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La Responsabilit Socitale des Entreprises :

Une opportunit saisir pour les PME

Guide de bonnes pratiques pour les PME

Ce Guide a t financ avec le soutien de la Commission Europenne. Cette communication n'engage que son auteur et la Commission n'est pas responsable de l'usage qui pourrait tre fait des informations qui y sont contenues.

Sommaire
Introduction ............................................................................................................................ p.4 Quest-ce que la Responsabilit socitale des entreprises (RSE) ? ............................ p.4 La RSE, une approche globale ......................................................................... p.4 La RSE, une stratgie volontaire ..................................................................... p.5 La RSE, une problmatique incontournable pour les entreprises................... p.6 Enjeux et opportunits pour les PME ......................................................................... p.7 Un guide de bonnes pratiques pour les PME .............................................................. p.8 Agir en matire denvironnement......................................................................................... p.10 Quest-ce quune stratgie environnementale ? .................................................... p.10 Quest-ce quune stratgie de RSE dans le domaine de lenvironnement ? ............. p.11 Comment mettre en uvre une stratgie de performance environnementale ? .. p.12 Rationaliser sa consommation dnergie ..................................................... p.12 Privilgier la consommation dnergies renouvelables ................................ p.13 Adopter une stratgie de gestion des dchets ............................................. p.13 Intgrer des critres environnementaux lensemble du cycle de vie du produit : lco-conception .............................................. p.14 Impliquer ses salaris ................................................................................... p.15 Impliquer ses parties prenantes ................................................................... p.16 La valeur ajoute dune stratgie environnementale .............................................. p.17 Cas dentreprise n1 : Concevoir des locaux favorisant les conomies dnergie .... p.18 Cas dentreprise n2 : Mener une stratgie environnementale dans le respect des parties prenantes .............................................................................. p.21

Agir sur les ressources humaines .......................................................................................... p.23 Quest-ce quune stratgie de RSE en matire de ressources humaines ? .............. p.23 Comment mettre en uvre une stratgie de RSE en matire de ressources humaines ? ........................................................................................ p.24 Mettre en place un politique de motivation des salaris ............................. p.24 Adapter les comptences des salaris aux besoins de lentreprise ............. p.27 Adopter une approche de diversit sur le lieu de travail ............................. p.28 La valeur ajoute dune stratgie de ressources humaines ..................................... p.30 Cas dentreprise n1 : Remobiliser les salaris en les associant au projet dentreprise ............................................................................................... p.31 Cas dentreprise n2 : La responsabilit dune PME face au handicap : le maintien de travailleurs handicaps dans lentreprise ................................................................ p.33 Cas dentreprise n3 : Diversifier le profil de ses salaris et stagiaires .................... p.35 Agir en matire de Sant et Scurit au travail .................................................................... p.37 Quest ce quune politique de sant et de scurit au travail ? .............................. p.37 Quest ce quune dmarche de RSE en matire de sant et de scurit au travail ?p.38 Comment associer une dmarche de RSE sa politique de sant et de scurit au travail ? ............................................................................................. p.39 Adopter une approche plus large des risques .............................................. p.39 Impliquer davantage ses salaris dans le processus de gestion des risques ................................................................................... p.40 Associer ses parties prenantes aux initiatives de lentreprise ...................... p.40 Dvelopper une veille continue de lensemble des risques potentiels de lentreprise .......................................................... p.41 La valeur ajoute dune politique de sant et de scurit responsable .................. p.42 Cas dentreprise : Impliquer ses salaris dans sa politique de sant et de scurit au travail ................................................................................................ p.43

RESPONSABILITE SOCIETALE DES ENTREPRISES


INTRODUCTION

Quest-ce que la Responsabilit socitale des entreprises (RSE) ?


Faire des conomies dnergies et/ou deau, Utiliser ou produire des produits recycls, Utiliser plus d'appareils ou de vhicules co nergtiques, Adhrer un rseau local dentreprises vertes , Sensibiliser ses salaris aux risques quotidiens lis leurs activits, Etre attentif aux consquences ventuelles des activits de son entreprise sur ses riverains (bruit, pollution, etc.) Diversifier le profil de ses salaris, etc.. Cest travers ce type dactions que les dirigeants de PME, parfois mme sans le savoir, appliquent le concept de Responsabilit Socitale des Entreprises, dit RSE .

La RSE, une approche globale Lide est dassocier volontairement les objectifs de rentabilit et de dveloppement de lentreprise des proccupations environnementales et sociales. Aussi, le terme Responsabilit socitale des entreprises est-il frquemment utilis, pour accentuer le caractre pluridimensionnel de la dmarche. La RSE ne se limite pas une approche sociale, mais tente de concilier les dimensions conomique, sociale et environnementale. Il sagit de la contribution des entreprises au dveloppement durable. Contrairement ce que lon pourrait penser, accorder une attention particulire lenvironnement, associer ses salaris certaines dcisions ou informer ses riverains sur limpact de ses activits, ne constituent pas un frein au dveloppement de lentreprise. Au contraire, ces initiatives reprsentent une relle opportunit en termes de cots et dimage. Les effets bnfiques sont multiplis partir du moment o la RSE est intgre la stratgie de lentreprise, quelle dpasse le stade dactions isoles et quelle devient le moteur de la gestion de lentreprise. On peut ainsi parler du cercle vertueux de la RSE.

Par exemple, laction isole de rationaliser sa consommation dnergie dans une perspective cologique entranera une baisse de la facture rgler. Mais si cette action est intgre une stratgie plus large, qui touche galement la conception, des produits et/ou la production, impliquant des investissements dans des appareils co-nergtiques, et associant les salaris de lentreprise : dune part, les conomies ralises seront plus importantes, dautre part, lentreprise bnficiera dun avantage comptitif par rapport ses concurrents, et dune meilleure image auprs de ses salaris, fournisseurs et clients, etc.

La RSE, une stratgie volontaire Dans son Livre vert Promouvoir un cadre europen pour la responsabilit sociale des entreprises 1, publi en juillet 2001, la Commission europenne dfinissait dj la RSE comme : L'intgration volontaire par les entreprises de proccupations sociales et environnementales leurs activits commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes . En mars 2006, la Commission europenne a publi une nouvelle communication2, confirmant la dimension volontaire quelle souhaite accorder la RSE et excluant donc toute dimension rglementaire, y compris au niveau du reporting des entreprises. La Commission europenne reconnat nanmoins le rle social et environnemental des entreprises, et les encourage adopter une approche proactive dans la gestion des risques et des impacts de leurs activits sur des tiers, dites parties prenantes (salaris, clients, fournisseurs, autorits locales ou organisations non gouvernementales, etc.). Lobjectif est daller au-del de lapplication de la lgislation en matire denvironnement, de droit social, de sant et de scurit au travail. Cest dailleurs ce que font dj de nombreuses PME, sous limpulsion de dirigeants volontaristes et dsireux dappliquer leurs valeurs personnelles la gestion de leur entreprise.
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Livre vert de la Commission europenne : Promouvoir un cadre europen pour la responsabilit sociale des entreprises , juillet 2001 : http://ec.europa.eu/employment_social/publications/2001/ke3701590_fr.pdf

2 Communication de la Commission europenne Mise en uvre du partenariat pour la croissance et lemploi: faire de lEurope un ple dexcellence en matire de RSE [COM(2006)136 final], du 22 mars 2006 :

http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2006:0136:FIN:FR:PDF

La RSE, une problmatique incontournable pour les entreprises Dans un contexte dconomie mondialise, de prise de conscience de plus en plus marque des enjeux environnementaux et sociaux et du fait de la place prpondrante de la communication, la notion de responsabilit des entreprises apparat incontournable. Les exigences de la socit civile sur les impacts environnementaux et sociaux des activits des entreprises sont croissantes et se manifestent par : La tendance croissante des consommateurs adopter une attitude de consommation dite responsable et tenir compte de la rputation dune entreprise tant dans le domaine social quenvironnemental, Lintrt grandissant des salaris de travailler pour une entreprise responsable, La croissance du march des investissements thiques et la prise en compte des performances sociales et environnementales par les investisseurs.

Cette tendance commence se traduire dans les textes ou plans dactions franais et europens. Ainsi, larticle 116 de la loi sur les Nouvelles Rgulations Economiques (NRE), prvoit une obligation dite de reporting pour les entreprises cotes en bourse. Ces dernires ont lobligation de rendre compte des impacts de leurs activits sur la socit et lenvironnement dans un rapport qui doit tre joint leur rapport de gestion. Si aucune obligation ne pse actuellement sur les PME, les exigences non lgislatives se multiplient, commencer par la dfinition de critres environnementaux et/ou sociaux pour lattribution des marchs publics. Cest pourquoi les entreprises multiplient les initiatives permettant de prouver leur engagement envers la socit travers llaboration de codes de conduites notamment. Ces derniers sont le plus souvent sectoriels et incitent les entreprises signataires s'impliquer dans une dmarche dans laquelle elles ne se seraient pas ncessairement engages seules, en raison d'impratifs stratgiques et commerciaux. En parallle, certaines entreprises, grandes ou petites, dfinissent leur propre charte thique. En plus dtre une rponse aux exigences de la socit civile, la RSE constitue un outil stratgique performant pour limiter lexposition aux risques (environnementaux, sociaux, litiges avec les parties prenantes, etc.) et pour anticiper les ventuelles contraintes lgislatives venir.

Enjeux et opportunits pour les PME


Les dmarches de RSE sont aujourdhui plus courantes dans les grandes entreprises que dans les PME. En effet, conscientes des consquences positives pour leur image de marque et pour la qualit de leur communication interne, beaucoup de grandes entreprises nont pas hsit dployer des moyens financiers et humains consquents au service de dmarches responsables. Pour les PME, la problmatique est moins connue et donc moins systmatique. Si les PME sengagent de plus en plus dans des dmarches de RSE, parfois sans tre familiarises avec ce concept, de nombreux obstacles sont surmonter. Faute de temps, dexpertise et de moyens financiers, de nombreuses PME ne considrent pas encore la RSE comme un axe stratgique. Dune manire gnrale, une dmarche de RSE ncessite des investissements matriels et immatriels importants. Il sagit en effet dentreprendre de profondes rorganisations de la stratgie de lentreprise et parfois du mode de production. Pourtant, le retour sur investissement peut savrer bnfique moyen et long terme pour les entreprises, et en particulier pour les PME. Le retour sur investissement dune dmarche de RSE peut se manifester par une amlioration de lefficacit de lentreprise. Ainsi, une meilleure gestion environnementale, la ralisation dconomies dnergie ou la mise en place de politiques de ressources humaines novatrices peuvent tre, moyen terme, lorigine de gains de productivit et/ou de rduction des cots de lentreprise. De nouvelles opportunits commerciales peuvent natre grce limplication de lentreprise dans des activits nouvelles ou rorientes. Il sagit par exemple de se positionner sur des marchs porteurs, notamment dans le domaine environnemental, ou de crer des produits correspondant de nouvelles attentes. Une dmarche de RSE peut aussi constituer un avantage concurrentiel et permettre la fidlisation de la clientle. Un segment de la clientle de plus en plus important se montre sensible au dveloppement durable. En outre, porter une attention particulire la satisfaction de ses salaris permet de rduire le risque social et de stimuler leur productivit. Une mobilisation du personnel autour de valeurs sociales et environnementales partages contribue une plus forte implication au projet de lentreprise.

Lintgration dun axe stratgique environnemental et social peut avoir des effets trs positifs sur les PME. Il est alors possible de se demander pourquoi de telles dmarches ne sont pas plus systmatiques dans les PME ? Premirement, de nombreuses PME mettent en place des actions sociales et environnementales sans tre conscientes de stre lances dans une dmarche de RSE. Le problme de la sensibilisation des PME se pose dans ce cas de figure. A noter que le bnfice peut tre d'autant plus significatif que l'entreprise adopte une approche consciente et stratgique de la RSE. En second lieu, une dmarche de RSE est coteuse et difficile envisager, pour une PME, sans laccompagnement dexperts externes. Sengager dans une dmarche de RSE peut savrer tre un processus complexe. Il est constitu de quatre tapes qui ncessitent du temps et de lexpertise : Elaboration dun diagnostic social et environnemental (conditions de travail, parit au sein de lentreprise, consommation dnergie, deau, etc.), Dfinition des orientations, laboration dun plan dactions et dfinition des mesures concrtes permettant damliorer la gestion de lentreprise, Application du plan daction, Dfinition de critres dvaluation et apprciation des bnfices pour lentreprise.

Un guide de bonnes pratiques pour les PME


Consciente des difficults rencontres par les entrepreneurs, la CGPME sest de nouveau investie dans un projet de la Commission europenne pour soutenir les PME en matire de RSE. Aprs avoir particip une vaste campagne de sensibilisation sur la RSE lattention des PME en 2005, la Confdration a souhait tre partenaire du projet europen Gnraliser la Responsabilit socitale des Entreprises dans les PME . Il consiste apporter aux dirigeants de PME un soutien adapt leur fonctionnement et leurs impratifs. Ce guide sinscrit dans cette initiative europenne. A partir de tmoignages dentreprises responsables, la CGPME propose une mthodologie, des pistes de rflexion et des informations pratiques, prenant en compte les contraintes des PME quelles soient financires, lies au manque de temps, de personnel et/ou dexpertise.

Le guide est organis de manire thmatique. Pour chacun des thmes abords, il prsente les grandes tapes dune dmarche de RSE, les outils disponibles pour la mettre en uvre, et un ou plusieurs exemples de bonnes pratiques.

Agir en matire denvironnement

Quest-ce quune stratgie environnementale ?


Lacclration du changement climatique, la rarfaction des ressources naturelles et laugmentation des prix de lnergie sont autant de facteurs qui expliquent la ncessit pour une entreprise de prendre en compte les facteurs environnementaux dans son processus de production et dans les actions quotidiennes de ses salaris. Pour une entreprise, mettre en place une stratgie environnementale est primordial. Celle-ci permet : De prenniser les activits de lentreprise face la rarfaction des ressources et laugmentation des prix de lnergie, De rduire limpact de ses activits sur lenvironnement et ainsi sinscrire dans une dmarche de responsabilit collective.

Cest pourquoi de nombreuses entreprises, en particulier des PME, mettent en place des initiatives en faveur de lenvironnement qui peuvent se manifester travers diffrents leviers : La mise en place dune politique dconomie dnergie, deau ou dautres ressources naturelles, Le traitement des dchets, Le recyclage, Lachat de matires recycles, La diminution progressive de lutilisation ou de la production de substances dangereuses, Lutilisation dnergies renouvelables, Lintgration de limpact environnemental dans le processus de production, Lutilisation d'appareils ou de vhicules co-nergtiques, Ladhsion un rseau local dentreprises vertes , etc.

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Quest-ce quune stratgie de RSE dans le domaine de lenvironnement ?


Dans la plupart des PME, les valeurs et les convictions personnelles du chef dentreprise sont le facteur dclencheur dune dmarche de RSE en matire environnementale. Cette initiative dbute le plus souvent, progressivement, par quelques actions isoles (comme celles mentionnes prcdemment) avant dtre structure et dtre totalement intgre la stratgie de la PME. Son objectif est de mener une rflexion globale et long terme, destine limiter les impacts ngatifs de lactivit dune entreprise sur lenvironnement, tout en permettant son dveloppement conomique. Il sagit dintgrer systmatiquement les proccupations environnementales dans toutes les activits de lentreprise et ainsi : De matriser les risques environnementaux potentiels, grce une adaptation des modes de production, voire une rorientation de la production vers des produits verts, De faire de lenvironnement un critre de dcision lors des achats de fournitures ou lors de la ralisation dinvestissements plus importants.

En dpit des investissements et de la rorganisation que ncessite une dmarche RSE en matire denvironnement, les PME peuvent en retirer des avantages considrables : Au niveau conomique Une possible diminution des cots de lentreprise grce une rationalisation de la consommation deau, dnergie, et plus gnralement de matires premires, Un avantage comptitif par rapport ses concurrents, puisque les proccupations environnementales deviennent un critre dachat important pour les consommateurs, Un positionnement favorable sur de nouveaux marchs (dans le cas o la dmarche RSE aurait eu pour consquence une rorientation de la production vers des produits ou des services cologiques).

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Au niveau social et thique Une amlioration de limage de la PME auprs de ses salaris et des diffrents acteurs de la socit civile (clients, riverains, collectivits locales).

Comment mettre en uvre une stratgie de performance environnementale ?


Toute dmarche de RSE requiert de suivre les tapes suivantes : Llaboration dun diagnostic des impacts de ses activits sur lenvironnement et sur ses parties prenantes (riverains) et de lutilisation des ressources naturelles faite par lentreprise (consommation dnergie, deau ou missions de gaz effet de serre), La dfinition dune stratgie dactions et dindicateurs de la performance environnementale de lentreprise, Une valuation rgulire de la performance environnementale de lentreprise.

Il est noter que ce type de dmarche conduit le plus souvent une remise en cause des modes et des mthodes de production. Elle peut constituer un outil visant amliorer lefficacit globale de lentreprise. Les dmarches de RSE en matire denvironnement peuvent prendre des formes trs diffrentes. Nous vous proposons ici quelques pistes de rflexion :

Rationaliser sa consommation dnergie Lobjectif est de trouver des solutions, adaptes chaque entreprise, permettant de diminuer la consommation dnergie, sans pour autant constituer un frein lactivit conomique. Il est possible dagir plusieurs niveaux : En grant sa consommation dnergie de manire rigoureuse

Il sagit dassurer un suivi rgulier de sa consommation dnergie, notamment en analysant et en comparant sa consommation par rapport un relev antrieur. Il est galement possible de mettre en place un systme dalerte en cas de dpassement sensible de sa consommation.

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En utilisant les quipements de faon plus optimale (chauffage, clairage, climatisation, quipements de production)

La premire tape consiste raliser un diagnostic des sources et de la quantit dnergie ncessaires au fonctionnement des quipements de lentreprise. A partir de ce diagnostic, des objectifs et une stratgie de rduction de cette consommation doivent tre dfinis. Sans faire appel un consultant priv et pour viter des cots trop importants, il est possible de demander conseil aux experts de lAgence Franaise pour la Matrise de lEnergie (ADEME). Ils ont dvelopp un "diagnostic nergtique dans l'industrie"3 dont le but est de quantifier de faon prcise le potentiel d'conomies d'nergie d'un site industriel et de dfinir les travaux ou autres modifications ncessaires la ralisation de ces conomies.

Privilgier la consommation dnergies renouvelables Si lactivit productive de lentreprise le permet, la diversification des sources dnergie peut savrer trs efficace pour rduire ses missions de gaz effet de serre et pour rduire sa facture nergtique. Il est ainsi possible dutiliser des nergies renouvelables comme les nergies : olienne, hydraulique, solaire thermique, etc.

Les efforts de recherche dans le domaine de lnergie solaire offrent des solutions prometteuses. Par exemple, la PME allemande Consolar 4 a mis au point une technique pour chauffer leau ou alimenter le chauffage central grce lnergie solaire.

Adopter une stratgie de gestion des dchets Une bonne gestion des dchets nest pas uniquement bnfique pour la protection de lenvironnement. Elle permet galement de raliser des conomies sur les cots de stockage et dlimination des dchets. Il est donc recommand de tenir jour une comptabilit des quantits produites (par mois ou par an) ainsi que de leurs cots d'limination.

Description de la prestation de diagnostic nergtique de lADEME http://www.ademe.fr/entreprises/Aides/documents%5CCahierCharges%5Cenergie%5CURE-industriediag.pdf


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Plus dinfos sur le site Nothevic :

http://www.novethic.fr/novethic/site/article/index.jsp?id=98218&titre=Consolar%20:%20une%20PME% 20allemande%20mise%20avec%20succs%20sur%20le%20solaire

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Pour une gestion efficace des dchets, il est ncessaire dadopter une stratgie large qui commence ds la conception des produits et qui se poursuit jusqu la phase de recyclage. Ainsi, il est possible dagir deux niveaux : En rduisant la quantit de dchets produits (rduction la source)

La premire tape de toute politique de rduction des dchets la source est une bonne connaissance et une bonne surveillance des flux de dchets. Il sagit ensuite dentamer une rflexion pour faire voluer le processus de production existant et/ou le type de biens produits dans une perspective de rduction des dchets. Des mesures plus simples laborer et appliquer sont galement envisageables, comme une diminution de la quantit demballages jeter grce des conditionnements plus grands. En recyclant et en privilgiant lutilisation de produits et matires recyclables

Le recyclage dpend en grande partie de ladhsion des salaris au projet environnemental de lentreprise. Leur sensibilisation ce type de pratique est dterminante pour appliquer effectivement un recyclage systmatique des dchets. Il revient au grant de privilgier lutilisation des produits et matires recyclables (papier et carton, verre, etc.) et aux salaris de trier les dchets.

Intgrer des critres environnementaux lensemble du cycle de vie du produit, lcoconception L'Eco-conception5 vise intgrer lobjectif de protection de lenvironnement lensemble du cycle de vie du produit, de la conception llimination finale. Ce concept peut galement tre appliqu aux services. Ce processus permet une matrise des risques et des cots de production, et constitue ainsi un potentiel dconomies trs important pour lentreprise. Il implique de repenser et de redfinir toutes les tapes de la production, en utilisant le moins de ressources naturelles possible et en vitant le gaspillage et la pollution tout au long de la filire.

Fiche sur lco-conception, ADEME : http://www.ademe.fr/Entreprises/Management-env/Approche-produit/ecoconception/Documents_2002/FICHEs.PDF

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Une stratgie dco-conception peut porter en premier lieu sur : le choix des matires premires (suite une analyse pralable de la possibilit dutilisation des produits), le choix des outils de production et mode de transport utiliss.

Il est galement important que le produit ou le service issu du procd dco-conception permette une utilisation respectueuse de lenvironnement et ainsi quil puisse rpondre au maximum de critres suivants : facile entretenir, recharger, voire rparer, facile recycler ou liminer, ou biodgradable, emballage minimum, peu polluant.

En effet, les entreprises doivent se prparer l'mergence de critres de plus en plus svres notamment dans le cadre des achats publics. Les produits dits " verts " seraient alors indniablement avantags par rapport aux produits considrs comme industriels. Les consommateurs sont galement de plus en plus exigeants sur la qualit environnementale des produits. Les marchs de produits "verts" sont en pleine expansion.

Impliquer ses salaris Communiquer en interne, auprs de ses salaris, sur sa stratgie environnementale est primordial pour la russite de la dmarche. Les salaris sont en effet les principaux acteurs de sa mise en uvre. Par exemple, une action de recyclage de dchets nest possible que si lensemble des salaris sont sensibiliss aux objectifs de lentreprise et sils y adhrent. Il est ainsi trs utile : De placer les questions environnementales lordre du jour des runions internes, De valoriser les bonnes pratiques environnementales auprs des salaris dans le cadre de formations internes par exemple, De donner un caractre formel aux actions menes en faveur de lenvironnement en rdigeant une dclaration publique sur la stratgie adopte, Dintgrer les objectifs environnementaux de lentreprise aux missions et aux tches de son personnel.

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Impliquer ses parties prenantes Les grandes entreprises mettent de plus en plus en place des instances de dialogue pour informer leurs parties prenantes de leur stratgie environnementale. Leurs principaux interlocuteurs sont souvent les organisations non gouvernementales de dfense de lenvironnement. Le contexte est diffrent pour les PME. Elles bnficient dun ancrage local, conomique et social fort. Les relations avec les pouvoirs publics locaux, leurs fournisseurs et leurs clients sont moins formelles que celles entretenues par les grandes entreprises avec leurs parties prenantes. Cette institutionnalisation ou officialisation des relations avec les parties prenantes napparat donc pas tre adapte une PME. Une PME devrait plutt privilgier un dialogue bilatral avec les reprsentants des pouvoirs publics locaux, ses fournisseurs, ses clients, et les riverains de lentreprise, etc. Une plaquette ou toute autre prsentation de la stratgie mise en uvre peut savrer trs utile. Etre associ un club de PME vertes peut galement tre un trs bon pralable pour dialoguer avec ses parties prenantes.

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La valeur ajoute dune stratgie environnementale

Intgrer des proccupations environnementales la stratgie de lentreprise prsente les avantages suivants : rduire les risques environnementaux lis aux activits de lentreprise, rduire sa consommation nergtique et donc ses cots, rpondre aux attentes des donneurs dordre, mobiliser les salaris autour dun projet commun, les motiver et les fidliser, anticiper l'mergence de contraintes normatives, de rglementations ou de certifications, valoriser limage de lentreprise, intgrer les proccupations de lentreprise la stratgie locale de dveloppement durable.

Sites Internet utiles ADEME : LAgence Franaise de la Matrise de lEnergie offre des solutions pour aider les entreprises comprendre quel est leur impact sur l'environnement, et propose des publications dtailles. http://www2.ademe.fr/servlet/KBaseShow?sort=-1&cid=17729&m=3&catid=17730

Ore : Cette association propose des guides et auto-diagnostics environnementaux payants : http://www.oree.org/publications/autres_guides.html

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Cas dentreprise n1 : REMYDIS Concevoir des locaux favorisant les conomies dnergie
Il sagit dun supermarch, implant dans le sud de la France. Le grant de cette PME a longtemps t salari de diffrents groupes de distribution avant de crer sa propre entreprise il y a quelques annes. Il emploie 40 salaris et son chiffre daffaires atteint 8 millions deuros. La surface de vente de ce supermarch de campagne slve 1250 m.

La stratgie gnrale Le chef dentreprise a mis en place une stratgie dconomie dnergie. Il a pris en compte cette problmatique lors de la conception, puis de la construction des locaux. Lamnagement du magasin a t entirement pens pour rduire au maximum la consommation dnergie. Il a souhait intgrer ses propres valeurs environnementales et celles relatives lamlioration des conditions de travail de ses salaris, la gestion de son entreprise. Sa dmarche a galement t motive par le niveau lev de consommation dnergie ncessaire au fonctionnement dun supermarch, et donc des cots qui en dcoulent. En effet, le maintien de la chane du froid ncessite une production de chaleur jour et nuit et pendant toute lanne, (y compris pendant la saison chaude). De plus, lt, la climatisation fonctionne toute la journe.

Les actions menes Le dveloppement de procds innovants dconomie dnergie Lide de dpart est de rcuprer la chaleur produite pour la chane du froid. Diffrents procds ont t utiliss : lutilisation de compresseurs rotatifs vis pour conomiser de lnergie dans le systme de production du froid (chambres froides, conglateurs),

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les chambres froides en dessous de 0 degr sont juxtaposes aux chambres froides au dessus de 0 degr, afin que lors de louverture des portes, le froid ne soit pas perdu. Cela permet de ne pas dpenser dnergie supplmentaire pour rtablir la bonne temprature, la gestion du taux dhumidit dans le magasin permet galement de rduire la consommation dlectricit, puisquon allge le dgivrage. Une gestion efficace de lclairage La priorit est donne lclairage naturel : un pan entier de mur du supermarch est constitu dune grande baie vitre du ct des caisses. Ceci rend la vue plus agrable pour les caissires et les clients, des lampes basse consommation sont utilises, les meubles froids sont clairs de faon ce que lclairage ne produise pas de chaleur, des radars allument et teignent les lumires dans les locaux, les enseignes sont teintes la nuit. Le recyclage de leau Les eaux ayant servi nettoyer les poubelles sont transportes dans des bacs dgraisseurs puis purges, Les eaux du parking sont galement places dans des bacs dgraisseurs pour rcuprer les hydrocarbures laisss par les voitures. Le respect du site De nombreux arbres ont t plants sur le terrain entourant le supermarch. Les couleurs du btiment ont t choisies pour tre en harmonie avec le paysage de collines.

Les rsultats obtenus Toutes ces initiatives ont permis une rduction de la facture dlectricit dun tiers. Les bnfices de cette gestion durable des dpenses nergiques nauraient pas t possibles sans un suivi rgulier du bilan nergtique.

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Cette dmarche a galement contribu amliorer lenvironnement des salaris, des clients, et des riverains, aussi bien lintrieur quaux alentours du supermarch. Cette dmarche a contribu dvelopper une bonne image de lentreprise qui est devenue un modle en France, mais galement ltranger. Elle a t reprise par dautres grants de supermarchs en France, notamment dans le Var, et dans lAude. En outre, les responsables dune chane de 80 supermarchs canadiens se sont dplacs pour visiter le site. Convaincus par lefficacit du concept, ils ont adopt la fois le systme de rcupration dnergie et la rflexion sur lamnagement du magasin en amont de sa construction.

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Cas dentreprise n2 : SERPOLLET Mener une stratgie environnementale dans le respect des parties prenantes
Lentreprise Serpollet est la socit mre du groupe ponyme. Ce groupe fdre une dizaine de PME dans les secteurs des travaux publics, de leau, des ouvrages dart et des routes. Lentreprise Serpollet reprsente 250 salaris et est active dans le secteur des travaux publics, principalement dans lenfouissement des rseaux souterrains secs.

La stratgie gnrale Pour le grant de lentreprise, la RSE constitue vritablement le fondement de la lgitimit des PME par rapport aux grandes entreprises, en proie des phnomnes de fusions, dabsorptions et surtout de dlocalisations. De plus, selon lui, lancrage gographique dune PME lui confre une responsabilit socitale vidente . Cest donc partir de ce constat que le dirigeant de lentreprise SERPOLLET a dcid dengager son entreprise dans une dmarche de RSE. Lancrage de lentreprise dans le tissu conomique et social constitue le moteur de cette dmarche environnementale dont le fil conducteur est linformation, lassociation et le respect des parties prenantes, commencer par ses salaris.

Les actions menes La dimension environnementale de la dmarche a dmarr avec la mise en place progressive de filires de retraitement des matriaux extraits du sol. Ce procd vite ainsi dacheter ces mmes matriaux dans les carrires. Lengagement local sest poursuivi par la contribution de lentreprise la rhabilitation dune ancienne zone industrielle. Ces actions ont t menes en accordant une place particulire aux parties prenantes et notamment aux salaris de lentreprise. Une forte coute du dirigeant aux difficults rencontres par les salaris et un investissement permanent dans la formation initiale et continue ont permis de mettre en place cette dmarche environnementale.

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Un dialogue rgulier avec les acteurs locaux a t entrepris.

Les rsultats obtenus En plus des conomies ralises grce la mise en place des filires de retraitement des matriaux extraits du sol, lattention particulire porte aux acteurs locaux et aux salaris a permis cette entreprise de mener une dmarche environnementale concerte russie. Grce la formation continue, les salaris ont amlior leurs performances et ont pris lhabitude de se former et de sadapter sans difficults lorientation environnementale des activits de lentreprise. De plus, un dialogue avec les acteurs locaux, savoir les autres entreprises du territoire, les riverains et les pouvoirs publics locaux a permis damliorer limage de lentreprise, de renforcer son ancrage conomique et social sur le territoire.

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Agir sur les ressources humaines


Quest-ce quune stratgie de RSE en matire de ressources humaines ?
Une stratgie de RSE en matire de ressources humaines (ou responsabilit sociale interne) a pour objectif de crer, prserver et dvelopper les emplois et le capital humain de lentreprise long terme. Elle pose le postulat que la gestion des ressources humaines ne se rsume pas aux procdures administratives obligatoires, comme par exemple la gestion des contrats de travail, mais recouvre des notions et fonctions lies au recrutement, la formation, la motivation, la fidlisation et la gestion des comptences. Dans une PME, les ressources humaines sont souvent gres par le chef dentreprise luimme qui doit sinformer des volutions de la lgislation qui le concerne, les appliquer, mais galement recruter ses collaborateurs, manager ses quipes, et rgler les ventuels problmes internes. Ces tches sont dailleurs le plus souvent traites au jour le jour. Or, dans une PME, plus que dans une entreprise de grande taille, les salaris constituent la ressource cl de lentreprise et reprsentent un levier majeur de performance conomique. La dfinition dune stratgie intgre en matire de ressources humaines sarticule ainsi autour du principe gagnant-gagnant : des salaris satisfaits de leurs conditions de travail, et pour qui les perspectives dvolution au sein de lentreprise sont visibles, sont des salaris plus performants, plus rceptifs et plus adaptables aux changements. Plusieurs pistes sont envisageables selon la structure et les besoins de lentreprise : Crer un environnement de travail propice aux salaris (locaux, atmosphre de travail, etc.), Encourager la cohsion au sein de lentreprise par la lutte contre toutes formes de discrimination lembauche, la rmunration et lvolution des collaboratrices et collaborateurs, Faciliter la conciliation entre la vie professionnelle et la vie prive (exemples : travail temps partiel, temps de travail flexible adapt aux besoins individuels des membres du personnel et de leurs familles, possibilit de prendre une anne sabbatique ),

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Etre attentif aux conditions de travail (sant et scurit au travail), Investir dans la formation, Prendre en considration les besoins individuels des salaris (exemples : plan de carrire, soutien par rapport aux exigences du travail, motivation selon la personnalit de lindividu), Introduire des modles de travail innovants pour promouvoir la motivation des employs (exemple : tltravail). De plus, les salaris sont les premiers acteurs de la mise en uvre de la stratgie de lentreprise, quelle soit commerciale, environnementale ou quelle vise amliorer les relations de lentreprise avec ses parties prenantes. Il est donc indispensable de les informer et de les faire adhrer au projet pour quils puissent lintgrer dans leurs tches quotidiennes et ainsi contribuer son succs.

Comment mettre en uvre une stratgie de RSE en matire de ressources humaines ?


Selon les besoins de lentreprise, plusieurs lments peuvent tre constitutifs dune stratgie intgre de RSE en matire sociale : La motivation des salaris, Ladaptation des comptences des salaris aux besoins de lentreprise, La promotion de la diversit.

Mettre en place une politique de motivation des salaris Mener une action cible en faveur des salaris constitue un levier majeur de performance conomique. En effet, un salari satisfait de son poste et de ses conditions de travail est : Plus performant et plus impliqu dans son travail, Plus enthousiaste et motiv sengager dans de nouveaux projets, Moins souvent absent pour cause de maladie notamment, Plus loyal envers lentreprise, Plus mme de sadapter aux changements (volution des modes de production, rorganisation de lentreprise, etc.), Plus attentif maintenir une bonne ambiance de travail.

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Avant mme de se lancer dans une rflexion visant amliorer la motivation des salaris, il est important de les informer de cette dmarche. Le simple fait daccorder une attention particulire leurs besoins et leurs attentes constitue un facteur de motivation. Cependant, il faut tre conscient que lannonce dune telle dmarche peut susciter des attentes importantes chez les salaris. Il faut donc informer les salaris ds le dpart que les actions seront ralistes et abordables pour lentreprise.

Evaluation de la satisfaction des salaris Dans une petite entreprise, le dirigeant connat ses salaris et entretient avec eux des contacts directs et frquents. Pour autant, ces contacts quotidiens et informels ne suffisent pas toujours dterminer le niveau de satisfaction des salaris ou au contraire dfinir clairement les sources de dysfonctionnement. Selon la culture de lentreprise, sa structure ou son mode organisationnel (entreprise constitue de nombreux niveaux hirarchiques, existence dune quipe dirigeante, existence dun responsable des ressources humaines ou non), des mthodes telles que lentretien personnel, les discussions de groupe ou llaboration dun questionnaire apportent des rsultats plus probants. Lentretien individuel Cette mthode est adapte aux petites entreprises, employant un nombre rduit de salaris. Elle permet lvaluation la plus prcise, mais demande galement un investissement en temps trs important. La discussion de groupe La discussion de groupe constitue la mthode la plus approprie pour identifier les problmes communs tous les salaris et permet de stimuler lesprit dquipe. Le questionnaire Le questionnaire est un instrument qui facilite le traitement de linformation. Il peut tre compos de questions ouvertes pour plus de prcisions. Pour obtenir les rponses le plus honntes possibles, il est important de garantir lanonymat. A noter que ces initiatives, utilises pour lvaluation pralable la dfinition de la stratgie, peuvent tre reconduites avec une priodicit rgulire pour apprcier les rsultats des actions menes.

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Quil sagisse dentretiens individuels, de discussions de groupe ou de questionnaires, les thmes suivants peuvent tre abords : Lemploi : les missions accomplir, la charge de travail, les difficults rencontres, ladaptation des outils utiliss, la formation, la rmunration, etc. Les relations sociales : la collaboration entre collgues, le fonctionnement des quipes de travail, la supervision, les contacts avec les clients et les fournisseurs, etc. Lenvironnement du travail : la sant et scurit au travail, lorganisation de lespace, les initiatives de mobilit, les valeurs de lentreprise, etc.

Dfinition de la stratgie et des actions Rdiger un rcapitulatif des rsultats de lvaluation Pour plus de transparence, il est prfrable que les conclusions de lvaluation soient rdiges et quelles puissent tre consultes par les salaris. Dfinir les priorits Il faut veiller dfinir les priorits partir des questions ayant un impact sur le groupe, plutt que de se focaliser sur un salari en particulier. Evaluer la pertinence et la faisabilit des actions mener Il peut tre utile de se poser les questions suivantes pour chaque action envisage : Quels sont les cots et les bnfices de cette action pour lentreprise ? Pour les salaris ? Quels sont les risques encourus par lentreprise si rien nest fait pour rsoudre ce problme ? Quelle est la personne la plus approprie pour mettre en uvre cette dcision au sein de lentreprise ?

En fonction des rsultats de lvaluation, les actions suivantes peuvent tre conduites : Porter une attention particulire aux besoins des salaris ds le recrutement Un nouveau salari doit tre intgr dans de bonnes conditions dans lentreprise. Sa motivation en dpend.

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Pour cela, l'entreprise doit mettre en valeur l'intrt du poste qu'il va occuper et faire en sorte que les missions qui lui sont confies soient clairement dfinies. Le dirigeant peut galement, dans la mesure du possible, voquer les perspectives d'volution qui se prsenteront au salari, les opportunits qui lui permettront de s'panouir et de renouveler son intrt pour son travail et son entreprise. Dvelopper un environnement social agrable Lambiance, la cohsion des quipes ou encore la confiance mutuelle sont autant de paramtres pouvant avoir un impact sur le travail des salaris. Il est donc important de privilgier la transparence, de multiplier les contacts entre salaris et de favoriser la communication au sein de l'entreprise grce lorganisation rgulire de runions dquipe ou de sminaires. Dvelopper les avantages sociaux Outre ces actions immatrielles , l'entreprise peut aussi jouer sur des avantages sociaux ou en nature attribus aux salaris. Tickets restaurant, mutuelle avantageuse, chquescadeau, tlphones ou ordinateurs portables sont des facteurs incontestables de la motivation des salaris.

Adapter les comptences des salaris aux besoins de lentreprise Adopter une approche de ressources humaines axe sur la gestion de comptences consiste optimiser la comptitivit dune entreprise en recherchant la meilleure adquation possible entre les comptences ncessaires lentreprise et les comptences disponibles. Elle permet de rpondre aux difficults auxquelles sont confrontes les chefs dentreprises en matire de recrutement de personnel qualifi et danticiper les consquences du vieillissement de la population active. En effet, les PME risquent de se trouver confrontes au dpart de collaborateurs aux comptences stratgiques, par nature trs difficiles remplacer. De plus, la gestion des comptences, qui consiste identifier, organiser et dfinir les comptences pour chaque poste, est un outil efficace pour grer l'volution des carrires de ses salaris et les motiver. Il s'agit d'accompagner les salaris dans leur parcours professionnel, grce la formation professionnelle notamment, et de leur dmontrer l'intrt que porte l'entreprise leur volution.

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A partir dun diagnostic des comptences disponibles dans lentreprise, il sagit dinitier une gestion prvisionnelle des emplois en anticipant les volutions de lorganisation du travail, sur la base des tapes suivantes : Faire un tat des lieux des emplois et des qualifications des salaris, en utilisant des outils de gestion tels que des fiches de poste ou en organisant des entretiens professionnels pour identifier les comptences de chaque salari, mieux connatre leurs attentes et besoins en matire de formation, Analyser les perspectives dvolution de lentreprise : les dveloppements envisags, nouveaux clients potentiels, les futurs dparts en retraite, Identifier les besoins de lentreprise court, moyen ou long terme, en matire de mtiers, de comptences, Mesurer les carts entre les ressources disponibles et les besoins identifis. Prvoir des mesures dadaptation pour rduire les carts constats comme par exemple le recrutement de nouveaux collaborateurs, la formation du personnel en poste, la mobilit et la transmission des comptences des salaris quittant lentreprise.

Adopter une approche de diversit sur le lieu de travail Promouvoir la diversit dans lentreprise, cest mettre en place des politiques de recrutement et de gestion de carrire ouvertes toute personne, en fonction de ses comptences, et sans distinction quant lge, au handicap, au sexe, lorigine raciale et ethnique, la religion et aux croyances, ou encore lorientation sexuelle. Une telle dmarche peut se concrtiser par : Un largissement des sources professionnelle par exemple), de recrutement (associations dinsertion

Une rationalisation du recrutement grce llaboration de descriptifs prcis des postes pourvoir et de procdures de slection prcises et dfinies au pralable.

Il sagit dexploiter ainsi les opportunits offertes par le march du travail et de considrer les spcificits des salaris (culturelles notamment) comme sources dinnovation et de performance.

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En effet, une telle approche permet : Damliorer lefficacit et les capacits d'innovation de lentreprise grce l'apport de collaborateurs issus d'horizons divers, De recruter des personnes dont les comptences sont adaptes au poste, De prendre conscience des besoins spcifiques de groupes de personnes, et ainsi dorienter lactivit de lentreprise vers de nouveaux clients potentiels, Damliorer limage de lentreprise.

Pour de nombreux dirigeants de PME, agir en faveur de la diversit ne constitue pas une stratgie consciente, ni structure. Il sagit plutt dun engagement personnel, de la volont doffrir une chance des personnes confrontes des difficults supplmentaires d'accs une activit rmunre. Cest le plus souvent aprs avoir pris conscience de rsultats positifs pour lentreprise que ces dirigeants commencent structurer et systmatiser leur dmarche. La mise en pratique des convictions personnelles du chef dentreprise se transforme ainsi en management de la diversit, consistant dvelopper de manire active et consciente un processus dacceptation et dutilisation de certaines diffrences comme potentiel de lentreprise.

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La valeur ajoute dune stratgie de ressources humaines

Porter une attention particulire aux salaris permet de retirer les avantages suivants :

Accrotre la comptitivit de lentreprise, Rduire labsentisme, Fidliser les salaris et ainsi limiter le turnover, Anticiper les volutions du march du travail, Dvelopper la capacit dadaptation pendant les priodes de changement et/ou de difficults, Crer une meilleure cohsion sociale.

Sites Internet utiles LAgence Nationale pour lamlioration des conditions de travail (ANACT) propose des diagnostics gratuits. Plus dinformations : http://www.anact.fr Plus dinformations sur la diversit dans les PME : Guide la Halde (Haute Autorit de lutte contre les discriminations et pour lEgalit) : Prvention des discriminations : Guide pour les PME, les TPE, et lartisanat : http://www.halde.fr/IMG/pdf/Guide_PME_TPE_artisanat.pdf Guide de la Commission europenne : La diversit au travail : 8 tapes pour les petites et moyennes entreprises http://ec.europa.eu/employment_social/fundamental_rights/pdf/pubst/broch/8step s07_fr.pdf

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Cas dentreprise n 1 : La Maison du Lac Remobiliser les salaris en les associant au projet dentreprise
Il sagit dune maison de retraite, employant 20 salaris. Cet tablissement accueille 27 personnes ges.

La stratgie gnrale Cest dans un contexte dincertitude quant la prennit de la maison de retraite que la grante a commenc dvelopper une approche stratgique de la gestion des ressources humaines. En effet, le nombre rduit de rsidents (27), permet peine de couvrir les frais de fonctionnement et de personnel. Or, une telle activit de service requiert un personnel nombreux et bien form. Les incertitudes financires ont entrain une dmobilisation des salaris et ont rod la cohsion dquipe. La dmarche initie visait donc une remobilisation des salaris en les associant de manire systmatique aux dcisions importantes, en particulier llaboration de la stratgie de lentreprise, et en adaptant les comptences de chacun aux besoins identifis.

Les actions menes Implication des salaris dans llaboration du projet dtablissement La rdaction du projet dtablissement visait dfinir et structurer lutilisation des ressources humaines et financires de la maison de retraite. Il est compos de deux sousprojets cohrents : Un projet de soins, qui consiste dfinir et organiser la vie quotidienne des rsidents et les soins dont ils ont besoin, Un projet dentreprise, qui prvoit les investissements et les formations du personnel ncessaires la bonne ralisation du projet de soins.

Ce projet a t construit avec les salaris, en se basant sur leurs expriences et leurs comptences. Il dfinit prcisment les besoins de formation de chaque salari en fonction de ses comptences, de sa motivation voluer dans ltablissement ou se spcialiser, et en fonction des besoins de lentreprise.

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Implication des salaris dans lvaluation du projet dtablissement Le projet dtablissement est rvalu tous les 6 mois en collaboration avec les salaris, en parallle la validation des comptes administratifs et du budget prvisionnel. A ce stade, la directrice sentretient avec chaque membre du personnel pour discuter de son plan de formation personnel. Celui-ci comprend la formation continue et la validation des acquis de lexprience. Ces entretiens individuels permettent dvaluer lefficacit du plan de formation dfini lors de llaboration du projet dtablissement, et de ladapter, si ncessaire, aux besoins de lentreprise. Ces entretiens individuels permettent aussi la grante de sentretenir avec les membres du personnel sur la cohsion dquipe, et de pouvoir ainsi anticiper dventuelles tensions qui pourraient gravement nuire la motivation des salaris et la qualit des services et des soins aux rsidents. Organisation de runions de services Ces runions de travail rgulires permettent de faire adhrer le personnel tout nouveau projet qui, sans cette adhsion pralable, ne peut tre mis en place.

Les rsultats obtenus Le projet dtablissement a t labor dans la logique dune dmarche de qualit. Il a permis de formaliser des objectifs, de dterminer les moyens de les atteindre, denvisager une valuation partir de critres pr-dfinis et ainsi de prvoir les ajustements ncessaires. Cette structuration de lactivit a eu un rle trs positif sur les salaris en inscrivant leur activit dans la dure et en donnant un sens leur travail quotidien. Leur adhsion et leur participation active au projet dtablissement a permis lamlioration du fonctionnement de la maison de retraite, et la cration de nouveaux services plus adapts aux besoins des rsidents. Ainsi, une cuisine interne a t construite (remplaant le prestataire externe utilis prcdemment) et un service daccueil de jour pour les personnes ges a t cr.

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Cas dentreprise n 2 : Le Tigre La responsabilit dune PME face au handicap : le maintien de travailleurs handicaps dans lentreprise
L'entreprise Le Tigre travaille dans le secteur de la mtallurgie. Elle est spcialise dans la fabrication doutillages main (outils de serrage) et doutils pour le btiment et le jardinage. L'entreprise comprend 31 salaris et exporte en Afrique du Nord et en Europe.

La stratgie gnrale Suite trois accidents du travail, dont deux dus au non-respect des consignes, le dirigeant de lentreprise Tigre, a dcid de rorganiser sa production afin de pouvoir conserver ses salaris blesss. Cette dmarche a t mene dans une optique sociale de rinsertion, mais elle a galement pour objectif de pallier au manque de main duvre qualifie dans ce secteur dactivit. Pour chacun de ces cas, un travail de rflexion, dtudes et dadaptation des postes de travail a t conduit en collaboration avec le salari concern.

Les actions menes Formation interne des salaris Le premier accident sest abm la main dans une machine et na pu continuer son mtier douvrier de production. Lentreprise, qui prvoyait la cration dun poste de contrle qualit, a donc dcid de former ce salari cette profession, en liaison avec lAgefiph. La motivation de cet ouvrier ainsi que son coaching interne par un membre de la direction ont fait de cette dmarche une russite. En effet, un travail important dexplication a galement t men auprs de ce salari afin quil prenne conscience de lutilit de cette nouvelle fonction dans lentreprise et de sa rentabilit conomique dans le cycle de production. Il sagissait de maintenir sa performance, de lui faire comprendre que chaque contrle, chaque remarque formule faisaient gagner de largent lentreprise, soit au niveau des

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matires premires, soit au niveau du temps de travail conomis. Adaptation de lorganisation du travail Le second salari concern sest galement abm la main. Il a pu demeurer ouvrier de production, mais en changeant de poste. Son nouveau poste de travail a t amnag, toujours en liaison avec lAgefiph. En outre, toute une ligne de production a t rorganise loccasion de son retour, afin de lui faciliter le travail. La partie manuelle de son poste ayant t robotise pour le rendre plus facile physiquement, il est dsormais positionn sur une machine commande numrique. Une stratgie de formation interne a donc t mise en place afin de lui apprendre piloter et contrler cette machine. Le troisime salari a dvelopp une maladie non professionnelle lie un problme de dos. L encore, une tude a t mene en interne sur lamnagement du poste et son ergonomie. Le salari a pu conserver son poste de travail grce un amnagement en hauteur et tout son travail a t rorganis afin de lui viter tout port de charge et tout dplacement.

Les rsultats obtenus Le bilan de ces oprations est positif, la fois sur le plan social, puisque tous les salaris ont pu tre reclasss, et conomique, puisque tous restent productifs 100%. Le souhait du chef dentreprise de garder ce personnel qualifi, difficile trouver sur le march du travail, a t respect. Les diffrentes rflexions menes ces occasions ont par ailleurs un sens dans lentreprise, puisque ladaptation qui a t anticipe va tre gnralise lensemble des postes, dans le cadre de la ncessaire modernisation de loutil de production. Lentreprise doit en effet faire face une forte concurrence, entre autres chinoise, qui loblige diminuer ses cots de production. De plus, au vu de la pyramide des ges dans cette PME, un travail important de transfert des savoir-faire va devoir tre men. Ces actions ont donc visiblement rpondu aux critres de la RSE, avec lapplication de la responsabilit sociale dans une optique de performance conomique.

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Cas dentreprise n 3 : BCH Assurances Diversifier le profil de ses salaris et stagiaires


Lentreprise BCH Assurances est situe dans le 19me arrondissement de Paris. Elle emploie 2 salaris.

La stratgie gnrale Les initiatives de promotion de la diversit au sein de cette PME ont t dveloppes grce aux convictions personnelles de son dirigeant, en particulier en raction un discours vhiculant lide que des salaris issus de limmigration pourraient avoir un effet ngatif pour limage de lentreprise. Sans dfinir de stratgie structure, ni de critres lis lorigine ethnique, au sexe ou lge, et tout en considrant en priorit les comptences, il a embauch une femme antillaise et a recrut des stagiaires dorigines ethniques diverses. Il sagissait pour lui doffrir une chance des personnes rencontrant des difficults intgrer le march du travail et dtre en adquation avec lenvironnement social et culturel diversifi du 19me arrondissement de Paris dans lequel lentreprise est localise.

Les actions menes Utilisation de sources diversifies de recrutement Lannonce du poste pourvoir a t largement diffuse. En plus de lANPE et des journaux spcialiss, lannonce a galement t transmise des associations municipales actives dans linsertion professionnelle. Recrutement de stagiaires aux origines ethniques et aux profils diversifis Le dirigeant a recrut un premier stagiaire la demande dun client issu de limmigration, dont le fils rencontrait des difficults trouver un stage pour valider son diplme professionnel. Base lorigine sur une volont de donner sa chance un jeune issu de limmigration, cette exprience sest avre particulirement bnfique pour lentreprise. Le jeune stagiaire a apport un regard extrieur et neuf sur le fonctionnement de cette

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petite entreprise. A la suite de cette exprience enrichissante et grce au bouche oreille, lentreprise BCH Assurances a multipli ses partenariats avec des coles pour le recrutement de stagiaires. Le dirigeant a su saisir cette opportunit, et a su en premier lieu se remettre en cause, et accepter ce regard nouveau sur son entreprise. En tmoigne lembauche dun stagiaire de BEP informatique pour remettre jour son site internet. Sur la base des remarques pertinentes et des propositions innovantes du stagiaire, le dirigeant a choisi doprer une refonte du site internet. Les PME, flexibles par nature, sont des structures favorables ce type dchanges.

Les rsultats obtenus Dans une entreprise dassurances, les relations avec les clients sont dune importance capitale. Le principal apport dune diversification de lorigine des salaris de lentreprise a t de susciter la confiance des clients et ainsi les fidliser. En effet, les clients et les salaris ou les stagiaires de mme origine ethnique ont dvelopp des relations de confiance. Lapport conomique est indirect mais bien rel : des clients satisfaits et confiants font de nouveau appel lentreprise pour dautres contrats dassurances, et sont de trs bons vecteurs pour apporter de nouveaux clients. Ces initiatives ont galement t l'origine dune nouvelle dynamique au sein lentreprise.

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Agir en matire de Sant et Scurit au travail

Quest ce quune politique de sant et de scurit au travail ?


Une politique de sant et de scurit au travail (SST) consiste rduire les risques daccidents du travail et de maladies professionnelles, en vue dassurer la sant des salaris, et la prennit de lentreprise. Celle-ci implique : didentifier les risques lis lactivit de son entreprise et de pouvoir les matriser. Des lacunes dans ce domaine seraient dommageables aussi bien pour les salaris que pour lentreprise, de mener une politique de prvention des risques professionnels.

La sant et la scurit apparaissent comme une proccupation de premier plan pour les entreprises, en particulier pour les PME. Au del de la protection des salaris, la prvention des risques professionnels constitue un enjeu juridique et conomique.

Le cadre juridique gnral En France, depuis 1991, le chef d'entreprise a une obligation gnrale de scurit. Le cadre rglementaire sappuie sur la directive europenne du 12 juin 1989, transpose en France par la loi du 31 dcembre 1991. Selon cette loi, le chef d'tablissement prend les mesures ncessaires pour assurer la scurit et protger la sant des travailleurs de l'tablissement, y compris les travailleurs temporaires . De plus, le dcret du 5 novembre 2001 rend lvaluation des risques professionnels obligatoire. Les entreprises doivent ainsi effectuer un inventaire des risques et tablir et mettre jour chaque anne un document unique d'valuation des risques professionnels en vue de dvelopper les actions de prvention dans l'entreprise.

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Les enjeux conomiques dune politique de SST Aux cots directs dun accident du travail ou dune maladie professionnelle sajoutent des cots lis une diminution de la productivit de lentreprise. Une dmarche de prvention permet de diminuer ces cots et de rduire labsentisme. Elle peut galement avoir un impact positif sur lorganisation du travail au sein de lentreprise et amliorer sa productivit. Grce une analyse approfondie de lorganisation du travail, lvaluation des risques professionnels permet de reprer les problmes lis lorganisation de lentreprise, et de redfinir, si ncessaire, les besoins lis chaque poste de travail (adaptation du matriel utilis et des comptences des salaris).

Quest ce quune dmarche de RSE en matire de sant et de scurit au travail ?


Une dmarche de RSE place la sant et la scurit au travail au cur de la stratgie de lentreprise : En allant au-del de lapplication de la lgislation en vigueur Llaboration du Document Unique est une obligation dans toutes les entreprises partir de lembauche du premier salari. Le document unique peut tre utilis comme un vritable instrument stratgique de RSE sil adopte une approche large des risques de lentreprise, en y incluant les risques environnementaux, les impacts des activits sur les parties prenantes, etc. En associant les objectifs long terme de la politique de SST des objectifs sociaux et/ou environnementaux Par exemple, la prvention des risques professionnels peut tre associe des objectifs de ressources humaines. En montrant ses salaris que leur scurit est une priorit, le chef dentreprise contribue lamlioration des relations sociales. En considrant les risques potentiels lis ses activits sur les salaris (en tentant de rduire les risques daccidents du travail), les parties prenantes, lenvironnement.

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Il sagit donc de considrer aussi bien les besoins internes des salaris que les besoins externes de la socit, cest--dire de garantir la sant et la scurit des salaris audel des exigences lgales et prendre en considration les consquences externes potentielles des activits de lentreprise. On entend par consquences externes les risques
sur lenvironnement, les risques pour les consommateurs, etc.

Comment associer une dmarche de RSE sa politique de sant et de scurit au travail ?


Adopter une approche plus large des risques Une dfinition plus large des risques lis lactivit de lentreprise a pour objet de considrer autant les risques internes que les risques externes lentreprise. Cette approche doit tre prise en compte en particulier lors des phases didentification et danalyse des risques, phases pralables dterminantes pour la dfinition de mesures prventives. Lanalyse des risques professionnels constitue la premire tape dune politique de sant et scurit au travail. Elle consiste identifier, puis valuer les risques auxquels sont soumis les salaris de lentreprise, afin de mettre en place les actions de prvention correspondantes. Cette valuation sera dautant plus pertinente quelle considre les risques potentiels dans diffrents domaines comme par exemple les risques pour la sant des salaris, les risques techniques et les risque externes lis au fonctionnement de lentreprise.

Identifier et valuer les risques potentiels Se renseigner sur lexistence dventuels codes de bonne conduite dans son secteur dactivit, Avoir une vision globale des risques potentiels : Etablir une liste des cibles des risques potentiels (pour les salaris, clients, voisinage, etc.), puis pour chaque public cible, tablir une liste des domaines de risques potentiels pour ne pas en oublier. Par exemple pour les salaris : risques lis aux quipements de travail, aux machines, risques lis aux produits, aux missions et aux dchets, risques lis lclairage, aux dplacements sur les routes, etc.

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Impliquer davantage ses salaris dans le processus de gestion des risques Limplication des salaris dans la politique de sant et de scurit peut recouvrir deux aspects. Dune part, les salaris sont les premiers viss par une politique de sant et de scurit au travail. Ils sont aussi les utilisateurs des outils de production. Ils sont donc les mieux placs pour aider le chef dentreprise identifier les risques potentiels daccidents du travail. Il peut savrer utile de sappuyer sur leur exprience quotidienne et sur leurs comptences scientifiques et techniques. Pour en tirer un plus grand bnfice, il est intressant de systmatiser la participation des salaris lidentification des risques en tablissant des mcanismes de concertation. Dautre part, il est trs important que les salaris prennent conscience des enjeux des mesures prventives de scurit appliques dans lentreprise. Il est donc ncessaire de dvelopper la sensibilisation des salaris en les faisant participer des sminaires et des formations sur le sujet, et en les informant lors des runions internes. Ceci permettra une meilleure application des mesures prventives par les salaris et une relle diminution des risques professionnels. De telles initiatives auront pour rsultat non seulement de favoriser leur sentiment dappartenance lentreprise, mais galement de les amener promouvoir lentreprise lextrieur.

Associer ses parties prenantes aux initiatives de lentreprise Placer la sant et la scurit au cur de la stratgie de son entreprise implique de consulter les acteurs cls de lentourage de lentreprise. Par exemple, certaines entreprises associent leurs clients, leurs fournisseurs, les collectivits leurs dmarches, ou tout du moins les en informent. Dautres vont jusqu considrer les exigences en matire de sant et de scurit au travail comme un critre dans la slection des sous-traitants. Il sagit ainsi de sassurer que les risques ne sont pas externaliss par la sous-traitance des activits.

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Dvelopper une veille continue de lensemble des risques potentiels de lentreprise Les stratgies de rduction des risques semblent perdre de leur efficacit lorsque les niveaux de risque sont faibles. Les risques peuvent alors facilement augmenter nouveau et ncessiter de nouvelles actions. Il faut faire attention la dmobilisation, qui peut coter cher en vies humaines. Dvelopper une stratgie quotidienne et continue de la matrise des risques est donc fondamentale.

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La valeur ajoute dune politique de sant et de scurit responsable

Intgrer les exigences de sant et de scurit la stratgie de lentreprise prsente les avantages suivants : Rduire les cots pour lentreprise : Les accidents du travail et les maladies professionnelles augmentent labsentisme et sont lorigine de cots considrables pour lentreprise. Ils ont galement des consquences nfastes pour lentreprise en termes de baisse de productivit, Amliorer la performance de lentreprise : Une dmarche dvaluation permet didentifier les ventuels dysfonctionnements de lentreprise et ainsi damliorer l'organisation du travail et de la production, Susciter la confiance des parties prenantes, Agir sur la mobilisation des salaris et leur productivit, en plaant leur scurit au cur des priorits de lentreprise, Consolider sa position sur le march du travail, en rendant lentreprise plus attrayante pour les salaris potentiels et en fidlisant les salaris en poste, Contribuer crer une bonne image de lentreprise.

Sites Internet utiles Pour plus dinformations, Consultez : Evaluation des risques professionnels. Aide au reprage des risques dans les PME-PMI, Institut national de recherche et de scurit : http://www.inrs.fr/htm/ed840.pdf Des guides pour les PME, et des guides sectoriels existent : http://www.inrs.fr/htm/evaluation_des_risques_professionnels.html#lesguidesproposesparl institutionprevention

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Cas dentreprise N 1 : SALSE Constructions Mtalliques Impliquer ses salaris dans sa politique de sant et de scurit au travail
L'entreprise Salse est spcialise dans la construction mtallique en btiment industriels et commerciaux y compris les couvertures, bardages et fermetures mtalliques propres ces ouvrages. Elle emploie 20 salaris et est titulaire de la qualification "QUALIBAT 2412 Construction Mtallique Technicit confirme".

La stratgie gnrale La mtallurgie est un secteur trs expos aux risques professionnels (faux pas, glissades, coupures, contusions et chutes). Les cots des accidents du travail sont consquents, en particulier pour une PME. Afin de rduire les risques daccidents du travail, la socit SALSE a fait de la prvention des risques professionnels sa priorit. Dune part, les dispositions lgislatives sont appliques, les formations obligatoires sont suivies, et les autorisations de conduite sont obtenues. Dautre part, au del de ces obligations lgales, une stratgie de prvention est mise en place systmatiquement.

Les actions menes La stratgie de prvention applique est base sur une forte implication des salaris grce diffrents moyens : Sensibiliser les salaris pour quils appliquent les mesures de scurit La prvention des risques est aborde chaque runion de travail, loccasion de chaque discussion individuelle. Des explications sur les risques lis lactivit de lentreprise sont fournies directement tous les salaris, quelle que soit leur position dans lentreprise. Des articles de journaux et de magazines sur ce thme sont affichs sur le lieu de travail et distribus aux salaris.

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Dvelopper la formation des salaris En plus de suivre les formations obligatoires, les salaris de lentreprise SALSE ont suivi en mars 2005 un stage CRAM (Caisse rgionale dassurance maladie) sur llinguage. Lobjectif du stage tait de leur faire prendre conscience de leur responsabilit en matire de sant et de scurit au travail. Dvelopper une approche personnalise de la prvention des risques A loccasion de la rdaction du document unique, une fiche individuelle a t propose. Pour chaque poste de travail, cette fiche prsente les risques, les consquences potentielles de ces risques et les moyens de les prvenir. Montrer que la direction est fortement implique dans la prvention des risques Le chef dentreprise doit montrer lexemple. Conscients des efforts mis en uvre pour les protger des risques professionnels, les salaris se sont montrs plus impliqus au projet de lentreprise. Organiser la production de manire intgrer les proccupations de scurit En anticipant les diffrentes phases de production, en les programmant de manire plus efficace, le rythme de travail diminue, les salaris sont moins stresss et sont plus disposs appliquer les mesures de scurit.

Les rsultats obtenus Cette politique de sensibilisation des salaris a permis de dvelopper la vigilance des salaris par rapport aux risques professionnels et ainsi de rduire considrablement le nombre daccidents du travail.

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