Direccin de Proyectos-6

Qu es la Direccin y Gestin de Proyectos?

Se trate de la llegada del hombre a la luna o de la excavacin del Eurotnel bajo el Canal de la Mancha, el propsito de un proyecto es alcanzar objetivos especficos, dentro de los lmites de un presupuesto concreto, cumpliendo con calidades establecidas y respetando un marco de tiempo para su ejecucin. A mediados de los aos cincuenta, el famoso general Bernard A. Schriever, ejerciendo como Comandante de la Divisin Occidental de Desarrollo de la Fuerza Area estadounidense, concibi en el momento ms lgido de la Guerra Fra el revolucionario principio de "concurrencia". Sin saberlo, el alto oficial estaba sentando las bases de la moderna Direccin de Proyectos, una disciplina que en la actualidad es la columna vertebral del desarrollo de cualquier emprendimiento exitoso. Mediante este concepto de concurrencia, el comando a cargo del general Schriever fue capaz de integrar todos los requerimientos del complejo plan balstico nuclear en un solo programa y presupuesto, innovando al abordar los diferentes desarrollos del sistema en forma paralela en vez del proceso en secuencia que usaban anteriormente. El nuevo mtodo signific una notable reduccin de los tiempos en los programas de los cohetes Thor, Atlas, Polaris y Minuteman, lo que era crucial en el contexto de la lucha por la supremaca militar que sostenan en aquella poca Estados Unidos y la Unin Sovitica. Tan importante fue la innovacin de Schriever, que hoy podemos afirmar sin temor a equivocarnos, que este cambio en la gestin de los proyectos balsticos permiti equilibrar el poder nuclear de los dos gigantes hasta el fin de la Guerra Fra en 1989. En definitiva una adecuada direccin de proyectos puede hacer de un emprendimiento una carrera ganada desde la partida, o por el contrario, una competencia perdida en la meta. De hecho, en la actualidad, se estima que para que un desarrollo sea exitoso, debe destinarse un 80% del tiempo a las actividades de direccin del mismo. El problema radica en que la mayora de los profesionales que asumen la administracin de proyectos suelen tener mucha experiencia tcnica pero, casi siempre, un muy precario manejo de la Direccin de Proyectos. Entonces resulta fundamental familiarizarse con los conceptos claves de una exitosa administracin de proyectos. En una primera aproximacin a estas materias examinaremos entonces a grandes rasgos; las cinco reas de procesos del ciclo de un proyecto; qu reas de conocimiento deben dominarse para manejar adecuadamente este ciclo y cules son las restricciones clave en el desarrollo de un proyecto.

I. Ciclo de un proyecto
En 1969, la profesionalizacinde la gestin de proyectosdio un paso fundamental con la creacin del Project Management Institute. Esta organizacin que hoy agrupa a 260.000 profesionales de la gestin de proyectos en un total de 171 pases, edit desde principios de los noventa el Project Management Body of Knowledge (PMBOK), un manual que estandariza las buenas prcticas en la direccin y gestin de proyectos. Este texto distingue un ciclo con cinco reas de procesos y un total de nueve reas de conocimiento que concentran el quehacer necesario para llevar a cabo exitosamente el programa de trabajo de un proyecto.

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Las cinco reas de procesos del ciclo son: a) Inicio : una idea se transforma en una propuesta de proyecto que contempla los beneficios esperados, la estimacin de los recursos requeridos y un planteamiento del tiempo necesario para su realizacin. Cuando esta propuesta es aprobada se pasa a la etapa de planeacin. b) Planeacin: durante esta fase del proyecto se definen con claridad los objetivos, el tipo de organizacin ms funcional a la ejecucin del programa, la seleccin de un administrador del proyecto y la conversin de la propuesta original en un plan maestro. c) Ejecucin: equivale al hacer el proyecto. Una etapa en la que resulta fundamental vigilar el progreso del emprendimiento y el comportamiento del equipo de trabajo, actualizando los planes y ocupndose de los cambios propuestos sobre la marcha, toda vez que sea necesario. d) Cierre: esta etapa viene despus de completado el trabajo. Se analizan los xitos y fracasos del proyecto y se prepara un informe para los equipos de proyectos futuros. e) Seguimiento y control: El conjunto de estas cuatro reas se encuentra supeditado a la vez a un grupo de actividades generales de seguimiento y control que, bsicamente, se relacionan con tareas de revisin y acciones de correccin durante el desarrollo del proyecto. Verificar sistemticamente lo realizado versus lo programado, corregir oportunamente para evitar desvos y recuperar capacidad de ejecucin - y reprogramar para mantener metas originales o mejorarlas.

Asimismo, las nueve reas de conocimiento concentran el conjunto de tcnicas especficas para poder desarrollar el ciclo de cinco fases de los proyectos. Estos conocimientos engloban: 1. Gestin de la integracin: Incluye los procesos requeridos para asegurar que se coordinen correctamente los distintos elementos del proyecto. 2. Gestin de alcance: Se encarga de incluir el trabajo que se debe realizar para que el proyecto sea exitoso. 3. Gestin del tiempo: Esta rea especfica los tiempos necesarios para que las entregas se realicen de manera puntual. 4. Gestin de la calidad: Incluye los procesos y actividades que involucran las responsabilidades, objetivos y polticas de calidad que se aplican en pos de cumplir el objetivo deseado. 5. Gestin de costos: Incluye los procesos involucrados en la planeacin, estimacin, presupuesto y control de costos de forma para que el proyecto no exceda el presupuesto aprobado. 6. Gestin del riesgo: En esta rea se identifica, analiza y responde a los riesgos del proyecto. 7. Gestin de recursos humanos: Incluye los procesos para organizar y dirigir los recursos humanos del proyecto, es decir, el equipo. 8. Gestin de la comunicacin: Incluye procesos relacionados con la generacin, distribucin, almacenamiento y destino final de la informacin sea adecuada. 9. Gestin de las adquisiciones: Incluye los procesos de compra de productos, servicios o resultados que se adquieren fuera del equipo del proyecto.

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II. Restricciones clave en un proyecto

El material docente sobre gestin y control de proyectos del Programa de capacitacin del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social (ILPES), estima que de las nueve reas de conocimiento mencionadas anteriormente, existen cuatro elementos clave a considerar en la administracin de un proyecto. Estos son: tiempo, costos, alcance y calidad. Estos factores deben controlarse durante la fase de ejecucin del proyecto y a ellos, principalmente, deben abocarse las tareas de supervisin y control. Originalmente, las principales restricciones consideradas eran slo alcance, costo y tiempo, factores que constituyen el llamado Tringulo de la Gestin de Proyectos.

Posteriormente, el factor de calidad del producto fue derivado del alcance, constituyndose en uno de los componentes principales de ste y en una cuarta restriccin clave. Pasemos ahora a analizar las cuatro restricciones principales en el desarrollo de todo proyecto.

1. El tiempo
Durante la ejecucin del proyecto, cada componente del mismo es desglosado en actividades que a su vez son descompuestas en diferentes tareas. El tiempo total del proyecto es el que precisan las actividades y tareas necesarias para finalizar todos y cada uno de los componentes del plan. Qu estrategias puedo adoptar ante un retraso en el cronograma del proyecto? Intensificar los recursos utilizados para as recuperar el retraso Redefinir procesos para acelerar la actividad Redefinir la tecnologa utilizada para lograr realizar el proyecto en menor tiempo Reestructurar la interdependencia de las actividades Anticipar la iniciacin de actividades futuras. Subcontratar o recontratar la realizacin de ciertas actividades.

2. Costos
El o los responsables del proyecto deben asegurarse que ste se ejecute dentro del presupuesto. Para esto, el control financiero debe centrarse en a) evitar que las actividades consuman ms recursos de los previstos y b) garantizar que los desembolsos requeridos se encuentren disponibles oportunamente.

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El costo del proyecto deber considerar mltiples variables que comprenden infraestructura, materiales, mano de obra, utilidades, administracin de riesgo, entre otros. Qu estrategias puedo adoptar ante la necesidad de reprogramar los costos del proyecto? Utilizar recursos ms eficientes (los que logren mayor cantidad de actividad por unidad de costo) Redisear procesos para disminuir el costo (cambio en la tecnologa) Eliminar vicios de trabajo. Evitar el empleo de acciones o de insumos que implican tiempo y costo pero que no agregan ningn valor a la actividad de la cual forman parte y reasignar recursos ociosos. Aprovechar capacidad instalada subutilizada. Disminuir duracin del proyecto cuando los costos generales son altos. Revisar precios de insumos y sistemas de adquisicin y de contratacin Establecer o revisar sistemas de estmulos Vincular recursos comunitarios

3. El alcance
Son los requerimientos especificados para el resultado final. Exige un permanente control cuantitativo sobre las actividades de desarrollo de cada uno de los componentes o productos del plan total. Esta verificacin va ntimamente asociada al control temporal. Cuntas de las actividades comprometidas se han realizado?, qu cantidad o porcentaje de componente se entrega y en qu medida esto est de acuerdo a los cumplimientos asociados al cronograma?

4. La calidad
Un componente principal del alcance es la calidad del producto final. A lo largo de un proyecto grande, la calidad puede tener un impacto muy significativo en el tiempo y en el costo (o viceversa). Qu estrategias puedo adoptar para un efectivo control de calidad del proyecto? Utilizar especificaciones tcnicas claras y precisas Emplear buenos trminos de referencia (parmetros) y buenos procesos de contratacin. Realizar auditorias de calidad permanentes. Condicionar pagos a verificacin de calidad Incorporar fiscalizaciones y control de parte de la comunidad Efectuar controles de calidad en cada componente del proyecto, sobre todas las actividades y sus productos y no slo al final de la cadena.

III. Factores del fracaso de un proyecto

Es muy importante entender que las cuatro restricciones previamente revisadas actan siempre compitiendo entre ellas, es decir, nunca se presentan en forma aislada. Veamos a continuacin algunos ejemplos de cmo se ha presentado esta situacin en algunos proyectos histricos: a) La restriccin en costos implica reduccin de alcance e incremento en tiempo. Un caso tristemente clebre de esta situacin es la historia del colapso del Puente de Tacoma Narrows. Un viaducto norteamericano construido en 1940. Una obra cuyo revolucionario diseo aerodinmico resultaba adems extraordinariamente ms econmico que un puente convencional. Sin embargo, su comportamiento ante las primeras ventiscas del invierno del hemisferio norte provocaron su derrumbe, esto, slo cuatro meses despus de inaugurado. b) La extensin del alcance implica incremento de los costos e incremento de tiempo. Un buen ejemplo de esta combinacin de factores es la historia de la pera de Sydney, en Australia. Esta impresionante estructura, una autntica maravilla de la ingeniera, declarada Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO en 2007, emple en su construccin diez aos ms de lo previsto y un presupuesto final que result ser un 1400%!! ms costoso que los recursos asignados en el proyecto original. c) La restriccin en el tiempo implica un incremento de costos y reduccin del alcance (y por tanto, de la calidad).

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Entre los aos 2005 y 2007, Chile vivi una ingrata experiencia con esta asociacin de restricciones. El moderno plan de transporte urbano de su capital, el Transantiago, se convirti, lamentablemente, en un paradigma de cmo el adelanto en la puesta en marcha de un gran proyecto, puede causar no slo serias deficiencias en la calidad del servicio entregado, sino que, mucho peor: generar una grave crisis social al afectar gravemente la calidad de vida de millones de usuarios y desencadenar una crisis poltica, al deteriorar severamente la imagen de un gobierno en ejercicio.

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