SOLUCION DE CONFLICTOS. Definiciones y conceptos de los diferentes conflictos.

SOLUCION DE CONFLICTOS.
Desacuerdo.
Haba una vez dos hombres que discutan a propsito del rostro del rey -Qu bello es!- deca uno. -Qu feo es! deca el otro. Despus de una larga y vana discusin, se dijeron el uno al otro: -Pidmosle la opinin a un tercero y usted vera que yo tengo razn!

La fisonoma del rey era como era y nada poda cambiarlo; sin embargo, uno vea a su soberano bajo un aspecto ventajoso y el otro, todo lo contrario. No era por el placer de contradecirse que sostena opiniones diferentes, sino porque cada cual vea al rey de manera distinta (Wan Chin Lun, siglo II) Es aqu cuando empiezan los conflictos, depende de cmo lo ve cada persona.

Algunas definiciones de Conflicto.

Conflicto se puede definir como: Proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afecto o va a afectar algo que le interesa. Es cualquier actividad que rebasa la lnea y se convierte en un conflicto entre dos personas. La mayora de las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto. Lo normal es vivir en medio del conflicto interno o externo.

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La definicin ms simple, y la que la mayora de nosotros posiblemente elegiramos, es la que se refiere a una situacin en la que dos o ms personas no estn de acuerdo con la forma de actuar de una de ellas, o con que una de ellas tome las decisiones. Tambin el conflicto es definido como una controversia o diferencia explicita (de informacin, de intereses o de valores) que ocurre entre, al menos, dos grupos interdependientes que compiten entre s por los mismos con recursos escasos o que persiguen metas incompatibles de manera que las opiniones decisiones y conductas de un grupo respecto a tales recursos y metas, afectan necesariamente las opiniones, decisiones y conductas de otro grupo. Los elementos bsicos de los conflictos o de situaciones conflictivas son: LA EXISTENCIA DE, POR LO MENOS, DOS GRUPOS INTERDEPENDIENTES. La interdependencia se define como la capacidad de afectar las opiniones, decisiones y conductas del otro grupo a travs de las propias. LA EXISTENCIA DE UNA CONTROVERSIA EXPLICITA. Para que el conflicto se constituya como tal es necesario que, al menos uno de los grupos, manifieste abiertamente la controversia. De lo contrario, el conflicto permanecer latente.

LA EXISTENCIA DE METAS INCOMPATIBLES. En cambio, si un grupo percibe que el logro de sus metas se ve afectado por el logro del otro grupo, lo ms probable es que ocurra un conflicto entre ambos.

LA PERCEPCION DE RECURSOS ESCASOS. Aunque dos grupos perciban que sus metas son compatibles y tengan intencin de unirse para alcanzarlas, la inexistencia de recursos suficientes para satisfacerlas podra generar un conflicto.

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TRANSICIONES DE LAS IDEAS SOBRE LOS CONFLICTOS. 1930-1940 (Teora tradicional)
Se crea que todos los conflictos eran malos. Los conflictos son negativos. Sinnimo de violencia o destruccin. Los conflictos son dainos hay que ser evitados. Conflictos por mala comunicacin falta de franqueza y confianza.

Los conflictos deben ser evitados, puesto que son indicadores de un mal funcionamiento en el grupo.

1940-1970 (Teora de las relaciones humanas)

Los conflictos ocurren naturalmente entre grupos y organizaciones. Los conflictos son inevitables En ocasiones los conflictos benefician.

Los conflictos son naturales e inevitables en cualquier grupo y que no tienen que ser malos sino que tienen el potencial de ser una fuerza positiva que determine el desempeo del grupo.

1970- Hoy (Teora interaccionista)

Mantener un estado mnimo y continuo de conflicto. Lo bueno o malo de un conflicto depende del tipo del mismo.

Los conflictos no solo pueden ser una fuerza positiva en un grupo, sino que algunos son absolutamente necesarios para que el grupo se desempee eficazmente.

Como podemos observar en un inicio segn la teora tradicional para ellos era malo el tener conflictos ya que eso refleja un mal comportamiento del grupo, despus la teora de relaciones humanas nos dice que los conflictos son naturales y despus en la teora interaccionista refleja puede ser una fuerza positiva para la empresa ya que de esta forma nosotros podemos saber si hay algn problema en las organizaciones y poder solucionarlo, T qu piensas, son buenos los conflictos en las organizaciones?

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SOLUCION DE CONFLICTOS. LOS CONFLICTOS PUEDEN SER FUNCIONALES O DISFUNCIONALES.

CONFLICTO FUNCIONAL
Vamos a entender como conflicto funcional la forma de darnos cuenta que hay algn problema en la organizacin y es de forma constructiva ya que sirve para mejorar, el saber que existe un conflicto hay que saber qu estrategia vamos a tomar para solucionarlo de la mejor forma asible. (FORMAS CONSTRUCTIVAS) CONFLICTO QUE SUSTENTA LAS METAS DEL GRUPO Y MEJORA EL DESEMPENO.

CONFLICTOS DISFUNCIONALES
Como conflicto disfuncional son los que hacen dao a la organizacin y no ayudan a mejorarlo o resolver el conflicto, este tipo de conflictos no ayudan de forma constructiva a la organizacin sino que tratan de perjudicarla.

(FORMAS DESTRUCTIVAS) CONFLICTO QUE ESTORBA EL DESEMPENO DEL GRUPO.

QU DISTINGUE A LOS CONFLICTOS FUNCIONALES DE LOS DISFUNCIONALES? R: EL TIPO DE CONFLICTO

Los tipos de conflictos pueden ser por: TAREAS RELACIONES PROCESOS De acuerdo a los contenidos y metas. De acuerdo a las relaciones interpersonales. De acuerdo a la forma de hacer el trabajo.

Los estudios demuestran que los conflictos de relaciones casi siempre son disfuncionales. Porque?- Las fricciones y las hostilidades entre personas que vienen con estos conflictos aumentan los choques de personalidad y reducen la comprensin mutua. (Lo difcil que es convivir con las personas.) Los conflictos por los procesos de baja intensidad y conflictos de tareas son funcionales.

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FACTORES QUE INFLUYEN EN LOS RESULTADOS DEL CONFLICTO.
El hecho de que un conflicto sea funcional o disfuncional depender de varios factores.

CONTEXTO SOCIOCULTURAL.
Diferencias de los antecedentes socioculturales, las partes exageraran barreras y reducirn la probabilidad de resolver un conflicto funcional. (La forma de pensar o ver de cada persona segn su nivel cultural).

ASUNTOS QUE SE TRATAN.

Los asuntos muy importantes complejos y antiguos tienen mayor probabilidad de producir resultados disfuncionales que los asuntos triviales de reciente aparicin. (Cuando ya traemos algo arrastrando desde hace tiempo se vuelve ms complejo y es ms fcil ir resolviendo los conflictos como vayas apareciendo)

MARCO COGNOSITIVO.
Las personas que tienen una actitud de cooperacin con mayor probabilidad pretendern resultados funcionales. (Personas positivas y que tienen la disponibilidad de arreglar los problemas).

LAS CARACTERISTICAS DE LAS PARTES DELCONFLICTO.

Conocimiento, experiencias, estilos personales, influyen en el resultado de las partes, experiencias o no experiencias.

ERRORES DE JUICIO Y DE PERCEPCION. .

Errores de percepcin actan con base equivocadas exagerando el conflicto y produciendo un nuevo desacuerdo.

Conflicto en las organizaciones.

Actitudes ante el conflicto. El conflicto es inherente a la vida de toda organizacin y de todo individuo Desde esta perspectiva la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los conflictos, sino en gestionarlos correctamente y sacarles el mximo provecho para la organizacin. Los conflictos pueden afectar de tal forma a una organizacin que le suponga la muerte, No todos los conflictos tienen la misma importancia lo grave no es que existan sino que existan sin solucionarse, siendo conscientes de su existencia.
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Los conflictos mejoran o deterioran el desarrollo de la actividad organizativa segn la forma de gestionarlos. En las organizaciones los conflictos tienen estrecha relacin con determinados factores que no debemos obviar, Como por ejemplo y que ya lo mencionamos anteriormente los factores sociales (de acuerdo al rgimen imperante). La naturaleza de los problemas organizacionales difiere de una organizacin a otra, en dependencia de sus propias regularidades y de la etapa de desarrollo en que se encuentren sus integrantes. Los conflictos pasan adems por el prisma del factor individualidad, el sistema de valores de las personas, sus diferencias e idiosincrasia. La gente difiere en cuanto a la importancia que le concede a valores Como la libertad, el placer, el trabajo, el respeto a uno mismo, la honestidad, la obediencia y la igualdad.

Las costumbres, los modos de hacer alguna cosa, distribucin del tiempo, decoracin forman parte de la cultura de una entidad y pueden generar conflictos con otra que posea diferencias culturales respecto de esta. Se habla adems de factores tnicos referidos a las diferencias raciales y su relacin con los conflictos. El conflicto adems est relacionado de alguna manera con la comunicacin. En la base de la mayora de ellos encontramos este problema. Es muy importante entonces que aprendamos a comunicarnos y a escuchar a los dems, ser flexibles y abiertos a las necesidades de los otros. En este sentido las fuerzas provienen de dificultades semnticas, malos entendidos y "ruido" en los canales de comunicacin. Todos estos elementos son barreras y posibles condiciones antecedentes de conflictos. Las dificultades semnticas proceden en muchos casos de diferencias en la capacitacin, la percepcin selectiva y la informacin inadecuada acerca de los dems. La posibilidad de un conflicto crece cuando hay muy poca o demasiada comunicacin. El canal elegido tambin tiene una influencia que estimula la oposicin. Otro factor a considerar es la estructura. El tamao y la especializacin actan como fuerzas que estimulan el conflicto. Entre mayor sea el grupo y mas especializadas sus actividades, mayor es la posibilidad de dificultades. La ocupacin y los conflictos estn inversamente relacionados. Los conflictos tienden a aumentar cuando los miembros del grupo son jvenes y la rotacin es elevada. En relacin con el liderazgo se puede afirmar que la participacin y los conflictos estn muy relacionados, porque la primera promueve las diferencias. El sistema de recompensas cuando la ganancia de un miembro son a expensas de otro tambin crea conflictos. Los conflictos pueden tambin traer diversos efectos sobre la organizacin. Ellos pueden ir desde el beneplcito de los miembros a partir de resultados favorables, hasta el desencadenamiento de la violencia y el stress por parte de los incluidos en el asunto. Es por eso que una adecuada administracin de los mismos resulta de vital importancia para las metas de la organizacin.

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Se dice que aquellos grupos de trabajo que se dediquen al trabajo cientfico y creativo, resulta de inters la insercin de conflictos moderados para estimular el trabajo. Por el contrario los trabajadores en las lneas de produccin son propensos a desarrollar conflictos desfavorables y disfuncionales. En esta materia la ltima palabra no se ha dicho. Solo a partir de un adecuado estudio de esta categora podremos comprender mejor su significado concreto.

En el Conflicto y desempeo organizacional concluimos que:

1. 2. 3. 4.
El conflicto involucra de manera objetiva el mundo afectivo y cognoscitivo del hombre, y gana terreno adems en sus proyecciones y expectativas individuales y laborales. Las actitudes, valores y estilos de las personas son las determinantes para el desenlace positivo o negativo del conflicto. Los conflictos no necesariamente daan el funcionamiento de una organizacin o evitan que sus integrantes sean eficaces. Todos los niveles de conflicto (Intrapersonales, Interpersonales, Intragrupales e Intergrupales) se ven afectados de alguna manera por el sistema de percepciones individuales.

5. 6.

En la determinacin de los conflictos actan factores econmicos, polticos, sociales, tnicos, individuales, culturales, comunicativos, estructurales y organizativos. El adecuado manejo de las situaciones conflictivas (administracin del conflicto) conduce a favorecer el clima organizacional y los resultados del trabajo a partir de los estilos asertivos y de cooperacin que se empleen.

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A continuacin se presentan dos tipos de conflictos favor de leerlos y contestar las preguntas que vienen al final.

Nike indemnizar a cerca 400 de sus empleados por discriminacin racial

La accin fue registrada el 2003 por trabajadores negros de una tienda de Chicago La empresa tambin tendr que dar entrenamiento a los supervisores de esta sede

NUEVA YORK.- La multinacional fabricante de productos deportivos Nike ha aceptado pagar aproximadamente 5,5 millones de euros de indemnizacin a un grupo de ex empleados de una de sus tiendas en Chicago, quienes acusaban a la compaa de discriminacin racial. La accin legal fue registrada en diciembre de 2003 por cerca de 400 trabajadores y ex trabajadores negros de la aquella unidad, que alegaban recibir tratamiento diferenciado de sus superiores. Nike ha negado todas las alegaciones y su responsabilidad en el caso. Sin embargo, en marzo de este ao el Tribunal de Justicia del Distrito Norte del Estado de Illinois ha declarado su decisin a favor de los empleados , lo que beneficiara a todos los de entonces y a los que ya no trabajaban en la filial, que seran remunerados dentro de cuatro categoras, de acuerdo con cada caso. Como parte de la indemnizacin, Nike tambin se ha comprometido a tomar medidas como elegir entre su equipo ejecutivo a un director para la unidad de Chicago que promueva una poltica de igualdad, e implementar el entrenamiento de los supervisores de aquella tienda.

La

presin laboral acorta los norteamericanos

el

descanso

de

| Publicado en la Edicin impresa MIAMI BEACH (De nuestro corresponsal). Tobas Jones estaba feliz. El viernes 31 de agosto, a las 17, comenzaron sus vacaciones. Vol desde Atlanta hasta Florida y el pronstico anticipaba sol y playa hasta el final de su descanso anual. Es decir, hasta el martes 4 por la maana, gracias a que el 3 aqu fue feriado: se festej el Da del Trabajo. A su lado, su novia no pareca tan feliz y no era porque el verano entrara en su eplogo. Era porque entre su trabajo y el de Tobas (29) las vacaciones conjuntas se redujeron a un suspiro. Son tres das, dice Paula (26) a La Nacin, con resignacin, aunque l suea con otras vacaciones en algn otro fin de semana largo. La presin que sienten Paula y Tobas es comn entre los norteamericanos, ya que las estadsticas muestran que cada ao se toman menos das de vacaciones y repartidas a lo largo de los 12 meses.

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Si el avin no se retrasa, llego justo para retomar el trabajo como todos los dems, celebra, en cambio, Tobas. Sinceramente no puedo irme ms tiempo. Si no, es peor el trabajo cuando regreso, explica l. Alude a las tareas que se acumularan si se tomase, digamos, una semana completa. Y ni hablar de si se tomara 10 das. Pero peor, mucho peor, es que sus jefes podran pasarle algunas de sus asignaciones a algn colega. Una encuesta del popular sitio de Internet para paquetes tursticos y vacacionales, Expedia.com, refleja el estrujamiento. Ms del 35% de los trabajadores en Estados Unidos no se toma todos sus das de vacaciones, que tampoco son tantos. Entre 14 y 20 das, por lo general. En contraste, slo el 14% planea tomarse dos semanas completas, y consecutivas, de descanso este ao. Ambos porcentajes marcan un retroceso con respecto a 2006, cuando las respuestas a las mismas preguntas en la encuesta "sobre Privacin de Vacaciones" fueron del 33 y 16 por ciento, respectivamente.

Y, por supuesto, reflejan una concepcin de la vida muy distinta de las tres a siete semanas de vacaciones que se toman los europeos, "esos holgazanes", segn los definen de este lado del Atlntico, donde cada vez ms gente incluso trabaja seis das por semana. La presin constante para trabajar por resultados, la amenaza que encarna la competencia dentro de la propia compaa y la externa-, y las nuevas tecnologas, incluyendo las laptops y los nuevos telefonitos multimedia, como las BlackBerry, las Palm y los IPhone, se suman a la coctelera. Algunos expertos laborales avizoran, sin embargo, que la mutacin de las vacaciones en meras "escapadas de fines de semana largos" resultar contraproducente en el largo o mediano plazo. Para los empleados y para las compaas. "En Estados Unidos trabajar hasta tarde o durante los fines de semana equivale a un emblema rojo de valor", dijo la presidenta del Instituto Familias y Trabajo, Ellen Galinsky, a The New York Times. "Pero encontramos que la gente que se tom vacaciones ms cortas se quem ms", alert. El riesgo es, claro est, que a la larga se reduzca la productividad laboral, por cansancio fsico y mental, hartazgo, estrs, accidentes laborales o problemas familiares derivados o potenciados por priorizar en exceso la oficina por encima de la pareja, los hijos o los padres. Esto, claro est, cuando no se trata de workaholics [adictos al trabajo].

Pero visto el riesgo, vista la oportunidad. Las cadenas hoteleras detectaron que los estadounidenses buscan un atajo para resolver el problema y suman a las familias a sus viajes laborales, en una "evolucin" de los tradicionales viajes a congresos y seminarios a ciudades exticas.

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"Matthew (7) se port muy bien. Le llevamos un lector de DVD porttil y vea pelculas mientras vena con nosotros a las conferencias", cont das atrs a LA NACION Claudia Cicala, una italiana que vive en Washington junto con su marido e hijo norteamericanos y viaj a Brasil por cinco das. "A la tardecita nos bamos a la playa, lo mismo que el fin de semana", coment. Las empresas tursticas y aerolneas tambin empezaron a ofrecer nuevas opciones destinadas a quienes optan por los "viajes rpidos", indica un informe de la Asociacin de la Industria del Turismo (TIA). Es decir, paquetes con vuelos de no ms de dos o tres horas, dos a cuatro das de hotel y alguna oferta especial. Como el traslado areo gratis de hasta 12 botellas de vino que ofrece Alaska Airlines a quienes vuelen con ellos a Napa Valley, California. Algunas compaas multinacionales, como PricewaterhouseCoopers, decidieron involucrarse en el asunto para reducir el agotamiento general. Desde hace aos, cierra sus oficinas entre Navidad y Ao Nuevo, aunque en 2005 opt por dar cinco das de descanso corrido en Estados Unidos alrededor del feriado del 4 de julio, que ese ao fue un lunes. IBM es, de todos modos, la compaa que lleva la delantera en este campo. Sus empleados pueden organizar sus vacaciones como deseen, siempre -claro- que cumplan con sus objetivos laborales. Se coordina con un jefe y ya, dicen en la compaa, que hace aos dej de controlar cuntos das se toman. El problema en IBM y tantas otras empresas de todos los tamaos es, en todo caso, el que expresaba Tobas mientras se diriga a la playa. Es la presin propia, de los colegas y los rivales. "Mi bono anual est atado a mi rendimiento y est en relacin con el de mis pares", cont. El martes 4 esperaba despertarse a las 5. Y calculaba llegar a su trabajo cerca de las 9.30. Fresco y renovado gracias a sus "vacaciones". De acuerdo a estas dos noticias favor de contestar las preguntas:

1. Qu tipo de conflicto es la primera noticia? 2. Qu solucin al conflicto expresaras t?, favor de explicarlo. 3. Segn el artculo se dio una solucin. 4. Qu tipo de conflicto es la segunda noticia? 5. Crees que se dio una solucin? 6. Cmo solucionaras el conflicto?, favor de explicarlo.

Enviar las respuestas en documento de Word, adjuntado a la aportacin de la semana.

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Referencias bibliografas.
Davis, Keith y Newstron, Comportamiento humano en el trabajo, Mc Graw Hill, 1994 Chiavenato, Adalberto, Administracin de recursos humanos, Mc. Graw Hill, 1998 Robbins, Stephen, Comportamiento organizacional, Prentice Hall. 2000.

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