De las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas.

Autor: Robert Kriegel y Louis Patler

INTRODUCCION Dentro de las organizaciones nos encontramos una serie de paradigmas que impiden que una organizacin pueda desarrollarse y competir; a estos paradigmas se le llaman Vacas Sagradas que se definen como las convicciones, suposicines, prcticas, polticas, estrategias, o sistemas anticuados, generalmente invisibles que inhiben el cambio e impide responder a las nuevas oportunidades. Al implementar una estrategia de cambio la mayora de la organizaciones fracazan porque dejan fuera muchas veces el elemento ms importante que es el recurso humano. Este recurso humano muchas veces se opone a estas estrategias de cambios debido al temor a lo desconocido, falta de informacin y conocimiento, por considerar que no le conviene y quizs simplemente por no salirse de la rutina. Para poder aceptar estos cambios uno debe ser receptivo a las nuevas ideas que surjan, estar estimulado por el cambio, en vez de dudoso para poder as estimular a todo el personal, ver esta transicin como un reto, no como una amenaza y comprometerse al cambio como un proceso constante. El autor menciona unos pasos esenciales para poder crear personas dispuestas al cambio. Dentro de estos pasos se encuentran la identificacin de las prcticas que sean tiles para la organizacin, la creacin de un ambiente en el cual la gente est ms abierta a nuevas ideas, la preparacin para reconocer y superar las resistencias al cambio, lograr que la gente siempre est motivada y que acte, adems de cultivar las caractersticas personales de cada individuo dentro la organizacin para prsperar en un medio cambiante. DE LAS VACAS SAGRADAS SE HACEN LAS MEJORES HAMBURGUESAS La Vaca del Papel, est en la mayora de los presidentes, directores y gerentes medios que reciben constantemente informes, reportes y comunicaciones que no agregan ningn valor para la productividad del trabajo ni para el cliente, sino, que simplemente pertenecen a un proceso burocrtico, que muchas veces la mayora de estos papeles nisiquiera se leen, ni se verifican. Si no agrega valor al cliente, aumenta la productividad o mejora el espiritu de trabajo, entonces muge, o sea es un papeleo innecesario. Se deben evitar las reuniones kilomtricas, ya que estas son costosas, improductivas y alejan al personal de su interaccin con los clientes y de otras actividades facturables, a esto el autor le llama la Vaca de las Reuniones. Hoy en da en un mundo globalizado y competente, se tienen que tomar decisiones rpidas y decididamente, para poder aumentar nuestra productividad y aumentar nuestra ventaja competitiva. Hay que reducir las reuniones a la mitad y duplicar la productividad. Hoy en da estamos conscientes de lo costoso que es nuestro tiempo, y por tal razn casi todo sufrimos la enfermedad de la prisa. Sin embargo, pese al ajetreo, siempre seguimos un poquito atrasados, empeados en un esfuerzo sin tregua por ponernos al da. Cuando estamos todo el tiempo acelerados nos contagiamos del tengo que cumplir el plazo, tengo que prepararme para la reunin, tengo que cumplir mi cuota, tengo que leer esto, escribir esto y revisar aquello. A esto el autor le llama la Vaca de la Velocidad, que muchas veces mata la calidad, el servicio, la innovacin y la salud porque la gente se mantiene muy estressada.

La Vaca Experta, Son todos los directores, gerentes y supervisores que regularmente tienen mucho tiempo realizando el mismo trabajo dentro de la organizacin, los cuales se oponen al cambio, debido a su experencia dentro del rea involucrada, experiencia que muchas veces ocasiona un obstculo grande al cambio y a la innovacin. Las organizaciones necesitan inyectar sangre nueva a sus procesos y actividades. Las personas que no pertenecen a la organizacin ven las cosas desde otro ngulo e identifican tradiciones y prcticas que no son eficaces. La Vaca Comercial, es el estancamiento que se produce, cuando una empresa utiliza la misma estrategia slo porque esta una vez fue exitosa, lo cual es un error debido a que los mercados estn en constantes cambios, un producto que sale nuevo al mercado, ya se esta desarrollando un sucesor mejorado en alguna otra parte. La Vaca Competitiva, la nica manera de aventajar realmente al competidor es cambiando las reglas. La competencia de confrontacin directa conlleva una mayor inversin de tiempo y dinero y slo se logra una ventaja competitiva pasajera. Hay que inclinar el campo de juego a su favor y no juegar segn las reglas de otros, sino, las suyas. La Vaca Cliente, satisfacer al cliente es una vaca sagrada, es necesario disear estratgias de diferenciacin para tener xito, hay que sorprender a los clientes con conceptos innovadores que sobrepasen sus expectativas. No debe seguir a los clientes; lidrelos usted, no satisfaga a los clientes; sorprndalos, no se deje impulsar por el mercado; implselo usted. La Vaca de los Precios Bajos, los clientes y consumidores quieren y esperan algo ms que precios baratos, hay que tratar de forjar buenas relaciones con nuestros clientes, dndoles buenos servicios, calidad, comodidad, y as dndoles el suficiente valor agregado en el producto para que sean clientes leales, ya que el volmen de clientes no se mantiene slamente con precios bajos. Si vende barato, eso mismo pensarn de usted, los productos de promocin pierden, el cliente busca precio y valor y servicio y calidad y comodidad y si no se los damos, otro se los darn. La Vaca de Reaccin Rpida, reaccionar al cambio no sirve, aunque se haga pronto. La experiencia demuestra que los de reaccin rpida acaban tratando de darles alcance a los dems. Ya no sirve la reaccin, sino la proaccin. Es necesario crear el cambio, no ir detrs de l. Para diferenciarse de la competencia, hay que situarse a la cabeza de los clientes. La Vaca Sin Errores, una organizacin en la cual halla una regla de no cometer errores, fomenta un ambiente de cautela en el cual se teme correr riesgos, situacin que trae consigo la posibilidad de que la competencia nos lleve ventaja, debido a que se cae la innovacin, la creatividad y la originalidad. Las organizaciones tienen que correr riesgos para poder avanzar dentro del mercado. El error ms grande es no aprender de los errores. La Vaca de las Reducciones, la poltica de las reducciones es una poltica gastada e ineficaz para resolver los males corporativos. Este tipo de poltica se aplica en vez de formular una nueva visin de las metas de la empresa, en vez de prever las necesidades de los clientes, en vez de encontrar maneras ms eficientes y baratas de proporcionar bienes y servicios, en vez de ofrecer un producto superior, y en vez de reinventar la empresa. Menos empleados no significa por lo general ms ganancias.

La Tecnovaca, la alta tecnologa es de importancia vital hoy en da, pero la tecnologa sla no traer los resultados deseados. Hay que combinar la alta tecnologa con el alto toque. Y hay que escojer la tecnologa cuidadosamente y montarla del modo correcto. Sin estas precauciones, la tecnologa viene a ser otra vaca sagrada que nos costar tanto como nos ahorra. Uno no debe aislarse virtualmente ni perder el contacto, se debe dedicar tiempo a intercambiar informacin personal con los compaeros, porque el contacto personal cara a cara aumenta la confianza. Es mucho ms fcil llamar a un conocido que a una voz extraa en el otro extremo de la lnea, o a una base de datos, o tambin ser expectador de una teleconferencia. La Vaca de los Equipos, hay unas reglas generales para generar sinergia y aprovechar mejor a un equipo. Dentro de estas reglas estn el darle a cada jugador su importancia dentro del equipo, tratar a todos con respeto, asegurandose de que cada persona tenga la oportunidad de aportar, valorar el aporte de todos, ya que una idea por ms tonta que parezca puede generar una mejor, tender puentes de comprensin, poner las miras en las ideas no en las personas, los gerentes deben de ser dechados de buena conducta y hacer frente a los miembros del equipo que causen obstruccin. El ciclo de vida del equipo consta de cuatro etapas, una de orientacin en las que las personas son vacilantes y estn tanteando, la de conflicto en la que el equipo puede desbaratarse o la misin sabotearse, la de armona en donde surgen los lderes naturales, y comienza a haber respeto, confianza y cooperacin, la de madurez en la que el equipo funciona sin tropiezos en la realizacin de tareas bien definidas y acordadas por todos, y finalmente la de vejez en la que el lder organiza una cena de celebracin y disuelve el equipo, ya que en esta fase el equipo se ha convertido en una vaca sagrada. La Vaca del Trabajo Hasta Morir, dentro de las organizaciones encontramos personas que tienen la capacidad de trabajar ms que cualquier otra y por lo regular este sistema tiene sus resultados positivos, pero acorto plazo. Son personas que se agotan fsicamente a muy alta velocidad, sacrifican su vida personal, su familia y sus amigos. Algunas de estas personas inicialmente estn motivadas por la necesidad, luego de que la necesidad queda satisfecha, interviene la codicia. Despus de un descanso se trabaja ms rpido, con mejor estado de nimo y la cabeza ms despejada. Trabajar demasiado no funciona. Dentro de la oganizacin hay que hacer una cacera de vacas, haciendo que los empleados estn dispuestos al cambio y librando a la organizacin de las teoras y las prcticas anticuadas, ya que estas no agregan valor al producto o al cliente, no mejoran la calidad, no nos hacen responder mejor al cliente, no mejoran la productividad, no suben la moral de los empleados, no promueven la innovacin, no agilizan la toma de decisiones y no pasara nada si estas no existiesen. Estas caceras son un instrumento de recursos humanos que genera el sentimiento de estar facultado, hace subir la moral, fomenta el trabajo en equipo y la motivacin. Las quejas regularmente apuntan hacia la ubicacin de una vaca sagrada. Para poder forjar un medio dispuesto al cambio, es necesario que el personal confe en el jefe y en el medio, y es necesario que sepan y entiendan que se les aprecia y se les reconoce. Nada es ms destructivo para la confianza del personal que robarse el mrito ajeno. Hay que prestar atencin, escuchando a los subalternos y finalmente hay que elogiar a alguien por su contribucin, esto debe hacerse todos los das, no una vez al ao. Para convertir la resistencia al cambio en buena voluntad para el cambio, tenemos que comprender primero esta resistencia que es impulsada por el temor a lo desconocido, por la

sensacin de impotencia, por la inercia y por la falta de inters por parte del personal. Debemos vencer esta resistencia neutralizando el negativismo, motivando al personal, comunicandoles la urgencia del cambio, ya que si se sigue como va las consecuencias son sombras, adems de comunicarles el costo de no producirse este cambio. Esta urgencia crea la chispa, produce la actitud y el ambiente necesario para mover a las personas. La urgencia es la adrenalina que genera un estallido de accin. La inspiracin convierte el fuego en un incendio sostenido. La inspiracin eleva el espirtu y orienta. Otro motivador es el de concederles a los empleados el mximo control posible sobre su propio destino, facultarlos mediante informacin, responsabilidades y autoridad para tomar decisiones, y hacerlos responsables de los resultados. Y finalmente delegar en los empleados facultades durante el proceso de cambio, para reducir resistencia. Otra manera de motivar a nuestros empleados para que se entusiasmen con nuestros planes de cambio es ofrecer recompensas. Hay dos tipo de recompensas, una de incentivos extrnsecos y otra de recompensas intrnsecas. Es casi imposible motivar a los individuos para el cambio cuando el camino est obstrudo por la vaca sagrada del trato igual para todos. Es importante apreciar a todos nuestros empleados y tratarlos a todos con justicia, el secreto para entrenar bien, es reconocer y maximisar las diferencias individuales. Existen siete caractersticas generales que algunas personas pueden poseer frente a la disposicin al cambio, entre ellas estn: la persona recursiva, que sacan el mximo provecho de toda situacin, la persona optimista que reconoce las oportunidades y posibilidades, la persona de espritu de aventura que se inclina a correr riesgos, la persona con empuje que posee un alto nivel de dinamismo, la persona adaptable que abarca la flexibilidad y la elasticidad, la persona confiada que es segura en lo que es capaz de manejar y la persona tolerante a la antigedad que mantiene el control ante lo incierto. Hay diferentes zonas de disposicin al cambio; est la zona del desempeo, que es donde se maximiza la eficacia organizacional e individual en cualquier medio de trabajo rpido. La zona de pnico, en donde hay escasez de tiempo y de recursos frente a un gran reto. La zona de sueo, en donde los recursos sobrepasan en mucho a los retos. Y la zona de disposicin al cambio en donde se afronta la presin del cambio. CONCLUSION Hay que reconocer que en este mundo globalizado, y tan cambiante solamente sobrevive el que est consciente de la necesidad de cambiar sus estratgias y sus prcticas que ya no son oportunas para los nuevos cambios que surgen, en definitiva hay que identificar las vacas sagradas y sacarlas a pastar. Debemos estirpar de raz las causas de la resistencia al cambio, y as acabar con los temores y ganar la confianza de quienes dirigimos, para que estos se dejen llevar y se compromentan con el mismo objetivo que se proponga la empresa u organizacin. Y finalmente identificar las caractersticas de disposicin al cambio en nosotros y desarrollarlas. Para as convertirnos en los creadores del cambio y sucesivamente en los iniciadores del mismo. De tal forma a la vez convertirnos en lderes xitosos que emplean la autoridad y no el poder.