TEORIA DE EQUIDAD LABORAL

La teora de la equidad es una teora creada por John Stacey Adams en la que intenta explicar la satisfaccin relacional en trminos de percepciones de tarifas/ distribuciones injustas de recursos dentro de las relaciones interpersonales. Considerada una de las teoras de la justicia, la teora de la equidad fue desarrollada en 1963 por John Stacey Adams, quien afirm que los empleados buscan mantener la equidad entre los insumos que traen a un puesto de trabajo y los resultados que reciben de ella contra las entradas percibidas y los resultados de los dems (Adams, 1965). La creencia es el trato justo del valor de personas lo que les provoca motivacin para mantener la imparcialidad que se mantiene dentro de las relaciones de la organizacin y con sus compaeros de trabajo. La estructura de la equidad en el lugar de trabajo est basada en la proporcin de insumos a los resultados. Insumos son las contribuciones hechas por el empleado de la organizacin. Una manera de verlo es con esta frmula donde se comparan los motivadores internos y externos del mismo individuo con relacin a los dems

Por lo tanto un individuo tendr en cuenta que se trat bastante si percibe la proporcin de sus aportaciones a sus resultados equivalentes a los que le rodean y sera aceptable para un colega ms alto a recibir una indemnizacin mayor, puesto que el valor de su experiencia (y entrada) es mayor que el propio. El termino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado, las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben. Stacey Adams plantea ``teora de la equidad que sostiene que la motivacin, desempeo y satisfaccin de un empleado depende de su evaluacin subjetiva de las relaciones de su razn de esfuerzo recompensas y la razn de es esfuerzo recompensas de otros en situaciones parecidas. En otras palabras mas simples la teora de la equidad es el justo entre un empleado con respecto a los insumos (trabajo duro, nivel de habilidad, la teora, el entusiasmo, etc.) y un empleado de los resultados (salario, beneficio, activos intangibles, como el reconocimiento, etc.) segn la teora de la bsqueda de este equilibrio, sirve para garantizar una solida y productiva relacin que se logra con el empleado. El equilibrio debe estar en lo que el individuo entrega a la empresa con lo que recibe de la misma.

PUNTOS CLAVE: 1. Los individuos en situaciones de trabajo distinguen entre contribuciones que ellos aportan y compensaciones obtenidas a cambio y establecen una razn entre los inputs o contribuciones y las compensaciones recibidas. 2. Se da un proceso de comparacin social. El sujeto compara la razn de sus atribuciones-compensaciones con las que percibe en otras personas. De este proceso resulta una percepcin de equidad si el individuo considera que las 2 razones son iguales o de falta de equidad si las 2 razones son percibidas como claramente diferentes. 3. Las consecuencias de la falta de equidad es una tensin inducida que impulsa a la persona a intentar reducir esa desigualdad, de manera semejante a como lo hara en una situacin de disonancia cognitiva. 4. Supone que esa tensin ser mayor cuanto mayor sea la desigualdad percibida. 5. Seala las principales reacciones comportamentales que la persona puede tener para reducir esa tensin. Puede distorsionar la percepcin de las compensaciones o contribuciones de una de las partes alterando la razn entre ellas para reducir o eliminar las desigualdades. Puede influir sobre la otra parte para que cambie sus contribuciones o compensaciones cambiando la razn entre ambas. Puede modificar sus propias contribuciones o compensaciones, puede cambiar de referencia de comparacin, comparndose con otras personas, o abandonar esas relaciones de intercambio. Lo que har con mayor frecuencia ser maximizar las compensaciones positivas o minimizar las contribuciones y se resistir a cambios cognitivos y conductuales en las contribuciones y compensaciones que son ms centrales para su auto-estima o su concepto de s mismo. La persona se resistir ms a alterar las cogniciones sobre sus propias contribuciones o resultados que a alterar las de los otros que le sirven de referente.

TEORIA DE LA ESPERANZA
La teora de la expectativa propone que una persona decida a comportarse o actuar irreverentemente de cierta manera porque estn motivados para seleccionar un comportamiento especfico sobre otros comportamientos debido a lo que esperan que el resultado de ese comportamiento seleccionado ser. En esencia, la motivacin de la seleccin de comportamiento est determinada por la conveniencia de los resultados. Sin embargo, el ncleo de la teora es el proceso cognitivo de cmo un individuo procesa los diferentes elementos de motivacin. Esto se hace antes de hacer la eleccin final. El resultado no es el nico determinante en la decisin de cmo comportarse. La teora de la expectativa explica el proceso conductual de por qu las personas eligen una opcin de comportamiento sobre otro. Tambin se explica cmo toman decisiones para lograr el fin valoran. Vroom presenta tres variables dentro de la teora de la expectativa de Valencia (V), expectativa (E) e Instrumentalidad (I). Los tres elementos son importantes detrs de elegir un elemento sobre otro, porque ellos estn claramente definidos: expectativa de esfuerzo-desempeo (E > expectativa de P), expectativa de resultados de rendimiento La expectativa es la creencia del que uno esfuerzo (E) dar como resultado en el logro de los objetivos de rendimiento deseado (P). Normalmente basadas en la experiencia de un individuo, confianza en s mismo (auto eficacia) y la dificultad percibida de la norma de rendimiento o meta. Factores relacionados con la percepcin de la expectativa del individuo son auto eficacia, dificultad de objetivo y control. Auto eficacia es creencia de la persona sobre su capacidad para realizar con xito un comportamiento determinado. Dificultad objetivo ocurre cuando se fijaron objetivos demasiado altos o las expectativas de rendimiento que se hacen demasiado difciles estn ms probables que conducen a las percepcionesde la expectativa baja. El control es del control percibido sobre rendimiento. A fin de que la expectativa de ser alto, individuos deben creer que tienen cierto grado de control sobre el resultado esperado. Instrumentalidad es la creencia de que una persona recibir una recompensa si se cumplen las expectativas de rendimiento. Esta recompensa puede venir en la forma de un incremento

salarial, la promocin, el reconocimiento o la sensacin de logro. Instrumentalidad es baja cuando la recompensa es dada para todas las representaciones dadas. Factores asociados con la Instrumentalidad del individuo para los resultados son polticas, control y confianza. Si las personas confan en sus superiores, son ms propensos a creer sus promesas de los lderes. Cuando hay una falta de confianza en el liderazgo, las personas a menudo intentan controlar el sistema de recompensa. Cuando las personas creen que tienen algn tipo de control sobre cmo, cundo, y por qu se distribuyen recompensas, Instrumentalidad tiende a aumentar. Formalizado polticas escritas afectan las percepciones de Instrumentalidad de las personas. Instrumentalidad es mayor cuando las polticas formales son recompensas al desempeo. Valencia: el valor de los lugares individuales de las recompensas basado en sus necesidades, objetivos, valores y fuentes de motivacin. Factores asociados con el Valencia del individuo para los resultados son valores, necesidades, objetivos, preferencias y fuentes de motivacin fuerza de preferencia de un individuo por un resultado particular. El Valencia refiere al valor que el individuo coloca personalmente sobre las recompensas. 0 1 + 1 -1 = evitando el resultado 0 = indiferente al resultado + 1 = acoge con satisfaccin el resultado A fin de que el Valencia sea positivo, la persona debe prefieren alcanzar el resultado al no lo logro.

TEORIA DE LOS DOS FACTORES (FREDERICK HERZ BERG)

Frederick Herzberg propone una teora de la motivacin en el trabajo, enfatizando que el homo faber se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento humano: 1. Factores higinicos o factores extrnsecos, estn relacionados con la insatisfaccin, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que desempean su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las personas. Los principales factores higinicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal, etc. Son factores de contexto y se sitan en el ambiente externo que circunda al individuo. Herzberg destaca que, tradicionalmente, slo los factores higinicos fueron tomados en cuenta en la motivacin de los empleados: el trabajo era considerado una actividad desagradable, y para lograr que las personas trabajarn ms, se haca necesario apelar a premios e incentivos salariales, liderazgo democrtico, polticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir, incentivos externos al individuo, a cambio de su trabajo. Ms an, otros incentivan el trabajo de las personas por medio de recompensas (motivacin positiva), o castigos (motivacin negativa). Segn las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higinicos son ptimos, slo evitan la insatisfaccin de los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la satisfaccin, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero, cuando los factores higinicos son psimos o precarios, provocan la insatisfaccin de los empleados. 1. A causa de esa influencia, ms orientada hacia la insatisfaccin, Herzberg los denomina factores higinicos, pues son esencialmente profilcticos y preventivos: evitan la insatisfaccin, pero no provocan satisfaccin. Su efecto es similar al de ciertos medicamentos: evitan la infeccin o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. Por el hecho de estar ms relacionados con la insatisfaccin, Herzberg tambin los llama factores de insatisfaccin. 2. Factores motivacionales o factores intrnsecos, estn relacionados con la satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razn, los factores motivacionales estn bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que l hace y desempea. Los factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de autorrealizacin, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseados y definidos con la nica

preocupacin de atender a los principios de eficiencia y de economa, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto, pierden el significado psicolgico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de "desmotivacin" que provoca apata, desinters y falta de sentido psicolgico, ya que la empresa slo ofrece un lugar decente para trabajar. Segn las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable; cuando son ptimos provocan la satisfaccin en las personas. Sin embargo, cuando son precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin de los individuos, Herzberg los llama tambin factores de satisfaccin. Herzberg destaca que los factores responsables de la satisfaccin profesional de las personas estn totalmente desligados y son distintos de los factores que originan la insatisfaccin profesional. Para l, "el opuesto de la satisfaccin profesional no sera la insatisfaccin, sino ninguna satisfaccin profesional; as mismo, el opuesto de la insatisfaccin profesional sera ninguna insatisfaccin profesional, y no la satisfaccin". Segn las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable; cuando son ptimos provocan la satisfaccin en las personas. Sin embargo, cuando son precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin de los individuos, Herzberg los llama tambin factores de satisfaccin. Herzberg destaca que los factores responsables de la satisfaccin profesional de las personas estn totalmente desligados y son distintos de los factores que originan la insatisfaccin profesional. Para l, "el opuesto de la satisfaccin profesional no sera la insatisfaccin, sino ninguna satisfaccin profesional; as mismo, el opuesto de la insatisfaccin profesional sera ninguna insatisfaccin profesional, y no la satisfaccin". Segn Herzberg, los datos sugieren que lo opuesto de la satisfaccin no es el descontento como tradicionalmente se crey. Eliminando las caractersticas de descontento de un puesto no necesariamente se provoca la satisfaccin en el mismo. Como se ilustra en la siguiente figura, Herzberg propuso que estos hallazgos indican la existencia de un continuo dual: lo opuesto de "satisfaccin" es "no satisfaccin", y el opuesto de "descontento" es "no descontento". De acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfaccin en el trabajo son independientes y diferentes de los que conducen al descontento en el trabajo. Por lo tanto, los administradores que buscan eliminar factores que creen el descontento en el trabajo pueden traer armona pero no necesariamente motivacin. Estos administradores slo apaciguan su fuerza laboral en lugar de motivarla. Debido a que no motivan a los empleados, los factores que eliminan el descontento en el trabajo fueron caracterizados por Herzberg como Factores de Higiene (factores que eliminan la insatisfaccin). Cuando estos factores son adecuados, las personas no estarn descontentas; sin embargo, tampoco estarn satisfechas. Para motivar a las personas en su puesto, Herzberg sugiri poner nfasis en los motivadores (factores que aumentan la satisfaccin por el trabajo), los factores que incrementarn la satisfaccin en el trabajo.

Para Herzberg satisfaccin e insatisfaccin son dos dimensiones diferente, y no los polos opuestos de una misma cosa. Hay que subrayar que el nfasis de Herzberg est en modificar el contenido mismo de las tareas, como fuente de la satisfaccin laboral.

En otros

trminos,

la

teora

de

los

dos factores

de Herzberg afirma

que:

La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempea: son los factores motivacionales o de satisfaccin. La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin, de los compaeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higinicos o de insatisfaccin.

Para Herzberg, la estrategia de desarrollo organizacional ms adecuada y el medio para proporcionar motivacin continua en el trabajo, es la reorganizacin que el denomina "enriquecimiento de tareas", tambin llamado "enriquecimiento del cargo" (job enrichment), el cual consiste en la constante sustitucin de las tareas ms simples y elementales del cargo por tareas ms complejas, que ofrezcan condiciones de desafo y de satisfaccin profesional, para que de esta manera el empleado pueda continuar con su crecimiento individual. As, el enriquecimiento de tareas depende del desarrollo de cada individuo y debe hacerse de acuerdo con sus caractersticas personales. El enriquecimiento de tareas puede hacerse vertical (eliminacin de tareas ms simples y elementales, y adicin de tareas ms complejas) u horizontalmente (eliminacin de tareas relacionadas con ciertas actividades y adicin de otras tareas diferentes, pero en el mismo nivel de dificultad).

FACTORES MOTIVACIONALES (De satisfaccin) Contenido del cargo (cmo se siente el Individuo en relacin con su CARGO) 1. 2. 3. 4. 5. El trabajo en s. Realizacin. Reconocimiento. Progreso profesional. Responsabilidad.

FACTORES HIGIENICOS (De insatisfaccin) Contexto del cargo (Cmo se siente el Individuo en relacin con su EMPRESA). 1. 2. 3. 4. 5. Las condiciones de trabajo. Administracin de la empresa. Salario. Relaciones con el supervisor. Beneficios y servicios sociales.

Las teoras de la motivacin desarrolladas por Maslow y por Herzberg presentan puntos de coincidencia que permiten elaborar un cuadro ms amplio y rico sobre el comportamiento humano. Los factores higinicos de Herzberg se refieren a las necesidades primarias de Maslow (necesidades fisiolgicas y necesidades de seguridad, principalmente, aunque incluyen algunas de tipo de social), mientras que los factores motivacionales se refieren a las llamadas necesidades secundarias (necesidades de estima y de autorrealizacin).

EFECTO PICMALION
El efecto Pigmalin es uno de los sucesos que describe cmo la creencia que una persona tiene sobre otra puede influir en el rendimiento de esta otra persona. Esto supone, por tanto, algo importante de conocer y estudiar para los profesionales del mbito educativo, laboral, social y familiar. El efecto Pigmalin se puede identificar de las siguientes maneras:

Suceso por el que una persona consigue lo que se propona previamente a causa de la creencia de que puede conseguirlo.

"Las expectativas y previsiones de los profesores sobre la forma en que de alguna manera se conduciran los alumnos, determinan precisamente las conductas que los profesores esperaban." (Rosenthal y Jacobson).

Tipos de efecto Pigmalin:

Efecto Pigmalin positivo: El efecto Pigmalin positivo se refiere a aquel que produce un efecto positivo en el sujeto, de forma que afianza el aspecto sobre el cual se produce el efecto, provocando un aumento de la autoestima del sujeto y del aspecto en concreto.

Efecto Pigmalin negativo: El efecto Pigmalin negativo es aquel que produce que la autoestima del sujeto disminuya y que el aspecto sobre el que se acta disminuya o incluso desaparezca. El efecto Pigmalin tiene su origen en un mito griego, en el que un escultor llamado Pigmalin ( en griego antiguo) se enamor de una de sus creaciones: Galatea. A tal punto lleg su pasin por la escultura que la trataba como si fuera una mujer real, como si estuviera viva. El mito contina cuando la escultura cobra vida despus de un sueo de Pigmalin, por obra de Afrodita, al ver el amor que ste senta por la estatua, que representaba a la mujer de sus sueos.

David C. McClelland realiz un Estudio de la motivacin humana, en el cual se encuentra un epgrafe dedicado al efecto Pigmalin. En este apartado se explica que Rosenthal (1966) demostr como las expectativas o sesgos de un investigador influa en el comportamiento de los sujetos estudiados, independientemente del contexto o mbito en que la investigacin se llevara a cabo. Esta investigacin la llevo al mbito educativo, junto con Jacobson en el libro Pygmalion in the Classroom, donde se encuentran resumidamente, las conclusiones anteriormente expuestas en el apartado del efecto Pigmalin en el mbito educativo. A continuacin, McClelland expone un estudio sobre un caso del mbito escolar en el que se realizaron test de capacidades a alumnos negros del casco urbano de entre 7 y 11 aos y del segundo al quinto grado. Una vez evaluados dichos test se les comunic a los profesores que una mitad de cada clase, elegida al azar, era muy brillante mientras que de la otra mitad se dieron los resultados reales. Los resultados de esta investigacin fueron que la mitad de las clases que se haban considerado ms capacitados obtuvieron un progreso mayor al final de curso, siendo elegidos al azar, que la otra parte de la clase cuyos resultados comunicados al profesorado eran reales. Tambin se observaron diferencias de rendimiento de un grado a otro. Como conclusin, McClelland defiende que, al considerar los profesores ms inteligentes a ciertos estudiantes, stos tienden a rendir ms.