se doit de mettre en place des mthodes efficaces et efficientes afin didentifier les domaines ncessitant une amlioration des performances du systme de management de la qualit. Ces mthodes comprennent notamment : Des enqutes de satisfaction auprs des clients Des audits internes Des mesures portant sur les aspects financiers Des autovaluations

3. M es ures et surv eillan c e d e la sat isfact io n d u c lient


Les sources dinformations relatives aux clients sont nombreuses et lorganisme se doit dtablir des processus efficaces et efficients pour regrouper, analyser et utiliser ces informations afin damliorer les performances de lorganisme. Les informations relatives aux clients comprennent notamment : Les enqutes auprs des clients et utilisateurs finals Les retours dinformation sur des aspects du produit Les exigences du client et les informations sur les contrats Les besoins du march Les donnes concernant la prestation de service Les informations relatives la concurrence

Lorganisme se doit aussi dtablir et dutiliser les sources dinformations relatives { la satisfaction des clients : Les rclamations des clients La communication directe avec les clients Les questionnaires et les enqutes La sous-traitance du recueil Les groupes de discussion

4. Au d it interne
Un processus efficace et efficient daudit interne est indispensable afin dvaluer les forces et les faiblesses du systme de management de la qualit. Les aspects prendre en compte lors des activits daudit interne comprennent : La mise en uvre efficace et efficiente des processus Les opportunits damlioration continue La capacit des processus Lutilisation efficace et efficiente de techniques statistiques

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Lutilisation de linformatique Lutilisation efficace et efficiente des ressources Les activits damlioration

5. M es ures p orta nt su r les as p ects f ina nc iers


Elles comprennent : Lanalyse des cots de prvention et destimation Lanalyse des cots des non conformits Lanalyse des cots des dfaillances internes et externes Lanalyse du cot du cycle de vie

6. L a uto va luat io n
Lautovaluation permet lvaluation des performances de lorganisme par rapport { celles dorganismes externes et { des performances denvergure mondiale ainsi. Lautovaluation contribue galement { lvaluation de lamlioration des performances de lorganisme. Quelques avantages de lautovaluation : Simplicit de comprhension Facilit dutilisation Impact minimal sur lutilisation des ressources dencadrement La fourniture dlments dentre mettant en valeur les performances du systme de management de la qualit de lorganisme

7. M es ure et surveillanc e d es pro ces su s


Lorganisme se doit deffectuer des mesures afin dvaluer les performances des processus et couvrent les besoins et attentes des parties intresses de manire quilibre, ses mesures comprennent entre autres : La capacit Le temps de raction La dure du cycle Les aspects mesurables de la sret de fonctionnement Le rendement

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8. M es ure et surveillanc e du p rodu it


Lors du choix des mthodes de mesure permettant dassurer la conformit des produits aux exigences et de ltude des besoins et attentes des clients, lorganisme tient compte des aspects suivants : Les types de caractristiques des produits Les quipements, logiciels et outils ncessaires Lemplacement de chaque point de mesure pertinent dans la suite des processus de ralisation Les caractristiques mesurer chaque point, la documentation et les critres dacceptation { utiliser Les points tablis par le client pour assister ou vrifier des caractristiques slectionnes dun produit Les contrles ou essaies que des autorits lgales et rglementaires doivent effectuer O, quand et comment lorganisme prvoit ou est oblig par le client ou des autorits lgales et rglementaires dengager des tierces parties qualifies pour raliser Des essaies de type Des contrles ou des essais durant le processus La vrification du produit La validation du produit La qualification du produit La qualification des personnes, matriaux, produits, processus et SMQ Les contrles finals pour confirmer que les activits de vrification et de validation ont t effectues et acceptes Lenregistrement des rsultats de mesures relatives aux produits

9. M es ures et surv eillan c e d e la sat isfact io n d es p art ies int r ess es


Lorganisme identifie les informations ncessaires sur les mesures pour rpondre aux besoins des parties intresses (autres que les clients). Ces informations comprennent des mesures relatives au personnel de lorganisme, aux propritaires, aux investisseurs On prend lexemple du personnel, il est recommand { ce niveau que lorganisme Connaisse lopinion de son personnel sur la faon dont lorganisme rpond { ses besoins et attentes Evalue les performances individuelles et collectives et sa contribution aux rsultats de lorganisme

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X. MAIT RISE D ES NO N - C ONF O RMIT ES : 1. G nra lits


Les non-conformits doivent tre signales en temps utile, enregistres et traites afin dacqurir les connaissances et fournir les donnes ncessaires pour les activits damlioration

2. R evue et t ra it em ent d es n on con fo rm it s


La revue des non-conformits est effectue par des personnes autorises pour dterminer sil existe des tendances et des schmas doccurrence dignes dattention. Ces mmes personnes peuvent valuer les effets densemble des non-conformits et bnficient de lautorit et des ressources ncessaires pour traiter la non-conformit et dfinir les actions correctives appropries

3. Ana lys e d es do nn es
Lorganisme analyse les donnes provenant de ses diffrentes sources pour valuer les performances par rapport aux plans, objectifs et autres buts dfinis et aussi pour identifier les domaines { amliorer. Les performances globales de lorganisme sont prsentes dans un format adapt aux diffrents niveaux de lorganisme. Ces rsultats peuvent tre utiliss par lorganisme pour dterminer notamment : Des tendances La satisfaction des clients La satisfaction des autres parties intresses La contribution des fournisseurs

XI. AMEL IORAT IO N 1. G nra lits


Il est recommand que lorganisme possde une mthode permettant didentifier et de grer les activits damlioration. Ces amliorations peuvent entraner des modifications du produit ou des processus et mme du SMQ ou de lorganisme.

2. Act io ns co rrec t iv es
La planification des actions correctives comprend lvaluation de limportance des problmes et seffectue sur la base de limpact potentiel sur des aspects tels que les cots, les performances des produits

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Les actions correctives sentreprennent pour liminer les causes de non-conformit afin dempcher toute rcurrence. Les sources dinformations pour ltude des actions correctives comprennent : Les rclamations des clients Les rapports de non-conformit Les rapports daudit internes Les lments de sortie des revues de direction Les lments de sortie de lanalyse des donnes

3. Pr vent io n d es p ertes
La planification de la prvention des pertes doit tre mthodique pour tre efficace et efficiente et est fonde sur des donnes provenant de mthodes appropries. Ces donnes peuvent tre gnres partir de : Lutilisation des outils danalyse du risque La revue des besoins et attentes des clients Lanalyse du march Les lments de sortie de la revue de direction

Ainsi, ces donnes fournissent des informations permettant dlaborer un plan de prvention des pertes efficace et une dfinition des priorits approprie chaque processus

4. Am lio rat io n c ont inu e d e lo rga n ism e


Assurer lavenir de lorganisme passe par limplication des personnes dans la recherche dopportunits damlioration des processus, des activits et des produits La direction doit aussi dfinir et mettre en uvre un processus damlioration continue qui est utilis comme outil damlioration de lefficacit et de lefficience internes de lorganisme ainsi que la satisfaction des clients.

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