Bienvenidos al curso de Negociacin y Mediacin

Verano del 2012 Lic. Jorge S. Parga O.

Qu es un Conflicto?
Para m, un conflicto es como... DIBJELO SUS CARATERISTICAS

CMO ME AFECT

Qu es un Conflicto?
Una diferencia consciente alrededor de un tema entre dos o mas personas, cuyas aspiraciones no pueden satisfacerse al mismo tiempo Los conflictos existen cuando y dondequiera que las personas tengan contactos.

Funcin del Conflicto

El conflicto se presenta como una oportunidad de cambio. Permite hacer los ajustes necesarios para lograr un nuevo equilibrio. Logras conocer las verdaderas razones del actuar de la otra parte.

El conflicto aparece de distintas formas:

A nivel verbal (por ejemplo, un individuo que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender); A nivel simblico (cuando se dan dos ideas contradictorias), A nivel emotivo (una impresin fuerte causa reacciones viscerales incompatibles con la digestin).

Tcticas
n

En la tierra ha habido un gran desastre ecolgico, slo quedan siete personas las cuales ya no sobrevivirn en la Tierra. Una nave extraterrestre que iba pasando por aqu les ofrece llevarlos a otro planeta para crear una nueva civilizacin, pero slo caben cuatro pasajeros. Como los extraterrestres no saben nada de nosotros dejan que los siete sobrevivientes decidan quines se van. Ellos son: un juez, un sacerdote, una mujer embarazada, un maestro, un atleta, una prostituta y un agricultor.

Tipos de Conflicto
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El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la direccin no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin dedica a alcanzar sus objetivos.

Mitos sobre el conflicto

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EL CONFLICTO ES SIEMPRE EVITABLE (PREVENCIN) EL CONFLICTO ES SIEMPRE PELIGROSO SU CAUSA EST ALL AFUERA, ES EXTERIOR A MI PERSONA ALGUIEN SALDR VENCEDOR Y OTRO PERDEDOR

Qu hacer con los conflictos?

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Reconocerlos Responsabilizarnos en su coconstruccin Analizarlos Gestionarlos

NEGOCIACIN
PROCEDIMIENTO POR EL CUAL LAS PARTES INTENTAN RESOLVER SUS CONFLICTOS ENTRE ELLOS, SIN LA INTERVENCIN DE TERCEROS.

1. Contrato individual de trabajo

n

Es aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario. Las condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito cuando no existan contratos colectivos aplicables. Se harn dos ejemplares, por lo menos, de los cuales quedar uno en poder de cada parte.

1. Contrato individual de trabajo

Tipos de contratos individuales de trabajo (conforme a su duracin): 1. Por obra determinada
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El sealamiento de obra determinada puede nicamente estipularse cuando lo exija su naturaleza

2.
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Por tiempo determinado

El sealamiento por tiempo determinado puede nicamente estipularse en los siguientes casos:
n n n

Cuando lo exija la naturaleza del trabajo que se va a prestar Cuando tenga por objeto substituir temporalmente a otro trabajador En los dems casos previstos por ley

3.

Por tiempo indeterminado

1. Contrato individual de trabajo

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En el escrito deben constar las condiciones de trabajo:

n n n

n n n n n

Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y del patrn Si la relacin de trabajo es por obra o tiempo determinado o indeterminado El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarn con la mayor precisin posible EL lugar o los lugares donde debe prestarse el trabajo La duracin de la jornada La forma y el monto del salario El da y el lugar del pago del salario La indicacin de que el trabajador ser capacitado o adiestrado en los trminos de los planes y programas establecidos en la empresa conforme a lo dispuesto en la Ley Otras condiciones de trabajo, tales como das de descanso, vacaciones y dems que convengan al trabajador y al patrn

Contrato colectivo de trabajo

n

Convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios empleadores, con el objetivo de establecer las condiciones segn las cuales debe prestarse el trabajo en una o ms empresas o establecimientos. Contenido
n n n n n n n

Nombre y domicilios de los contratantes Empresas y establecimientos que abarquen Duracin, o expresin de ser por tiempo indeterminado o para obra determinada Jornada de trabajo Das de descanso y vacaciones Monto de los salarios y Dems estipulaciones que convengan a las partes

Contrato colectivo de trabajo

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Revisin:
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Deben revisarse obligatoriamente y su objetivo principal ser obtener beneficios para los trabajadores. Si la empresa se niega a revisar el contrato, los trabajadores pueden ejercitar el derecho de huelga. La peticin de la revisin del clausulado del contrato puede solicitarla el sindicato titular o la administracin

Terminacin
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El contrato colectivo puede quedar sin efectos por alguna de las siguientes causas:
1. 2. 3.

El mutuo consentimiento de las partes La terminacin de la obra y El cierre de la empresa o del establecimiento.

REGLAS DE LA NEGOCIACION
Entre las Reglas que deben cumplirse para asegurar el proceso de negociacin, se destacan las siguientes: - La negociacin no es una competencia para ganar o perder. - Entender al otro es tener la capacidad necesaria para actuar con xito en la solucin del conflicto. - Reconocer la importancia del otro no es ceder, es colocar al contrario en el nivel adecuado para pactar.

- Cuando el otro debilita mi argumento, en todo o en parte, debo reconocer interiormente que es posible que l tenga razn. - Ser objetivo y realista en el transcurso de la negociacin. - Cuando la negociacin termina en el acuerdo, el otro debe entender lo mismo que entiendo yo. - El otro tambin cuenta para solucionar el conflicto .

La negociacin cumple cinco grandes cometidos: 1.t ender a la solucin pacfica de los conflictos; 2.p ermitir que los actores afloren las divergencias en toda su magnitud; 3. ayudar a las partes a comprender el problema; 4.proporcionar elementos para solucionarlo, y 5.convertir a los antagonistas en gestores de una causa comn que es el arreglo.

ELEMENTOS DEL PROCESO DE NEGOCIACIN

La Informacin La pre-negociacin Las necesidades Las prioridades La argumentacin Las estrategias y tcticas Los roles El tiempo El acuerdo

La Informacin
Para la preparacin y consecucin de los objetivos que se fijen, es necesario contar con la informacin ms completa posible, tanto referida a los contenidos del pliego de peticiones, como de las caractersticas, condiciones y circunstancias de quienes actan como contraparte o interlocutor.

Por lo tanto, la Esto determina un mnimo informacin es el de condiciones para los elemento fundamental negociadores: capacitacin, en materia de negociacin, pues ella representacin, autoridad, credibilidad, etc. nos permite medir posibilidades, establecer prioridades y puntos de encuentro que contribuyan a los acuerdos.

La pre-negociacin
Existe en todo proceso de negociacin una fase de prenegociacin, en la que las partes proceden al anlisis de la situacin, el estudio y evaluacin del contenido del pliego, la previsin de puntos de friccin, la compilacin de informacin complementaria, las tcticas y los papeles de los negociadores, la redefinicin de los objetivos mnimos y mximos y las posibilidades de acuerdo, planificacin de la secuencia negociadora, informacin a la opinin pblica sobre el inicio del conflicto colectivo, contactos con organizaciones sindicales y sociales, y con autoridades del trabajo, del gobierno local y dirigentes polticos, entre otras cuestiones. Esta fase se cumple a partir de la fecha de aprobacin del pliego de peticiones.

Las necesidades
Cuando se integran los interlocutores en una mesa de negociacin para analizar las posibilidades o para iniciar las conversaciones, resulta evidente que reconocen unas carencias o necesidades que los obligan a transigir, con el fin de lograr acuerdos. En definitiva, esto es lo que significa la negociacin, que no es otra cosa que tras una fase de dilogo proceder a limitar el conjunto de aspiraciones de cada una de las partes, en funcin del logro de un objetivo que les sea comn a las mismas.

Tcticas de negociacin
El objetivo de la negociacin es evitar medidas unilaterales por parte del empresario. Esto se logra con la firma de la convencin colectiva que fija las condiciones del empleo durante un perodo especificado y que establezca un procedimiento para el manejo de temas controvertibles que surjan durante la vigencia.

No es accidental que muchos contratos colectivos se aprueben despus de conversar durante toda una noche en vsperas de la terminacin de la etapas legales o ante la inminencia de una huelga. La inminencia de una huelga, con los costos e incertidumbres que significa para las partes, hace que cada parte reexamine su posicin de manera realista y se pregunte si "realmente vale la pena ir a la huelga

Esto que constituye una presin para las partes, puede coadyuvar y hacer factible el acuerdo.

Las prioridades
Entre las capacidades que se les suponen o que tienen que adquirir o perfeccionar los negociadores, est la de poder entresacar, del conjunto de pretensiones Ello exige saber determinar del conjunto de materias en negociacin, de las partes en negociacin, aquellos cules tienen prioridades sobre otras, cules pueden ser retiradas o objetivos que constituyen sustituidas por otras alternativas y un primordial o cundo se corre el riesgo de entrar en punto muerto. preferente resultado.

La argumentacin
En todo proceso de negociacin lo que pretenden las partes es persuadir al interlocutor en cuanto al beneficio y a la necesidad de todas y cada una de las peticiones o pretensiones. La argumentacin es el vehculo que conduce a la persuasin, se constituye en el ncleo fundamental de la negociacin.

De entre la amplia gama de posibles argumentos, se debern seleccionar aquellos que por su lnea de razonamiento contiene ms elementos positivos que negativos. Se recomienda desechar los argumentos que dan origen a conflictividad o que conduzcan a la alteracin de los planteamiento. Tampoco debemos ignorar que existen argumentos que pueden ser utilizados con ventaja por la otra parte.

Las estrategias y las tcticas Desde la fase de preparacin del pliego y la prenegociacin se desarrolla un proceso encaminado a la consecucin del acuerdo final, proceso que exige tener claramente configuradas las estrategias y tcticas negociadoras.

Se define como estrategia el arte o traza para dirigir un asunto y, en consecuencia, el negociador debe poseer el arte y traza suficiente y esta expresin traza hay que interpretarla como estar en vas de lograr una cosa- para adelantar con xito un proceso de negociacin. La tctica es el procedimiento que se usa para que la otra parte, mediante la argumentacin, razonamientos, concesiones, alternativas, acuerdos parciales, consensos tcitos y expresos, llegue a un acuerdo, que en el caso de la negociacin se denomina pacto

Mientras que la estrategia supone perspectiva del negociador frente al objetivo, la tctica tiene un carcter mas puntual, es por ello que las tcticas en un proceso de negociacin son de difcil predefinicin en el conjunto de la estrategia general.

Los roles en la negociacin

Previamente a la constitucin de la mesa de negociacin, lo negociadores tienen que plantearse cul va a ser la funcin a desarrollar en el mbito de la negociacin. Las personas dentro de los grupos adoptan posturas en funcin tanto de lo que representan como de lo que quieren conseguir, lo cual resulta complejo cuando los grupos son numerosos.

Los roles o papeles atribuidos a los negociadores estn en funcin de la estrategia que se haya configurado, muy determinada en cuanto a la distribucin de dicha representacin de los interlocutores por el contexto socio-cultural en el que se produce la negociacin.

El tiempo
En cualquier proceso negociador, el factor tiempo se convierte en un elemento de indiscutible vala para la evolucin de la negociacin. El tiempo interviene desde el primer momento en el proceso y por ello forma parte fundamental tanto para la definicin de objetivos como para la fijacin de estrategias y tcticas.

El acuerdo

La conclusin del proceso de negociacin se traduce en la firma de un acuerdo que, siendo el resultado de la conciliacin de intereses, lo podemos denominar como satisfaccin, pues difcilmente se llega a una situacin de acuerdo/victoria, esto es, donde hay un ganador y un perdedor, lo que da lugar a una situacin de gana-pierde.

Si lo anterior no se tiene claro, se corre el riesgo de entrabar la negociacin, mediante actitudes determinadas por el todo o nada que muchas veces concluye en el nada. En el proceso de negociacin, los sindicatos atenan el radical pronunciamiento de sus pretensiones sociales y los empresarios limitan su culto a la libertad empresarial y a la propiedad privada, la nica aspiracin posible es un acuerdo/

satisfaccin.

Segundo Parcial

METODO DE NEGOCIACION DE HARVARD

La huelga
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Artculo 440.- Huelga es la suspensin temporal del trabajo llevada a cabo por una coalicin de trabajadores. Artculo 441.- Para los efectos de este Ttulo, los sindicatos de trabajadores son coaliciones permanentes. Artculo 442.- La huelga puede abarcar a una empresa o a uno o varios de sus establecimientos. Artculo 443.- La huelga debe limitarse al mero acto de la suspensin del trabajo. Artculo 444.- Huelga legalmente existente es la que satisface los requisitos y persigue los objetivos sealados en el artculo 450.

La Huelga
n n n n n n

n n

Artculo 445.- La huelga es ilcita: I. Cuando la mayora de los huelguistas ejecuten actos violentos contra las personas o las propiedades; y II. En caso de guerra, cuando los trabajadores pertenezcan a establecimientos o servicios que dependan del Gobierno. Artculo 446.- Huelga justificada es aquella cuyos motivos son imputables al patrn. Artculo 447.- La huelga es causa legal de suspensin de los efectos de las relaciones de trabajo por todo el tiempo que dure. Artculo 448.- El ejercicio del derecho de huelga suspende la tramitacin de los conflictos colectivos de naturaleza econmica pendientes ante la Junta de Conciliacin y Arbitraje, y la de las solicitudes que se presenten, salvo que los trabajadores sometan el conflicto a la decisin de la Junta. No es aplicable lo dispuesto en el prrafo anterior cuando la huelga tenga por objeto el sealado en el artculo 450, fraccin VI. Artculo 449.- La Junta de Conciliacin y Arbitraje y las autoridades civiles correspondientes debern hacer respetar el derecho de huelga, dando a los trabajadores las garantas necesarias y prestndoles el auxilio que soliciten para suspender el trabajo.

La Huelga
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n n n

Artculo 450.- La huelga deber tener por objeto: I. Conseguir el equilibrio entre los diversos factores de la produccin, armonizando los derechos del trabajo con los del capital; II. Obtener del patrn o patrones la celebracin del contrato colectivo de trabajo y exigir su revisin al terminar el perodo de su vigencia, de conformidad con lo dispuesto en el Captulo III del Ttulo Sptimo; III. Obtener de los patrones la celebracin del contrato-ley y exigir su revisin al terminar el perodo de su vigencia, de conformidad con lo dispuesto en el Captulo IV del Ttulo Sptimo; IV. Exigir el cumplimiento del contrato colectivo de trabajo o del contrato-ley en las empresas o establecimientos en que hubiese sido violado; V. Exigir el cumplimiento de las disposiciones legales sobre participacin de utilidades; VI. Apoyar una huelga que tenga por objeto alguno de los enumerados en las fracciones anteriores; y VII. Exigir la revisin de los salarios contractuales a que se refieren los artculo 399 bis y 419 bis.

La Huelga
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Artculo 451.- Para suspender los trabajos se requiere: I. Que la huelga tenga por objeto alguno o algunos de los que seala el artculo anterior; II. Que la suspensin se realice por la mayora de los trabajadores de la empresa o establecimiento. La determinacin de la mayora a que se refiere esta fraccin, slo podr promoverse como causa para solicitar la declaracin de inexistencia de la huelga, de conformidad con lo dispuesto en el artculo 460, y en ningn caso como cuestin previa a la suspensin de los trabajos;

La Huelga
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Artculo 466.- Los trabajadores huelguistas debern continuar prestando los siguientes servicios: I. Los buques, aeronaves, trenes, autobuses y dems vehculos de transporte que se encuentren en ruta, debern conducirse a su punto de destino; y II. En los hospitales, sanatorios, clnicas y dems establecimientos anlogos, continuar la atencin de los pacientes recluidos al momento de suspenderse el trabajo, hasta que puedan ser trasladados a otro establecimiento.

La Huelga
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Artculo 469.- La huelga terminar: I. Por acuerdo entre los trabajadores huelguistas y los patrones; II. Si el patrn se allana, en cualquier tiempo, a las peticiones contenidas en el escrito de emplazamiento de huelga y cubre los salarios que hubiesen dejado de percibir los trabajadores; III. Por laudo arbitral de la persona o comisin que libremente elijan las partes; y IV. Por laudo de la Junta de Conciliacin y Arbitraje si los trabajadores huelguistas someten el conflicto a su decisin.

Qu tcticas existen en la negociacin?

En este procedimiento podemos utilizar 3 tipos diferentes de tcticas, obstructivas, ofensivas y engaosas. Tcticas obstructivas: Este tipo de tctica pretende poner resistencia a las argumentaciones y las presiones de la otra parte. En cierta forma negociar es tratar de buscar un punto de equilibrio entre 2 partes, pero muchas veces es difcil tratar de dejar la posicin ms poderosa. En este caso lo que se busca es refutar todo lo que pretende la contraparte para salir aireantes de la negociacin mediante la obtencin de mayores beneficios para nosotros y menos para la otra parte.

Tcticas ofensivas: Se intenta presionar o intimidar a la otra parte ofrecindole slo una salida a travs de la propuesta de acuerdo. En este caso se usa en cierta forma diferentes tipos de presiones tratando de que la otra parte ceda ante nuestra propuesta.

Supongamos que usted tiene que negociar con el dueo de un negocio, al momento de juntarse usted cae con 5 personas ms, 2 abogados, un contador, un psiclogo y una persona que analiza la negociacin, todos vestidos con trajes negros y cara de perros malos. En cambio la otra persona est sola, vestida de forma casual y no est bien preparada. Este es un ejemplo de intimidacin que no hace uso de violencia fsica o verbal, pero sin embargo la otra parte se va a sentir en una posicin menor y seguramente termine usted ganando la negociacin.

Tcticas engaosas: Son las que solemos llamar Trucos. Son pequeas trampas que persiguen proyectar sobre la otra parte una visin errnea de las cosas. Obviamente est forma de negociacin es altamente arriesgada y poco recomendable, salvo para expertos en el tema. Piense unos momentos si lo descubren antes, durante o despus de la negociacin o simplemente usted comete algn error. A su vez este tipo de negociacin si es descubierta lo puede dejar a usted mal parado y etiquetado como una persona "no recomendable". Se utilizar este tipo de tcticas al momento de negociar y orientarlas de la forma que crea conveniente, pero siempre tenga en cuenta que la negociacin es tratar de lograr una conveniencia entre las 2 partes.

METODO DE NEGOCIACION DE HARVARD

A. Fue creado por el Profesor de la Facultad de Leyes Roger Fisher B. Ha debutado con xito en las primeras negociaciones de Camp Davis, entre Israel y Egipto, as como en los principales temas conflictivos del mundo; los pases africanos, problema tnico Ruso, etc.

HARVARD: MODELO DE NEGOCIACION EN BASE A INTERESES

Utilizando los Elementos como una gua para Conducir Negociaciones.

Alternativas Intereses Opciones Legitimidad Compromisos Comunicacin Relacin

 Los Siete Elementos.

A. Alternativas.- Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por cuenta propia sin necesidad de que la otra est de acuerdo. Son las posibilidades de retirarse que cada parte dispone. B. Intereses.- Es aquello que quiere alguien, detrs de las Posiciones de las partes se encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y temores. C. Opciones.- .La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones y sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar a alguna de las partes. D. Legitimidad.- El acuerdo ser justo para las partes en comparacin con alguna referencia externa, algn criterio a principio que vaya ms all de la simple voluntad de cualquiera de las partes.

 Los Siete Elementos.

E. Compromiso.- Son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte har o no har. Un acuerdo ser mejor en la medida que las promesas sean prcticas, duraderas, de fcil comprensin y verificables. F. Comunicacin.- Un resultado ser mejor si se logra con eficiencia, sin perder tiempo ni esfuerzo, la negociacin eficiente requiere de una efectiva comunicacin bilateral. G. Relacin.- .Una negociacin habr producido un mejor resultado en la medida que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamente. Un elemento crucial es la capacidad de resolver bien las diferencias.

A.- Alternativas: Logrando Acuerdos de los que no se arrepentir

Premisa Utilizable.- Determinar y desarrollar su Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN), le protege de malos resultados y le ayuda a lograr mejores acuerdos. 1. Problema.- La gente llega acuerdos que despus lamenta. Usualmente puede sentirse presionado a aceptar una oferta demasiado rpido, o sienta que podra haber obtenido un mejor acuerdo si hubiera actuado con ms determinacin o cautela. 2. Causa.- Con frecuencia se debe aceptar un acuerdo segn las posibilidades que hay en la mesa. Cuando la otra parte a) le hace una oferta b) amenaza marcharse de la negociacin, o c) Le dice tmalo o djalo tiene que responder. Para retirarse o quedarse se considera a veces slo el resultado de la negociacin o el regateo, no considerando la alternativa. 3. Aproximacin al Problema.- Analice las alternativas de cada parte a un acuerdo negociado. Considere las consecuencias de marcharse de la negociacin. Que har si no llagamos a un acuerdo? Cul es mi MAAN? Para protegerse a un acuerdo que nunca debiera de haber aceptado, compare la oferta sobre la mesa con su MAAN..

B.- Intereses: La llave para evitar negociaciones de Regateo.

Considerar las siguientes pautas: a. Al prepararse Concentrarse en los Intereses.- Aclarar nuestros intereses y tratar de entender los de ellos. Esto har que aumente nuestra comprensin del problema e idear soluciones creativas que satisfacern a ambos. b. Enfocar el anlisis en los Intereses, no en las Posiciones.- Es difcil descubrir soluciones creativas, si los intereses de cada uno no se analizan explcitamente. c. Pensar en las Posiciones como si fueran claves.- Si siguen hablando de ellas a pesar de sus esfuerzos que haga en contrario, pdales ayuda para entender que los conduce a tomar esta posicin. Pregnteles Por Qu. d. Utilizar el Liderazgo.- Asuma el liderazgo, si no estamos dispuestos a hablar de nuestras propias necesidades, deseos y temores, Por qu esperar que ellos estn dispuesto a hacerlo?

C.- Opciones: No deje Migas sobre la mesa

Considerar las siguientes pautas: a. Asumir que la torta se puede agrandar.- Es prudente pensar que la torta no es de un tamao fijo, a ambas partes les interesa una torta ms grande; como hacerla crecer: es un problema compartido. b. Usar nuestra comprensin de los Intereses para guiar la inventiva.- Se debe enfocar nuestra inventiva hacia las formas que satisfagan los intereses, no las posiciones. Recordar que va en beneficio propio crear una opcin que satisfaga los intereses de la otra parte, caso contrario no tendrn ninguna razn para apoyar dicha opcin. c. Separar el proceso de Inventiva del de Decisin.- Arreglar sesiones de lluvias de ideas, donde no se permitan compromisos ni crticas. Aunque las ideas parezcan un poco locas, dedicar un poco de tiempo y despus analizarlas, seleccionar algunas y desarrollarlas.

D.- Criterios de Legitimidad: Utilizando Criterios Objetivos como una Espada y un Escudo
Uso de la legitimidad: Firme pero Flexible.a. En lugar de preguntar que est dispuesta a hacer la otra parte, pregunte cmo debe decidirse el asunto, que principios se usarn. b. En la Preparacin buscar las normas que pudieran aplicarse, en la Negociacin empezar con el argumento ms favorable, y si el otro enfoque es ms apropiado no dudar en reconocerlo. c. No ceder a la presin, slo ante un principio. Si cedemos a la presin ilegtima, alentaremos ese mal comportamiento. Mientras que al ceder ante un mejor enfoque estamos reconociendo que la legitimidad funciona y alentamos a usarla.

E.- Compromiso: Logrando Acuerdos duraderos.

Considerar las siguientes pautas: a. Clarifique su pensamiento sobre compromiso.- Informe claramente a la otra parte cuando usted est haciendo promesas obligatorias, cuando est pidiendo que ellos las hagan. Se es eficaz cuando se sabe que se debe producir. b. Realizar con anticipacin preparacin de posibles promesas.- Ayuda tener uno a ms borradores de acuerdo, son aceptados mejor como posibles opciones que todos pueden criticar. c. Aplace las promesas sustantivas para el final.- Proponga que nadie debera hacer compromisos hasta que las partes estn de acuerdo que la negociacin ha alcanzado la etapa de promesa. Las declaraciones de intencin hechas antes debern ser consideradas tentativas.

F.- Comunicacin: El valor de escuchar y comprender.

Considerar las siguientes pautas: a. Comunique a pesar de existir desacuerdos.b. Considere el consultar antes de decidir.c. Escuche activamente y djele saber que est escuchando.d. Hable con un propsito, sepa lo que quiere comunicar.e. Hable por usted mismo no por ellos.-

G.- La Relacin de Trabajo: Manejando las diferencias efectivamente.

3. Cmo pueden mejorarse las relaciones de trabajo? A) Separar los problemas de relacin de los problemas esenciales, sea duro con el problema y suave con las personas. B) Ser incondicionalmente constructivos sobre los problemas de relacin.

Posibles suposiciones errneas

La negociacin es una batalla Ellos deben ir primeros Todo lo que importa es el resultado Nuestros intereses son opuestos La torta es fija Nosotros tenemos la razn, ellos estn equivocados Ser confiable es OK, pero el poder es lo que cuenta

Posibles suposiciones correctas

La negociacin es una oportunidad conjunta para resolver un problema Podemos tomar la iniciativa en la negociacin y mostrarles el camino Como logremos el resultado puede ser tan importante como el resultado mismo. Nuestros intereses pueden ser similares Podemos aumentar la torta Los dos podemos tener la razn Ser Confiable aumenta mi poder en la negociacin

Mediacin

CONCEPTO
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La Mediacin es un mecanismo de solucin alternativa de conflictos que ayuda a resolver en forma pacfica diferentes tipos de conflictos. Tambin se define como un sistema de negociacin asistida, mediante el cual las partes involucradas en un conflicto intentan resolverlo por s mismas, con la ayuda de un tercero imparcial (el mediador), que acta como conductor de la sesin, ayudando a las personas que participan en la mediacin a encontrar una solucin que sea satisfactoria para ambas partes.

CARACTERSTICAS
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Negociacin asistida. Las partes actan por s mismas; Las partes proponen las soluciones. Es voluntaria. Es un proceso que tiende al acuerdo y/o a la reparacin. Se basa en el principio ganar/ganar. Se utiliza una estructura ya pautada y tcnicas especficas para alcanzar los objetivos. Rige el principio de confidencialidad. No est sujeta a reglas procesales. El acuerdo de Mediacin parte de los propios interesados, protegiendo as los intereses de ambos.

EL MEDIADOR
El mediador es imparcial en el proceso de mediacin que ayuda a las partes en la gestin de un conflicto, pero que no est implicado en el mismo y no est influido por la resolucin a la que lleguen las partes. * Para ser mediador no basta con tener buena voluntad y ser respetado por las partes. El mediador debe conocer el proceso de mediacin, saber actuar basndose en la actitud de imparcialidad ante las partes con independencia del resultado y de acuerdo con el conocimiento de sus tcnicas y habilidades.

PRINCIPIOS DE LA MEDIACIN
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Confidencialidad: tanto las partes como el mediador tienen la obligacin de mantener la confidencialidad de la informacin que se d en dicho proceso. Imparcialidad: e l mediador debe mantener una posicin imparcial hacia todas las partes involucradas en la controversia. Deber ayudar por igual a todas las partes a llegar a un acuerdo mutuamente satisfactorio, sin favorecer los intereses de ninguna de ellas en particular.

PRINCIPIOS DE LA MEDIACIN
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Autonoma de la Voluntad: e n la mediacin la participacin de las partes es totalmente voluntaria. No puede obligarse a ninguna persona a participar o a llegar a acuerdos. Equidad: este principio contempla la igualdad en las condiciones de negociacin, necesaria entre las partes para su participacin en el procedimiento de mediacin.

PRINCIPIOS DE LA MEDIACIN
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Buena Fe y Legalidad: e l actuar con lealtad, buena fe y honradez en el proceso de mediacin es un factor importante ya que slo de esta manera el propsito de buscar soluciones satisfactorias y aceptables para ambas partes, se cumplir. Economa y Eficiencia: la mediacin pretende que las personas involucradas en una controversia busquen ellas mismas la solucin, de forma rpida, expedita y econmica. Por lo que los mediadores estn obligados a trabajar de forma eficiente y con la celeridad necesaria para garantizar a las partes la oportunidad de proponer soluciones a sus conflictos.

CLASES DE MEDIACIN
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Familiar: es el procedimiento voluntario que persigue la solucin de los conflictos surgidos en su seno, en el cual uno o ms profesionales calificados, imparciales, y sin capacidad para tomar decisiones por las partes asiste a los miembros de una familia en conflicto con la finalidad de encontrar vas de dilogo y la bsqueda en comn del acuerdo .

CLASES DE MEDIACIN
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Penal: consiste en la participacin voluntaria del imputado por un delito o falta y de la vctima o persona perjudicada en un proceso de dilogo y comunicacin conducido por un mediador imparcial, con el objetivo fundamental de conseguir la reparacin adecuada del dao causado y la solucin del conflicto desde una perspectiva justa y equilibrada para los intereses de ambas partes (justicia restaurativa).

CLASES DE MEDIACIN
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Escolar: La mediacin escolar consiste en que, ante un conflicto entre dos alumnos, un tercero, desde una posicin equidistante entre las partes, les ayude a dialogar para acercar sus posturas y solucionar la disputa por ellos mismos. Este mtodo se crea como alternativa a las sanciones por parte de docentes, un sistema autoritario que no suele solucionar el conflicto y que deteriora ms an las relaciones entre docentes y alumnado. Adems de ser una herramienta de resolucin de conflictos, ayuda a educar en valores a los adolescentes.

CLASES DE MEDIACIN
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Comunitaria: a travs de esta se busca resolver los problemas entre vecinos de una manera pacfica. Son convocados para intervenir en distintos mbitos abordando temticas diversas, entre las que se encuentran el uso del espacio pblico, materias de prevencin del delito, salud, cultura, problemas comunitarios masivos, etc.

VENTAJAS
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n n

Menos costoso que un litigio. Mucho ms rpido. Permite que las partes se comuniquen directamente entre s, lo que posibilita que se restaure una relacin destruida. Ayuda a las partes a obtener una solucin por consenso (posibilidad de ganar-ganar). Proceso informal. Beneficio de la confidencialidad.

DESVENTAJAS

Puede volverse un gasto extra de no llegarse a un acuerdo. No hay una reivindicacin pblica al no permitirse la revelacin de los hechos que originaron la disputa. Posibilidad de que se ofrezca a la otra parte la oportunidad de manipular el proceso a su ventaja o bien que tenga una visin previa gratis del caso de su oponente.

CUALIDADES DEL MEDIADOR:

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Debe ser asertivo, es decir su trabajo debe estar encaminado a que ambas partes lleguen a acuerdos que le favorezcan. Debe usar efectivamente el tiempo de trabajo para llegar a arreglos. Debe tener un alto nivel de energa, lo que se ver si mantiene a ambas partes conversando y trabajando con miras al arreglo. Debe ser sincero y evaluar honestamente la situacin. Debe ser imparcial, sin prejuicios y neutral para evaluar la posicin e intereses de las partes.

CUALIDADES DEL MEDIADOR:

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Debe ser paciente, tanto con las partes del proceso, como con los otros miembros del equipo de mediacin, si los hubiere. Debe tener buenas relaciones interpersonales. Debe tener conocimiento, ser experimentado, innovador y creativo. Debe saber escuchar. Amistoso. Buen comunicador.

ETAPAS DEL PROCESO DE MEDIACIN

Las fases que aparecen a continuacin son las que se exigen en una mediacin formal. Aparecen siempre en este orden sin posibilidad de que falte ninguna. Aseguran que la mediacin pueda realizarse en condiciones apropiadas. Tened en cuenta de que para quienes median es tan importante conocer cules como adquirir soltura suficiente y habilidad con el fin de aprovechar cada uno de los pasos.

ETAPAS DEL PROCESO DE MEDIACIN

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Premediacin El mediador se presenta, habla con las partes por separado y comprueba que estn dispuestas a colaborar voluntariamente. Segn las condiciones decide si la mediacin es el camino adecuado. Si lo es, se acuerda una prxima reunin en conjunto.

ETAPAS DEL PROCESO DE MEDIACIN

Presentacin/ Reglas del juego. En esta fase el mediador se presenta en conjunto a las partes y ellas hacen lo mismo. Se comenta cmo va a ser el proceso (voluntario, confidencial, respetuoso, colaborador), qu reglas se van a seguir y cul es el papel de las y los mediadores.

ETAPAS DEL PROCESO DE MEDIACIN

Cuntame Se anima a las partes a contar sus versiones y lo que han sentido, sus preocupaciones, cmo ha cambiado la relacin entre ellas, etc. El mediador ha de mostrar inters y neutralidad y aplicar las tcnicas de la escucha activa (aclarar, parafrasear, reflejar, resumir) Se pide a las partes que intenten hacer lo mismo con las versiones y los sentimientos de la otra.

ETAPAS DEL PROCESO DE MEDIACIN

Aclarar el problema La persona mediadora hace preguntas para concretar aspectos poco claros en el cuntame. Es importantsimo descubrir qu posiciones, intereses, sentimientos y valores entran en juego. Conviene que quien media haga un resumen con las posturas de las partes.

ETAPAS DEL PROCESO DE MEDIACIN

Proponer soluciones Se pregunta a las partes sobre el modo en que podran encontrar una solucin y lo que estaran dispuestas a hacer, sus necesidades, sus propuestas. En fin, se trata de discutir y valorar cada propuesta y la medida en que resulta justa para todas.

ETAPAS DEL PROCESO DE MEDIACIN

Llegar a acuerdos Se ayuda a las partes a definir claramente el acuerdo. El acuerdo se escribe, se lee y se firma por las partes. Quienes han mediado darn una copia a cada una y archivarn el original. Es importante felicitarlas por lo que han conseguido y poner un plazo para evaluar si el acuerdo se cumple en el futuro.

Adversarial o no adversarial

Intervencin de un tercero

Quin resuelve?

Grado de formalismo

Fuerza de la Resolucin

Negociacin

NO adversari al NO adversari al

NO intervien e un tercero

Las PARTES

INFORMAL

ACUERDO obligatorio Se ejecuta como un contrato ACUERDO obligatorio. Se ejecuta como un contrato

Mediacin

Conciliacin

Tercero Neutral Mediadora Tercero NO Neutral adversari Conciliador-a al Adversari al El rbitroa

Las PARTES

INFORMAL pero con estructura

Las PARTES Tercero Neutral El rbitroa Tercero Neutral El Juez-a

Arbitraje

ACUERDO Informal obligatorio. Se Generalmente ejecuta como desetructurad un contrato o Laudo Libertad de las partes en cuanto obligatorio (misma al grado de validez formalismo

sentencia)

Juicio

Adversarial

El Juez-a

Altamente formal

Sentencia Obligatori

CARACTERSTICAS
Participacin

ADJUDICACIN
Obligatoria

MEDIACIN
Voluntaria

Obligacin de decisiones

Obligatorias (sujetas a apelacin o revisin)

Podras ser ejecutables como contrato

Seleccin del interventor

Papel del Interventor

http://www.slideshare.net/ guestbc5256/la-mediacin-1
Impuesto Imparcial. Decide sobre aspectos sustantivos y procesales Presentacin de pruebas y argumentacin Conforme a principios o hechos, apoyados por opiniones razonadas y decisiones pasadas (ley , jurisprudencia) Implica victoria de una parte sobre la otra. Pblicas

Seleccionable por los participantes

Imparcial. Facilita el proceso. No decide aspectos subjetivos ni procesales

Naturaleza del Procedimiento

Presentacin de argumentos, intereses y necesidades. Proceso de comunicacin influyente Decisiones mutuamente aceptables. Ambas partes resultan favorecidas

Resultados

Sesiones

Privadas

Propsito

Resolver la controversia conforme al Derecho

Que los participantes se comuniquen, evalen opciones y seleccionen alternativas mutuamente aceptables que resuelvan sus conflictos.

ASERTIVIDAD

Qu es la Asertividad?
n

Se define la asertividad como aquella habilidad personal que nos permite expresar sentimientos, opiniones y pensamientos, en el momento oportuno, de la forma adecuada y sin negar ni desconsiderar los derechos de los dems.

Persona no asertiva: Respuesta agresiva

No tiene en cuenta los derechos e intereses de los dems, solo defiende los suyos propios
Comportamiento Externo Tono de voz alto Palabra precipitada Interrupciones Insultos y amenazas Cara y manos tensas Postura que invade el espacio del otro Tendencia al contraataque Pensamiento Slo importo yo Lo que tu sientes no me interesa Ganan o pierden "es horrible que las cosas no salgan as como me gustara que saliesen" Sentimientos y Emociones Autoestima baja Ansiedad Soledad Incomprensin Frustracin Sensacin de falta de control Rabia constante

Persona Asertiva
n

Las personas asertivas conocen sus propios derechos y los defienden, respetando a los dems, es decir, no van a ganar sino a llegar a un acuerdo
Pensamientos Sentimientos y Emociones Buena autoestima No se sienten inferiores ni superiores respecto a los otros Satisfaccin en las relaciones Se siente respetado/a Sensacin de control Aclaran malentendidos

Comportamiento Externo HACE

Conocen y creen los derechos que Seguridad tienen ellos/as y Ni bloqueos ni los otros tartamudeos Sus convicciones No evita la mirada, suelen ser mira mientras racionales habla Saben expresar sus Saben decir que no sentimientos Saben aceptar (afecto, errores agradecimiento, admiracin...)

Estos son tus derechos asertivos:

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Derecho a tener y a cambiar de opinin. Derecho a tomar decisiones propias. Derecho a cometer errores, y por tanto a decidir, aun a costa de equivocarse. Derecho a ser tratado con respeto. Derecho a decir NO y no sentirse culpable por ello. Derecho a hacer menos de lo que humanamente eres capaz de hacer.

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Derecho a tomarse tiempo para tranquilizarse y pensar. Derecho a tener y expresar los propios sentimientos. Derecho a pedir informacin. Derecho a sentirse bien consigo mismo. Derecho a poder reclamar los propios derechos.

Para qu un entrenamiento asertivo?

Para el desarrollo de habilidades bsicas para nuestro desenvolvimiento en la vida diaria.

Entrenamiento asertivo
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1 Identificar los estilos bsicos de la conducta interpersonal: Estilo agresivo, pasivo y agresivo. La funcin de esta etapa es distinguir entre cada uno de los estilos, reconociendo la mejor forma de actuar de acorde con el estilo asertivo. 2 Identificar las situaciones en las cuales queremos ser ms asertivos. Se trata de identificar en qu situaciones fallamos, y cmo deberamos actuar en un futuro. 3 Describir las situaciones problemticas. Se trata de analizar las situaciones en trminos de quin, cuando, qu y cmo interviene en esa escena, identificando nuestros pensamientos negativos y el objetivo que queremos conseguir

4 Escribir un guin para el cambio de nuestra conducta. Es un plan escrito para afrontar la conducta de forma asertiva. 5 Desarrollo de lenguaje corporal adecuado. Es el lenguaje no verbal (la mirada, el tono de voz, la postura, etc.), y se dan las oportunas indicaciones para que la persona ensaye ante un espejo. 6 A p r e n d e r a i d e n t i f i c a r y e v i t a r l a s manipulaciones de los dems. Las dems personas utilizan trucos para manipularle, hacindole sentir culpable, evadindose de la conversacin o victimizandose.

La habilidad de ser asertivo proporciona dos importantes beneficios:

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- Incrementa el auto respeto y la satisfaccin de hacer alguna cosa con la suficiente capacidad para aumentar la confianza seguridad en uno mismo. - Mejora la posicin social, la aceptacin y el respeto de los dems, en el sentido de que se hace un reconocimiento de la capacidad de uno mismo de afirmar nuestros derechos personales.

HIJO
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PADRE
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Pap, t siempre quieres limitarme T siempre sermoneando. Me das demasiados consejos Slo piensas que voy a involucrarme en situaciones sexuales Eres muy rgido Siempre me reclamas lo que haces por m No me tienes confianza

No, hijo. Existen peligros reales que t no conoces o no ves Mi responsabilidad es hacerte ver las cosas Sera muy problemtico que a tu edad tuvieras un hijo o una enfermedad grave es una realidad: se estn perdiendo los valores y los buenos hbitos Lo que hago por ustedes, lo hago con gusto, pero quiero que comprendas que t tambin debes cooperar A mi edad no se haca eso S se lo que vales, pero es mi deber corregirte l sigue las reglas y hace lo que le digo. Eso es todo

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No ves mis cualidades

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A ti solo te interesa mi hermano, es tu consentido

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HIJO
n

PADRE
n

Siempre sales con lo mismo No me dejas hacer mi vida

Es mi obligacin ma recordarte tus deberes Por el contrario, quiero hacerte ms fcil el camino Me preocupa verte as, no s como ayudarte Definitivamente, no me comprendes y no correspondes a mis esfuerzos

n n

Tu qu sabes de mis problemas

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lo mejor sera irme de la casa, quieres liberarte de m

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