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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEAR UFC FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO, ATURIA E CONTABILIDADE MESTRADO PROFISSIONAL EM CONTROLADORIA

FRANCISCO BASTOS SAMPAIO NETO

O ERP COMO FERRAMENTA DA CONTROLADORIA: UM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA DE MINERAO DO ESTADO DO CEAR

FORTALEZA CEAR 2007

FRANCISCO BASTOS SAMPAIO NETO

O ERP COMO FERRAMENTA DA CONTROLADORIA: UM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA DE MINERAO DO ESTADO DO CEAR

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Controladoria da Universidade Federal do Cear, como requisito para obteno do ttulo de Mestre em Controladoria. Orientador: Marques Prof. Dr. rico Veras

Fortaleza Cear 2007

FRANCISCO BASTOS SAMPAIO NETO

TERMO DE APROVAO

O ERP COMO FERRAMENTA DA CONTROLADORIA: UM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA DE MINERAO DO ESTADO DO CEAR

Dissertao submetida ao Programa de Mestrado Profissional em Controladoria da Universidade Federal do Cear, como requisito parcial para obteno do grau de Mestre em Controladoria.

Aprovada em: 17 de agosto de 2007

BANCA EXAMINADORA:

____________________________________________ Prof. Dr. rico Veras Marques (Orientador) Universidade Federal do Cear-UFC

__________________________________________________________ Prof. Dr. Samuel Faanha Cmara (Examinador externo) Universidade Estadual do Cear-UECE

________________________________________________ Prof. Dr. Jos de Paula Barros Neto (Examinador interno) Universidade Federal do Cear-UFC

A meu Pai, in memorian, que dedicou sua vida profissional a Universidade Federal do Cear e pelo apoio incondicional a meus estudos

AGRADECIMENTOS

A Deus por iluminar a minha caminhada e por sua fidelidade eterna; A meu orientador Prof. Dr rico Veras por sua pacincia e dedicao que enriqueceu este trabalho; A diretoria da Carbomil que patrocinou integralmente todo o mestrado; Aos funcionrios da Carbomil que em muito contriburam para o resultado da pesquisa; Ao colega de mestrado Pedro Elder que ajudou muito na formatao da dissertao e pelo incentivo e fora para que este trabalho se conclusse; A minha esposa e colega desta turma de mestrado pelo apoio e dedicao; Aos professores do mestrado pela dedicao na difuso do conhecimento;

"Jamais considere seus estudos como uma obrigao, mas como uma oportunidade invejvel (...) para aprender a conhecer a influncia libertadora da beleza do reino do esprito, para seu prprio prazer pessoal e para proveito da comunidade qual seu futuro trabalho pertencer" (Albert Einstein)

RESUMO

A partir da dcada de 90, deu-se o crescimento das tcnicas da informao, com a difuso dos sistemas ERP (Enterprise Resource Planinnig) que na traduo literal seria Planejamento de Recursos Empresariais ou mais conhecidos como Sistemas Integrados de Gesto com vantagens sobre os sistemas desenvolvidos internamente nas empresas. Na pesquisa emprica realizada, este trabalho procurou verificar o uso do sistema ERP como ferramenta de controladoria em uma mdia empresa tpica do ramo de minerao. A primeira parte do levantamento bibliogrfico deste trabalho trata da fundamentao terica a respeito de gesto empresarial nas mdias empresas. Por meio de pesquisas bibliogrficas, estudou-se os conceitos e principais modelos de gesto econmica e de custos. Tambm estudou-se os conceitos de gesto financeira, funes da gesto financeira e o papel do controller na gesto financeira. A segunda parte do referencial terico trata dos conceitos, caractersticas, benefcios e problemas relacionados utilizao de sistema ERP como ferramenta de apoio gesto empresarial. Entre os resultados obtidos, ressaltam-se como benefcio a tempestividade e confiabilidades nas informaes para o gestor, a racionalizao das atividades administrativas, a segurana e acesso s informaes e a atualizao tecnolgica permanente, por conta do fornecedor. Entre as dificuldades verificadas ressaltam-se a dependncia de um nico fornecedor do sistema de gesto, a abrangcia funcional (se o sistema falhar, toda a empresa pode parar), cadeia de informaes (um rotina pode afetar uma outra) e a lentido do sistema quando se precisa processar as transaes durante o horrio de utilizao pelos usurios. Verificou-se tambm a importncia das definies do modelo de gesto para configurao prvia do sistema antes de sua utilizao.

Palavras-chave: Controladoria, Sistemas Integrados de Gesto, ERP, Custos, Gesto.

ABSTRACT

The growth of information techniques has began in the 90s thanks to the diffusion of ERP systems (Enterprise Resource Planning), more frequently known as Management Integrated Systems, which have some advantages in comparison with the systems developed by private companies. In an empirical research, this work intended to verify the use of ERP systems as a tool for controlling processes in a typical medium-size company of the mining field. The first part of the bibliographic data raising in this work is about the theoretical construct in what is related mediumsize companies management. A study of the concepts and main models of economical management and costs was done through bibliographic researches. There was also a study on the concepts of financial management and its functions and the controllers part in it. The second part of the theoretical referral is about the concepts, characteristics, benefits and problems related to the utilization of the ERP system as a support tool to business management. Among the obtained results, the timeline and the reliability on information to the manager, the suppliers rationalization of administrative activities, the safety and access to information, as well as the permanent technological actualization, by the manager, are highlighted as a benefit. Among the verified difficulties, the highlighted ones are dependence of a unique supplier for the management system, the functional cover (if the system fails, all the company stops), information chain (a routine may affect the other) and the systems slowness when it is necessary to process the transactions at the same time other users are using it. It was also verified the importance of management model definitions for the systems previous configuration, before its usage.

Key-words: Controlling, Management Integrated Systems, ERP, Costs, Management.

LISTA DE QUADROS QUADRO 1 QUADRO 2 QUADRO 3 QUADRO 4 QUADRO 5 Modelo Gecon..................................................................................23 Benefcios e Problemas dos Sistemas ERP ....................................47 Itens de Custos do Ciclo de Vida de Sistema ERP..........................52 Grau de Concordncia .....................................................................93 Benefcios e Problemas no uso do ERP ..........................................94

LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 FIGURA 2 FIGURA 3 FIGURA 4 FIGURA 5 FIGURA 6 FIGURA 7 FIGURA 8 FIGURA 9 FIGURA 10 FIGURA 11 FIGURA 12 FIGURA 13 Classificao de porte segundo empresas fornecedoras de ERP ...17 Processo de gesto .........................................................................21 Diagrama contabilidade de custos como processador de informaes .....................................................................................25 Apropriao dos custos indiretos utilizando o rateio por coeficientes (adaptado de MARTINS, 1990)....................................26 Lgica do custeio por atividades (DUBOIS, 2006,p. 157) ................33 Estrutura tpica da funo financeira de uma empresa ....................34 ciclo operacional, ciclo econmico e ciclo financeiro .......................37 Evoluo histrica dos sistemas ERP..............................................43 principais Mdulos de um Sistema ERP em uma empresa industrial e suas principais interligaes ..........................................48 Ciclo de Vida de Sistemas ERP.......................................................50 Estrutura e integrao dos sistemas de informaes ......................53 Instrumento de coleta de dados.......................................................60 Principais mdulos do sistema ERP na Carbomil e suas principais interligaes.....................................................................71

SUMRIO

INTRODUO..............................................................................................13 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Problema..........................................................................................13 Hiptese...........................................................................................15 Justificativa ......................................................................................15 Objetivos da Pesquisa .....................................................................15 Estrutura do Trabalho ......................................................................16

A GESTO EMPRESARIAL NAS MDIAS EMPRESAS .............................17 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 Gesto empresarial..........................................................................18 Modelo de Gesto Empresarial........................................................19 Processo de Gesto Empresarial ....................................................20 Modelo de gesto econmica ..........................................................21 Modelos de gesto de custos ..........................................................24 Gesto financeira.............................................................................33 O papel do controller na gesto empresarial ...................................39

SISTEMAS ERP (Enterprise Resources Planning).......................................42 3.1 Breve evoluo histrica dos sistemas ERP....................................42 3.2 Concepo dos gestores sobre ERP ...............................................44 3.3 Caractersticas dos sistemas ERP...................................................45 3.4 Benefcios e problemas relacionados utilizao de sistemas ERP46 3.5 Conceitos Relacionados aos Sistemas ERP....................................47 3.6 Ciclo de Vida de Sistemas ERP.......................................................50 3.7 Os sistemas ERP como ferramenta de apoio gesto financeira nas empresas......................................................................................................53

METODOLOGIA DA PESQUISA..................................................................56 4.1 4.2 4.3 Tipo e metodologia de pesquisa ......................................................56 Escolha do caso...............................................................................56 Componentes do projeto de pesquisa .............................................58

ESTUDO DE CASO......................................................................................62 5.1 Caso CARBOMIL.............................................................................62 5.2 Fluxograma dos principais mdulos e funcionalidades do sistema ERP utilizados pela Carbomil e suas principais interligaes.......................71 5.3 Descrio das principais funcionalidades do sistema ERP como ferramenta de controladoria na Carbomil .....................................................72 5.4 O uso do sistema ERP como ferramenta de controladoria ..............77

CONCLUSES E RECOMENDAES.......................................................96 6.1 6.2 O uso do sistema ERP como ferramenta de gesto de controladoria96 Recomendaes ............................................................................101

6.3 6.4

Limitaes da Pesquisa .................................................................103 Recomendaes para futuras pesquisas .......................................103

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .....................................................................105 ANEXO 1 QUESTIONRIO DA PESQUISA ACADMICA ...............................109

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1 INTRODUO 1.1 Problema A partir da dcada de 90, especialmente em razo do bug do milnio, deu-se o crescimento das tcnicas da informao, com a difuso dos Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), cuja na traduo literal seria Planejamento de Recursos Empresariais ou mais conhecidos como Sistemas Integrados de Gesto que tm como objetivo principal a integrao dos dados organizacionais e sua disponibilizao em tempo real. A Deloitte Consulting apud Souza (2000, p.11) define ERP como:
Um pacote de software de negcios que permite a uma companhia automatizar e integrar a maioria de seus processos de negcio, compartilhar prticas e dados comuns atravs de toda a empresa e produzir e acessar informaes em um ambiente de tempo real.

Com esse crescimento das tcnicas da informao, o padro histrico das informaes contbeis no faz mais sentido para a tomada de deciso. A melhoria contnua das anlises de desempenho e projees estratgicas necessria para igualar-se frente dos principais concorrentes. Esta melhoria contnua refere-se aos processos avanados, pelas quais os funcionrios solucionam problemas e pesquisam mtodos para reduzir processos e eliminar desperdcios, melhorar a qualidade e reduzir defeitos. Oliveira et al. (2002, p.9) apresenta o seguinte questionamento:
Muitas vezes, o que o empresrio precisa, com toda a urgncia, de um simples fluxo de caixa para explicar, antes que seja tarde, por que as atividades de sua empresa no esto gerando o retorno financeiro desejado. E que ele recebe de seu contador? Apenas e to-somente balancetes indecifrveis e sem qualquer utilidade para esse homem de negcios que tenta manter viva sua empresa..

Tendo em vista este questionamento, temos que destacar a funo do contador, que deixa de ser caracterizado como um profissional que somente olha para o passado e muitas vezes so rotuladas pelos gestores de historiadores e passam a tratar de um futuro prximo, desenvolvendo assim, agilidade, perspiccia

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e disponibilidade para a resoluo de problemas de gesto que surgem, por causa principal da constante mudana do cenrio econmico. Por sua vez, os executivos devem insistir para que seus assessores contbeis redesenhem qualquer sistema que no sirva de apoio na gesto empresarial. Segundo Atkinson et al. (2000, p.37):
Embora a informao gerencial contbil no possa garantir o sucesso dessas atividades organizacionais crticas, seu mau funcionamento resultar em severas dificuldades para as empresas. Sistemas de contabilidade gerencial efetivos podem criar valores considerveis, fornecendo informaes a tempo e precisas sobre as atividades requeridas para o sucesso das empresas atuais.

A implementao de um ERP um processo um tanto complexo. Como os sistemas ERP so, na sua essncia, pacotes de softwares, alterar funcionalidades para adapt-lo organizao normalmente exige um custo elevado de desenvolvimento pelo fabricante, fazendo com que as empresas muitas vezes passem a adaptar-se s praticas propostos pelo sistema. Em algumas vezes isso pode tornar-se um processo conflitante. Saccol (2000, p. 328) afirma que:
Esses benefcios e desvantagens devem ser considerados ao se optar por um pacote. fundamental uma anlise incremental, isto , o custo/benefcio de adoo do ERP em relao aos sistemas e infra-estrutura que a organizao j possui. Pesquisas sobre os resultados obtidos com base nesse tipo de anlise so praticamente inexistentes.

Diante do panorama anteriormente citado, a presente pesquisa buscar resposta para a seguinte indagao: 1. o sistema ERP, enquanto instrumento de gerao de informaes teis, est sendo utilizado como ferramenta de controladoria na mdia empresa industrial?

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1.2 Hiptese Diante do problema delimitado, tem-se a seguinte hiptese: 1. o sistema ERP, enquanto instrumento de gerao de informaes teis, est sendo utilizado como ferramenta de controladoria na mdia empresa industrial. 1.3 Justificativa Estudos demonstram que os sistemas ERP so uma poderosa soluo para os problemas de gesto das organizaes. Souza et al (2005) afirma que:
Saber utilizar a Tecnologia da Informao em conjunto com estratgias de gesto tornou-se uma grande vantagem competitiva. A opo de se comprar um pacote de software est se tornando cada vez mais forte. Atualmente verifica-se uma crescente tendncia nas empresas em substituir os sistemas existentes por esses pacotes, os chamados sistemas ERP (Enterprise Resource Planning).

No entanto, prudente analisar com cuidado os benefcios e vantagens propostos por estes sistemas em confronto com os custos e dificuldades de sua implantao e manuteno. Nesse sentido, este estudo pretende as seguintes contribuies: a) auxiliar nos estudos e pesquisas sobre as funcionalidades dos Sistemas Integrados de Gesto como ferramenta de controladoria na mdia empresa industrial; b) contribuir para a compreenso dos impactos da utilizao dos Sistemas ERP na gesto empresarial. 1.4 Objetivos da Pesquisa O principal objetivo desta pesquisa verificar o uso dos Sistemas ERP como ferramenta de controladoria na mdia empresa industrial.

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Para alcanar o objetivo principal da pesquisa, foram especificadas as seguintes etapas: a) descrever as principais funcionalidades do Sistema ERP que servem como ferramenta de controladoria e b) identificar quais os benefcios e dificuldades na utilizao do Sistema ERP. 1.5 Estrutura do Trabalho A dissertao foi organizada para identificar o uso do sistema ERP como ferramenta de controladoria na mdia empresa industrial. A primeira parte trata da fundamentao terica e reviso de literatura a respeito de gesto empresarial. Por meio de pesquisas bibliogrficas, estudou-se os conceitos e principais modelos de gesto econmica e de custos. Tambm estudouse os conceitos de gesto financeira, funes da gesto financeira e o papel do controller na gesto financeira. A segunda parte trata dos conceitos, caractersticas, benefcios e problemas relacionados utilizao de sistema ERP como ferramenta de apoio controladoria. A terceira parte trata do estudo de caso nico aplicado em uma empresa de minerao de mdio porte no Estado do Cear que utilizava um sistema integrado prprio e que passou a utilizar um sistema ERP. Por fim, as consideraes finais, com as concluses da pesquisa, sugestes para futuros trabalhos e pesquisas e recomendaes do pesquisador.

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2 A GESTO EMPRESARIAL NAS MDIAS EMPRESAS O objetivo desse captulo verificar os modelos de gesto mais utilizados pelas mdias empresas industriais e de que forma os sistemas ERP podem servir como ferramenta de gesto. Segundo Valente (2005):
Definir uma empresa como Pequena, Mdia ou de Grande porte depende de parmetros e critrios, nem sempre aceitos oficialmente, contemplando a diferenciao entre um porte e outro sem restries. Os critrios de classificao e enquadramento das empresas em Pequeno, Mdio ou de Grande porte variam de acordo com a instituio, rgo ou mecanismo legal ao qual a empresa esteja vinculada, na esfera municipal, estadual ou federal.

No Brasil, uma grande diversidade de critrios e parmetros utilizada para determinar o porte das empresas. Nesta pesquisa, optou-se por adotar os parmetros utilizados pelas empresas fornecedoras de ERP que, apesar de adotarem o faturamento como critrio base para determinar o porte das empresas utilizam faixas de faturamento anual bem mais elevadas que as estabelecidas pelo estatuto das micro e pequenas empresas, como pode ser observado na Figura 1 a seguir:

Classificao PEQUENA MDIA GRANDE

Faturamento anual (R$) De 5 a 30 milhes De 30 a 100 milhes Acima de 100 milhes

FIGURA 1 Classificao de porte segundo empresas fornecedoras de ERP Fonte: MENDES; ESCRIVO FILHO, (2003, p.254)

Ter um Sistema Integrado de Informaes, no caso, um sistema ERP, no somente possuir um banco de dados integrado, considerar um conjunto de elementos que envolvem definies de processos, tecnologia e pessoas capacitadas e motivadas, transformando-os em conhecimento e comportamento organizacional, para serem utilizados como meio de alcance dos objetivos do empreendimento. Tais sistemas precisam dar informaes precisas, tempestivas e consolidadas, essencial para tomada de deciso pelo gestor.

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Segundo Bio (1987, p.117):


Quanto mais os gestores econmico-financeiros souberem de contabilidade, melhor podero planejar e controlar as atividades de sua organizao e suas subunidades. Devem insistir para que seus assessores contbeis redesenhem qualquer sistema que no sirva de apoio na gesto empresarial ou ficaro prejudicados em seu relacionamento com partes de dentro e de fora da empresa se seu entendimento de contabilidade for por alto ou confuso. O constante crescimento das empresas, ao mesmo tempo e na mesma proporo em que se afastam os administradores de alto nvel da superviso mais direta das operaes, tende a tornar cada vez mais crtico o recurso informao.

Nesse captulo, abordamos alguns conceitos de gesto empresarial, modelos de gesto e caractersticas de gesto empresarial. 2.1 Gesto empresarial O conceito de gesto empresarial advm da origem da palavra gesto, que deriva do latim gestione, que quer dizer ato de gerir, gerncia, administrao. Dessa forma, gesto e administrao so sinnimas, levando-nos a concluir que gesto representa toda e qualquer atividade administrativa com o objetivo de gerenciar as empresas. Abreu (2000, p. 54) conceitua perfeitamente a gesto empresarial:
A Gesto Empresarial pode ser conceituada como os processos de operao funcional cotidiana de uma empresa, com a otimizao das atividades e procedimentos operacionais e gerenciais, planejamento de investimentos atuais e futuros, anlise dos retornos e flexibilizao de perenidade e crescimento da empresa.

A estrutura da gesto empresarial nas empresas industriais tem basicamente a seguinte diviso: gesto de fabricao (manufatura), gesto de marketing e vendas, gesto de suprimentos (compras) e de logstica, gesto de recursos humanos e a gesto financeira. Para que essa gesto empresarial tenha eficcia, necessrio um sistema que integre todos os processos da cadeia de valor em uma empresa. Oliveira et al (2002, p. 66) enfatiza a necessidade de um bom sistema de informao gerencial:

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A grande vantagem da implantao de um bom sistema de informao gerencial com a utilizao de softwares de gesto empresarial que esse sistema supre tanto as necessidades fiscais, a que esto sujeitas todas as empresas, como a necessidade de informaes para a tomada de deciso, as quais so extremamente necessrias para todas as empresas que queiram sobreviver no mundo globalizado desse incio de novo milnio.

2.2 Modelo de Gesto Empresarial Um modelo de gesto poderia ser definido como um conjunto de princpios e definies que decorrem de crenas especficas e traduzem o conjunto de idias, crenas e valores dos princpios executivos, impactando assim todos os demais subsistemas empresariais; , em sntese, um grande modelo de controle, pois nele so definidas as diretrizes de como os gestores vo ser avaliados e os princpios de como a empresa vai ser administrada. (FIGUEIREDO & CAGGIANO, 2004, p. 30). Segundo Padoveze (2005, p. 26), o modelo de gesto ideal deve ser estruturado considerando os seguintes aspectos: a) o processo de gesto do sistema empresa: planejamento, execuo e controle. b) a avaliao de desempenho pelos das reas das e dos gestores: de suas

Responsabilidade responsabilidades.

resultados

reas

c) o processo decisrio: centralizao ou descentralizao. d) o comportamento dos gestores: motivao empreendedores. Utilizando-se de observaes empricas em diversas empresas, Catelli (2001, p 273) identifica algumas caractersticas de um modelo de gesto tradicional: a) processo decisrio tende a ser centralizado. b) funes decorrentes da estrutura organizacional e responsabilidades no claramente identificadas (reas nebulosas). c) autoridade decorrente da delegao informal de poder.

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d) estilo individualista (viso feudal das reas da empresa). e) postura burocrtica. f) papel de tecnocrata do empreendimento sob sua responsabilidade.

g) processo de gesto centrado principalmente no realizado. h) avaliao de desempenho baseada em mltiplos indicadores, tais como faturamento, saldo de caixa, custos, volumes fsicos, rejeio de peas (qualidade), quantidade de devolues, nveis de estoque, satisfao do cliente, benchmarking etc. no modelo de gesto que so definidos quais informaes so necessrias para tomada de deciso. A partir da, pode ser debatido qual o sistema de informao mais adequado para o atendimento deste modelo bem como a avaliao da tecnologia adequada para dar sustento ao sistema de informao indicado. A quantidade de itens a serem avaliados depender do nvel de detalhamento desejado pelos gestores. Quanto mais detalhado for o nvel de informao requerida, mais condio ter a empresa para identificar qual o sistema de informaes que melhor atenda s suas necessidades. 2.3 Processo de Gesto Empresarial Padoveze (2005, p. 27) define o processo de gesto como um conjunto de processos decisrios e compreende as fases do planejamento, execuo e controle da empresa, de suas reas e atividades. Figueiredo & Caggiano (2004, p. 43) afirma que geralmente aceito que o processo de gesto possui cinco funes principais: planejamento, organizao, controle, comunicao e motivao. O planejamento subdivide-se em duas fases: planejamento estratgico e planejamento operacional. O planejamento operacional incorpora uma etapa adicional que a que finaliza o planejamento das operaes denominada programao (PADOVEZE, 2005, p. 27).

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Planejamento

Planejamento Estratgico

Planejamento Operacional

Programao

Execuo

Controle

FIGURA 2 Processo de gesto Fonte: Padoveze, 2005. p. 27

a) Planejamento estratgico: o incio do processo de gesto, onde a empresa formula ou reformula suas estratgias empresariais em uma viso especfica de futuro; b) Planejamento operacional: onde se define os planos, polticas e objetivos operacionais e tem como produto final o oramento operacional; c) Programao: a fase do planejamento onde se adequa o planejamento inicial s alteraes dos ambientes internos e externos a curto prazo; d) Execuo: a fase onde se executa o que foi planejado observando sempre a coerncia entre as aes e o planejado; e) Controle: um processo contnuo onde se avalia a aderncia entre a execuo e o planejamento, fornecendo a retroalimentao do sistema. 2.4 Modelo de gesto econmica Para Catelli (2001, p. 69) o modelo de gesto econmica um modelo gerencial baseado em resultados econmicos, que busca a excelncia empresarial e a otimizao do resultado econmico da empresa. Nesse contexto, Catelli (2001, p. 70) afirma ainda que o resultado econmico corresponde variao patrimonial da empresa, mensurada com base em conceitos econmicos, em determinado perodo.

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Segundo Berbel (2004, p. 73), a demanda pelo retorno dos recursos aplicados tem obrigado as organizaes a constantemente buscarem novos modelos de gesto econmica que levem ao valor agregado ou retorno financeiro. o real aumento de riqueza, utilizado como parmetro para um bom relacionamento entre os fatores de produo utilizados (capital e trabalho), que so base de estruturao de qualquer investimento. As mdias empresas industriais podem escolher entre os diversos modelos de gesto econmica e de custos, valendo-se, preferencialmente, de sistemas de informaes gerenciais para o alcance da otimizao dos resultados econmicos exigidos pelo modelo de gesto econmica. 2.4.1 Modelo GECON Segundo Shmidt (2004), o modelo GECON comeou a ser concebido no final dos anos 70 pelo prof. dr. Armando Catelli, que j observava a ineficincia dos sistemas de informaes gerenciais no que diz respeito ao apoio aos gestores no processo decisrio. O desenvolvimento desse modelo d-se por uma equipe de pesquisadores do Ncleo GECON com apoio da FIPECAFI, uma fundao ligada Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo (USP). Na atualidade, existem incontveis trabalhos de pesquisa cientfica e acadmicos j publicados, envolvendo artigos, monografias, dissertaes, teses de doutorado e livre docncia, tendo sido implementado em grandes indstrias e at em instituies financeiras. O GECON sinnimo de Administrao por Resultado, cujo objetivo a otimizao dos resultados por meio da melhoria da produtividade e de eficincia operacionais. composto de um Sistema de Gesto e de um Sistema de Informaes que d o suporte necessrio sua atuao preterida. A principal

premissa que o resultado global da empresa a soma dos resultados analticos de cada rea. (CATELLI, 2001). O quadro a seguir representa um resumo das definies, conceito e princpios do Modelo GECON:

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Definio:

GECON - Gesto Econmica

Adminstrao por Resultado

Objetivo:

Otimizao dos resultados

Melhoria da produtividade e de eficincia operacionais

Escopo:

Eficcia empresarial

Otimizao dos resultados econmicos

Composio:

1. Sistema de Gesto

2. Sistema de Informaes

Princpios de Gesto:

1. a eficcia da empresa a funo das eficcia das reas; 2. O resultado da empresa igual a soma dos resultados das reas; 3. Somente a responsabilidade de cada rea creditada/debitada na mesma; 4. As eficincias/ineficincias no so transferveis as outras reas; 5. As eficincias/ineficincias no so repassadas aos produtos/servios; 6. O gestor de cada rea tratado como "dono". Sua avaliao contemplam custos e receitas; 7. Destaque e valorizao de posturas empreendedoras; 8. A funo/misso de cada rea a base para a avaliao da gesto para desenvolver a eficcia 9. Os resultados das decises financeiras tomada por cada gestor so imputadas em sua rea; 10. A rea financeira o "Banco" interno, financiando/captando recursos requeridos/gerados p/ reas. 11. O resultado da rea financeira medido pelo valor do seus servios menos os custos incorridos.

QUADRO 1 - Modelo Gecon Fonte: Catelli, 2001. p. 31/32. Organizado pelo autor

Dentre os benefcios citados por Catelli (2001, p. 32), podem-se citar sumariamente: a) Permite maior nvel de delegao de autoridade sem perda de controle; b) Maior transparncia e maior envolvimento dos gestores; c) Os gestores passam a ser avaliados por sua contribuio efetiva para a empresa e por parmetros lgicos obtidos das variveis que esto sob sua esfera de ao; d) Estimula a criatividade dos gestores. O GECON adota um sistema diferenciado em relao aos demais modelos existentes, tendo seu foco nos impactos econmicos e utilizando o resultado econmico como melhor indicador da eficcia organizacional.

(NAKAGAWA, 2003, p.26)

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2.5 Modelos de gesto de custos Sakurai (1997, p. 27) afirma que:


Dentre as tecnologias de gesto que podem ser adotadas pela empresa, uma das principais o sistema de gesto de custos, por sua capacidade de fornecer informaes de grande utilidade no auxlio tomada de decises e no planejamento e controle dos recursos de produo, constituindo instrumento gerencial fundamental na busca de sustentao competitiva da organizao, que pode ser traduzida, na atualidade, por aspectos que envolvem a sobrevivncia, o crescimento e o desenvolvimento da organizao.

Desta forma, indispensvel um entendimento dos conceitos tericos sobre gesto de custos, sua viso sob a tica de um sistema de informaes integrado, como por exemplo, um sistema ERP, o conhecimento dos mtodos de custeio tradicionais e avanados disponveis e sua contribuio s necessidades gerenciais do empreendimento, levando em conta a estrutura organizacional e o modelo de gesto adotado. A no observncia dos conceitos de gesto custos e dos mtodos de custeio poder levar a escolha de sistemas imprprios e inoperantes no momento de sua utilizao. Freqentemente busca-se uma delimitao entre as reas de aplicao da contabilidade gerencial e da contabilidade financeira. Para efeito de gesto, esses limites no esto claramente definidos, pois ambos se completam. A gesto de custos est alm das tcnicas tradicionais da contabilidade. O custo contbil, que est subordinado contabilidade financeira, est regido por normas legais tcnicas, ou seja, os princpios contbeis so disciplinados por normas fiscais de carter compulsrio e tambm est tambm regido por normas societrias. O custo gerencial, por sua vez, est comprometido com a eficincia das informaes que objetivam a reduo de gastos, em consonncia com o modelo de gesto. No est vinculado a leis e normas fiscais, apesar de no objetivar o seu desrespeito. Segundo Leone (2000, p. 21), a viso gerencial dos custos completa-se no momento em que visualizamos custos na empresa e/ou instituio como um

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centro processador de informaes, que recebe (ou obtm) dados, acumula-os de forma organizada, analisa-os, interpreta-os, produzindo informaes de custos para diversos nveis gerenciais.

CONTABILIDADE DE CUSTOS COMO PROCESSADOR DE INFORMAES

Dados

Contabilidade de Custos

Informaes

Feedback

FIGURA 3 Diagrama contabilidade de custos como processador de informaes Leone (2000,p.21)

As necessidades gerenciais devero corresponder aos objetivos, metas e diretrizes definidas no modelo de gesto. Essa definio dever ser elaborada levando-se em considerao os objetivos genricos e especficos que um sistema de custos deve proporcionar. Uma vez definidos os objetivos do sistema de gesto de custos, em consonncia com as necessidades dos gestores, torna-se possvel discutir e avaliar qual, entre os mtodos de custos disponveis pelas suas caractersticas de aplicao e procedimentos, a de maior convenincia a ser adotada pelo sistema de gesto de custos. 2.5.1 Custeio por Absoro O custeio por absoro um sistema amplamente utilizado entre as empresas. Nesse sistema, os produtos absolvem todos os custos incorridos pela empresa, tanto diretos quanto indiretos. Os custos indiretos, na maioria das vezes, so alocados aos produtos a partir de um critrio de rateio baseado em volume de consumo de matria-prima ou mo-de-obra direta. As despesas entram apenas no demonstrativo de resultado.

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Apropriao dos custos diretos A apropriao dos custos diretos, como o prprio nome sugere, constitui todos os itens que podem ser associados ao objeto de custeio de forma direta. Os custos diretos mais importantes so os materiais diretos e mo-de-obra direta. Apropriao dos custos indiretos A apropriao dos custos indiretos, por sua vez, leva em conta mtodos subjetivos e muitas vezes arbitrrios para sua alocao. Quando a empresa produz apenas um produto, a soluo relativamente simples, dividindo-se os custos indiretos de fabricao com as quantidades produzidas. No entanto, quando a empresa produz mais de um produto, sua apropriao torna-se um pouco mais complicada que a apropriao dos custos diretos. Nesse caso, os custos indiretos devero ser alocados aos diferentes produtos atravs de critrios de rateio que tenham pressupostos na relao de proporcionalidade entre os custos indiretos e o objeto de rateio. Rateio por coeficientes (proporcionalidade) Uma tcnica que pode ser utilizada o rateio por coeficientes, atravs da adoo de um ndice-direcionador utilizado para distribuio do custo indireto total aos produtos. Calcula-se a porcentagem que os produtos consumem do ndice adotado e apropriam-se os custos indiretos na proporcionalidade encontrada.

Custo Total

Produto A Custos Diretos Produto B Relao de Proporcinalidade Produto C Coeficiente Rateio Custos Indiretos

Produto D

FIGURA 4 Apropriao dos custos indiretos utilizando o rateio por coeficientes (adaptado de MARTINS, 1990).

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Rateio por centro de custos Outra alternativa para ratear os custos indiretos apropriando-os por centro de custos. Para isso, torna-se necessrio identificar os centros de custos principais, que so os que atuam diretamente no produto como, por exemplo, o setor de britagem de calcreo de uma empresa de minerao e os centros de custos de apoio que prestam servios aos centros de custos principais como, por exemplo, o setor de manuteno dos equipamentos. Estes ltimos so rateados aos centros de custos principais para depois serem distribudos aos produtos. Ao se apropriar os custos indiretos dos centros de custos de apoio, depara-se muitas vezes com o seguinte problema: os centros de custos de apoio, alm de prestar servios aos centros de custos principais, prestam servios para si mesmo, o que denominado de reciprocidade. Dessa forma, a alocao dos custos indiretos deve ser feita de forma que os centros de custos que j alocaram seus custos no recebam mais custos de outros centros. Isso pode ser realizado atravs de trs tcnicas: a) alocao direta: o custo total de cada centro de apoio alocado diretamente aos centros principais sem levar em considerao a reciprocidade; b) alocao progressiva: o custo total de cada centro de apoio que j alocou seus custos no recebe mais os custos dos outros centros, mesmo que este centro de apoio j tenha recebido servio dos outros centros. Muitas empresas optam por iniciar com os centros de apoio que prestam mais alta porcentagem do seu servio total a outros centros de apoio e c) alocao recproca: aloca os custos dos centros de apoio levando em conta os servios prestados mutuamente entre todos os departamentos (reciprocidade). Aps essa etapa, alocam-se os custos dos centros principais aos centros de apoio.

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2.5.2 Custeio varivel O custeio varivel utiliza o conceito de margem de contribuio, eliminando, desta forma, a arbitrariedade no processo de alocao de custos fixos. Os custos indiretos so considerados como custos do perodo e os custos diretos como custos dos produtos. Figueiredo (2004, p. 183) afirma que o uso do custeio baseado somente no custo varivel tem efeitos significativos na valorao dos estoques e, implicitamente, na mensurao do lucro do perodo. Isso ocorre devido omisso dos custos fixos de produo na valorao dos estoques. O procedimento simples, ou seja, de posse do montante de receita lquida de vendas, deduz-se o custo varivel dos produtos vendidos, obtendo, desta forma, a margem de contribuio. Ao retirar os custos fixos, tem-se o lucro antes dos impostos. Figueiredo (2004, p.190) faz as seguintes generalizaes sobre o impacto no lucro entre o custeio varivel e o custeio por absoro: a) onde os nveis de venda e produo so constantes, o lucro o mesmo sob os dois mtodos; b) quando a produo se mantm constante, mas as vendas flutuam, o lucro sobe ou desce com o nvel das vendas; assumindo que custos e preos se mantenham constantes, as flutuaes no lucro so maiores no custeio varivel do que no custeio por absoro; c) quando as vendas so constantes, mas a produo flutua, o custeio varivel mostra um lucro constante, enquanto que no custeio por absoro os lucros flutuam; d) quando a produo excede s vendas, o lucro maior no custeio por absoro do que no custeio varivel pela absoro dos custos fixos nos estoques finais aumentando seu valor e,

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conseqentemente, diminuindo o valor do custo dos produtos vendidos; e) quando as vendas excedem a produo, o lucro maior no custeio varivel. Os custos fixos, que so parte do valor dos estoques e que no foram descontados das receitas no perodo anterior, so descarregados contra as receitas do perodo, tornando o custo dos produtos vendidos maior do que o efetivamente incorrido no perodo. Esse o principal motivo que o critrio de avaliar os estoques pelo sistema de custeio varivel no reconhecido pelos contadores, auditores independentes e pelo fisco. No entanto, para o objetivo da gesto de custos, este mtodo explicita a relao entre custo, volume e lucro, ao identificar a margem de contribuio de cada produto. Lins (2005, p. 137) ressalta que no h uma reduo do imposto a pagar com a utilizao do custeio varivel, como em princpio pode ser entendido. Ocorre apenas uma postergao do pagamento, de forma que, em um primeiro momento, comparando o custeio por absoro com o varivel, este ltimo apresenta um resultado menor e, portanto, tambm um imposto menor. Porm, no momento seguinte, vendendo-se todo o estoque, o custeio varivel apresentaria um resultado maior do que o por absoro, haja vista, que o lucro no aferido no perodo anterior agora tributado. Lins (2005, P. 136) tambm descreve alguns argumentos favorveis e argumentos contrrios ao custeio varivel: Argumentos favorveis ao custeio varivel a) Os custos fixos, por serem custos de longo prazo e que ocorrem independentemente da existncia ou no de produo, so custos do perodo, no da produo. b) O rateio dos custos fixos aos produtos normalmente distorce em muito o resultado obtido por produto.

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c) A utilizao do custeio varivel proporciona uma relao objetiva entre o custo do produto e o volume de produo. d) Proporciona uma melhor forma de planejar o lucro, uma vez que o resultado obtido da comparao entre a receita de venda e os custos variveis apresenta uma melhor viso da contribuio que cada produto ou diviso proporcionou empresa. Argumentos contrrios ao custeio varivel a) No caso de empresas com sazonalidade das vendas, haveria a possibilidade de prejuzo em perodos de estocagem e altos lucros por ocasio das vendas. b) A melhor aplicabilidade do custeio varivel se d apenas a curto prazo, no sendo possvel o seu emprego de forma adequada a longo prazo, uma vez que a utilizao desse custeio na formao de preo poder representar a desconsiderao dos custos para a renovao do parque industrial, de forma a garantir a continuidade da empresa. c) Alguns custos variveis variam de forma irregular, ou seja, no diretamente com o volume de vendas. Tal fato faz com que mesmo o conceito de margem de contribuio no apresente um grau de exatido, se considerarmos diferentes volumes de produo. 2.5.3 Custo-padro O sistema de custo-padro um mtodo que tem por finalidade fornecer um padro de comportamento para os custos. O custo de um produto deve ser estabelecido antes de sua produo com a finalidade de calcular preo e exercer controle. Padres tambm geram reduo de custos. Talvez o maior benefcio resultante do uso do sistema de custo-padro a atmosfera de envolvimento criada entre os gestores. (FIGUEIREDO, 2004). O custo-padro visa estabelecer a correta utilizao dos fatores de produo, servindo como instrumento para o controle das operaes da empresa. O

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aspecto controle, no , no entanto, uma finalidade unilateral do custo-padro. Ao contrrio, pelo fato de ser ele um pr-clculo, constitui-se numa verdadeira meta a ser atingida pela empresa, numa norma para as suas atividades. (BEULKE, 2006). A definio de custos-padres no uma tarefa fcil. Se forem estabelecidos muito altos, por exemplo, vo aparecer grandes variaes, e os gestores de produo tendero a desconsider-los. Se os padres so estabelecidos muito baixos, eles no atuaro como incentivadores de eficincia e a produo pode at cair. Os melhores padres so aqueles que, embora no sejam muito altos, nunca so atingidos, encorajando assim um desempenho eficiente. (FIGUEIREDO, 2004). Tendo como objetivo a mensurao do custo unitrio de produtos e servios, necessrio construir padres para todos os elementos formadores do custo, ou seja, padres para o custo e quantidade dos materiais diretos, mo-deobra direta, custo e quantidade dos custos variveis e padres para os custos indiretos fixos. Segundo Padoveze (2005) o sistema de informao contbil deve estar preparado para receber os dados do custo-padro, de modo que a anlise das variaes seja efetuada mensalmente. O custo padro deve ser inserido no Sistema de Informao Contbil da mesma forma como orado. Portanto, no h dificuldade. O custo-padro dos produtos acompanhar as contas contbeis e conceitos de controladoria idnticos a todas as informaes oramentrias. 2.5.4 Sistema de Custeio por Atividades (ABC) Hernandes (2005, p. 315) faz a seguinte considerao sobre a gesto baseada em atividades:
Para adaptar-se ao novo mundo de profundas transformaes, as organizaes precisam valer-se de sistemas de gesto estratgica de seus custos. Nesse sentido, a gesto baseada em atividades representa uma importante mudana na filosofia de administrar os custos para a produo de bens e prestao de servios, ao exigir maior detalhamento e contnuo acompanhamento do consumo de recursos, estabelecendo controles eficazes e prvio planejamento das modificaes necessrias para a otimizao dos investimentos estratgicos.

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Segundo HICS apud Silvestre (2002) o custeio baseado em atividades uma contabilizao dos custos baseados na premissa de que produtos requerem uma organizao para realizar atividades e que estas atividades requerem uma organizao que incorre em custos. Em um sistema de custeamento baseado em atividades, o sistema designado para que qualquer custo que no possa ser atribudo diretamente ao produto considere as atividades que se tornam necessrias e que o custo de cada atividade ento flua ao produto que torna a atividade necessria baseado sobre o respectivo consumo da mesma. Silvestre (2002, p. 62) define passos exigidos para estabelecer um sistema de custos ABC: a) definir os centros de custos por meio da departamentalizao; b) identificar os elementos de custos dos departamentos; c) identificar em cada centro de custo as atividades exigidas (relevantes); d) definir o relacionamento entre as atividades e os custos; e) estabelecer os centros de atividades como modelo de acumulao de atividades, ou seja, mesmas atividades exercidas por diferentes departamentos; f) determinar os direcionadores de custos que correlacionaro as atividades com os respectivos produtos e g) montar o modelo da estrutura de custos da organizao e seu fluxo de atividades. Em uma empresa industrial, podemos definir atividades como um conjunto de tarefas a serem realizadas para a obteno de um determinado produto, seja ele intermedirio, semi-acabado ou acabado. Essas tarefas consomem recursos, sejam eles de materiais, mo-de-obra ou equipamentos. O processo de produo formado pelo conjunto de atividades que se relacionam com o objetivo de gerar um produto. No caso de empresa de minerao, podemos tomar como exemplo o

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processo de britagem, processo de moagem, processo de hidratao, processo de embalagem, processo de expedio etc. Os direcionadores de recursos demonstram como uma atividade consome um certo recurso, mensurando o quanto de cada um deles utilizado e consumido ao se desempenhar certa atividade. (DUBOIS, 2006, p. 156) Sobre os benefcios derivados do sistema de custeio por atividades (ABC), Dubois (2006, p. 161) afirma que:
O melhor meio de controlar os custos identificar as atividades que geram estes custos. Sob este enfoque, os custos que forem percebidos como agregadores de valor para os clientes merecero prioridade.

RECURSOS
D I R E C I O N A D O R E S

D E C U S T O S

Direcionador de Recursos

Atribui custos de recursos s atividades

ATIVIDADES
Direcionador de Atividades Atribui custos das atividades aos produtos ou servios

PRODUTOS OU SERVIOS
FIGURA 5 Lgica do custeio por atividades (DUBOIS, 2006,p. 157)

Desse modo, identificou-se alguns dos sistemas de custeio abordados na literatura e que so passveis de utilizao pelas empresas. Todavia, importante identificar sua utilizao nas empresas por meio de pesquisa emprica. 2.6 Gesto financeira Gesto financeira pode ser definida como a gesto dos fluxos monetrios derivados da atividade operacional da empresa, em termos de suas respectivas ocorrncias no tempo. Ela objetiva encontrar o equilbrio entre a rentabilidade (maximizao dos retornos dos proprietrios da empresa) e a liquidez (que se

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refere capacidade de a empresa honrar seus compromissos nos prazos contratados). Isto , est implcita na necessidade da gesto financeira a busca do equilbrio entre gerar lucros e manter caixa. (CHENG, 1989, p.3). Nesse sentido, as empresas industriais, objeto deste estudo, devem ter o processo de gesto financeira totalmente integrado com a gesto econmica e de custos. Para isso, uma ferramenta muito importante para essa integrao um eficiente sistema ERP. 2.6.1 Funes da gesto financeira Toda empresa, independente do seu porte, tem sua gesto financeira com movimentos de caixa impactados por um conjunto de decises ou funes financeiras. Archer e DAmbrosio apud Sanvicente (1987, p. 21) traduzem perfeitamente o que representa a funo financeira:
A funo financeira compreende os esforos dispendidos objetivando a formulao de um esquema que seja adequado maximizao dos retornos dos proprietrios das aes ordinrias da empresa, ao mesmo tempo em que possa propiciar a manuteno de um certo grau de liquidez.

DIRETOR FINANCEIRO

TESOUREIRO
CAIXA E BANCOS CONTAS A RECEBER CONTAS A PAGAR RELAES BANCRIAS PREPARAO DO ORAMENTO DE CAIXA
FIGURA 6 -

CONTROLADOR
CONTABILIDADE GERAL E DE CUSTOS ELABORAO DE ORAMENTOS E CONTROLE ORAMENTRIO AUDITORIA INTERNA PREPARAO DE RELATRIOS FINANCEIROS INTERNOS

Estrutura tpica da funo financeira de uma empresa

Fonte: SANVICENTE (1987, p. 20)

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Sanvicente (1987, p. 15) relaciona as principais reas de decises na administrao financeira de uma empresa: a) reas de decises de investimentos: a preocupao primordial diz respeito avaliao e escolha de alternativas de aplicao de recursos nas atividades normais da empresa; b) reas de decises de financiamento: o que se deseja fazer definir e alcanar uma estrutura ideal em termos de fontes de recursos, dada a composio dos investimentos; c) reas de decises de utilizao (destinao) do lucro lquido: se preocupa com a destinao dada aos recursos financeiros que a prpria empresa gera em suas atividades operacionais e extra-operacionais. 2.6.2 A gesto financeira em mdias empresas industriais A realidade brasileira mostra que a gesto financeira das pequenas e mdias empresas industriais, orientada, em sua maioria, para solues de problemas relacionados s aplicaes dos ativos correntes, constituintes do capital da empresa que circula at transformar-se em dinheiro dentro de um ciclo de operaes que vai desde a aquisio da matria-prima at os recebimentos das vendas dos produtos acabados. Neste sentido, pretende-se nesse estudo identificar, entre os benefcios na utilizao de sistemas ERP como ferramenta de gesto empresarial, quais as possveis solues relacionadas a estes problemas. Padoveze (2005, p. 281) afirma que extremamente importante a compreenso do ciclo completo de cada atividade. Ele pode ser expresso em trs conceitos de ciclos:

Ciclo operacional Ciclo econmico Ciclo financeiro

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Ciclo operacional Podemos afirmar que o ciclo operacional de uma empresa de minerao inicia-se na compra de matria-prima, materiais secundrios e embalagens e finaliza no recebimento da venda do seu produto final. Segundo Padoveze (2005, p. 284):
A utilizao dos sistemas integrados de gesto (ERP Enterprise Resource Planning), acoplados com outras solues oferecidas pela tecnologia de informao (CRM, ECR, EDI, Internet, E-Procurement, dispositivos portteis etc.), tem sido o caminho mais utilizado para buscar uma melhoria significativa no ciclo operacional, j que a atual tecnologia da informao permite uma integrao e uma velocidade de comunicao de dados muito grande.

Responsabilidade pela gesto operacional A responsabilidade pela gesto operacional de cada gestor envolvido em sua rea de atividade. Na teoria das restries, cada deciso gerencial deveria ser orientada no sentido de ajudar a empresa a atingir sua meta de ganhar dinheiro (CATELLI, 2001). Catelli (2001) ressalta tambm que preciso implementar um sistema de gerenciamento da produo que incentive cada pessoa na empresa a tomar decises que contribuam para a meta de ganhar dinheiro. Segundo Padoveze (2005, p. 281):
a responsabilidade da controladoria na gesto operacional est em apoiar os gestores na busca da eficcia de suas atividades, atravs do suporte do seu sistema de informao com modelos de deciso adequados a cada atividade, e os eventos econmicos em todos os seus aspectos.

Ciclo Econmico Segundo Brasil (2002), o ciclo econmico comea com as compras das matrias-primas e termina com as vendas dos produtos ou servios acabados ou entregues, havendo entre esses dois eventos vrios outros, em funo do tipo de negcio. Padoveze (2005, p. 283) afirma que:

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Em cada um dos momentos do ciclo econmico h possibilidade e necessidade de mensurao dos eventos. Assim, preciso a mensurao do custo do consumo e estocagem dos recursos, do evento da produo e estocagem dos produtos finais, bem como do valor da venda.

Ciclo financeiro Segundo Brasil (2002), o ciclo financeiro comea com o pagamento dos fornecedores e termina com o recebimento das duplicatas, incluindo no intervalo vrios outros desembolsos referentes a salrios, impostos, encargos etc. Padoveze (2005, p. 283) afirma que:
Em geral, diferente do ciclo econmico, pois os momentos de ocorrncia dos valores dos eventos econmicos so normalmente prolongados por prazos de pagamento e recebimento. Os prazos de pagamentos e recebimentos, alm das condies normais de crdito oferecidas pelas empresas, so utilizados pela necessidade fsica de se operacionalizar a efetivao financeira das transaes.

Compra e Estocagem Planejamento Ordem de Compra Crdito dos Impostos Pagamento das Compras Consumo de Materiais Processo de Fabricao e Consumo dos demais Recursos Industriais Ciclo Financeiro Ciclo Econmico Ciclo Opercacional T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 Produo e Estoque de Produtos Acabados Pedido do Cliente Venda Recolhimento dos Impostos Recebimento da Venda

FIGURA 7 -

ciclo operacional, ciclo econmico e ciclo financeiro

Fonte: PADOVEZE (2005, p. 282)

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2.6.3 Gesto do capital de giro A ateno maior de curto prazo das mdias empresas industriais brasileiras concentra-se no manejo do capital de giro. Padoveze (2005, p. 288) define perfeitamente capital de giro:
A terminologia capital de giro vem da viso circular do processo operacional de gerao de lucros, qual seja: comprar estoques, produzir, vender e receber, voltar a comprar estoques, produzir e vender/receber. Em termos contbeis, o capital de giro representado pelo total do ativo circulante, tambm denominado capital de giro bruto.

Segundo Rodrigues (2003, p. 99):


No basta a empresa realizar um conjunto de investimentos fixos (imveis, construes, mquinas, equipamentos, veculos, mveis e utenslios etc.) para colocar em funcionamento adequado um determinado projeto de implantao ou expanso empresarial ou mesmo um programa de incremento das atuais vendas. necessrio que se invista tambm em capital de giro, de modo a colocar um regime firme de operao os insumos produtivos.

Sanvicente (1987, p. 126) relata que a administrao das aplicaes em ativos correntes, como a administrao de qualquer aspecto da empresa, envolve a tomada de decises. Neste caso especfico, essas decises referem-se a trs dimenses distintas: a) liquidez dos ativos correntes: em face da composio de prazos de vencimentos de suas dvidas, particularmente a curto prazo; b) conflito entre liquidez e rentabilidade: quanto mais for aplicado em ativos correntes para manter a liquidez, dado um volume de operaes, menos restar para aplicaes com retorno mais atraente; c) manuteno de excesso de estoque: indispensvel chegarse ao lote econmico para evitar investimentos desnecessrios e riscos maiores.

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Nesse aspecto, a contribuio de um sistema ERP inteligente e bem parametrizado pode fornecer ferramentas e indicadores para dar suporte a decises de gesto de capital de giro. 2.7 O papel do controller na gesto empresarial Segundo Padoveze (2005, p. 279):
A atuao da controladoria na fase de execuo consiste, basicamente, em providenciar modelos de deciso para os eventos econmicos, para subsidiar os gestores no processo de tomada de deciso das transaes sendo efetivadas. Os gestores de cada rea de responsabilidade pela gerao do lucro tomam diariamente decises sobre as atividades que esto sob sua rea de atuao.

De acordo com o pronunciamento do IBRACON Instituto Brasileiro de Contadores, referendado pela deliberao n 29, da Comisso de Valores

Mobilirios CVM, de 5 de fevereiro de 1986, a contabilidade um sistema de informao e avaliao, atravs de demonstraes e anlises de natureza econmica, financeira, fsica e de produtividade. Este sistema de informao permite:
Tratar as informaes de natureza repetitiva com o mximo possvel de relevncia e o mnimo de custo e dar condies para atravs da utilizao de informaes primrias constantes do arquivo bsico, juntamente com tcnicas derivadas da prpria contabilidade e/ou outras disciplinas, fornecer relatrios de exceo para finalidades especficas, em oportunidades definidas ou no.

Diante do pronunciamento citado, temos que destacar a funo do contador, que deixa de ser caracterizado como um profissional que somente olha para o passado e muitas vezes so chamados de historiadores, e passam a tratar de um futuro prximo, desenvolvendo assim, agilidade, perspiccia e disponibilidade para a resoluo de problemas que surgem por causa principal da constante mudana do cenrio econmico. Oliveira et al. (2002, p.37) ainda destaca que:
Nos ltimos anos, a globalizao e a competitividade passaram a nortear a estratgia das empresas tambm sediadas no Brasil. Como uma das

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principais conseqncias, os profissionais da Controladoria em nosso pas conquistaram o mercado, sendo a sua uma das atividades mais valorizadas nos ltimos anos. A valorizao do cargo de controller reflete a necessidade das empresas de elaborar seu planejamento estratgico e concentrar as atividades no controle de seus custos.

Os executivos devem insistir para que seus assessores contbeis redesenhem qualquer sistema que no sirva de apoio na gesto de suas empresas. Segundo Atkinson et al. (2000, p.37):
Embora a informao gerencial contbil no possa garantir o sucesso dessas atividades organizacionais crticas, seu mau funcionamento resultar em severas dificuldades para as empresas. Sistemas de contabilidade gerencial efetivos podem criar valores considerveis, fornecendo informaes a tempo e precisas sobre as atividades requeridas para o sucesso das empresas atuais.

Nas mdias empresas industriais, a controladoria surge freqentemente no organograma com outras denominaes como departamento administrativofinanceiro, departamento financeiro, departamento financeiro-contbil etc. Nesse aspecto, a controladoria, na personificao do controller, tem diversas

responsabilidades. Schmidt (2002, p.28) afirma que:


As responsabilidades do controller no raras vezes se confundem com as do tesoureiro. O primeiro pode fornecer informaes financeiras a diversos tipos de interessados, tais como gestores, acionistas, credores, bolsa de valores mobilirios, entre outros. No entanto, de responsabilidade do tesoureiro o gerenciamento dos recursos financeiros da empresa, tanto os existentes na organizao quanto os que ela precisa captar junto a credores, acionistas, investidores, governo ou outras fontes de crdito disponveis.

Figueiredo (2004, p. 29) elenca os requisitos bsicos necessrios para o desempenho da funo do controller: a) Um bom conhecimento do ramo de atividade ao qual a empresa faz parte, assim como dos problemas e das vantagens que afetam o setor;

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b) Um conhecimento da histria da empresa e uma identificao com seus objetivos, suas metas e suas polticas, assim como com seus problemas bsicos e suas possibilidades estratgicas; c) Habilidade para analisar dados contbeis e estatsticos que so a base direcionadora de sua ao e conhecimento de informtica suficiente para propor modelos de aglutinao e simulao das diversas combinaes de dados; d) Habilidade de bem expressar-se oralmente e por escrito e profundo conhecimento dos princpios contbeis e das implicaes fiscais que afetam o resultado empresarial. Segundo Figueiredo (2004, p. 28):
O controller o gestor encarregado do departamento de Controladoria; seu papel , por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informao, zelar pela continuidade da empresa, viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem resultados superiores aos que alcanariam se trabalhassem independentemente.

Em algumas empresas, o papel do controller to importante que possui status de diretor, participando inclusive das decises estratgicas. O controller o profissional responsvel pelas informaes gerenciais relevantes aos gestores, contribui com informaes decisivas em questes estratgicas e fiscais. Contudo, isso no regra, pois existem aqueles que se limitam s demonstraes financeiras e legislao fiscal, no procurando conhecer os processos operacionais, perdendo a oportunidades de apresentar solues eficientes para obteno de informaes tempestivas e confiveis para o auxlio para de deciso.

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3 SISTEMAS ERP (Enterprise Resources Planning) Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) que na traduo literal seria Planejamento de Recursos Empresariais ou mais conhecido como sistemas integrados de gesto so sistemas adquiridos na forma de pacotes (software) comerciais, com a finalidade de permitir o gerenciamento da maioria das operaes de uma empresa como cotaes, compras, estoque, manufatura, vendas, manuteno, gesto financeira, contabilidade, oramento, recursos humanos entre outras. Em geral, esses sistemas so divididos em mdulos que se comunicam em tempo real e utilizam uma mesma base de dados central (servidor) de modo que as informaes alimentadas por usurios de um mdulo so disponibilizadas imediatamente para os demais mdulos com os quais se relacionam. 3.1 Breve evoluo histrica dos sistemas ERP Desde os anos 60, as grandes empresas desenvolvem internamente seus sistemas de informao, na maioria dos casos com finalidades especficas, com um baixssimo nvel de integrao entre as diversas atividades da corporao. As atenes dos desenvolvedores desses sistemas eram, na maior parte do tempo, voltadas para atividades administrativas repetitivas e que demandavam sempre um grande nmero de pessoas e tempo. Muitas vezes, as tarefas de uma determinada informao eram processadas por mais de uma pessoa em departamentos diferentes, sem nenhuma integrao e com alto risco de inconsistncia entre os setores, gerando uma srie de re-trabalho e uma infinidade de conciliaes que consumiam tempo e pessoas. Nos anos 70 e 80, com o advento dos microcomputadores e servidores, ficou cada vez mais fcil e mais barato o desenvolvimento de solues para atender s necessidades setoriais, sem o comprometimento das informaes corporativas. O MRP (Manufacturing Resource Planning), ou Planejamento de Recursos de Manufatura (anos 70) permite que, com base na deciso de produo dos produtos finais, determinemos o que, quanto e quando produzir e comprar os diversos semi-acabados, componentes e matrias-primas. No entanto, num

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ambiente de produo, no basta garantir a disponibilidade dos materiais para viabilidade de uma produo de determinados itens em determinado momento. O MRP no responde ao questionamento sobre os recursos humanos e equipamentos (capacidade produtiva) ser suficiente ou no para cumprir o plano no prazo sugerido pelo MRP. A incluso do tratamento das variveis necessidade de capacidade nos sistemas MRP fez que um novo sistema fosse criado, o MRP II (anos 80). O MRP II diferencia-se do MRP pelo tipo de deciso de planejamento que oriente, ou seja, prev uma seqncia hierrquica de clculos, verificaes e decises, visando chegar a um plano de produo considerada vivel, tanto em termos de disponibilidade de materiais como de capacidade produtiva. Para alguns autores, o ERP (anos 90) uma evoluo do MRP II. Utilizando a nomenclatura da informtica, o ERP (Enterprise Resource Planning) que na traduo literal seria Planejamento de Recursos Empresariais ou mais conhecido como Sistemas Integrados de Gesto. Corra (2001, p. 392) faz a seguinte afirmao sobre sistema ERP:
basicamente composto de mdulos que atendem a necessidades de informao para apoio tomada de deciso de setores outros que no apenas aqueles ligados manufatura: distribuio fsica, custos, recebimento fiscal, faturamento, recursos humanos, finanas, contabilidade, entre outros, todos integrados entre si e com os mdulos de manufatura, a partir de uma base de dados nica e no redundante.

Dcada 60 70 80 90 2000

Sistema Sistemas Especficos Sistemas MRP I Sistemas MRP II Sistemas ERP Sistemas ERP II

Integrao Pouco Integrados (Recursos Manufatura) (MRP I = Capacidade Produtiva (MRP II + Controladoria + RH (ERP + CRM + SCM + e-Business)

FIGURA 8 Evoluo histrica dos sistemas ERP Fonte: adaptado de SCHMIDT (2004)

Com a utilizao comercial da Internet pelas empresas a partir do final da dcada de 90, os sistemas ERP evoluram para o ambiente externo da empresa, ou seja, se integram com outros sistemas, do fornecedor, cliente, distribuidores,

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representantes, bancos e governo por meio de e-business, SCM e CRM, sendo o elo de conexo Internet. So os chamados ERP II. Segundo Corra (2001, p. 392):
Embora as melhores alternativas disponveis de sistemas ditos ERP do mercado tenham um escopo que lhes permitiria chamarem-se ERPs, no podemos ainda, com segurana, afirmar que uma soluo ERP tenha tido sucesso completo no uso por um usurio que tenha passado por todos os seus mdulos. Isso simplesmente porque ainda no houve tempo suficiente para uma empresa implantar todos os mdulos de uma das solues ERP disponveis.

3.2 Concepo dos gestores sobre ERP Silva (2006, p. 32) afirma que:
As empresas preferem adquirir um pacote comercial a desenvolv-lo internamente, principalmente, para no gastar esforos em atividades no relacionadas ao negcio, deixando a responsabilidade tcnica a cargo do distribuidor do sistema, focalizando-se mais em extrair os benefcios que a ferramenta pode atribuir ao negcio.

Com a implantao dos sistemas ERP, os gestores de empresas industriais, em praticamente sua totalidade, possuem grandes expectativas de que estes sistemas sero a soluo para os problemas dentre elas podemos citar: a) Expectativa de que a informao seja confivel e disponibilizada em tempo real servindo de suporte para tomada de deciso por estar em base de dados nica; b) Expectativa de sejam reduzidas rotinas operacionais e

administrativas e consequentemente reduo de custos com materiais de expediente, despesas de comunicao e o quadro de pessoal; c) Expectativa de que o sistema permita uma otimizao no gerenciamento dos estoques de insumos e produtos acabados; d) Expectativa de rastreabilidade e segurana na auditoria dos processos;

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e)

Expectativa de criao de significativa diferenciao em relao aos concorrentes.

3.3 Caractersticas dos sistemas ERP Segundo Magalhes (2000, p. 73), a principal funo dos sistemas integrados aglutinar os dados, que podero produzir informaes contbeis, processando-as de maneira a produzir as demonstraes contbeis (DC), de natureza obrigatria e para fins gerenciais, com base em lanamentos automticos ou no. Segundo Souza (2003, p. 65), os sistemas ERP possuem caractersticas que, se tomadas em conjunto, permitem distingui-los de sistemas desenvolvidos internamente nas empresas e de outros tipos de pacotes comerciais. Essas caractersticas podem ser resumidas como: a) so pacotes comerciais de software; b) incorporam modelos de processos de negcios (as chamadas best practices); c) so sistemas de informao integrados e utilizam um banco de dados corporativo; d) possuem grande abrangncia funcional; e) requerem procedimentos de ajuste para que possam ser utilizados em determinada empresa. Souza (2003, p. 65) ainda afirma que:
Quanto questo dos modelos de processos, preciso entender que, assim como os demais pacotes comerciais, os sistemas ERP no so desenvolvidos para um cliente especfico. Eles procuram atender a requisitos genricos do maior nmero possvel de empresas, justamente para explorar o ganho de escala em seu desenvolvimento. Portanto, para que possam ser construdos, necessrio que incorporem modelos de processos de negcio. Esses modelos so obtidos por meio da experincia acumulada pelas empresas fornecedoras em repetidos processos de implementao ou so elaborados por empresas de consultoria e pesquisa em processos de benchmarking.

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Os sistemas ERP possuem uma grande abrangncia funcional e seu objetivo atender o mximo possvel de funcionalidades exigidas dentro do processo de gesto empresarial. Por tratar-se de pacote comercial, improvvel que de imediato possa atender a todas as necessidades de uma empresa. necessrio um perodo de adaptao e customizao para eliminar as discrepncias existentes entre o sistema j existente na empresa e o pacote comercial ERP. Souza (2003, p. 213) afirma que:
A implantao de um sistema integrado de gesto, como o SAP R/3, leva em torno de dois anos, desde a fase inicial, de seleo do sistema, at sua parametrizao final, que consiste no preenchimento de todos os seus aspectos customizveis, de modo que forme a estrutura de funcionamento da empresa. nessa etapa que se faz necessria a participao de um grupo maior de funcionrios da empresa, advindo das vrias reas da organizao e que podem ficar at cerca de um ano dedicados em tempo integral ao projeto.

3.4 Benefcios e problemas relacionados utilizao de sistemas ERP Como foi apresentado anteriormente, ao se optar pela utilizao de sistemas ERP, os gestores possuem grandes expectativas de que estes sistemas sejam a soluo para os problemas. Por outro lado, existem problemas que devem ser levado em considerao. Limas (s.d.) afirma que:
Ao decidirem investir e utilizar os pacotes ERP, os executivos esperam obter diversos benefcios. No entanto, h algumas dificuldades associadas a este tipo de tecnologia da informao. Implementar um sistema ERP requer das empresas disposio para mudanas significativas em seus processos organizacionais, de negcios e, sobretudo, culturais.

O quadro a seguir apresenta um resumo que relaciona os benefcios e problemas relacionados utilizao de sistemas ERP.

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Benefcios Problemas - reduo de custos de informtica; - dependncia do fornecedor; - foco na atividade principal da empresa; - empresa no detm o conhecimento sobre o pacote. So pacotes comerciais - reduo do backlog de aplicaes; - atualizao tecnolgica permanente, por conta do fornecedor - difunde conhecimento sobre best - necessidade de adequao do pacote pratices; empresa; - necessidade de alterar processos - facilita a reengenharia de processos; empresariais; - impe padres. - alimenta a resistncia mudana. mudana cultural da viso - reduo do retrabalho e inconsistncias; departamental para a de processos; - reduo da mo-de-obra relacionada a - maior complexidade de gesto de implementao; processos de integrao de dados; - maior controle sobre a operao da - maior dificuldade na atualizao do sistema, pois exige acordo entre vrios empresa; - eliminao de interfaces entre sistemas departamentos; - um mdulo no disponvel pode isolados; interromper o funcionamento dos - melhoria na qualidade da informao; demais; - contribuio para a gesto integrada; - otimizao global dos processos da - alimenta a resistncia mudana; empresa; - padronizao de informaes e - mudana cultural da viso de "dono da informao" para a de "responsvel conceitos; - eliminao de discrepncias entre pela informao"; informaes de diferentes - mudana cultural para uma viso de disseminao de informaes dos departamentos; departamentos por toda a empresa; - melhoria na qualidade da informao; - acesso a informaes para toda a - alimenta resistncia mudana; empresa.

Caractersticas

Usam modelos de processos

So sistemas integrados

Usam bancos de dados corporativos

- eliminao da manuteno de multiplos - dependncia de um nico fornecedor; - se o sistema falhar, toda a empresa sistemas; Possuem grande pode parar. - padronizao de procedimentos; abrangncia funcional - reduo de custos de treinamento; - interao com um nico fornecedor.

QUADRO 2 -

Benefcios e Problemas dos Sistemas ERP

Fonte: (ZWICKER e SOUZA, 2003, p. 69)


3.5 Conceitos Relacionados aos Sistemas ERP Para um melhor entendimento de uma anlise de projeto de implantao de um sistema ERP indispensvel a reviso de alguns conceitos citados por Souza (2000, p. 17): a) Funcionalidade: o conjunto total de funes embutidas em um sistema ERP, suas caractersticas e suas diferentes possibilidades de uso (SOUZA 2000). Dificilmente um sistema

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ERP possui todas as funcionalidades desejadas por uma empresa; b) Mdulos: So os menores conjuntos de funes que podem ser adquiridos e implementados separadamente em sistema ERP, que correspondem, normalmente, a divises

departamentais de empresas (vendas, financeiro, produo, etc.) (SOUZA 2000). A separao por mdulos possibilita uma implantao progressiva do sistema ERP. A empresa pode optar por uma implantao parcial, comercialmente mais barata, de mdulos de seu exclusivo interesse. Um exemplo contratar todos os mdulos de gesto financeira e de produo e optar por ficar com o mdulo de recursos humanos j existente e que pode ser facilmente integrado ao sistema ERP por rotinas de exportao e importao de dados entre os sistemas;
ERP
Troca de Informaes com entidades externas (eletrnica EDI/B2B) ou convencional

Planejamento Produco

Integrao entre os mdulos

Suprimentos

Produco

Vendas

Fornecedores

Rec.Humanos

Contabilidade

Faturamento

Clientes

Contas a Pagar

Tesouraria

Contas a Receber

FIGURA 9 interligaes

principais Mdulos de um Sistema ERP em uma empresa industrial e suas principais

Fonte: adaptado de Souza (2003, p. 67)


c) Parametrizao: o processo de adequao da

funcionalidade de um sistema ERP a uma determinada empresa atravs da definio dos valores de parmetros j utilizados j disponibilizados no prprio sistema (SOUZA

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2000). Uma empresa pode solicitar do fornecedor do sistema um relatrio que mostre os clientes que compraram

regularmente nos ltimos 12 meses e que diminuram mais de 50% nas quantidades compradas nos ltimos 30 dias. Como o banco de dados possui todas essas informaes, necessrio apenas a parametrizao de um relatrio personalizado. d) Configurao: o nome dado ao conjunto total de parmetros aps a sua definio, representando o conjunto das opes de funcionamento das diversas funes de um sistema ERP (SOUZA 2000). nesse momento que o profissional da controladoria tem seu papel fundamental na implantao do ERP. FIGUEIREDO (2004, p. 28) afirma que:
O controller o gestor encarregado do departamento de controladoria; seu papel , por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informao, zelar pela continuidade da empresa, viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem resultados superiores aos que alcanariam se trabalhassem independentemente.

e)

Customizao: a modificao de um sistema ERP para que este possa se adequar a uma determinada situao

empresarial impossvel de ser reproduzida por meio de parmetros j existentes (SOUZA 2000). Uma empresa pode solicitar, por exemplo, um alerta para o e-mail do almoxarife quando o estoque de um determinado material crtico atinja a quantidade mnima exigida em estoque para que o mesmo gere, com autorizao do almoxarife, o pedido de compra ao setor de suprimentos. muito comum que essas diversas funcionalidades solicitadas pelas empresas acabem em um mdulo personalizado para o cliente do sistema ou, em muitos casos, incorporado nas verses seguintes e disponibilizado para todas as outras empresas que utilizam o sistema ERP. Pode-se afirma com segurana que se trata de um crescimento contnuo do conhecimento compartilhado entre

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todas as empresas clientes do sistema e at pelos sistemas ERP concorrentes; f) Localizao: a adaptao (por meio de parametrizaes ou customizaes) de sistemas ERP desenvolvidos em um determinado pas para a utilizao em outro considerando vrios aspectos, como impostos, taxas, leis e procedimentos comerciais (SOUZA 2000). Um exemplo bem prtico a adequao do sistema alemo SAP R/3 s especificidades do mdulo de escrita fiscal brasileira; g) Atualizao de Verses, ou upgrading: o processo pelo qual o fornecedor disponibiliza aumentos na funcionalidade e correo de problemas e erros para a instalao na empresa (SOUZA 2000). 3.6 Ciclo de Vida de Sistemas ERP O ciclo de vida de um sistema ERP representa as vrias etapas pelas quais passa o seu projeto de utilizao por uma empresa. Souza (2000) apresenta um modelo especfico para o ciclo de vida destes sistemas e que considera as etapas de deciso e seleo, implementao e utilizao.

Novas necessidades Conhecimento acumulado Parmetros j estabelecidos

DECISO E SELEO Pacote Selecionado Plano de Implementao

IMPLEMENTAO

Fase n Fase 2 Fase 1

UTILIZAO
Fase 1 Fase 2 Fase 3

Mdulos parametrizados, customizados Dados migrados Usurios treinados

FIGURA 10 - Ciclo de Vida de Sistemas ERP Fonte: SOUZA (2000, p. 27)

a) Etapa de deciso e seleo: ocorre uma nica vez. A empresa deve considerar, na medida do possvel, os fatores envolvidos na utilizao de sistemas ERP, analisando vantagens e desvantagens do modelo

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ERP (SOUZA, 2000). Dentre os fatores de maior relevncia a serem analisados nessa etapa podemos exemplificar o custos de licena, customizao e configurao, adequao as atividades da empresa, suporte do fornecedor, nvel de aceitao do sistema ERP no mercado. b) Implementao: o processo pelo qual os mdulos do sistema so colocados em funcionamento em uma empresa. Ele envolve a adaptao dos processos de negcios ao sistema, a parametrizao e eventual customizao do sistema, a carga ou converso dos dados iniciais, a configurao do hardware e software de suporte, o treinamento de usurios e gestores e a disponibilizao de suporte e auxlio (SOUZA, 2003). Podemos afirmar que esta a etapa mais crtica, pois envolve mudana de comportamento organizacional, mudanas de tarefas e responsabilidades, admisses ou demisses, colaboraes ou resistncias etc. Souza (2003, p. 72) tambm faz consideraes a respeito da etapa de implementao no que diz respeito maneira de como ser feito o incio da operao do sistema ERP:
Entre as opes existentes, esto o big-bang, isto , a entrada em funcionamento de todos os mdulos em todas as divises ou fbricas da empresa simultaneamente; o small-bang, isto , a entrada em funcionamento de todos os mdulos sucessivamente em cada uma das divises ou plantas da empresa; e a implementao em fases, na qual os mdulos vo sendo implementados em etapas, em todas ou em cada uma das fbricas.

c) Utilizao: basicamente o perodo de rotina do sistema. Pressupe um crescimento continuado da tecnologia e do conhecimento, com novas necessidades e solues parametrizadas, customizadas ou em novas verses. Souza (2004), afirma que:
A manuteno e o suporte contnuo, na ps-implantao, podem ser significativos; os oramentos para ERP no terminam na implementao. Os projetos de implantao de sistemas empresariais integrados normalmente so complexos e tm grandes impactos sobre a empresa, sua organizao e seus processo de negcio, alm de demandar grandes volumes de recursos humanos e financeiros

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O Quadro 3 resume itens de custo durante do ciclo de vida de sistemas ERP. Os custos foram categorizados em tangveis e intangveis. Assim, custos

tangveis so os que podem ser mensurados de forma direta, lembrando sempre que
os custos tangveis podem ou no ser medidos em termos monetrios. Os custos

intangveis so aqueles que so difceis de serem mensurados, j que se referem a


conceitos vagos, conforme ilustra o Quadro 3. (ESTEVES, 2000)

Consultoria Infra-estrutura hardware Licena de softwares Implementao Consultoria Customizao, converso e anlise de dados Formao de pessoal Tempo de dedicao do staff Recursos humanos Especificao do sistema Reengenharia dos processos de negcio Manuteno Reconfigurao do Custos indiretos de quebra do sistema sistema Adaptaes do sistema Perda de competitividade Custos de avarias do sistema Evoluo Custos de novas aplicaes Abandono Custos de oportunidade Custos de tomada de deciso QUADRO 3 - Itens de Custos do Ciclo de Vida de Sistema ERP Fonte: ESTEVES (2000)
A implantao de sistemas ERP normalmente complexa, e sua durao pode chegar at trs ou quatro anos. Por este motivo, na maioria das implantaes, o sistema dividido em mdulos, e apenas alguns mdulos so implementados em cada etapa. (PADILHA, 2005). Leo (s.d), ao estudar estratgia para implementao de sistemas ERP afirma que:
Conclui-se nesse trabalho que alm da necessidade de uma equipe qualificada para implantao desses pacotes, onde estes devem estar preparados no somente para dar suporte e parametrizar os processos como tambm devem estar capacitados para customizar caso haja necessidade, deve-se tambm ter um plano de implantao, pois muitas vezes esses pacotes estaro infligindo com os objetivos e estratgias da organizao. Nesse sentido devemos ressaltar que no existe um nico

Fase Adoo Aquisio

Custos Tangveis

Custos Intangveis Custos de tomada de deciso Custos de tomada de deciso de Custos de oportunidade

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plano de implantao de sistemas de gesto integrada, sendo que a estratgia mais adequada a ser adotada depende das caractersticas positivas e negativas levantadas e dos objetivos e variveis estratgicas de cada organizao.

3.7 Os sistemas ERP como ferramenta de apoio gesto financeira nas empresas O sistema de informao para gesto financeira tem como objetivo primordial fornecer informaes financeiras precisas e em tempo hbil que sirvam como suporte para tomada de deciso. Segundo Magalhes (2000, p. 73):
A principal funo dos sistemas integrados aglutinar os dados, que podero produzir informaes contbeis, processando-as de maneira a produzir as demonstraes contbeis (DC), de natureza obrigatria e para fins gerenciais, com base em lanamentos automticos ou no.

Padoveze (2005, p. 43) classifica os sistemas de informaes em: sistemas de informaes de apoio s operaes e sistemas de informao de apoio gesto.

Sistemas de Apoio Deciso

Sistema de Apoio Gesto

Sistema de Apoio s Operaes

FIGURA 11 - Estrutura e integrao dos sistemas de informaes Fonte: PADOVEZE (2005, p. 44)

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Os

sistemas

de

informaes

de

apoio

gesto

necessitam

constantemente de informaes qualitativas e quantitativas que so capturadas nos sistemas de apoio s operaes. Por sua vez, essas informaes so alocadas junto com o impacto econmico-financeiro que elas apresentam. Tm como objetivo auxiliar os departamentos e atividades a executar suas funes operacionais. (PADOVEZE 2005). So exemplos o sistema de informao contbil, o sistema de custos, de oramento, de planejamento de caixa, planejamento de resultados etc. Os sistemas de apoio s operaes so aqueles utilizados principalmente pelas reas administrativas e financeiras da empresa e pela alta administrao, com o intuito de planejamento e controle financeiro e avaliao de desempenho dos negcios. (PADOVEZE, 2005). So exemplos os sistemas de informaes de controle de estoque, de banco de dados de estrutura de produtos, de processo de produo, de planejamento e controle da produo, de compras, controle patrimonial, controle de recursos humanos, carteira de pedidos, planejamento de vendas etc. Nesse sentido, os sistemas integrados de gesto, tambm denominados de Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) ou planejamento de recursos empresariais surgem como ferramenta tecnolgica para soluo para a maior parte dos sistemas de informaes necessrios para as empresas. Esses sistemas unem e integram todos os subsistemas componentes dos sistemas operacionais e dos sistemas de apoio a gesto, de tal forma que todos os processos de negcios da empresa possam ser visualizados em termos de um fluxo dinmico de informaes que perpassam todos os departamentos e funes. (PADOVEZE, 2005). Para que o gestor econmico-financeiro possa realizar suas funes necessariamente, necessita de um sistema ERP que d respaldo e traga informaes contbeis com uma srie de caractersticas qualitativas, como relevncia, relao custo-benefcio e flexibilidade. (SCHMIDT, 2004). Segundo Souza (2003, p. 15):
Sistemas de Informaes constituem artefatos caros que nem sempre redundam em sucesso. Seu desenvolvimento interpe desafios tcnicos e

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de gesto significativos que exigem capacidades especiais dos gestores da tecnologia. Seu sucesso exige que toda empresa entenda e incorpore a tecnologia e suas possibilidades, e que as pessoas envolvidas com a tecnologia entendam e atuem em sintonia com a empresa.

A informao contbil tem que ter obrigatoriamente compreensibilidade para seus usurios especficos, como por exemplo os gestores econmicofinanceiros. Esses usurios especficos utilizam a informao para a tomada de decises. (SCHMIDT, 2004). Cardoso (2003, p. 211) afirma que:
No obstante todo o sucesso que as empresas fornecedoras de sistemas ERP (como a SAP A/G) tm apresentado nos ltimos anos, estudo realizado pela FGV em 1999 (Caldas e Wood Jr., 1999) mostrou que eles nem sempre cumprem o que prometem. At que ponto os sistemas ERP realmente suprem a necessidade de informao para a gesto financeira dessas empresas um aspecto ainda pouco estudado.

Diante a afirmao de Cardoso, a proposta dessa pesquisa estudar a utilizao de um sistema ERP na gesto de uma empresa de minerao, do ponto de vista de seus usurios. Procurou-se analisar se as necessidades para a gesto desta empresa so atendidas pelo sistema ERP, determinar possveis pontos no contemplados e identificar sistemas paralelos que porventura sejam utilizados para suprir tais deficincias.

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4 METODOLOGIA DA PESQUISA 4.1 Tipo e metodologia de pesquisa A pesquisa emprica realizada neste trabalho de natureza qualitativa e foi conduzido pelo mtodo de estudo de caso nico segundo a classificao de Yin (2005). Um estudo de caso uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro do seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. (YIN, 2005, p. 32). Ao apresentar cinco fundamentos lgicos para um estudo de caso nico como o caso decisivo, Yin (2005, p. 63) afirma que:
Um terceiro fundamento lgico para um caso nico o caso representativo ou tpico. Aqui, o objetivo capturar as circunstncias e condies de uma situao lugar-comum ou do dia-a-dia. O estudo de caso pode representar um projeto tpico entre muitos projetos diferentes, uma empresa de manufatura considerada tpica entre muitas outras empresas de manufatura no mesmo setor industrial, um bairro urbano tpico, ou uma escola representativa, como exemplos.

Busca-se neste estudo de caso reunir informaes numerosas e detalhadas com vista em apreender a totalidade das funcionalidades de um sistema ERP e descrever sua utilizao como ferramenta de controladoria. Bruyne, Herman e Schourtheete (1977) afirmam que a riqueza das informaes detalhadas auxilia num maior conhecimento e numa possvel resoluo de problemas relacionados ao assunto estudado. 4.2 Escolha do caso Neste estudo, optou-se pela escolha de uma empresa do ramo de minerao e beneficiamento de calcreo (rocha), a Carbomil Qumica S/A, cuja unidade produtora encontra-se no municpio de Limoeiro do Norte (Cear) e a

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administrao encontra-se em Fortaleza (Cear). motivos a seguir descritos:

Nossa escolha se deu pelos

a) segundo o anurio estatstico do DNPM Departamento Nacional de Produo Mineral de 2006 foram beneficiados 552.518 toneladas de calcreo (rocha) no ano de 2005. A produo/beneficiamento de calcreo (rocha) da Carbomil Qumica S/A em 2005 foi de 154.406,80 toneladas,

correspondente a 27,94% do total beneficiado em 2005. Portanto, trata-se atualmente da maior produtora de calcreo (Rocha) do Estado do Cear; b) as atividades de extrao e beneficiamento de calcreo (rocha) so as mesmas em todas as empresas, ou seja, exploso da bancada, transporte de pedra, classificao, britagem, moagem, micronizao, supermicronizao, embalagem, armazenamento e expedio. As atividades administrativas e financeiras tambm so comuns entre as demais empresas, ou seja, pedido de venda (cliente), plano de execuo, gerao de compra, contas a pagar, contas a receber, contabilidade, escrita fiscal; c) o autor da pesquisa tem amplo conhecimento das rotinas da empresa em estudo, pois participou de mais de uma implantao de sistema integrado de gesto e tem o cargo de controller h 14 anos, onde pode oferecer um estudo mais aprofundado com questes discursivas entre os pesquisados. A empresa utiliza o sistema ERP TopManager, desde o ano de 2001. O fornecedor desse sistema tem escritrio em Fortaleza com uma carteira de aproximadamente 45 clientes.

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4.3 Componentes do projeto de pesquisa Para Yin (2005, p. 42), para os estudos de caso so especialmente importantes cinco componentes de um projeto de pesquisa: a) as questes de um estudo; b) suas proposies, se houver; c) sua(s) unidade(s) de anlise; d) a lgica que une os dados s proposies e e) os critrios para interpretar as constataes. Os componentes de um projeto de pesquisa so, portanto, um plano de ao, que indica qual a direo que ser seguida pelo pesquisador para se sair das questes propostas e chegar s respostas desejadas. Esses itens so apresentados a seguir: 4.3.1 Questo de Pesquisa Com o objetivo de guiar a realizao deste estudo, foi colocada a seguinte questo principal da pesquisa: O sistema ERP, enquanto instrumento de gerao de informaes teis, est sendo utilizado como ferramenta de controladoria na mdia empresa industrial? 4.3.2 Unidade de anlise O caso tambm pode ser algum evento ou entidade que menos definido do que um nico indivduo. J se realizaram estudos de caso sobre decises, programas, processos de implantao e mudana organizacional. (YIN, 2005, p. 43). Nesse trabalho ser realizado o estudo de caso nico. A unidade de anlise considerada ser o processo de controladoria de uma empresa de minerao.

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Nesse projeto, a opo pela unidade de anlise implicou na necessidade de realizao de entrevistas com pessoal de mais de um departamento. Fazem parte do instrumento de coleta de dados: 1. relatrios contbeis e gerenciais: folha de pagamento antes e depois da implementao do ERP, relatrios de custos gerenciais, balancetes (despesas administrativas); 2. e-mails trocados entre o departamento de tecnologia da informao da empresa e fornecedora do sistema ERP; 3. seis questionrios distintos adaptados de Sousa (2000), Schmidt (2004) e Valeretto Jnior (2005) conforme apresentado no Anexo I. Os questionrios foram adaptados com o objetivo de verificar os benefcios e problemas dos Sistemas ERP indicados por ZWICKER e SOUZA (2003, p.69) citados no Quadro 2 do referencial terico. a) Grau de concordncia: destinado a todos os entrevistados e deve seguir a seguinte legenda: DT Discordo Totalmente; D Discordo ; I Indiferente; C Concordo; CT Concordo Totalmente. O objetivo verificar a coerncia entre as respostas subjetivas dos questionrios com as afirmaes contidas neste quadro. b) Questionrio para o responsvel pelo projeto ou rea de TI: compreende questes discursivas sobre como ocorreu o processo de deciso, seleo e implementao do sistema ERP na empresa pesquisada. O entrevistado ser o gerente de TI. c) Questionrio para o profissional de controladoria: compreende questes discursivas sobre quais os benefcios e dificuldades a utilizao do Sistema ERP possui, com nfase na gesto empresarial. Os entrevistados so os trs responsveis pela

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controladoria, sendo 1 controller, 1 contador e 1 gerente de contabilidade. d) Questionrio para o gestor financeiro: compreende de questes discursivas sobre quais os benefcios e dificuldades a utilizao do sistema ERP com nfase na gesto empresarial. Os entrevistados so um Diretor Financeiro. e) Questionrio para os usurios do departamento financeiro, suprimento e almoxarifado: compreende de questes

discursivas sobre quais os benefcios e dificuldades da utilizao do Sistema ERP com nfase na gesto empresarial. Os entrevistados so um encarregado do contas a receber, um encarregado do contas a pagar, um encarregado do setor fiscal, um gerente de compras, trs auxiliares de compras, um encarregado do almoxarifado. f) Questionrio para usurios do departamento comercial e de logstica: compreende de questes discursivas sobre quais os benefcios e dificuldades da utilizao do Sistema ERP com nfase na gesto empresarial. Os entrevistados foram o gerente comercial e o gerente de logstica; A Figura 12 a seguir mostra o fluxograma dos instrumentos de coleta de dados e os resultados a serem verificados pelo pesquisador.
Relatrios Contbeis e Gerenciais
Folha de Pagamento, Balancetes, Planilhas de Custo Verificar Reduo de Custos

E-mails entre TI e Fornecedor ERP

Solicitaes de Implementao e tempo de resposta

Verificar Dependncia do Fornecedor

Grau de Concordncia

Verificar Coerncia nas resposta dos questionrios

Questionrios

Verificar Benefcios e Dificuldades no uso do ERP

Questionrio TI

Questionrio Controladoria

Questionrio Gestor Financeiro

Questionrio Depto. Financ. Suprim. e Almo.

Questionrio Depto. Comercial e Logstica

FIGURA 12 -

Instrumento de coleta de dados

Fonte: o autor

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4.3.2.1.

Anlise dos resultados Com o intuito de se obter os resultados esperados, foi realizada a

comparao entre os dados e indicadores coletados nos questionrios com as informaes descritas na reviso bibliogrfica apresentada nesse estudo. O relatrio do caso em estudo foi elaborado a partir dos seguintes pontos: a) contexto do caso: detalhado o tipo de empresa, ramo de atividade, porte da empresa, qual o pacote utilizado e outros fatores considerados relevantes; b) benefcios e problemas na utilizao do sistema ERP, com nfase na gesto empresarial e c) anlise dos resultados do caso em estudo frente s proposies iniciais e ao referencial terico elaborado, mostrando os resultados esperados, as surpresas observadas e as novas idias geradas durante esse estudo.

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5 ESTUDO DE CASO 5.1 Caso CARBOMIL O caso Carbomil oferece uma perspectiva de uma implementao do Sistema ERP TopManager, em uma empresa industrial do ramo de minerao de mdio porte, com somente uma unidade produtora h mais de 300 km da administrao. Utilizava at o final do ano 2000 um sistema integrado prprio com plataforma em DOS e com diversos controles paralelos em planilhas eletrnicas. As ferramentas de gesto empresarial no se mostravam eficientes devido, grande base de informaes dispostas isoladamente. A Carbomil Qumica S/A faz parte de um grupo de empresas coligadas e por ser a maior e mais complexa empresa do grupo, a implementao foi iniciada por ela no incio do ano 2001. A implementao ocorreu em mdulos, haja vista que o fornecedor do Software ainda no havia desenvolvido por completo o ERP na poca de sua implantao. O caso mostrou como ocorre a implantao de um ERP e seu prprio desenvolvimento atravs de um processo de aprendizado, tanto dos gestores quanto dos prprios desenvolvedores do sistema. A cada implantao de um determinado mdulo na Carbomil possibilitou a sua implementao de forma mais rpida e eficiente nas outras empresas coligadas e at mesmo nos outros clientes do fornecedor do sistema. A Carbomil mostrou-se, portanto, a empresa industrial piloto para o desenvolvimento do ERP. A Carbomil Qumica S/A utiliza o sistema ERP TopManager, atualmente na verso 3.05.008, desenvolvido pela RCN Consultoria e Sistemas Ltda. Os 15 entrevistados para este estudo foram escolhidos com base na experincia individual na utilizao do ERP como ferramenta de gesto, desde sua implantao em maro de 2001. So eles, o gerente de tecnologia da Informao, o diretor financeiro, o controller, o gerente de contabilidade, o contador, o gerente de suprimentos, o encarregado da escriturao fiscal, o encarregado do contas a pagar, o encarregado do contas a receber, trs auxiliares de suprimentos, o almoxarife, o gerente

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comercial e o gerente de logstica. As entrevistas foram realizadas entre abril e maio de 2007, com questionrios especficos para cada rea especfica (TI, Controladoria, Financeiro, Almoxarifado, Comercial, Logstica) e com um quadro Grau de Concordncia comum a todos os usurios entrevistados. Tambm foi utilizada a pesquisa documental em relatrios contbeis e gerenciais, como folhas de pagamento, relatrio de apurao de custos, consulta de e-mails trocados entre a empresa e o fornecedor do sistema para verificar a qualidade e tempestividade dos atendimentos s solicitaes da empresa. 5.1.1 Apresentao da empresa A Carbomil Qumica S/A, fundada em 04/01/1985, possui unidade produtora na Cidade de Limoeiro do Norte, Cear. a maior empresa de extrao e beneficiamento de calcreo (rocha) do estado, com faturamento de R$ 42 milhes em 2006. uma empresa do Grupo Carbomil, cujo faturamento total alcanou em R$ 75 milhes em 2006. Sua participao entre as empresas cearenses de extrao e beneficiamento de calcreo (rocha) em 2005 foi de 27,94%, segundo o anurio estatstico do DNPM (Departamento Nacional de Pesquisa Mineral). Cerca de 98% de suas vendas so concentradas dentro do mercado brasileiro e o restante das vendas para a Argentina, Equador, Paraguai, Uruguai e Guatemala. A cal produzida pela Carbomil j foi testada pelo IPT, NUTEC e outros rgos fiscalizadores e a nica do Nordeste do Brasil que apresenta pureza elevadssima, com 99% em hidrxidos e alto controle da qualidade. Por isso, a Carbomil, alm de ser lder no mercado da construo civil, hoje tambm consumida por diversos setores industriais como curtumes, empresas de tratamento de gua, indstria qumica, granitos e pedras ornamentais, carcinicultura, etc. A Carbomil Qumica S/A, que ser citada daqui em diante apenas como Carbomil, faz parte do grupo Carbomil, cuja administrao central fica na cidade de Fortaleza, portanto, a mais de 300 km da Capital. Possui registro de capital aberto na CVM (Comisso de Valores Mobilirios) e possui certificao de qualidade ISO 9002.

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O grupo Carbomil formado pelas empresas: Carbomil S/A Minerao e Indstria; Carbomil Qumica S/A; Libra Ligas do Brasil S/A; Carbomil Agropecuria S/A; MCC Minerao e Equipamentos Pesados Ltda; Transnal Transportes Nacional Ltda, todas no Estado do Cear. 5.1.2 O Fornecedor do Sistema ERP A RCN Consultoria e Sistemas Ltda iniciou suas atividades em 1987, desenvolvendo sistemas sob encomenda para clientes como grupo J. Macedo, Agripec, grupo Master, Ministrio da Aeronutica, Secretaria da Ao Social, Seproce, dentre outros. Em 1996, criou o sistema de controle operacional e informativo de vos, implantado em mais de 15 aeroportos brasileiros, hoje padro da Infraero. A partir de 1999, iniciou o desenvolvimento do sistema ERP

TopManager. O sistema desenvolvido utilizando o gerenciador de banco de dados SQL Server da Microsoft , HTTP puro e XML compactado, atravs da tecnologia SOAP. Os mdulos disponveis so: suprimentos, controle de estoques, produo, financeiro (contas a receber e contas a pagar), tesouraria, vendas e faturamento, custos, contabilidade e escrita fiscal. 5.1.3 Histrico da deciso de troca do sistema anterior e seleo de um novo sistema Anteriormente ao sistema ERP, a Carbomil utilizava sistemas

desenvolvidos internamente na empresa, em linguagem Genexus e utilizando o banco de dados FoxPro, com um servidor com processador Intel e sistema operacional Novell da Netware. Os mdulos implantados eram: contabilidade, faturamento, contas a receber, contas a pagar, controle de estoques e folha de pagamento. Cada mdulo era composto de um arquivo executvel (DOS) e vrios arquivo de banco de dados em formato DBF. Alguns sistemas eram isolados, como o controle de estoque que no exportava nenhum lanamento para contabilidade; havia apenas um relatrio

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consumo por centro de custos que era enviado pelo almoxarife da fbrica ao departamento de custos por malote e que aps a apurao dos custos industriais efetuava os lanamentos contbeis com planilhas escritas a mo e encaminhadas ao CPD para digitao. O mesmo ocorria com o sistema de folha de pagamento, ou seja, com base no resumo da folha de pagamento enviada contabilidade, o auxiliar de contabilidade procedia ao preenchimento da planilha de lanamentos contbeis e encaminhava ao CPD para digitao. O sistema de faturamento era instalado no servidor do escritrio em Fortaleza e em um computador do setor de faturamento da fbrica em Limoeiro do Norte. Diariamente, o CPD gerava um arquivo/remessa do escritrio em Fortaleza para a fbrica em Limoeiro do Norte, com os arquivos das tabelas de pedidos de venda para atualizar a carteira de pedidos de vendas no sistema de faturamento da fbrica. Em seguida a fbrica enviava um arquivo remessa com as tabelas dos faturamentos realizados at as 14 hs para atualizao do sistema de faturamento do escritrio. A partir da atualizao das informaes no sistema de faturamento, o sistema de contas a receber importava informaes relativas s duplicatas que eram impressas no CPD e encaminhadas ao encarregado de contas a receber para proceder os devidos borders (desconto, cobrana simples etc). Todo esse procedimento demorava em torno de uma hora at que o diretor financeiro pudesse ter em mo as informaes de faturamento, para tomada de deciso a respeito dos pagamentos do dia. Essa ansiedade de informao gerava inmeros telefonemas interurbanos do departamento financeiro (custo de ligaes) para as fbricas para informarem as prvias de faturamento. Tambm foi observado que muitas pessoas eram envolvidas nesse processo: o encarregado de informtica da fbrica, o gerente de TI, o auxiliar de TI (para impresso das duplicatas no CPD), o gerente financeiro em sua contnua comunicao com as fbricas para obter informaes prvias de faturamento. Tambm foi observado que qualquer faturamento depois do horrio de transmisso (14 hs) fica disponvel para negociao apenas no dia seguinte. Ao final de cada

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ms os sistemas de contas a receber e contas a pagar geram arquivo de exportao com os lanamentos contbeis para importao pela contabilidade. No havia no sistema nenhum mdulo especfico para o controle da produo e o sistema no oferecia nenhum relatrio gerencial alm dos relatrios de contas a receber e contas a pagar. Esses relatrios, por sua vez, apresentavam algumas inconsistncias pois como o sistema no era integrado em tempo real, muitas vezes contavam com defasagem de informao atualizada. Segundo o gerente de informtica, os sistemas anteriores apresentavam uma fadiga tecnolgica, pois no comportavam o crescente volume de dados e obrigavam a realizaes de constantes reindexaes nos arquivos (uma

caracterstica do banco de dados FoxPro, que era composto de dados relacionais e obriga a reconstruo dos ndices quando h problema no processamento, tais como erros em programas ou nas quedas de energia). Muitas vezes, nas quedas de energia, era constatado o corrompimento de uma ou mais tabelas, obrigando o retorno dos backups, causando um enorme stress entre os usurios e gestores. Outro fator decisivo no processo de deciso no final do ano 2000 era a necessidade de atualizao dos programas de desenvolvimento Genexus e do banco de dados FoxPro, que no eram atualizados desde 1993 quando da sua aquisio. Tambm foi constatado que o departamento de informtica s dispunha de um programador (o gerente) e que a demanda constante de crescimento dos processos causou um estrangulamento no desenvolvimento dos aplicativos por falta de pessoal. Em outubro de 2000, por entender que a empresa no possua uma ferramenta de gesto empresarial eficiente, a diretoria financeira decidiu montar uma equipe para ir em busca de novas solues, como um sistema ERP, que poderia tornar a empresa mais competitiva e para fornecer aos gestores informaes mais tempestivas e teis. A alternativa a essa mudana seria a atualizao do Genexus e FoxPro e a contratao de pelo menos mais trs profissionais de desenvolvimento, que foi descartada de imediato pelo custo financeiro que acarretaria o investimento na atualizao dos softwares de desenvolvimento e na contratao de mais pessoal.

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Tambm foi levada em conta a urgncia por informaes tempestivas e teis, pois um desenvolvimento interno certamente demandaria muito tempo e as opes no mercado certamente j contemplariam as best practices (melhores prticas) nos processos considerados padres para todas as empresas industriais. A seleo do sistema ERP se deu por meio da visita aos fornecedores desses pacotes comerciais. De imediato, foram descartados os pacotes da SAP e da Baan, pois os preos naquela poca no permitiam sequer que se concentrassem esforos em estudar as funcionalidades. Foram estudados os sistemas microsiga, RM sistemas e o TopManager. Foram estudadas as funcionalidades dos trs sistemas e naquele momento a RM Sistemas mostrou-se como o sistema mais completo, porm o mais caro. A Microsiga foi descartada, devido ao caso de insucesso na empresa Chaves Minerao que substituiu seu ERP para o TopManager. Embora o TopManager no tivesse todas as suas funcionalidades completas, como os outros ERP no mercado, ele j contemplava todos os sistemas que a Carbomil utilizava como contabilidade, faturamento, contas a receber, contas a pagar, tesouraria e controle de estoque sendo que tudo rodava de forma integrada e em tempo real. Foram feitas visitas ao maior cliente do TopManager, a Granja Regina, que emite cerca de 1.500 notas fiscais dirias. Constatou-se que a implantao apresentou-se como um caso de sucesso. O fator importante na escolha tambm foi que o desenvolvimento do TopManager era na prpria cidade (Fortaleza) e que pelo fato da Carbomil ser ainda um dos primeiros clientes, as condies pagamento do sistema tiveram um atrativo incontestvel por parte dos gestores. Foi detectado que o sistema no contemplava operaes com empresas coligadas, o que foi desenvolvido antes do trmino das negociaes que se encerraram no final de dezembro de 2000. A Carbomil optou por implantar o mdulo de recursos humanos da Prosoft porque esse produto tambm contemplava a folha de pagamento e a integrao da folha de pagamento com o TopManager no haveria problema, pois para as

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informaes gerenciais eram necessrias apenas as informaes do resumo da folha de pagamento que poderia ser facilmente exportada para o TopManager. 5.1.4 Histrico da implementao O processo de implementao do sistema ERP se deu no incio do ano 2001, onde optou-se inicialmente pela implementao no modelo adeso, ou seja, adequando-se s melhores prticas do sistema para gerir seus processos com o objetivo de otimizar o prazo de implementao. Inicialmente, foi procedida a instalao do banco de dados no servidor e a instalao das estaes cliente nos computadores do departamento de TI e no computador do controller para o cadastramento dos cadastros iniciais de clientes, fornecedores (que foram realizado com a contratao de aproximadamente 15 digitadores) e nas configuraes da rvore de objetos (itens de estoques e de produtos acabados). O controller ficou encarregado de proceder as configuraes do Plano de Contas Contbil, Plano de Contas Gerencial (que no havia no sistema anterior), Plano de Demonstraes do Resultado do Exerccio (anteriormente era feito em planilha eletrnica). Tambm foi realizada a configurao de todas as polticas de classificao contbil automticas, das polticas de comissionamento, polticas de cobrana e das polticas de escriturao fiscal. Foram implementados inicialmente os mdulos de compras, contas a pagar, contas a receber e contabilidade. Aps a conexo entre as fbricas no final de maro de 2001 foram disponibilizados os mdulos de controle de estoque do almoxarifado, faturamento e expedio. O processo de cadastro e customizao durou trs meses (entre janeiro e maro de 2001) j com diversas simulaes de movimento financeiro (contas a pagar, contas a receber, tesouraria etc.). Esse processo teve apoio de consultoria da empresa Lux Tecnologia, que era parceira da RCN Sistemas (fornecedora do software) na poca de sua implementao. O sistema anterior foi desativado para incluso ou alterao de dados no incio das operaes do sistema TopManager no incio de abril de 2001. Ficou

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disponvel apenas para consulta de histrico de operaes com clientes e fornecedores. Os ttulos a receber e a pagar e saldo da carteira de pedidos de clientes foram implantadas manualmente por quinze digitadores em regime de digitao em trs turnos com os relatrios encerrados em 31 de maro de 2001. Nas fbricas, procedeu-se um inventrio do estoque fsico do

almoxarifado com data em 31 de maro de 2001 e desativou-se naquele momento o sistema anterior de estoque, ficando disponvel apenas para consulta. A primeira nota fiscal de venda foi emitida no incio de abril de 2001. Atualmente todos os mdulos disponveis no sistema TopManager esto sendo utilizados normalmente pela Carbomil Qumica S/A e pelas demais empresas do grupo Carbomil. 5.1.5 Problemas na implementao Durante o perodo de implementao, foi detectado de imediato pela Lux Tecnologia que boa parte (cerca de 30%) dos microcomputadores no suportariam a instalao do sistema, pela fato de requerer o sistema operacional windows da Microsoft e os mesmos eram computadores ultrapassados e que alguns nem mesmo tinham discos rgidos (iniciavam com disquete) e funcionavam apenas como estao da Rede Novell. Foi necessria a aquisio imediata de pelo menos 12 computadores novos. O servidor, no momento da instalao, suportou o banco de dados, pois havia sido adquirido recentemente. Outro problema crtico foi a falta de conexo do servidor com a fbrica. Foi contratada inicialmente a Embratel, que durante os meses de janeiro e fevereiro no conseguiu a soluo. A soluo definitiva partiu da Telemar, que teve que fazer alguns investimentos na Chapada do Apodi, onde se situava a fbrica, a pedido da Carbomil, o que viabilizou uma conexo estvel. Ao final do ms de maro, o problema foi solucionado. Segundo o diretor financeiro, aps resolvido o problema de equipamentos e conexo, observou-se o problema de resposta no desenvolvimento de novos aplicativos, tendo em vista que na contratao inicial do TopManager em 2001 o

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sistema no estava completamente desenvolvido pela RCN. O mdulo de escrita fiscal demorou mais de um ano para ser desenvolvido e implementado na Carbomil. A empresa teve que recorrer momentaneamente do sistema de escrita fiscal da Fortes Informtica para transmisso do SISIF (informao para SEFAZ-CE). Dentre os problemas que ocorreram durante a implementao, o Diretor afirma que:
Houve necessidade imediata de substituio de vrias estaes de trabalho. Houve necessidade da contratao de link para interligar a fbrica no interior ao escritrio da capital [....]. Essa implementao demorou cerca de 3 meses.

A Carbomil foi um dos primeiros clientes da RCN e serviu de Piloto em grande parte no desenvolvimento das suas regras de negcio. Hoje, o sistema est praticamente com todas as suas funcionalidades sendo aplicadas na Carbomil, com exceo do MRP que j est desenvolvido, mas no implementado, e o CRM e BI que est sendo desenvolvido. Quanto ao problema de desempenho do processamento do sistema, que aconteceram no incio das operaes, foi detectado que ocorreram no por problema no servidor, mas por estrutura da rede. Foi necessria uma reviso e a troca de alguns cabos e substituio dos HUBs de velocidade 10 Mbps para HUBs mais modernos, com velocidade de 100 Mbps. Segundo o gerente de TI:
no houve significativas resistncias por parte dos usurios, houve apenas questes de adaptao nova plataforma que antes era em DOS e posteriormente em windows. No ocorreu nenhuma demisso motivada por resistncia ou falta de adaptao e sim demisses pela extino de vrios processos e de controles paralelos.

O treinamento com os usurios tambm se deu nos trs primeiros meses de 2001. Aps a homologao das funcionalidades, no final de maro de 2001, foi iniciada a fase de utilizao.

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5.2 Fluxograma dos principais mdulos e funcionalidades do sistema ERP utilizados pela Carbomil e suas principais interligaes A Figura 13 a seguir mostra os principais mdulos e funcionalidades do sistema ERP Topmanager utilizados pela Carbomil e suas principais interligaes. Por tratar-se de sistema integrado, todas as operaes so compartilhadas entre os mdulos em tempo real, sendo que para a contabilidade e para alguns relatrios gerenciais torna-se necessrio que o servidor ou pelo menos uma estao de trabalho fique operando continuamente na rotina de fechamento das transaes. no fechamentos das transaes contbeis que o sistema trata toda a poltica de classificao contbil previamente configurada pelo controller da empresa, em consonncia com as regras de negcio do sistema e realiza os lanamentos de dbito e crdito nos diversos planos de contas (contbil, gerencial, demonstraes de resultado etc) bem como o processamento do preo mdio dos itens de estoques e fechamento dos custos.
Engenharia de Produo

Plano de Execuo

Programao de Fbrica Ordens de Servio (Produo) Estoques Mnimos Gerao de Compra Movimento de Depositrio

Pedido de Venda

Comercial

Cotao de Compra

Solicitaes de Compra

Faturamento Pedido de Compra Autorizao de Compra Contabilidade

Suprimento

Fornecedor

Escrita Fiscal

Documento de Compra

Almoxarifado

Documento de Venda

Cliente

Almoxarifado

Requisio de Material ou Servio Atendimento da Requisio

Estoque em Processo

Mapa de Produo Apurao dos Custos

Depsito de Produto Acabado DPA

Expedio

Produo e Custos

FIGURA 13 -

Principais mdulos do sistema ERP na Carbomil e suas principais interligaes

Fonte: o autor

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5.3 Descrio das principais funcionalidades do sistema ERP como ferramenta de controladoria na Carbomil Com base na Figura 13 (Principais mdulos do sistema ERP na Carbomil e suas principais interligaes), descrevemos a seguir as principais funcionalidades de cada mdulo. 5.3.1 Pedido do cliente e plano de execuo Partindo de um pedido de venda com as especificaes tcnicas do produto exigido pelo cliente, a engenharia de produo define a frmula de fabricao do produto, ou seja, inserido no sistema quais os componentes necessrios para a fabricao de um determinado produto solicitado pelo cliente criando o plano de execuo. Com base ainda no pedido de venda e no plano de execuo, a engenharia de produo define as ordens de servio de produo, com toda programao de produo do produto. Partindo das ordens de produo, gerado o processo de compras que ir definir a programao de compra de acordo com os componentes do plano de execuo e das ordens de servio de produo e com a posio dos estoques no almoxarifado, respeitando sempre os estoques mnimos. O processo de compras tambm leva em conta as solicitaes de compras, tanto de itens para produo como outros materiais, como materiais de expediente, equipamento de proteo individual etc. 5.3.2 Processo de compra Partindo das solicitaes de compra j cadastradas no sistema, inicia-se a cotao de compra, que aps a anlise do sistema considerando as variveis de prazo de entrega, taxa de juros de mercado e o histrico do fornecedor gerado o pedido de compra, considerando o fornecedor escolhido. Diante dos pedidos de compra fechados pelos auxiliares de compra, o gerente de suprimentos faz sua anlise e procede as devidas autorizaes eletrnicas de compra.

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Com base no pedido de compra devidamente autorizado, o auxiliar de compra acerta a compra com o fornecedor e incluindo o nmero da nota fiscal no pedido de compra. O pedido de compra listado e segue para o fornecedor. Caso o fornecedor exija o pagamento adiantado do pedido de compra, o tesoureiro s poder visualizar aqueles que estiverem com a autorizao eletrnica do pedido de compra. A contabilizao feita debitando a conta de adiantamento a fornecedor, com a subconta com detalhe da razo social do fornecedor e creditando o depositrio (banco ou caixa). 5.3.3 Recepo dos materiais adquiridos Ao receber os produtos oriundos da compras, o almoxarife procede a incluso dos dados constantes do documento de compra (nota fiscal de compra) vinculando a referida nota fiscal ao pedido de compra. Nesse momento, ao lanar a nota fiscal de um fornecedor j previamente cadastrado, surge a lista dos pedidos de compra pendentes para que ao lanar os itens, quantidades, preos e prazos de pagamento, o sistema possa baixar o pedido de compra parcialmente ou na sua totalidade. Nesse caso, debitado a conta de estoques e creditando a conta de fornecedores. Caso o pedido de compra j tiver sido processado com pagamento adiantado com cheque ou outro meio de pagamento, o sistema automaticamente tornar o documento de compra baixado. Nesse caso, debitada a conta de fornecedores e creditando a conta de adiantamento a fornecedores. 5.3.4 Escriturao fiscal e rastreabilidade O documento de compra gera informaes em tempo real para o livro de registro de entradas, no mdulo de escrita fiscal e gera informaes para o estoque e ao mesmo tempo faz os lanamentos contbeis nos diversos planos de contas previamente configurados pelo controller. O controle de rastreabilidade dos documentos de compra (nota fiscal de entrada), documentos de venda (notas fiscais de venda) so realizados com a

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ajuda do log do usurio, por exemplo: a nota fiscal 517 do fornecedor X foi digitada pelo auxiliar do almoxarife Fulano de Tal em 10/01/2007. Em seguida, foi encaminhado para o encarregado de contas a pagar que conferiu com assinatura eletrnica os dados de pagamento. O diretor financeiro s visualiza os documentos de compra que foram marcados como conferido pelo encarregado de contas a pagar. Dessa forma, diariamente, o encarregado da escrita fiscal deve marcar com sua assinatura eletrnica quais documentos de compras esto sendo recebidos em seu departamento. Ao final do ms, atravs de filtros do sistema, ele pode identificar facilmente quais documentos de compra ainda no foram remetidos ao seu departamento para conferncia e arquivamento e qual o ltimo usurio que manuseou o documento de compra pela ltima vez. O mesmo processo de

recepo e conferncia feito em relao aos documentos de venda (notas fiscais de venda). Aps a conferncia e fechamento dos livros de registro de entradas e sadas, so processados os livros de apurao dos impostos (ICMS, IPI). A apurao pode ser feita em qualquer perodo de datas (dirio, semanal, mensal). 5.3.5 Processo produtivo e estocagem de produtos acabados Com base nas ordens de servio de produo, os setores produtivos processam as requisies de material para o almoxarifado, que por sua vez consulta a disponibilidade em estoque e processa o atendimento da requisio quando da sua entrega ao departamento solicitante. No momento da requisio do material indicado para qual atividade est sendo solicitada. O material sai do almoxarifado central e fica no estoque em processo. Na medida em que os lotes de fabricao so produzidos, os auxiliares de produo fazem seu apontamento no mapa de produo, indicando quais materiais do estoque em processo foram utilizados na atividade. Os lotes produzidos saem do estoque em processo e passam para o depsito de produtos acabados DPA.

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5.3.6 Faturamento e expedio A cada carregamento do produto, ocorre o processo de faturamento, onde feito o atendimento total ou parcial do pedido de venda e emitido o documento de venda (nota fiscal de venda). A cada sada do produto vendido ocorre a expedio onde marcada a nota fiscal, que saiu com o produto para o cliente. Quando a portaria faz a expedio da nota fiscal, o sistema baixa a quantidade constante na nota fiscal de venda do depsito de produtos acabados DPA. 5.3.7 Apurao do custo de produo A apurao do custo de produo feita com base nos conceitos do sistema de custeio por atividades ABC, j descrito no referencial terico deste estudo. Os diversos apontamentos so feitos por cada departamento que gera os custos. O sistema permite a criao de formulrios de apontamentos indicando o responsvel pelo apontamento e os respectivos direcionadores de custos previamente configurados. Cada atividade carregada com os custos diretos, atravs das informaes da folha de pagamento (para alocao da mo-de-obra direta), das requisies do almoxarifado (materiais diretos) e das fichas de apontamentos dos custos indiretos, considerando os direcionadores de custos. Ao final do perodo de apurao, ao efetuar a rotina de fechamento do custo, o sistema gera os lanamentos contbeis e gerenciais previamente configurados na poltica de classificao. Dessa forma, possvel o gestor visualizar a qualquer momento a evoluo do custo de produo, o custo de cada atividade, o custo de cada produto e possveis atividades ociosas. O gestor poder visualizar o estoques de materiais no almoxarifado, estoque de produtos em elaborao e estoque de produtos acabados. O sistema utiliza as contas do plano de conta contbil para fazer as apuraes de custos.

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5.3.8 Novas funcionalidades Segundo informaes do controller e do gerente de TI, que afirmam: em

busca do contnuo aperfeioamento, a Carbomil est desenvolvendo em parceria com o fornecedor do Software novas funcionalidades, dentre elas, pode-se
mencionar: a) A integrao das informaes de faturamento com seu maior cliente: A Companhia de Minerao Vale do Rio Doce - CVRD. Devido ao grande volume de suas compras, exigiu dos maiores clientes a integrao entre seu sistema ERP com os sistemas dos clientes. Ao se emitir uma nota fiscal de venda, o TopManager envia em tempo real um arquivo remessa com os dados da Nota Fiscal ao servidor da CVRD. Imediatamente a CVRD retorna um arquivo de validao da Nota Fiscal. Ao efetuar a expedio do produto, o TopManager envia a informao diretamente ao servidor da CVRD. No momento da recepo das notas fiscais no almoxarifado da CVRD, o almoxarife simplesmente marca a nota fiscal como recebida, gerando todo o processo de contas a pagar e enviando para a Carbomil a confirmao do recebimento e prazo de pagamento. No momento do pagamento, enviado um arquivo remessa da CVRD para o TopManager, que efetua a baixa do contas a receber e contabiliza automaticamente na conta bancria devida. Esse processo est em fase de teste final, reduzindo consideravelmente o processo de contas a pagar da CVRD e do contas a receber da Carbomil; b) A implementao do j desenvolvido MRP II (Manufacturing Resource Planning), ou planejamento de recursos de

manufatura que, com base na deciso de produo dos produtos finais, determina o que, quanto e quando produzir e comprar os diversos semi-acabados, componentes e matrias-primas. Levar em considerao tambm a capacidade do processo produtivo

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(teoria das restries). O benefcio esperado uma maior racionalizao do planejamento do oramento de compras; 5.4 O uso do sistema ERP como ferramenta de controladoria Conforme foi abordado no referencial terico deste estudo, a estrutura da gesto empresarial nas empresas industriais tem basicamente a seguinte diviso: gesto de fabricao (manufatura), gesto de marketing e vendas, gesto de suprimentos (compras) e de logstica, gesto de recursos humanos e gesto empresarial, sendo esta ltima o objeto desse estudo. A seguir descrevemos os resultados obtidos atravs da pesquisa documental e das entrevistas com os 15 principais usurios do sistema ERP lotados nos diversos departamentos da empresa com o objetivo de verificar o uso do sistema ERP como ferramenta de controladoria.. 5.4.1 Dos benefcios Segundo opinio gerente de contabilidade, do contador e da encarregada da escrita fiscal, o grande mrito o sistema ERP a informao disponibilizada em tempo real de forma integrada em uma s base de dados. Ainda segundo os mesmos, o sistema supre tanto as necessidades fiscais, como as informaes para a tomada de deciso. Tal afirmativa confirma o que foi anteriormente citado por Oliveira et al (2002, p.66):
A grande vantagem da implantao de um bom sistema de informao gerencial com a utilizao de softwares de gesto empresarial que esse sistema supre tanto as necessidades fiscais, a que esto sujeitas todas as empresas, como a necessidade de informaes para a tomada de deciso, as quais so extremamente necessrias para todas as empresas que queiram sobreviver no mundo globalizado desse incio de novo milnio.

O diretor financeiro, por sua vez, afirma que vrios foram os benefcios obtidos com a utilizao do sistema ERP com nfase na gesto empresarial dentre os quais cita:

5.4.1.1.

Tempestividade nas informaes

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Os fechamentos do movimento bancrio do dia anterior ocorrem no dia seguinte. Possibilitou a consistncia e tempestividade na consulta de relatrios gerenciais como a consulta de cheques no compensados, posio de contas a pagar, posio de contas a receber, fluxo de caixa e demais demonstraes financeiro-gerenciais. As consultas de faturamento ocorrem em tempo real possibilitando a tomada de deciso a cada momento em que sai uma carga para o cliente. A contabilidade passou a refletir em tempo real todas as alteraes fsicas e financeiras do patrimnio servindo para algumas consultas gerenciais. O balano patrimonial agora encerrado por volta do dia 12 de janeiro, ficando pendente apenas de anlise dos auditores independentes. A cada quinto dia til seguinte ao ms de fechamento, o sistema fechado para os demais usurios para qualquer incluso, alterao ou excluso. O fechamento do perodo feito por exceo, ou seja, fecha para todos, exceto os usurios indicados como exceo. O controller centraliza a autorizao de abertura do sistema sempre que for estritamente necessrio. Aps o fechamento do perodo, toda abertura por exceo fica gravado em um arquivo de log, (que tem a funo de registrar todas as alteraes feitas em uma base de dados e para garantir o controle transacional) e que pode ser facilmente consultado que alteraes foram feitas pelo usurio durante a autorizao temporria. O movimento bancrio passou a ser fechado at o dia seguinte ao movimento, inclusive as contas bancrias da fbrica em Limoeiro do Norte. Essa rotina possibilita uma maior presso ao encarregado do contas a receber, pois sem os registros das baixasda duplicatas no possvel fechar o movimento. Por sua vez, o gestor financeiro passou a pressionar o conciliador da contas bancrias, pois sem o fechamento de todas as contas os relatrios gerenciais passariam a estar desatualizados. Com essa rotina, o gestor passou a utilizar com mais segurana das informaes gerenciais de recebimentos e pagamentos em qualquer perodo, comparando perodos, por empresa, por grupo de empresas, por atividade ou at mesmo por cada conta bancria.

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Houve

uma

diminuio

acentuada

de

relatrios

impressos

desatualizados. A consulta passou a ser feita, na maioria das vezes, na prpria tela do computador porttil do gestor, em qualquer lugar onde tiver uma conexo de internet (em casa, no aeroporto, no hotel etc). As informaes consultadas eram atualizadas em tempo real e os dados passaram a ter maior consistncia.

5.4.1.2.

Economia do custo de telefonia Verificando os balancetes da empresa conclumos que houve a

diminuio de cerca de 30% na conta de telefone, o que somente essa diminuio foi suficiente para viabilizao do pagamento do aluguel do sistema ERP. Tal

benefcio justificou a relao custo/benefcio na afirmativa de Saccol (2000, p. 328):


Esses benefcios e desvantagens devem ser considerados ao se optar por um pacote. fundamental uma anlise incremental, isto , o custo/benefcio de adoo do ERP em relao aos sistemas e infra-estrutura que a organizao j possui.

5.4.1.3.

Economia com custo de armazenagem de insumos Verificando os relatrios do almoxarifado, verificamos a diminuio de

mais de 50% do estoque do almoxarifado devido utilizao racional das compras, levando em considerao as configuraes e alertas por e-mail de estoques mnimos de itens crticos. Segundo o almoxarife:
a simplificao do processo de solicitao de compras contribuiu para houvesse uma sobra de tempo para um melhor gerenciamento e organizao do almoxarifado.

Essa melhoria contribuiu para a diminuio dos custos com estocagem e do ciclo econmico, descrito por Padoveze (2005) no referencial terico, que o perodo compreendido entre a compra e estocagem dos insumos e a venda do produto final (figura 6);

5.4.1.4.

Economia de material de expediente Houve uma diminuio acentuada de relatrios impressos e

desatualizados. A consulta passou a ser feita, na maioria das vezes, na prpria tela

80

do computador porttil do gestor, em qualquer lugar onde tiver uma conexo de internet (em casa, no aeroporto, no hotel etc).

5.4.1.5.

Racionalizao de tarefas administrativas Verificando os resumos de folha de pagamento no perodo anterior a

utilizao do sistema e comparando com a folha mais recente conclumos pela diminuio de cerca de 30% do pessoal administrativo pela racionalizao das tarefas e eliminao de vrios controles paralelos. No entanto, na fbrica houve um aumento de pessoal devido a rotinas que anteriormente no existia como o controle dos mapas de produo, estoque de produtos em elaborao e estoque de produtos acabados.

5.4.1.6.

Racionalizao do processo de compras Houve racionalizao de tarefas, como o pedido de compra que

anteriormente era digitado numa planilha eletrnica na fbrica e impresso pelo almoxarife, em seguida, o auxiliar dirigia-se ao escritrio da fbrica que ficava a 30 metros do almoxarifado para transmitir para o departamento de compras via fax. Na recepo do fax, o mesmo era encaminhado para ser feita uma cpia e entregue ao departamento de compras. Os auxiliares de compra passaram a contar na sua tela com informaes atualizadas em tempo real de todas as necessidades de compra. O processo de cotao foi muito bem aceito pelo pessoal de compras, devido s informaes de histrico de compras de um determinado item de compra (ltimas negociaes, fornecedores, preos etc) bem como uma sugesto de compra pelo sistema considerando as variveis preo, prazo e taxa de juros de mercado. A racionalizao do processo desde a solicitao de compras at a sua efetivao possibilitou maior agilidade e uma maior disponibilidade de tempo para as cotaes e negociaes com os fornecedores. Essa melhoria contribuiu para diminuio dos custos com estocagem e do ciclo econmico, descrito por Padoveze (2005) no referencial terico, que o perodo compreendido entre a compra e estocagem dos insumos e a venda do produto final (figura 6). A empresa optou por utilizar o conceito de lote econmico de Sanvincente (1987) no processo de compras. Esse conceito propiciou a

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racionalizao de compras e logstica de recebimento de itens pouco utilizados, bem como a economia do frete de compra. Utilizando gerenciadores de alertas e relatrios personalizados, possvel acompanhar o cumprimento de todas as etapas do processo de compra.

5.4.1.7.

Racionalizao do processo de pagamento Houve racionalizao no processo de contas a pagar, pois a maior parte

das obrigaes a pagar era atualizada pelos almoxarifes (no lanamento das notas fiscais de compra). A emisso do pagamento foi otimizada, pois o tesoureiro passou a ter controle dos vrios talonrios de cheques. As emisses dos cheques e das cpias de cheques tornaram-se mais eficientes, pois o tesoureiro pode emitir vrios cheques marcando apenas os documentos que j foram autorizados

eletronicamente para pagamento. A empresa emite aproximadamente 80 cheques por dia. A deciso de pagamentos foi agilizada pelas informaes de faturamento em tempo real.

5.4.1.8.

Eficincia do contas a receber O departamento de contas a receber passou a ser mais eficiente, pois no

mesmo instante em que cada nota fiscal emitida na fbrica (em Limoeiro do Norte), a duplicata enviada diretamente para a fila de impresso do departamento de contas a receber (em Fortaleza). Os recebimentos de ttulos passaram ser registradas no momento da identificao do depsito em conta corrente, seja pelo desconto do ttulo, pelo recebimento em cobrana simples ou pelo depsito em conta corrente dos recebimentos em carteira. Nesse ltimo caso, o registro feito baixando-se a duplicata e registrando-se no caixa contas a receber e posteriormente pela transferncia do caixa para o banco no seu depsito. O sistema passou a transmitir os borders (relao de duplicatas) de cobrana escritural diretamente para o banco considerando o padro CNAB. O gestor financeiro e o departamento comercial passaram a ter informaes do cliente em tempo real. O responsvel pela conciliao das contas bancrias passou a pressionar mais o encarregado de contas a receber de manter essas informaes atualizadas, pois sem isso no seria possvel fechar o movimento bancrio no prazo estipulado (at o dia posterior ao dia do movimento, preferencialmente at as 14hs). Essa melhoria contribuiu para a

82

diminuio dos custos, com a diminuio ciclo financeiro, segundo descrito por Padoveze (2005) no captulo 2 do referencial terico, que o perodo compreendido entre o pagamento das compras e o recebimento das vendas do produto final (Figura 6);

5.4.1.9.

Eficincia na gesto dos estoques Outro ganho relevante proporcionado pelo sistema foi a eficincia na

gesto dos estoques. A reduo em termos financeiros do custo com armazenagem de itens de estoque de materiais foi reduzido em cerca de 50%, apoiado na nova logstica de compras e na poltica de estoques mnimos. Outro fator de eficincia foi disponibilizao de informaes em tempo real do custo de materiais requisitados por centro de custo e por atividade. No caso de uma extrema necessidade de um determinado material em falta, o almoxarife pode consultar o estoque do almoxarifado em outra empresa coligada, pois fica tudo numa s base de dados e a transferncia por requisio e por nota fiscal de transferncia contabilizada como mtuo entre as coligadas. Essa melhoria contribuiu para a diminuio dos custos com estocagem e diminuio ciclo econmico descrito por Padoveze (2005) do referencial terico, que o perodo compreendido entre a compra e estocagem dos insumos e a venda do produto final;

5.4.1.10.

Controle de documentos e escrita fiscal O Sistema de escrita fiscal foi implementado completamente somente no

ano 2003, mas os benefcios observados foram: a) O sistema grava em uma tabela de log do usurio toda e qualquer incluso ou alterao de qualquer documento ou operao; b) O controle de documentos tornou-se mais uma ferramenta para localizao de documentos pelo encarregado da escrita fiscal. Quando uma nota fiscal (documento de compra) implantado no sistema, fica gravado o usurio que incluiu o documento. A nota fiscal remetida ao encarregado de contas a pagar que, confere os valores e prazos de pagamento e marca o campo conferido.

83

Em seguida, a nota fiscal encaminhada ao encarregado da escrita fiscal que de posse da nota fiscal, confere os seus dados com os dados informados no livro de registro de entradas. Utilizando os filtros do sistema, possvel identificar quais documentos ainda no foram recepcionados e qual o ltimo usurio que fez alguma atualizao ou conferncia; c) Aps a recepo de todos os documentos fiscais de entrada e sada, o encarregado gera o livro de apurao que calcula o valor dos impostos (ICMS e IPI) e bloqueia qualquer incluso ou alterao em perodo inferior ao da apurao; d) No sistema anterior, a escriturao fiscal era feita manualmente; e) O mdulo de escrita fiscal gera os arquivos de remessa para a Secretaria de Fazenda Estadual. O controle de documentos possibilitou a segurana do gestor financeiro em autorizar documentos, pois o seu filtro fica marcado para visualizar somente as obrigaes a pagar fechadas e marcadas como conferidas pelo encarregado de contas a pagar. O cheque s emitido se o documento de compra estiver autorizado eletronicamente. Os gestores financeiros s assinam os cheques que forem emitidos pela impressora de cheques. Essa rotina assegura que as baixas do contas a pagar j foram efetuadas na emisso do cheque.

5.4.1.11.

Segurana e acesso s informaes O controle de acesso de domnio exclusivo do controller que

parametrizou os acessos por funo. Cada usurio associado a uma ou mais funes. O controle de acesso tambm possibilita acessos a campos restritos, como permisses de autorizao, permisso de consultas, permisses de informaes das empresas e tipo de documento. Essa rotina possibilitou a segurana na divulgao de informaes.

84

Um alerta que possibilitou uma quase parada de faturamento foi o trmino dos formulrios de notas fiscais de venda, que s foi comunicado contabilidade quando estava na ltima caixa de formulrios. Hoje, o faturista cadastra previamente todos os nmeros de formulrios e define um alerta para quando o estoque mnimo de formulrios chegar ao seu limite. Esse alerta transmitido imediatamente contabilidade e diretoria para providenciar sua reposio.

5.4.1.12.

Rastreabilidade e controle de possveis fraudes Outro benefcio observado foi a possibilidade de alertas exclusivos via e-

mail de qualquer evento previamente configurado, como por exemplo: caso algum usurio efetue um desconto em um determinado ttulo a receber, um ou mais usurios podem tomar conhecimento por e-mail. Essa rotina possibilitou a deteco de fraude em 2006 de um funcionrio do contas a receber, que recebeu alguns cheques de clientes, deu abatimento total e ficou com o cheque.

5.4.1.13.

Sistema de custeio Segundo o gerente de contabilidade, o sistema de custeio utilizado pela

empresa antes da implantao do sistema ERP, em 2001, era o custeio por absoro, utilizando o rateio por centro de custos em planilhas eletrnicas. Em 2003, a empresa passou a utilizar o sistema de custeio por atividades, mas ainda desenvolvido em planilhas eletrnicas. O sistema de custeio por atividades no TopManager comeou sua implantao na Carbomil em janeiro de 2007. Os apontamentos dos custos indiretos de fabricao passaram a ser feitos diariamente pelo pessoal envolvido na produo, considerando os direcionadores de custo previamente configurados. Os custos dos materiais diretos so alocados s atividades no momento do atendimento da requisio do almoxarifado. Todas as contabilizaes dos custos de produo passaram a ser contabilizadas pelos mapas de produo e pela transao de fechamentos dos custos ao final do perodo que zera os saldos das contas dos custos industriais transferindo para o estoque de produtos acabados.

85

O gestor passou a ter vrios relatrios que antes eram vistos em planilha eletrnica somente aps o quinto dia til seguinte ao ms de fechamento, pois todas as informaes de custos eram enviadas ao departamento de custos, para se compilar todos os dados em planilhas contabilizadas manualmente no sistema. O fechamento dos custos passou a ser feito no primeiro dia til seguinte. A correta apurao dos custos e sua disponibilizao no menor prazo possvel ferramenta para a tomada de deciso e para competitividade. 5.4.2 Das Dificuldades e limitaes do Sistema

5.4.2.1.

Lentido do sistema Segundo os quatro entrevistados do departamento de compras, incluindo

o gerente de compras e os trs auxiliares de compras, nas ltimas trocas de verses o sistema vem apresentando uma lentido a ponto de travar algumas inseres de dados e at mesmo de consultas. Tambm houveram reclamaes de lentido por parte do encarregado de contas a receber, do encarregado de contas a pagar e do contador. O gerente de TI afirma que:
o problema da lentido deve-se ao fato do servidor onde est o banco de dados do sistema j no atende ao tamanho do banco de dados e do volume de usurios (cerca de 80 usurios ao todo e 45 usurios on-line ao mesmo tempo). No ms anterior a esta pesquisa, a empresa optou por substituir o SQL Server 2000 pelo SQL Server Stand, o que provocou um acrscimo do banco de dados devido aos novos ndices criados. A soluo apresentada e aceita foi a aquisio recente de um novo servidor e o upgrade do banco de dados para o SQL Server 2005 Enterprise, que passar a utilizar multiprocessamento.

O sistema possui uma rotina de fechamento de transaes onde o sistema verifica as consistncias de todos os lanamentos efetuados pelos usurios e com base nas polticas de classificao contbil e gerencia de cada tipo de operao, finalidade, centro de custos e atividade faz os lanamentos contbeis e gerenciais nos diversos planos de conta: contbil (regime de competncia), fluxo de caixa (regime de caixa), plano de custos (gerencial), demonstrao do resultado do exerccio, apurao do PIS, apurao do COFINS, relatrio CVM.

86

Esses fechamentos de transaes ocorrem na maior parte do tempo no servidor de aplicaes ou no laptop do controller. Em muitos casos, se essa rotina for efetuada em horrio de expediente, o sistema fica extremamente lento, podendo algumas vezes at travar. A soluo encontrada foi deixar programado para efetuar essa rotina somente no perodo da madrugada. Ocorre que essa rotina muitas vezes indispensvel para a manuteno dos lanamentos contbeis e gerenciais. Caso o gestor precise de uma informao atualizada, ele necessita efetuar o procedimento durante o expediente, causando um estrangulamento no processamento.

5.4.2.2.

Dependncia do fornecedor Em entrevista com o gerente de TI, observamos um dos problemas dos

sistemas ERP citados por Zwilcker e Sousa (2003) no referencial terico. Por tratar-se de pacotes comerciais, o gerente de TI, que anteriormente era o desenvolvedor do sistema integrado da empresa afirma que a Carbomil passou a ter uma dependncia do fornecedor, pois toda e qualquer solicitao de desenvolvimento de novas funcionalidades que parte da Carbomil tem demandado um tempo excessivo para a implementao. O gerente de TI passou a ter

dificuldades em desenvolver relatrios personalizados. Apesar do treinamento que teve junto ao fornecedor, alguns desses relatrios no podiam ser criados pelo cliente do sistema, pois necessitavam de alterao nas tabelas do banco de dados.

5.4.2.3.

Resistncia dos usurios Segundo o controller, que foi o principal responsvel pela implementao,

no foi observada resistncia significativa a mudanas por parte dos usurios citada por Zwicker e Sousa (2003). Cerca de 30% (trinta por cento) do pessoal administrativo foi demitido aps a fase de utilizao. Essas demisses no foram motivadas pela resistncia utilizao do sistema, mas devido racionalizao das tarefas. Alguns cargos foram extintos, entre eles digitador e auxiliar de contabilidade.

87

5.4.2.4.

Outras dificuldades De acordo com o Gerente de Contabilidade, o sistema apresenta uma

srie de limitaes a seguir descritas: a) no possui um eficiente controle do ativo imobilizado: ao se adquirir um novo bem, o sistema apropria e contabiliza automaticamente a depreciao at o final da vida til do bem. No entanto, ao se vender esse bem o sistema no desfaz as depreciaes previamente lanadas aps a data da venda ou sinistro do bem. Tambm no possvel agregar valor ao bem com a compra de acessrios; b) falta de controle de obras em andamento: existe um grande necessidade de controle das imobilizaes feitas por construo. Caso se inicie um projeto de construo de novo galpo, por exemplo, o sistema deveria permitir a criao de uma poltica de obras em andamento com data de incio e fim de obra. Todos os materiais e servios solicitados durante o perodo da obra deveria ser alocada em uma conta de ativo denominada obras em andamento com detalhe da obra. Aps o trmino de construo do galpo, o sistema comear a depreciar, de acordo com a natureza do imobilizado e a cada nova solicitao de material ou servio ser contabilizada na despesa de manuteno. c) no possui o mdulo de folha de pagamento: o sistema ERP adotado, no possui o mdulo de folha de pagamento, sendo necessrio a importao dos lanamentos gerados por outro software; d) dependncia do fornecedor: por ser um pacote comercial, as necessidades de implementaes dependem da agilidade do fornecedor o que nem sempre satisfatrio. Verificando os emails trocados entre o gerente de contabilidade e o fornecedor

88

do sistema, verificamos que a solicitao de uma rotina de gerar arquivos magnticos de backup com padres exigidos pela Secretaria da Receita Federal demorou mais de um ano para ser totalmente implementado e testado. e) lentides eventuais: quando se tem um grande volume de transaes a serem recalculadas, como por exemplo, ao se recalcular o preo mdio dos estoques, o sistema fica lento ao ponto de quase paralisar. De acordo com o Gerente de Logstica e Gerente Comercial, o sistema apresenta algumas limitaes a seguir descritas: a) no possui um eficiente controle de logstica: o sistema no possui um mdulo especfico para logstica. Existem controles paralelos de controle de rastreamento de carga ponto a ponto (autotrack). Muitos clientes j solicitaram essa implementao para que possam receber por e-mail ou via consulta por website do rastreamento de seu pedido. Essa necessidade ainda no foi solucionada pelo fornecedor do sistema (dependncia do fornecedor); b) no possui controle de frota prpria: o sistema no possui um sistema de controle de gastos com a prpria frota e nem controle de manuteno preventiva da frota de veculos. De acordo com o Gerente de TI, o sistema apresenta algumas limitaes a seguir descritas: a) dependncia do fornecedor: por ser um pacote comercial, as necessidades de implementaes dependem da agilidade do fornecedor o que nem sempre satisfatrio. Muitas vezes pequenas solicitaes no so acatadas pelo fornecedor com a justificativa de desenvolver apenas solicitaes crticas que

89

afetam a gesto. Segundo o gerente de TI, foi solicitado no ano 2001 que usurios marcados como inativos no deveriam mais aparecer nas listas de responsvel na digitao dos

documentos de compra. Tal solicitao no foi implementada at o momento; b) falhas eventuais nas trocas de verso: uma reclamao constantes dos usurios so que nas trocas de verso, algumas vezes ocorrem problemas em determinados relatrios ou rotinas que antes funcionavam normalmente e que passam a travar, necessitando de uma reparao de urgncia por parte do fornecedor. Apesar da solicitao de testes prvio de aderncia e homologao por parte da empresa, muitas vezes rotinas implementadas para atendimento de outras empresas usurias do sistema passam a vigorar para todos. Um exemplo foi a mudana do layout do pedido de compra que anteriormente era impresso na metade de uma folha de papel A4 passou a ser impresso em formato paisagem, inutilizando o padro da empresa. A correo demorou vrios dias a ser implementada; c) Abrangncia funcional: por um sistema totalmente integrado de base de dados nica, se o sistema falhar, toda a empresa pode parar. A parada mais crtica do faturamento e expedies dos produtos. Como os carregamentos so feitos por carretas agregadas, uma paralisao muito longa pode causar prejuzo com atraso nos carregamentos e pagamento de dirias adicionais aos agregados. No existe no sistema uma opo da fbrica que fica a 300 km do servidor para operar of-line. d) Cadeia de informaes: com a utilizao do mdulo de produo e custos, a expedio das carretas com os produtos dependem de uma total eficincia dos apontamentos dos mapas de produo e de uma constante confrontao entre a quantidade apontada no estoque de produtos acabados e a quantidade

90

fsica, sob pena de atraso nas expedies por apresentar estoque negativo. Dentre as limitaes citadas no Quadro 2 por Zwicker e Souza esta pesquisa confirmou vrios aspectos onde dois foram bastante claros sendo o primeiro a dependncia do fornecedor e o segundo se o sistema falhar, toda a empresa pode parar. 5.4.3 Outras concluses dos entrevistados Com base no quadro grau de concordncia (quadro 4) destinado a todos os 15 entrevistados , todos concordaram que a implementao do sistema ERP aumentou o nvel de qualidade das informaes gerenciais da empresa. Segundo o Diretor Financeiro:
Uma mesma informao que antes era feito por mais de um funcionrio em planilhas eletrnicas que muitas vezes eram notadamente inconsistentes da informao passou a ser feito uma nica vez pelo usurio que primeiro detm a informao como, por exemplo, o apontamento da produo que feito diretamente pela fbrica a cada lote produzido e no no final por um digitador.

A concluso de todos os 15 entrevistados foi que a tempestividade dos procedimentos e do fechamento dos relatrios fiscais, contbeis e gerenciais aumentou significativamente a qualidade das informaes e sua rastreabilidade possibilitaram uma melhor tomada de decises por parte do gestor financeiro e que a implementao do sistema ERP aumentou o nvel de qualidade das informaes gerenciais, o que confirma a hiptese de que o sistema ERP, enquanto instrumento de gerao de informaes teis, est sendo utilizado como ferramenta de controladoria na mdia empresa. Essas informaes, segundo Oliveira (2002) so extremamente necessrias para que todas as empresas que queiram sobreviver no mundo globalizado desse incio de novo milnio. Segundo o Gerente de Contabilidade:
O prazo de encerramento dos balancetes agora o mais curto possvel pois as contas de caixa, bancos, fornecedores, clientes, depreciao, coligadas no necessitam mais de conciliao pela contabilidade pois tudo passou a

91
ser consistentes a partir de uma poltica de classificao contbil previamente definida.

Dos 15 entrevistados, 12 concordaram que o ERP reduziu o custo financeiro de armazenagem com polticas de estoque mnimo e reposio de estoque. Segundo o auxiliar de compras:
Com a configurao dos estoques mnimos de itens crticos pelo pessoal das fbricas, sempre que um determinado item atinge seu estoque mnimo recebemos um e-mail para agilizar sua reposio. Passamos a comprar somente a quantidade necessria para reposio dos estoques mnimos.

Dos 15 entrevistados, 14 concordaram que o sistema ERP flexibilizou o processo de gesto (planejamento, execuo e controle) definidos por Padoveze (2005). No que diz respeito a Gesto de Custos, dentre os sistemas de custeio disponveis, a empresa optou pelo Sistema de Custeio por Atividades ABC. Sakurai (1997, p. 27) afirma que:
Dentre as tecnologias de gesto que podem ser adotadas pela empresa, uma das principais o sistema de gesto de custos, por sua capacidade de fornecer informaes de grande utilidade no auxlio tomada de decises e no planejamento e controle dos recursos de produo, constituindo instrumento gerencial fundamental na busca de sustentao competitiva da organizao, que pode ser traduzida, na atualidade, por aspectos que envolvem a sobrevivncia, o crescimento e o desenvolvimento da organizao.

Dos 15 entrevistados, oito concordaram que a implementao permitiu a adoo de modelos de gesto de custos avanados como o ABC. Segundo o Controller:
Para que o gestor no tenha que consultar inmeros relatrios do sistema de custeio, todas as informaes necessrias foram formatadas em uma nica planilha eletrnica, de fcil visualizao, que importa atravs de um boto de macro, todas as informaes necessrias para a gesto de custos.

92

O estudo concluiu que, no que diz respeito a gesto financeira houve reduo de todo o ciclo operacional, definido por padoveze (2005) que vai desde o planejamento at o recebimento da venda. A principal reduo se deu no ciclo econmico, com a racionalizao das compras e armazenamento de insumos e do atendimento do pedido do cliente. Dos 15 entrevistados, 14 concordaram que o sistema ERP implementado racionalizou a estrutura organizacional da gesto empresarial da empresa. Todos os 15 entrevistados tambm concluram que O sistema ERP melhorou o nvel de segurana, sigilo e rastreamento das informaes gerenciais e que o ERP permitiu a descentralizao da contabilidade por meio de lanamentos automticos, reduzindo conciliaes, erros e melhorando a qualidade das informaes. Dentre os 15 entrevistados, 14 concluram que o sistema ERP melhorou o nvel de motivao e comprometimento dos colaboradores envolvidos na gesto empresarial e que o sistema ERP trouxe mudanas positivas na cultura organizacional da empresa e tornou a gesto empresarial mais profissional. Tambm foi apontado por 14 dos entrevistados que o sistema ERP implementado racionalizou a estrutura organizacional da gesto empresarial e flexibilizou o processo de gesto. 13 dos entrevistados opinaram que o sistema ERP implementado possibilitou a tomada de decises mais consistentes, motivadas por maior disponibilidade de relatrios que avaliem o desempenho da empresa e que o ERP contribuiu na melhoria da gesto de custos por meio da reduo de custos internos e racionalizao dos processos, com impacto positivo na gesto empresarial.

Legenda: DT discordo totalmente D - discordo I - indiferente C - concordo; CT concordo totalmente

93

FRASES
1 2 3 4 5 6 7

CT 5 11 13 5 8 12 7

C 9 3 2 9 6 3 5

D 1

DT

Total 15 15 15

O sistema ERP melhorou o nvel de motivao e comprometimento dos colaboradores envolvidos na gesto empresarial O sistema ERP troxe mudanas positivas na cultura organizacional da empresa e tornou a gesto empresarial mais profissional. A implementao do sistema ERP aumentou o nvel de qualidade das informaes gerenciais da empresa. O sistema ERP implementado flexibilizou o processo de gesto (planejamento, execuo e controle). O sistema ERP implementado racionalizou a estrutua organizacional da gesto da empresa. O sistema ERP permitiu maior agilidade e tempestividade na apresentao de relatrios gerenciais. A implementao trouxe maior competitividade por meio de melhoria de gesto dos recursos da empresa. O sistema ERP implementado possibilitou a tomada de decises mais consistentes, motivadas por maior disponibilidade de relatrios que avaliem o desempenho da empresa.

1 1

15 15 15

15

15

A implementao do sistema ERP diminuiu sensivelmente o nvel de 9 retrabalho e aumentou o nvel de integrao da gesto empresarial. A implementao permitiu a adoo de modelos de gesto de custos 10 avanados como ABC, gesto estrategica de custos entre outros. O sistema ERP implementado contribuiu na melhoria da gesto de custos, 11 por meio da reduo de custos internos e racionalizao dos processos. O ERP contribuiu atravs de alertas automticos a para segurana dos controles internos. O ERP melhorou o nvel de segurana, sigilo e rastreamento das 13 informaes gerenciais. O ERP reduziu o custo financeiro de armazenagem com polticas de 14 estoque mnimo e resuprimento. O ERP permitiu a descentralizao da contabilidade por meio de 15 lanamentos automticos reduzindo conciliaes, erros e melhorando a qualidade das infores.
12

6 2

6 6

2 7

15 15

2 4 8 9

6 10 7 3

7 1

15 15 15

15

1
0,89%

15
100,00%

47,56% 38,67% 12,89%

QUADRO 4 -

Grau de Concordncia

Fonte: adaptado de Schmidt, 2004, p. 209)

O quadro Grau de Concordncia serviu para testar a coerncia entre as opinies obtidas nas suas 15 frases e as respostas subjetivas obtidas nos questionrios especficos destinados as diversas reas de atuao de cada entrevistado. Apresenta-se a seguir um quadro-resumo (quadro 5) dos benefcios e problemas verificados na pesquisa documental e nas entrevistas semi-diretivas com os 6 modelos de questionrios especficos para cada rea de atuao dos 15 usurios entrevistados. No opinaram aqueles que no tinham conhecimento sobre o assunto abordado.

94

Benefcios Tempestividade nas informaes Melhor nvel das informaes Economia do custo de telefonia Economia com custo de armazenagem de insumos Economia de material de expediente Racionalizao de tarefas administrativas Racionalizao do processo de compras

Concordaram Discordaram No Opinou Total

15 13 7

0 0 0

0 2 8

8 14

0 1

7 0

8 Racionalizao do processo de pagamento 8 Racionalizao do processo de recebimento 8 Racionalizao na gesto de estoques 8 Controle e rastreabilidade de documentos Segurana e acesso s informaes Rastreabilidade e controle de possveis fraudes Controle da Produo e Custos Integrao com cliente 6 15

0 0 0

7 9 0

Opinaram 15 Todos Todos menos encarregado contas a receber 15 e encarregado de contas a pagar Controller, Gerente Contabilidade, Contador, 15 Gerente TI, Diretor Financeiro, Gerente Controller, Gerente Contabilidade, Contador, Gerente TI, 15 Diretor Financeiro, Almoxarife, Gerente de Controller, Gerente Contabilidade, Contador, Gerente TI, 15 Diretor Financeiro, Almoxarife, Gerente de 15 Todos menos encarregado contas a receber Controller, Gerente Contabilidade, Contador, Gerente TI, 15 Diretor Financeiro, Almoxarife, Gerente de Controller, Gerente Contabilidade, Contador, Gerente TI, Diretor Financeiro, Almoxarife, Gerente de Compras, 15 3 auxiliar de compras Controller, Gerente Contabilidade, Contador, Gerente TI, Diretor Financeiro, Almoxarife, Gerente de Compras, 15 3 auxiliar de compras Controller, Gerente Contabilidade, Contador, Gerente TI, 15 Diretor Financeiro, Almoxarife, Gerente de Controller, Gerente Contabilidade, Contador, 15 Gerente TI, 15 Todos Controller, Gerente Contabilidade, Contador, Gerente TI. Controller, Gerente Contabilidade, Contador, 15 Gerente TI, Controller, Gerente de TI, Gerente de 15 Logstica e 15

4 5 5

0 0 0

11 10 10

Problemas

Concordaram Discordaram No Opinou Total

Opinaram Controller, Gerente Contabilidade, Contador, Gerente TI.

Falta de controle de imobilizado

10

15

Falta de controle de obras em andamento Falta do mdulo de folha de pagamento Dependncia do fornecedor Lentides eventuais Falta de controle de logstica (autotrack) Falta de controle de frota prpria Falhas eventuais nas trocas de verso Abrangncia funcional: se falhar a empresa pode parar Cadeia de informaes: uma rotina pode afetar diretamente outra

5 15 15 15 4 4 15 15 15

0 0 0 0 0 0 0 0 0

10 0 0 0 11 11 0 0 0

Controller, Gerente Contabilidade, Contador, 15 Gerente TI. 15 Todos 15 Todos 15 Todos Controller, Gerente de TI, Gerente de 15 Logstica e Controller, Gerente de TI, Gerente de 15 Logstica e 15 Todos 15 Todos 15 Todos

QUADRO 5 -

Benefcios e Problemas no uso do ERP

Fonte: elaborado pelo autor.

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Dos benefcios Todos os 15 entrevistados concordaram que os principais benefcios na utilizao do sistema ERP na Carbomil foram a tempestividade nas informaes e a segurana e acesso s informaes. Segundo o Gerente de TI
O sistema permite que o gestor do sistema configure os acessos por cargos. Esses cargos podem acessar somente alguma funcionalidade e at alguns campos dentro das funcionalidades. Um auxiliar de compras pode visualizar o pedido de compra foi aprovado mas no tem acesso para alterar o campo de aprovao.

Comenta ainda o Gerente de TI


Alguns usurios mais graduados, como diretores e gerentes podem acessar o sistema de seu laptop de qualquer lugar do mundo, desde conectado internet e tenha o Topmanager instalado.

14 dos entrevistados concordaram que houve a racionalizao das tarefas administrativas. Essa percepo se deu pelo fato da informao ser processada pelo usurio que primeiro tem acesso. Houve a diminuio de muitos processos administrativos. No existe mais na empresa a figura do digitador que antes trabalhava no CDP e recebia planilhas de lanamentos para processamento. Das dificuldades Houve unanimidade entre os 15 entrevistados que o sistema apresenta vrias dificuldades e limitaes onde se destaca: falta o mdulo de folha de pagamento (limitao), dependncia do fornecedor, lentides eventuais, falhas eventuais nas trocas de verso, abrangncia funcional (se falhar a empresa pode parar), cadeia de informaes (uma rotina pode afetar diretamente outra).

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6 CONCLUSES E RECOMENDAES Tendo descrito o estudo de caso Carbomil, desde a necessidade da troca de um sistema desenvolvido na prpria empresa at a escolha e implementao de um Sistema ERP, acredita-se que foi atingido o objetivo principal desta pesquisa, enunciado como verificar o uso dos sistemas ERP como ferramenta de controlaria na mdia empresa. As concluses deste pesquisador esto a seguir descritas: 6.1 O uso do sistema ERP como ferramenta de gesto de controladoria A escolha do ERP Pelo que foi relatado pela equipe que estudou as opes de sistemas ERP, foi constatado que praticamente todos os sistemas ERP so dotados de melhores prticas. A escolha pelo TopManager, apesar de incompleto na poca de contratao, a deciso final foi bastante influenciada por questes geogrficas, ou seja, a empresa que desenvolvia o software funcionava na mesma cidade do escritrio da empresa. No momento de procura por pacotes comerciais, os famosos sistemas ERP SAP/R3 e BAAN IV no foram selecionados para testes de aderncia, em virtude do preo de aquisio e pela falta de opo de aluguel. O papel do sistema anterior Foi de fcil percepo a unanimidade entre os entrevistados quanto aos benefcios da adoo do sistema ERP como ferramenta de gesto em comparao ao sistema anteriormente adotado. Foi consenso entre os entrevistados que na mdia empresa industrial a opo mais vivel a adoo de um sistema ERP dotado das melhores prticas do negcio do que o investimento na manuteno de softwares de desenvolvimento, bem como pessoal qualificado para desenvolvimento. Custos e benefcios da manuteno do sistema ERP A anlise dos investimentos efetuados na melhoria dos equipamentos e no aluguel do sistema e no pagamento de projetos de melhoria foi justificada por vrios benefcios de ordem organizacional e financeira, dentre os quais cita-se a

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reduo de pessoal com a reduo de controles paralelos, reduo do custo de ligaes interurbanas, reduo de relatrios impressos, reduo dos custos de armazenamento de materiais no almoxarifado, segurana contra fraudes. O uso do sistema do ERP como ferramenta de controladoria Na pesquisa bibliogrfica estudou-se os principais conceitos e principais modelos de gesto empresarial e de custos. Este estudo contribuiu para direcionar a pesquisa sobre o uso do sistema ERP como ferramenta de controladoria. Oliveira (2002) enfatizou que a grande vantagem da implantao de um bom sistema de informao gerencial que esse sistema supre tanto as necessidades fiscais, a que esto sujeitas todas as empresas, como a necessidade de informaes para tomada de deciso. Foi com base no modelo de gesto, definidos por Figueiredo & Caggiano (2004) que a empresa definiu todas as diretrizes de como os gestores vo ser avaliados e os princpios de como a empresa deve ser administrada. Essas diretrizes possibilitou as configuraes das regras de negcio do sistema ERP

implementado. correto afirmar que um determinado sistema ERP implementado numa empresa pode ter solues bem diferentes do mesmo sistema ERP em uma outra empresa. A diferena est na atividade da empresa, nas diretrizes do modelo de gesto e nas regras de negcio previamente definidas antes ou durante sua utilizao. Em uma simples analogia, como se a empresa adquirisse um simples programa de planilha eletrnica. O sistema de planilha eletrnica no vem com todas as opes de clculo pr-definidas, mas oferece todas as funes disponveis para que seu usurio defina sua utilizao de acordo com suas regras e necessidades.

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Dos benefcios e dificuldades Todos os 15 entrevistados concordaram que dentre os principais benefcios na utilizao do sistema ERP na empresa pesquisada foram a tempestividade nas informaes e a segurana e acesso s informaes. 14 dos entrevistados concordaram que houve a racionalizao das tarefas administrativas. Essa percepo se deu pelo fato da informao ser processada pelo usurio que primeiro tem acesso. Houve unanimidade entre os 15 entrevistados que o sistema apresenta vrias dificuldades e limitaes onde se destaca: falta o mdulo de folha de pagamento (limitao), dependncia do fornecedor, lentides eventuais, falhas eventuais nas trocas de verso, abrangncia funcional (se falhar a empresa pode parar), cadeia de informaes (uma rotina pode afetar diretamente outra). A pesquisa tambm confirmou vrios aspectos relacionados no Quadro 2 do referencial terico (Benefcios e Problemas dos Sistemas ERP) elaborados por Zwicker e Souza: Dentre os benefcios, foram confirmados os seguintes: a) atualizao tecnolgica permanente, por conta dor fornecedor: as diferente solues empregadas em outros clientes do fornecedor so aproveitadas na empresa em tempo real e gratuitamente; a) reduo do trabalho e inconsistncia: por sua caracterstica de total integrao com poltica de classificao previamente configuradas, inconsistncias; b) maior controle sobre a operao da empresa: devido ao acesso via protocolo http, o gestor passou a ter controle de todas as operaes em tempo real, inclusive com disponibilidade de alertas por e-mail; observou-se reduo de tarefas e de

99

c) melhoria na qualidade da informao: devido arquitetura do banco de dados, da padronizao dos processos e das polticas de classificao o gestor passou a ter informaes mais confiveis. Essas informaes podem ser acessadas

diretamente nos relatrios pr-configurados do sistema, em relatrios personalizados ou at mesmo com integrao com planilhas eletrnicas que podem extrair informaes diretamente do banco de dados; d) contribuio para gesto integrada: a gesto integrada tem como principal objetivo a rapidez na disponibilizao da informao de forma segura e consistente para o gestor ; e) otimizao global dos processos da empresa: possibilita a reduo de desperdcios; f) padronizao de informaes e conceitos: tem como objetivo de eliminar discrepncias e inconsistncias na disponibilidade das informaes; g) eliminao de discrepncias entre informaes de diferentes departamentos: possibilita um melhor aproveitamento da

informao para a tomada de deciso por parte do gestor de forma tempestiva; h) eliminao da manuteno de mltiplos sistemas: evita a criao de mltiplas interfaces. Dos Problemas a) dependncia do fornecedor: o fornecedor detm os fontes do programa;

100

b) maior complexidade de gesto de implementao: muitas vezes necessita de consultoria externa para acompanhamento e implantao; c) um mdulo disponvel pode interromper o funcionamento dos demais: por tratar-se de sistema integrado, todos os mdulos devem funcionar sem interrupo; d) se o sistema falhar, toda a empresa pode parar: devido a sua abrangncia funcional, desde o processo de compra at o recebimento da venda, sua paralisao pode parar toda a empresa . A pesquisa contribuiu com dois novos aspectos no citados na pesquisa de Zwicker e Souza: a) lentides eventuais: por tratar-se de um sistema corporativo de total abrangncia e integrao, quanto maior o nmero de usurios, processos e unidades externas necessita de uma poderosa estrutura fsica (servidores, rede, conectividade etc) sob pena de ter picos de processos e travamentos eventuais. Alguns processos, como o fechamento de transaes contbeis, reprocessamento de polticas transacionais, clculo do MRP devem, preferencialmente ser executados em horrios de menor utilizao, como a madrugada. b) falhas eventuais nas trocas de verso: mesmo com diversos testes e simulaes antes de uma troca de verso, foi verificado que ocasionalmente ocorrem falhas que necessitam ser reparadas de forma imediata pelo fornecedor sob pena de paralisao da empresa.

101

6.2 Recomendaes Com o objetivo de tornar o sistema ERP uma importante ferramenta de controladoria e com base nas concluses deste estudo de caso, pode-se traar algumas recomendaes para as etapas de implementao, estabilizao e utilizao dos sistemas ERP em empresas industriais de mdio porte. No se pode ignorar a importncia de um eficiente planejamento para as etapas de implementao e estabilizao de um sistema ERP. oportuno dizer que estas recomendaes no podem ser consideradas como fatores crticos de sucesso, mas como contribuio para aqueles interessados na busca de novas tecnologias de gesto, haja vista que a implementao do Sistema ERP na empresa pesquisada foi bem sucedida, na medida em que o sistema est em operao adequada e em contnuo crescimento das tcnicas de gesto. Implementao

Definio do modelo de gesto; Envolvimento e apoio dos gestores em cada etapa do processo. Os gestores sero os maiores utilizadores da informao.

Formar uma equipe multidisciplinar para o estudo do processo produtivo e gerencial existente e sua adequao s funcionalidades do ERP;

Definir o organograma da empresa com as funcionalidades do sistema; Reunir todos os usurios, demonstrando claramente todo o fluxograma do processo e indicar a participao de cada usurio no processo e deixar claro que o sucesso do projeto est no sucesso da participao de cada um;

Preferencialmente, a responsabilidade por definir as definies de rvore de materiais, polticas de classificao automticas ficam a cargo do Controller e no do profissional de informtica;

Preferencialmente, a responsabilidade das polticas de escriturao fiscal fica a cargo do encarregado da escrita fiscal;

102

Preferencialmente, a responsabilidade do cadastro dos itens de compra e estoque sejam exclusivamente do almoxarife para evitar duplicidade de itens cadastrados;

Testar as todas as funcionalidades que sero utilizadas na empresa, considerando as rotinas j existentes e considerando as alteraes nos processos;

Treinar o usurio final no somente nas suas funes, mas nos mdulos em que utilizam as informaes por ele geradas;

Montar um manual de procedimentos, preferencialmente colando as telas de utilizao e os passos detalhados de todos os relatrios;

Preferencialmente, promover rodzio temporrios ou permanente de funes entre os usurios;

Somente passar para a fase de utilizao aps a homologao de cada usurio no que diz respeito adequao das funcionalidades gesto de seu departamento.

Utilizao

Promover uma poltica de treinamento interno em forma de seminrio; Formar consultores internos, com apoio da consultoria do sistema; Definir responsveis pela manuteno de um ou mais mdulos; Manter um coordenador permanente para o sistema ERP (no

necessariamente o gerente de TI) centralizando os problemas no resolvidos pelos responsveis de cada mdulo. Esse responsvel deve ser a ponte entre usurios e a consultoria do sistema, reduzindo a possibilidade de custos desnecessrios com consultoria;

O coordenador deve fazer as solicitaes de configuraes, customizaes e demais problemas por ele no resolvidos internamente, preferencialmente por e-mail para o suporte do sistema, controlando prazos e condies de atendimento.

103

6.3 Limitaes da Pesquisa importante destacar que em funo de sua caracterstica como estudo de caso nico, com sua amostra intencional e no probabilstica esta pesquisa possui restries quanto generalizao de seus resultados e concluses. A pesquisa de campo desta pesquisa e seus resultados restringiram-se a uma empresa mdia do ramo de minerao considerada a maior empresa de extrao e beneficiamento de calcreo (rocha) do Estado do Cear que implementou uma sistema ERP. Verificou-se, to somente a eficincia do sistema ERP implementado com nfase na gesto empresarial. Outro possvel vis o fato de que a maioria dos entrevistados so funcionrios da empresa pesquisada h mais de quinze anos e que s conhecem um nico sistema ERP pois o sistema anterior era desenvolvido na prpria empresa e no possua uma integrao do nvel de um sistema ERP. A presente pesquisa tem carter exploratrio, sem pretenso de esgotar o assunto, podendo servir de base e sugesto para futuros trabalhos e pesquisas semelhantes. 6.4 Recomendaes para futuras pesquisas Umas das principais contribuies verificadas neste estudo de um sistema ERP como ferramenta de gesto de controladoria foi a tempestividade e consistncia das informaes que chegam aos olhos do gestor. Uma possvel pesquisa de cunho quantitativo seria analisar o grau de dependncia das empresas em relao aos fornecedores dos sistemas ERP, haja vista que por sua definio trata-se de pacotes comerciais. Poderia ser estabelecida alguma relao entre as promessas do fornecedor que quase sempre diz que os sistemas atendem 100% s melhores prticas do mercado, sem necessidade de customizao contnua, o que realmente no ocorre na prtica.

104

Outra pesquisa possvel, novamente em estudos de casos, seria o estudo no mbito da mudana comportamental da organizao, impactado pela utilizao de um sistema ERP. Outra pesquisa de cunho qualitativo seria a anlise das necessidades de uma consultoria externa permanente, ou investimentos em formao de consultoria interna com o objetivo de diminuir o espao de tempo entre os problemas de utilizao e a sua provvel soluo bem como a reduo dos custos financeiros com consultoria externa.

105

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106

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107

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108

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109

ANEXO 1 QUESTIONRIO DA PESQUISA ACADMICA

110

ORIENTAES PARA PREENCHIMENTO DO QUESTIONRIO DA PESQUISA ACADMICA

1. O questionrio dividido em 2 partes: 1.1. Grau de concordncia: destinado a todos os entrevistados e deve seguir a seguinte legenda: DT discordo totalmente; D discordo ; I indiferente; C concordo; CT concordo totalmente. 1.2. Questionrio para o responsvel pelo projeto ou rea de TI: compreende de questes discursivas sobre como ocorreu o processo de deciso, seleo e implementao do sistema ERP na empresa pesquisada. 1.3. Questionrio para o profissional de controladoria: compreende de questes discursivas sobre quais os benefcios e dificuldades na utilizao do Sistema ERP com nfase na gesto empresarial. 1.4. Questionrio para o gestor financeiro: compreende de questes discursivas sobre quais os benefcios e dificuldades na utilizao do Sistema ERP com nfase na gesto empresarial. 1.5. Questionrio para os usurios do departamento financeiro: compreende questes discursivas sobre quais benefcios e dificuldades na utilizao do sistema ERP com nfase na gesto empresarial. 2. Para equalizao dos conceitos, algumas definies so lembradas: a. gesto empresarial: gerncia de recursos da empresa sendo geralmente os responsveis o diretor financeiro, gerente administrativo financeiro, controller ou qualquer cargo semelhante; b. ERP: So pacotes comerciais de sistemas integrados de gesto empresarial, geralmente tendo mdulos de finanas, produo, logstica, recursos humanos e vendas/marketing; c. custo-padro: sistema de custeio total por departamentos ou centros de custos; d. ABC: gesto baseada em atividades; 3. Responda, preferencialmente de caneta esferogrfica ou digitando em seu microcomputador. 4. No tenha pressa e, por favor, no deixe questes em branco. 5. As respostas devem expressar fielmente a sua opinio e as condies de sua empresa ou onde voc trabalha. A sua colaborao de suma importncia para essa pesquisa acadmica.

111

PARTE 1 GRAU DE CONCORDNCIA Marque somente com um X o quadrado alternativo de cada questo que se adequou sua opinio. Legenda do grau de concordncia da frase: CT (concordo totalmente); C (concordo) ; I (indiferente) ; D (discordo) ; DT (discordo totalmente)

FRASES
1 2 3 4 5 6 7

CT

DT

O sistema ERP melhorou o nvel de motivao e comprometimento dos colaboradores envolvidos na gesto empresarial O sistema ERP troxe mudanas positivas na cultura organizacional da empresa e tornou a gesto empresarial mais profissional. A implementao do sistema ERP aumentou o nvel de qualidade das informaes gerenciais da empresa. O sistema ERP implementado flexibilizou o processo de gesto (planejamento, execuo e controle). O sistema ERP implementado racionalizou a estrutua organizacional da gesto da empresa. O sistema ERP permitiu maior agilidade e tempestividade na apresentao de relatrios gerenciais. A implementao trouxe maior competitividade por meio de melhoria de gesto dos recursos da empresa. O sistema ERP implementado possibilitou a tomada de decises mais consistentes, motivadas por maior disponibilidade de relatrios que avaliem o desempenho da empresa. A implementao do sistema ERP diminuiu sensivelmente o nvel de retrabalho e aumentou o nvel de integrao da gesto empresarial. A implementao permitiu a adoo de modelos de gesto de custos avanados como ABC, gesto estrategica de custos entre outros. O sistema ERP implementado contribuiu na melhoria da gesto de custos, por meio da reduo de custos internos e racionalizao dos processos.

10

11

O ERP contribuiu atravs de alertas automticos a para segurana dos controles internos. O ERP melhorou o nvel de segurana, sigilo e rastreamento das 13 informaes gerenciais. O ERP reduziu o custo financeiro de armazenagem com polticas de 14 estoque mnimo e resuprimento. O ERP permitiu a descentralizao da contabilidade por meio de 15 lanamentos automticos reduzindo conciliaes, erros e melhorando a qualidade das infores.
12

112

PARTE 2 ROTEIRO DA ENTREVISTA a) DADOS DO ENTREVISTADO: Nome (ou pseudnimo): _____________________________________________ Cargo: ____________________________________________________________ Formao acadmica: _______________________________________________ Ps-graduao: ____________________________________________________

b) DADOS DA EMPRESA:

Razo social: _____________________________________________ (opcional) Ramo de atividade: ________________________________________ Anos de atividade: _________________________________________ Certificao: _______________________________________________

FATURAMENTO ANUAL (REAIS)


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

10 a 30 milhes 30 a 60 milhes 60 a 90 milhes 90 a 120 milhes 120 a 150 milhes 150 a 180 milhes acima de 180 milhes

( ( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) ) )

NMERO DE EMPREGADOS DA EMPRESA


1. 2. 3.

Abaixo de 100 de 100 a 500 acima de 500

( ( (

) ) )

MODELO DE GESTO ECONMICA E CUSTOS ADOTADO APS A IMPLEMENTAO DO ERP: ___________________________________________

113

c) PERGUNTAS: Questionrio para o responsvel pelo projeto ou rea de TI: I Deciso:


1.

Quais os motivos e razes para implementao de sistemas ERP? Quais

seriam as alternativas ao uso de sistema ERP e por que foram preteridas?


2. 3.

Qual a importncia e o papel da TI nesta fase? Qual o sistema ERP utilizado pela empresa?

II - Implementao
4.

Como foi conduzida a implementao do sistema ERP? Quem definiu a

metodologia? Como foram estruturadas as equipes do projeto?


5.

Quais os problemas ocorreram durante a implementao? Como foram

resolvidos?
6.

Quais foram os aspectos considerados crticos durante a fase de

implementao?
7.

A implantao foi por mdulo ou completa? Se por mdulo, qual a seqncia

de implantao?
8. 9.

Existiu resistncia mudana? Como foi controlada? Houve reduo de pessoal administrativo aps a implementao? Em que

percentual?
10. 11.

Quais as mudanas estruturais exigidas para implantao? Qual a importncia e o papel da TI nesta fase?

114

III Utilizao:
12.

Tendo em vista que os sistemas ERP so pacotes comerciais, como voc

avalia o nvel de adaptao s necessidades da empresa?


13.

Quais foram os problemas que surgiram ou esto surgindo na fase de

utilizao? IV Impacto:
14.

O sistema tem atendido s necessidades de informaes gerenciais de seu

departamento? E da empresa?
15.

Quais as principais mudanas que afetam a gesto empresarial observadas

em seu setor aps a implantao do Sistema ERP?


16. 17. 18. 19. 20.

Houve necessidade de atualizao de hardware e software? Houve aumento do nmero de microcomputadores? Houve melhoria significativa na unificao das informaes? Houve diminuio dos relatrios impressos? Houve necessidade de maior preparo e qualificao tcnica dos usurios do

sistema?
21.

Houve melhoria nos controles de acessos a informaes e a rastreabilidade

dos dados?
22.

Comparando com sistema de gesto anteriormente utilizado pela empresa,

houve, de maneira generalizada uma melhoria nos processos e informaes com a utilizao do sistema ERP. De acordo com essa afirmao determine um conceito onde DT discordo totalmente; D discordo ; I indiferente; C concordo; CT concordo totalmente.

115

Questionrio para o profissional de controladoria

I Deciso:
1.

Quais os motivos e razes para implementao de sistemas ERP? Quais

seriam as alternativas ao uso de sistema ERP e por que foram preteridas?


2.

Qual a importncia e o papel da controladoria nessa fase?

II - Implementao
3.

Como foi conduzida a implementao do sistema ERP? Quem definiu a

metodologia? Como foram estruturadas as equipes do projeto?


4.

Quais os problemas ocorridos durante a implementao? Como foram

resolvidos?
5.

Quais foram os aspectos considerados crticos durante a fase de

implementao?
6.

A implantao foi por mdulo ou completa? Se por mdulo, qual a seqncia

de implantao?
7. 8.

Existiu resistncia mudana? Como foi controlada? Houve reduo de pessoal administrativo aps a implementao? Em que

percentual?
9. 10.

Quais as mudanas estruturais exigidas para implantao? Qual a importncia e o papel da controladoria nesta fase?

III Utilizao:
11.

Tendo em vista que os sistemas ERP so pacotes comerciais, como voc

avalia o nvel de adaptao s necessidades da empresa?


12.

Quais foram os problemas que surgiram ou esto surgindo na fase de

utilizao?

116
13.

Quais as principais funcionalidades do sistema que servem como ferramenta

para gesto empresarial?


14.

Qual o sistema de custeio adotado pela empresa? O sistema ERP contribui

nas informaes de apurao do custo?


15.

O sistema contempla a gesto de fabricao (manufatura)? Est alinhado

com a gesto de vendas? Como se processa? IV Impacto:


16.

O sistema tem atendido s necessidades de informaes gerenciais de seu

departamento? E da empresa?
17.

Quais as principais mudanas observadas em seu setor aps a implantao

do sistema ERP?
18.

Houve melhoria de acesso aos gestores das informaes fornecidas pelo

sistema?
19. 20.

Houve melhoria significativa na segurana e fidelidade dos dados? Existem controles paralelos? Quais? Qual o motivo da existncia desses

controles paralelos? Existem perspectivas de eliminar esses controles paralelos?


21.

O sistema permite o desenvolvimento prprio de relatrios gerenciais

customizados (relatrios personalizados)?


22. 23. 24. 25.

Houve incorporao de novas tcnicas de gesto? Quais? Houve redesenho de processos e sua racionalizao? Houve melhoria na integrao dos processos? Quais? Houve melhor sincronizao das dimenses fsicas e contbil? Favor

descrever.
26.

O sistema ERP auxilia a comunicao inter e intra-unidades (maior rapidez) com diminuio na quantidade de informaes verbais?

117
27. 28. 29.

Houve demisso de pessoal que no se adaptaram ao ERP? Houve maior independncia de informaes por parte do gestor financeiro? Houve aumento do nvel de controle e segurana contra desvios financeiros

com rastreabilidade de processos?


30.

Comparando com sistema de gesto anteriormente utilizado pela empresa,

houve, de maneira generalizada, uma melhoria nos processos e informaes com a utilizao do sistema ERP. De acordo com essa afirmao, determine um conceito onde DT discordo totalmente; D discordo ; I indiferente; C concordo; CT concordo totalmente.

118

Questionrio para o gestor financeiro: I Deciso:


1.

Quais os motivos e razes para implementao de sistemas ERP? Quais

seriam as alternativas ao uso de sistema ERP e por que foram preteridas?


2.

Qual a importncia e o papel da diretoria financeira nesta fase?

II - Implementao
3.

Quais os problemas ocorreram durante a implementao? Como foram

resolvidos?
4.

Quais foram os aspectos considerados crticos durante a fase de

implementao?
5. 6.

Existiu resistncia mudana? Como foi controlada? Houve reduo de pessoal administrativo aps a implementao? Em que

percentual?
7.

Qual a importncia e o papel da diretoria financeira nesta fase?

III Utilizao:
8.

Tendo em vista que os sistemas ERP so pacotes comerciais, como voc

avalia o nvel de adaptao s necessidades da empresa?


9.

Quais foram os problemas que surgiram ou esto surgindo na fase de

utilizao? IV Impacto:
10.

O contador visto como profissional que influencia o processo decisrio ou

apenas um profissional responsvel pelas rotinas de registros contbeis e fiscais?


11.

Quais as principais mudanas observadas em seu setor aps a implantao

do sistema ERP?

119
12.

Houve maior eficincia do departamento de contas a receber e controle de

crdito do cliente? Justifique.


13. 14. 15. 16. 17. 18.

Houve maior eficincia do departamento de contas a pagar? Justifique. Houve redesenho de processos e sua racionalizao? Quais? Houve melhoria na integrao dos processos? Houve melhor sincronizao das dimenses fsicas e contbil? Justifique. O sistema ERP auxilia a comunicao inter e intra-unidades (maior rapidez)? Houve rapidez na obteno de informaes? Qual a tempestividade dos

fechamentos das informaes em cada departamento?


19. 20. 21.

Houve maior confiabilidade de informaes? Houve maior independncia de informaes do gestor financeiro? Houve aumento do nvel de controle e segurana contra desvios financeiros

com rastreabilidade de processos? O sistema possui sistema de alerta que podem indicar possveis fraudes?
22. 23. 24. 25.

Houve racionalizao e maior controle das compras? Houve reduo do custo com estoques? Houve maior controle dos pagamentos (autorizaes eletrnicas)? Houve agilidade das informaes fiscais e no controle de documentos fiscais

(rastreabilidade)?
26. 27. 28.

Houve maior controle das contas bancrias? Quais os relatrios mais utilizados pelo gestor financeiro? Comparando com sistema de gesto anteriormente utilizado pela empresa,

houve, de maneira generalizada uma melhoria nos processos e informaes com a utilizao do sistema ERP. De acordo com essa afirmao determine um conceito onde DT discordo totalmente; D discordo ; I indiferente; C concordo; CT concordo totalmente.

120

Questionrio para os usurios do departamento almoxarifado : I Utilizao:


1.

financeiro, suprimento e

Tendo em vista que os sistemas ERP so pacotes comerciais, como voc

avalia o nvel de adaptao s necessidades da empresa?


2.

Quais foram os problemas que surgiram ou esto surgindo na fase de utilizao?

IV Impacto:
3.

Quais as principais mudanas observadas em seu setor aps a implantao do

sistema ERP?
4.

Houve maior eficincia do departamento de contas a receber e controle de

crdito do cliente? Justifique.


5. 6. 7. 8.

Houve maior eficincia do departamento de contas a pagar? Justifique. Houve redesenho de processos e sua racionalizao? Quais? Houve melhoria na integrao dos processos? Houve rapidez na obteno de informaes? Qual a tempestividade dos

fechamentos das informaes em seu departamento?


9. 10. 11. 12. 13. 14.

Houve maior confiabilidade de informaes? Houve maior independncia de informaes do gestor financeiro? Houve racionalizao e maior controle das compras? Houve reduo do custo com estoques? Houve maior controle dos pagamentos (autorizaes eletrnicas)? Houve agilidade das informaes fiscais e no controle de documentos fiscais

(rastreabilidade)?
15.

Houve maior controle das contas bancrias?

121
16.

Quais relatrios voc mais utiliza? Esses relatrios so eficazes para gesto do

seu departamento?
17. 18.

Existem controles paralelos em seu departamento? Quais? Que funcionalidades o sistema no oferece ao seu departamento? possvel

configurar essas funcionalidades dentro da prpria empresa ou necessita de implementao pelo fornecedor do ERP?
19.

Comparando

com sistema de gesto anteriormente utilizado pela empresa,

houve, de maneira generalizada uma melhoria nos processos e informaes com a utilizao do Sistema ERP. De acordo com essa afirmao, determine um conceito onde DT discordo totalmente; D discordo ; I indiferente; C concordo; CT concordo totalmente.

122

Questionrio para os usurios do departamento comercial e logstica : I Utilizao:


1.

Tendo em vista que os sistemas ERP so pacotes comerciais, como voc

avalia o nvel de adaptao s necessidades da empresa?


2.

Quais foram os problemas que surgiram ou esto surgindo na fase de utilizao?

IV Impacto:
3.

Quais as principais mudanas observadas em seu setor aps a implantao do

sistema ERP?
4.

Houve maior eficincia do departamento de contas a receber e controle de

crdito do cliente? Justifique.


5. 6. 7.

Houve redesenho de processos e sua racionalizao? Quais? Houve melhoria na integrao dos processos? Houve rapidez na obteno de informaes? Qual a tempestividade dos

fechamentos das informaes em seu departamento?


8. 9. 10.

Houve maior confiabilidade de informaes? Houve maior independncia de informaes do gestor financeiro? Quais relatrios voc mais utiliza? Esses relatrios so eficazes para gesto do

seu departamento?
11. 12.

Existem controles paralelos em seu departamento? Quais? Que funcionalidades o sistema no oferece ao seu departamento? possvel

configurar essas funcionalidades dentro da prpria empresa ou necessita de implementao pelo fornecedor do ERP?
13.

Comparando

com sistema de gesto anteriormente utilizado pela empresa,

houve, de maneira generalizada uma melhoria nos processos e informaes com a utilizao do Sistema ERP. De acordo com essa afirmao, determine um conceito

123

onde DT discordo totalmente; D discordo ; I indiferente; C concordo; CT concordo totalmente.

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