Objetivo.

Establecer unas guas de uso prctico en la ejecucin de proyectos, de manera de instituir a nivel de industria una forma estndar de pensar y trabajar, de uso exclusivo y obligatorio dentro de las operadoras que as lo aprueben.

resumir y englobar una serie de reglas y prcticas de gerencia que permita a los participantes del proyecto conducirse exitosamente a travs de todas las fases, desde su visualizacin hasta la entrega de las instalaciones a los grupos operacionales; y asegurarse de que se agoten todas las instancias debidas y establecidas antes de pasar de una fase a la prxima y acometer costos adicionales.

mejorar aquellas reas, que tradicionalmente hayan presentado las mayores dificultades y/o hayan tenido el mayor impacto en xito de nuestros proyectos, como lo son el desarrollo inicial de los mismos, desde su conceptualizacin hasta su completa definicin y alistamiento para la ejecucin fsica, lo que comnmente llamamos Definicin y Desarrollo

(GGPIC) Guas de Gerencias para la Inversin de Capital (1998). Estas guas constituyen las mejores prcticas en cuanto al proceso de ejecucin de proyectos. La ejecucin de un proyecto puede ser vista como un proceso que se desarrolla en fases, desde que nace o se concibe la idea hasta que se materializa y se pone en operacin el activo o la instalacin, y sta comienza a generar un valor al accionista o dueo. Para garantizar la correcta ejecucin de los proyectos, se ha desarrollado las Guas de Gerencia para la Ejecucin de Proyectos de Inversin de Capital o GGPIC, las cuales define como: son como su nombre lo indica unas guas que contienen una serie de lineamientos reglas y practicas para la ejecucin de un proyecto de una manera normalizada y ordenada de modo que ningn detalle o paso importante se nos escape y as garantizar con un alto grado de confianza, que nuestro proyecto sea exitoso y cumpla con todos los requisitos. Nos permiten navegar ordenadamente a travs de todas las fases de un proyecto, desde su visualizacin hasta su entrega a los grupos de operaciones. Esta gua provee una metodologa estandarizada para la ejecucin de proyectos, en la que se dividen los proyectos en cinco fases, tal como se describe a continuacin:

Figura 1 fases de un proyecto (GGPIC)

1.

Visualizar: En esta primera fase se originan los proyectos de inversin, se establecen los objetivos y propsitos de los mismos, se verifica el cumplimiento con las estrategias y lineamientos del plan de negocios, se elabora el alcance preliminar, se estima el costo (estimados Clase V) y tiempo de ejecucin, y se evala la factibilidad tcnica y econmica para proseguir el proyecto.

Figura N 2: Fase Visualizar 2. Conceptualizar: Los productos de la fase visualizar constituyen el insumo de trabajo para continuar con el desarrollo del proyecto y ejecutar la Fase de Conceptualizar. El propsito de esta fase es la seleccin de la(s) mejor(es) opcin(es), la mejora en la precisin de los estimados de costos (elaboracin de estimados Clase IV) y tiempo de implantacin para lograr reducir la incertidumbre, cuantificar los riesgos asociados y determinar el valor esperado para las opcin(es) seleccionadas.

Figura N 3: Fase Conceptualizar 3. Definir: Las decisiones tomadas en le fase conceptualizacin constituyen el insumo de trabajo para continuar con el desarrollo del proyecto y ejecutar la fase de definir. El propsito de esta fase es desarrollar en detalles el alcance y los planes de ejecucin de la opcin seleccionada, elaborar estimados de costos (Clase II y III), desarrollar la evaluacin econmica, cuantificar los riesgos y elaborar el plan de ejecucin.

Figura N 4: Fase Definir 4. Implantar: al completar las tres primeras fases se dice que un proyecto est definido y se han ejecutados todos los pasos necesarios para asegurar con un alto grado de confiabilidad que el proyecto se podr ejecutar de forma exitosa una vez obtenida la aprobacin del proyecto al finalizar la fase de definicin y, por consiguiente, la

autorizacin de apropiacin de fondos para continuar la ejecucin del proyecto, comienza la fase de implantacin del proyecto. La meta de esta fase es la completacin mecnica de las instalaciones para ser entregadas al grupo de operaciones, de manera que se inicie la puesta en servicio de las mismas. En esta fase es cuando se materializa la idea del proyecto, es decir, se cumple la contratacin y la ejecucin.

Figura N 5: Fase Implantar

5.

Operar: En la prctica resulta difcil establecer un momento especfico cuando termina la construccin y comienza la operacin, ya que existe un perodo de soleamiento, generalmente finalizando la completacin mecnica. Esta fase tiene como objetivos principales. Operacin inicia, pruebas de garanta, aceptacin de las instalaciones, elaboracin de informes finales, evaluacin continua.

Figura N 6: Fase Operar

Solicitud de compra. Una solicitud de compra es un pedido interno entre sectores, para que el responsable de compras provea de algn elemento que el sector necesita, no es obligatorio emplear el procedimiento de solicitudes, hay empresas chicas donde simplemente se le pide verbalmente algo al comprador y este lo compra y lo entrega, pero hay empresas ms grandes donde inclusive distintos sectores piden lo mismo, por ejemplo materiales de librera o cartuchos de tinta, deben confeccionar una solicitud de compra y enviarse al comprador de la empresa, el recibe solicitudes de todas las

secciones de la empresa las cuales agrupa por rubro y hace una nica compra que luego cuando la recibe distribuye entre los sectores que lo solicitaron. La solicitud especifica los trminos de pago y entrega. Importancia de la solicitud de compra. Al comprador le sirve como constancia de las mercaderas que solicit, pero casi no se utiliza de esa forma. Es ms utilizado para saber el tipo de gasto y cuanto gasto Al vendedor le sirve para preparar el pedido y dar curso a la facturacin en caso de que sea aceptado el pedido.

Formato de emisin. Original: Para el vendedor. Duplicado: Para el comprador

Catalogacin. Es un subconjunto de un campo mucho mayor que, en ocasiones, es llamado control bibliogrfico; por lo que resulta de ayuda verla a travs de este contexto. El control bibliogrfico ha sido definido por Svenonius como la herramienta o el arte... de organizar el conocimiento (informacin) para su recuperacin. Cualquiera que hay intentado

mantener un archivo de referencias de artculos, libros o cualquier otro tipo de material conteniendo informacin sobre un tema en particular, o de obras de algn artista o autor, a practicado el control bibliogrfico sobre una pequea parte del universo relativo a la informacin/conocimiento. Para que tales proyectos tengan xito es necesario decidir qu piezas de informacin (datos) es necesario registrar acerca de cada artculo, libro o cualquier tipo de formato que contenga informacin/conocimiento. Se podr decidir a registrar autores, ttulos, palabras claves, resmenes y localizacin de la obra. Estos se convierten en los datos bibliogrficos a ser creados, guardados, manipulados y recuperados. Conforme crece el archivo, el guardado, la manipulacin y la recuperacin se convierten en operaciones cada vez ms y ms complejas. Entonces, el arte y la herramienta se convierten en necesarias para el mantenimiento y uso exitoso del archivo. El proceso de catalogacin se divide en 4 grandes ramas: 1. Catalogacin descriptiva: es esa fase del proceso de catalogacin que tiene que ver con la identificacin y descripcin de una obra, el registrar la informacin en la forma de un registro catalogrfico, y la seleccin y formacin de los puntos de acceso, con excepcin de los puntos de acceso temtico. La catalogacin descriptiva describe los aspectos fsicos de la obra e identifica la responsabilidad para el contenido intelectual, sin hacer referencia a su clasificacin temtica o a la asignacin de los encabezamientos temticos, ambos elementos propios de la catalogacin temtica.

2.

Anlisis temtico: consiste en la determinacin del tema o temas que cubran el contenido intelectual de una obra. Una vez que esto se ha podido determinar se selecciona el nmero necesario de encabezamientos de materia de una lista estandarizada. El paso final dentro de este proceso es la eleccin del nmero clasificador del esquema de clasificacin que la biblioteca est utilizando. El catalogador, en consecuencia debe elegir nicamente el mejor lugar en el esquema de clasificacin para la obra.

3.

Control de autoridad: El control de autoridad es el proceso de mantener consistencia en la forma usada para representar un punto de acceso y el proceso de mostrar las relaciones entre nombres, obras y temas.

Esto se logra a travs del uso de reglas, en el caso de nombres y ttulos, el uso de listas de encabezamientos de materia y la referencia a un archivo de autoridad para la creacin de cadenas autorizadas llamadas encabezamientos. 4. Catalogacin cooperativa: Todos los procesos anteriormente descritos tienen la caracterstica de ser originales; este proceso, en cambio, posee la caracterstica principal de requerir la participacin de un grupo determinado de instituciones. Consiste en una de las instituciones realiza la catalogacin original de una obra, ponindola a la disposicin del grupo. Generalmente, aunque no exclusivamente, se utilizan formatos internacionales para el intercambio de informacin, como podra ser el formato MARC. Creacin de solped y solmat. Creacin de solpet (Solicitud de Pedido): Este componente se utiliza si se desean notificar necesidades de materiales y/o servicios externos y efectuar un seguimiento de tales necesidades. Se pueden crear las solicitudes de pedido directa o indirectamente. "Directamente" significa que alguna persona del departamento que hace la solicitud registra una solicitud de pedido manualmente. La persona que crea la solicitud de pedido determina qu y cunto debe pedirse, y la fecha de entrega. "Indirectamente" significa que la solicitud de pedido se inicia mediante otro componente SAP.

El indicador de creacin de la solicitud de pedido muestra si la solicitud se ha creado directa o indirectamente. Se visualiza en los anlisis de solicitudes de pedido y en los datos estadsticos de una posicin de solicitud de pedido. Las solicitudes de pedido pueden estar sujetas a un procedimiento de liberacin (autorizacin). Se pueden crear solicitudes de pedido indirectamente de las siguientes maneras:

Mediante la Planificacin y control de necesidades el componente Planificacin de necesidades sobre consumo propone materiales que deben pedirse basndose en el consumo anterior o en las cifras de consumo y niveles de stock existentes. La cantidad de pedido y la fecha de entrega se determinan automticamente. La

planificacin y el control de necesidades pueden estipular que una solicitud de pedido tenga que devolverse al departamento de compras si no se ha procesado transcurrido un perodo de tiempo predefinido. Mediante rdenes de fabricacin (a partir del componente PP Planificacin y control de la produccin). Las solicitudes de pedido se generan automticamente a partir de rdenes de fabricacin si: Contienen una operacin de trabajo externo (p. ej. trabajo de subcontratacin). Una condicin previa es que la clave de control para la operacin permita o prescriba el trabajo externo. Contienen componentes no de almacn. Documento de Instruccin0 1. Inicie la transaccin utilizando la ruta del men o el cdigo de transaccin. Logstica de Pedido ME51N Gestin de Materiales Crear Compras Solicitud

Menu Cdigo de transaccin

2.

0Haga doble-clic en la transaccin ME51N - Crear.

3.

0Cuando sea necesario, complete / revise los campos siguientes:

Nombre del Campo Grupo de Compras

R/O/C R

Descripcin Ingrese el Grupo de Compras Ejemplo: 001

Nombre del Campo Centro Material Cantidad

R/O/C R R R

Descripcin Ingrese el Centro Ejemplo: Ejemplo: Ingrese la Cantidad Ejemplo: BP01 BP01 21 Ingrese el Material a Solicitar

La siguiente pantalla mostrara el ejemplo

Luego Hacer click el el Botan Guardar Resultado Tiene el nmero de la Solicitud de Pedido. Por Ejemplo:

Creacin de solmat (Solicitud de Material).

Proceso licitatorio: Es aquel mediante el cual una Institucin selecciona al(os) proveedor(es) de un bien y/o servicio requerido dentro de los programas o proyectos que se desarrollan en el marco de la Planificacin Institucional. Objetivo.

Conocer los fundamentos legales que sustenta el proceso licitatorio y sus procedimientos. A fin de que estn en posibilidad de emitir su opinin respecto a la transparencia en el desarrollo del proceso y poder contar con una herramienta de profesionalizacin para poder trabajar en el rea de adquisiciones de un organismo pblico gubernamental.

Las licitaciones pueden ser de dos (2) tipos: Generales o Selectivas. 1. Etapas de un Proceso de Licitacin General Etapa de Definicin. La descripcin del bien y/o servicio a ser adquirido. Los Recursos Econmicos que se destinaran para la adquisicin. Las condiciones generales que regirn el proceso. La forma en que se evaluaran las propuestas econmicas. El cronograma de desarrollo del proceso. Las especificaciones tcnicas de la obra, bien o servicio que se desea adquirir. Toda esta informacin, excepto los recursos econmicos, queda recogida en el instrumento principal de un proceso licitatorio. Etapa de Divulgacin.

2.

Durante este lapso se ejecutan las siguientes acciones: Publicacin en prensa del aviso de convocatoria a la licitacin. Suministro del pliego de licitacin a las empresas interesadas en participar en el proceso.

3.

Etapa de Aclaratoria.

Durante este lapso se aclaran las dudas que puedan existir sobre las especificaciones tcnicas, condiciones generales y sobre cualquier informacin relativa al proceso de licitacin. En esta etapa se ejecutan las siguientes acciones: Reunin aclaratoria (puede incluir visitas guiadas). Respuestas por escrito a las aclaratorias solicitadas 4. Etapa de Precalificacin.

Durante esta etapa se ejecutan las siguientes acciones: Recepcin de Manifestaciones de Voluntad de participar en el proceso por parte de las empresas interesadas en participar en el proceso, junto con la documentacin solicitada en el pliego, para el anlisis de precalificacin (Informacin de ndole bsicamente legal, financiera y de experiencia). Anlisis de la informacin recibida. Emisin de informe de Precalificacin en el cual entre otras cosas se listan las empresas que quedan calificadas para presentar ofertas en el proceso. Notificacin a las empresas participantes. 5. Etapa de Presentacin y Anlisis de Ofertas.

Durante esta etapa se ejecutan las siguientes acciones: Recepcin de las ofertas de aquellas empresas que resultaron precalificadas. Comparacin de ofertas de acuerdo a la metodologa de evaluacin. Redaccin y emisin de informe de Recomendacin de Buena Pro. 6. Etapa de Otorgamiento de Buena Pro o de Aclaracin de Licitacin Desierta.

Durante esta etapa se ejecutan las siguientes acciones:

Otorgamiento de la Buena Pro por parte de la Mxima Autoridad de la Institucin o decisin de declarar desierto un proceso. Notificacin a las empresas ofertantes sobre los resultados. Firma del o los contratos correspondientes Adquisicin de bien y/o servicio objeto del proceso. Etapa de un Proceso de Licitacin Selectiva.

En este tipo de proceso la Institucin selecciona, como su nombre lo indica, las empresas que podrn participar, esto ocurre de acuerdo a ciertas caractersticas del mercado de proveedores especficos del rea de dicho proceso, del monto estimado de la adquisicin o bien, debido a que ya una licitacin general ha resultado infructuosa y se decida continuar por esta va. Las etapas son esencialmente las mismas que en una licitacin general sustituyendo el aviso de prensa por invitaciones a participar y simplificando la preseleccin limitndola solo a algunos aspectos legales como SSO, INCE e Impuesto al Valor Agregado (IVA.). La seleccin se realiza empleando la base de datos en lnea del Registro Nacional de Contratistas, a travs de Internet. Seleccin de proveedor. Hay que saber seleccionar el proveedor que cumpla con nuestras necesidades, sin embargo debemos considerar que el 100% de estas no sern cumplidas, ya que este porcentaje no existe en la vida real. Por lo que cada vez que tengamos que elegir a nuestros proveedores, debemos tomarnos nuestro tiempo y evaluar bien las diferentes alternativas que existan. Lo primero que se fija una empresa al momento de evaluar un proveedor es el precio y la calidad de sus productos o servicios; sin embargo, existen otros criterios o factores adems del precio y la calidad, que se deben tomar en cuenta al momento de decidirse por un determinado proveedor, Se debe obtener un nmero adecuado de proveedores que satisfagan ciertos puntos crticos as que lo primero es identificar lo siguiente. Precio: Uno de los principales criterios que se debe tomar en cuenta al momento de evaluar un proveedor, son sus precios. Siempre debemos procurar proveedores con precios razonables, que sean acordes a la calidad del producto o servicio que ofrecen, y a los precios promedio del mercado. Al evaluar el precio del producto, debemos tener en cuenta tambin los gastos que podran adicionarse a ste, tales como los gastos de transporte, seguros, embalaje, etc. As mismo, al momento de evaluar el factor precio, debemos considerar los posibles descuentos que el proveedor nos pueda otorgar, tales como descuentos por volumen de compra, descuentos por pronto pago, etc.

Calidad: De nada sirve tener un proveedor con bajos precios, si la calidad de sus productos o servicios es mala. La calidad es otro de los principales criterios a tomar en cuenta al momento de evaluar un proveedor. Siempre que nos sea posible debemos procurar proveedores que ofrezcan insumos, productos o servicios de muy buena calidad o, en todo caso, que la calidad de stos sea acorde con los precios que tienen. Al evaluar la calidad del producto, debemos tomar en cuenta los materiales o componentes del producto, sus caractersticas, sus atributos, su durabilidad, etc. Pago: En el criterio del pago evaluamos las formas de pago que ofrece el proveedor, por ejemplo, si ofrece la posibilidad de hacer pagos va transferencia bancaria, o va Internet. Y tambin evaluamos las condiciones o el plazo del pago, por ejemplo, si nos piden pagar al contado, o nos dan la posibilidad de pagar a 30 das, pagar un 50% a 60 das, etc. Siempre debemos buscar las mejores condiciones de pago, es decir, que el financiamiento o plazo del crdito otorgado sea el mayor posible, sin que ello implique recargo alguno. Mientras mejores condiciones de pago, mayor liquidez para nosotros. Aunque debemos tener en cuenta que al iniciar relaciones con un proveedor, es poco probable que ste nos otorgue algn crdito comercial, por lo que al menos debemos averiguar si existe la posibilidad de que ello pueda suceder ms adelante. Entrega: Otro criterio importante a tener en cuenta al momento de seleccionar un proveedor es la entrega, en donde lo primero que debemos evaluar es que si el proveedor requiere de un pedido mnimo para poder trabajar con nosotros. En el criterio de entrega tambin evaluamos la oportunidad de entrega, si son capaces de asegurarnos que cumplirn siempre con nuestros pedidos, que nos los entregarn oportunamente cada vez que lo requiramos, que siempre contarn con el mismo producto, que nos podrn abastecer durante todo el ao, Y tambin evaluamos la rapidez o los plazos de entrega, que es el tiempo que transcurre desde que hacemos el pedido hasta que nos entregan el producto, por ejemplo, si nos hacen la entrega del producto a los 3 das, a los 30 das, etc. Garanta: ste es un punto que, por lo general se deja bastante de lado, si bien lo vemos en productos, tambin se puede negociar para servicios. Una garanta nos asegura que lo que estamos obteniendo es de calidad, ya que no nos vendern algo que despus ellos tendrn que cambiar o arreglar y para nuestro favor adems, en caso de falla disminuimos el tiempo (dinero), ya que no tendremos que estar buscando nuevas soluciones a nuestro antiguo problema.

Contrato de soporte: si bien tenemos la garanta, no nos asegura una respuesta inmediata sobre el problema que tengamos, el contrato de soporte nos da solucin a esto. En ste debemos especificar bien cules son los tiempos de respuesta y los tipos de falla. Bueno, lo anterior depender de lo que adquirimos, por lo cual queda a la imaginacin de ustedes. Necesidades del proyecto: estas dependen directamente de lo que estamos comprando, pero debemos ser realistas, no podemos esperar que se cumplan todas, ya que como mencionamos, el 100% no existe, solo debemos velar por las ms crticas.

Los puntos anteriores deben estar en equilibrio, esto es, que nos satisfagan y den una real solucin a nuestras necesidades, no debemos dejar de lado ninguno de estos por mejorar el otro. Lo antes mencionado, es solo una gua para nosotros, nunca debemos mencionar esto al proveedor. la idea es realizar una apropiada seleccin antes de efectuar alguna compra, de lo contrario esto nos implicara una mala la decisin, o una errnea evaluacin respecto al proveedor. La idea principal de esto es descartar proveedores de una forma efectiva, para quedarnos con un nmero fcil de manjar y que sean casi de confianza (an no podemos confiar en ellos). El proveedor debe: Saber escuchar y comprender nuestra problemtica, no podemos permitirnos gastar tiempo y esfuerzo en hacerle entender cules son nuestras necesidades, pero para esto, debemos nosotros tener claro cules son, de lo contrario, los malos negociadores somos nosotros. Dejar que lo guiemos hacia nuestra zona, coma ya mencionamos, la idea es que entregue solucin a esos puntos crticos que mencionamos, que busque solucin a otras cosas, no es malo, pero el tiempo es dinero. Dar respuestas claras, las respuestas ambiguas solamente causan prdida de tiempo, as como desorientacin, que nos dirige directamente a una mala decisin. Dar soluciones reales, si bien la solucin puede ser una verdadera maravilla, esta debe estar acotada por los puntos crticos antes mencionados. De lo contrario, no sera viable. Finalmente crear una pequea base de datos donde tendremos a nuestros proveedores, identificndolos por su mejor producto y cualidad, esto nos ayudar a seleccionarlos dependiendo de nuestras necesidades. La seleccin de proveedores no es nada ms que una metodologa ordenada y algo de conocimiento sobre las personas, una sin la otra dan resultado, pero ambas trabajando en conjunto podran dar un excelente resultado. Creacin de pedido. Para poder crear un pedido, debe existir previamente el registro bibliogrfico al que estar asociado. En primer lugar debe buscarse en el catlogo, si no est, puede buscarse en bases de datos remotas a travs del protocolo y captarlo si se halla en alguna de ellas. En caso contrario, deber ser creado para posteriormente asociarle el pedido. Para poder ejecutar una campaa publicitaria a travs de DFP Small Business, debe crear un nuevo pedido en primer lugar. Tras crear el pedido, tendr que crear lneas de pedido, aadir creatividades y aprobar el pedido para que se pueda publicar. En el caso de los tipos de lneas de pedido reservadas (de patrocinio y estndares), DFP no reservar el inventario hasta que se apruebe el pedido. Puede crear un pedido de dos formas: Mediante una previsin de inventario Manualmente Creacin de pedidos desde una previsin de inventario Ejecute una previsin del inventario. Introduzca un nombre de pedido en el campo 'Guardar en un pedido', que se encuentra en la esquina inferior derecha de la pantalla y haga clic en Continuar. Toda la informacin de la previsin se importar al nuevo pedido.

1. 2.

Creacin de pedidos manualmente: Para ello, haga lo siguiente: 3. 4. 5. En su cuenta de DFP Small Business, haga clic en la pestaa Pedidos. Haga clic en Pedido nuevo. Introduzca la informacin del pedido en los campos correspondientes. Los nombres de los pedidos deben ser nicos en la red. 6. Introduzca la informacin de su lnea de pedido. 7. Haga clic en Verificar inventario para asegurarse de que el pedido tendr suficientes impresiones disponibles. Si el pedido no tiene suficientes impresiones, pero an as guarda el pedido, este podra publicar menos impresiones de las esperadas, con lo que correra el riesgo de infringir el contrato con su anunciante. 8. Haga clic en Guardar. Una vez creado el pedido, debe aprobarlo para que las lneas de pedido sean aptas para publicarse. Consulte Aprobacin de un pedido para obtener ms informacin sobre cmo hacerlo. Colocacin de pedido

 Entrega de material (ubicacin). Faltan estos dos puntos, el ndice, introduccin, portada y conclusiones.