Lectura 01-Cultura Cultura Un sistema socio-estructural, compuesto de las interacciones de las estructuras formales e informal, estratgicas, polticas y procesos

gerenciales, as como de todos los elementos auxiliares de la vida y el funcionamiento organizacional (objetivos y metas formales, estructuras de autoridad y poder, mecanismos de control, motivacin y recompensas, procesos de seleccin, reclutamiento y formacin) est condicionado por el significado y significante que cada uno de sus integrantes den al signo y smbolo; nexos y relaciones entre signo y significado; diferencias entre la palabra y el signo; el significado y el significante; lo simblico y lo imaginario; entre muchos otros asuntos. Un sistema cultural que rene los aspectos expresivos y afectivos de la organizacin, en un sistema colectivo de significados simblicos: los mitos, las ideologas y los valores. Comprende tambin los artefactos culturales (ritos, ceremonias y costumbres; metforas, acrnimos, lxicos y lemas; cuentos, leyendas y folclore organizacional; emblemas, arquitectura). Todo sistema recibe la influencia de la sociedad que lo rodea, del pasado de la organizacin y de los diversos factores de contingencia. Evoluciona tambin bajo la accin de los funcionarios predominantes actuales y por la interaccin dinmica entre sus elementos culturales y estructurales. Desde el enfoque anteriormente presentado, el cambio social es inevitable, nadie lo puede detener. No es un asunto de esperanza, sino de fe basada en los hechos. Simplemente la sociedad existe para satisfacer necesidades humanas, y esas necesidades del hombre, que la sociedad debe satisfacer, al estar determinadas por lo que es la naturaleza humana, hacen que el cambio social indefectiblemente se produzca y que, a travs de conflictos, a travs de luchas, la sociedad se centre cada vez ms en el hombre. Desde este ngulo, el conflicto es parte de la vida humana. Es, adems, necesario para la evolucin, para lograr que las cosas mejoren y las circunstancias se vayan presentando cada vez ms favorables a la satisfaccin de los legtimos imperativos humanos. Por qu hablar de cultura organizacional? Se entiende por cultura la construccin de un conjunto de presunciones y verdades, compartidas y validadas por un grupo, producto de las experiencias exitosas en la solucin de problemas, para lograr su supervivencia. Se consideran problemas, los resultados indeseables (desviaciones) y los objetivos de mejoramiento. La cultura organizacional alrededor de la Calidad tiene sentido, en la medida en que contribuya a la solucin de los problemas y al mejoramiento de las personas y organizaciones, adems de que estas lo perciban as: Cuando se habla de cultura, se deben precisar los siguientes conceptos: Hombre, organizacin, relacin hombre -organizacin. Se concibe al hombre como un ser que busca su desarrollo integral, a partir del encuentro de sus cuatro dimensiones: fsica (alimentacin, nutricin, ejercicio), mental (desarrollo profesional), espiritual (desarrollo interior) y afectivo/social

(relaciones profundas con otros). Se habla de organizacin como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo. La relacin entre el hombre y la organizacin parte de la concepcin de cada uno como un sistema abierto, es decir, con posibilidad de desarrollo permanente. Esta relacin implica o genera una zona de significados comunes que se estn construyendo y van creciendo permanentemente, lo que, a su vez, posibilita el desarrollo de cada uno. Concluimos entonces, que la construccin de la cultura est en la elaboracin de significados comunes, donde se validan los elementos que se vuelven parte de la cultura organizacional. Y, la relacin hombre-organizacin favorece y permite el desarrollo integral mutuo, mediante la interaccin permanente en la bsqueda de soluciones (dimensiones del hombre y de la organizacin) y debe generar el desarrollo armnico de ambos Lectura01 -Cultura Factores de la cultura organizacional

Los valores y caractersticas de una sociedad circundante. El pasado de la organizacin y la orientacin que le han dado los antiguos

dirigentes. Caractersticas de la cultura organizacional INNOVACIN Y ASUNCIN DE RIESGOS; hace referencia al grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos. ATENCION AL DETALLE, corresponde al grado hasta donde se espera que los empleados muestren precisin, anlisis y atencin al detalle. ORIENTACIN A LOS RESULTADOS, es el punto en la administracin se enfoca en los resultados, ms que en las tcnicas y procesos utilizados para alcanzarlos. ORIENTACIN HACIA LAS PERSONAS, tiene que ver con la manera en que se tienen en cuenta el efecto que las decisiones administrativas sobre los resultados de las personas dentro de la organizacin. ORIENTACIN AL EQUIPO, est en funcin de las actividades de trabajo organizadas en torno a equipos en lugar de hacerlo alrededor de los individuos. ENERGA, tienen que ver con el grado de energa y competitividad de la gente, en lugar de un comportamiento calmado y esttico,

ESTABILIDAD, consiste en el grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el mantenimiento del STATU que en lugar de insistir en el crecimiento. Tipos de cultura Jeffry Sonnenfeld ha identificado cuatro tipos culturales: ACADEMIA: es el lugar para los escaladores constantes, que desean dominar perfectamente cada nuevo puesto que ocupan. A estas compaas les gusta reclutar jvenes recin graduados de la universidad, proporcionarles mucha capacitacin especial y, luego, conducidos cuidadosamente pasndolos por varios puestos especializados dentro de una funcin especfica. CLUB: asignan un alto valor de ajuste, a la lealtad y al compromiso, y la antigedad es su clave. La edad y la experiencia cuentan. EQUIPO DE BISBOL: tomadores de riesgo e innovadores, buscan personas con talento de todas las edades y experiencias y luego los recompensan. Es como un salto de un puesto a otro entre estas organizaciones. FORTALEZA: ofrece poca seguridad en el puesto; sin embargo, pueden ser lugares emocionantes para aquellas personas que prefieren el desafo de un giro de 180 grados. Por ejemplo, un tomador de riesgos progresara en un equipo de bisbol pero fracasara en una academia.

Leccin 01-Cultura 1.1.2. Transmisin de la cultura La cultura se transmite a los empleados en diversas formas, siendo las ms poderosas: Las historias. Suelen contener una narracin de acontecimientos acerca de los fundadores de la organizacin, la ruptura de reglas, xitos de mendigos que llegan a ser millonarios, reacciones a errores pasados y la forma como la organizacin maneja las situaciones. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prcticas actuales. Los rituales. Son secuencias repetidas de actividades que expresan y refuerzan los valores claves de la organizacin, qu metas son las ms importantes, qu personas son importantes y de cules se puede prescindir. Smbolos materiales. La disposicin fsica de la matriz corporativa, el tipo de automviles que se proporcionan a los ejecutivos superiores y la presencia o ausencia de aviones corporativos son unos cuantos ejemplos de smbolos materiales. Otros smbolos incluyen el tamao y distribucin de las oficinas, la elegancia del mobiliario., prerrogativas ejecutivas y la forma de vestir.

 Lenguaje. Muchas organizaciones y unidades dentro de la organizacin utilizan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros atestiguan su aceptacin de la cultura y al hacerlo, ayudan a conservarla. Con el tiempo, las organizaciones frecuentemente inventan trminos de uso exclusivo para describir equipos, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan con sus negocios. Los empleados nuevos frecuentemente se ven abrumados con las siglas que, seis meses despus de estar en el puesto se convierten plenamente en parte de su lenguaje. Una vez que es asimilada esta terminologa acta como denominador comn que unifica a los miembros de una subcultura determinada. Lectura 02-Empoderamiento Empoderamiento Entendido como la habilidad de los empleados individuales y los grupos de trabajo para actuar y generar calidad. Cuando cada uno de los miembros aporta su inteligencia es decir las buenas ideas, contribuye con la planeacin, el procesamiento de informacin, la solucin de problemas y la toma de decisiones, es decir las responsabilidades estn distribuidas en todos los niveles de la organizacin. La idea en la que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. El Empowerment radica en las propuestas de sugerencias, enriquecimiento de funciones, participacin y autonoma de /os empleados. Significa dejar actuar con responsabilidad y es una estrategia que va de la mano con la tecnologa. Si una organizacin necesita cambiar debe asumir el reto de caminar al mismo ritmo de la sistematizacin. Entre las razones del inters en el empowerment est la competitividad global, la necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. Por lo tanto, un estilo de liderazgo autocrtico cuando es la nica forma de administrar, resulta inadecuado para el desarrollo de estrategias que estimulen el empowerment. En esta conviccin se basa la teora del empoderamiento, del ingls (EMPOWERMENT) Se traa entonces de conocer el poder que dentro de la empresa y sus procesos merecen cada una de las personas involucradas. No es como suele afirmarse, una funcin de dar poder a los empleados. El poder no se da, pensar y actuar en ese sentido lleva generalmente a una actitud paterna lista que nada arregla y por el contrario puede traer grandes perjuicios a la empresa El poder de decidir y de hacer se reconoce en quien lo tiene y con ello se crea un ambiente dentro de la empresa que invita a la creatividad y responsabilidad

por parte de todos sus integrantes. La combinacin perfecta para una empresa radica en la utilizacin simultnea de las tres teoras sugeridas y consolidadas en los ltimos aos: calidad total, reingeniera y empoderamiento. Condiciones del empoderamiento Por simples consideraciones lgicas se ve claro que el empoderamiento es una condicin, sin la cual no puede operar una empresa. Sin embargo, para que se aplique eficientemente tiene que haber ciertas condiciones como son: Conocer e identificarse firmemente con la misin y objetivos de la empresa Seleccionar de manera adecuada sus colaboradores oportunidad de capacitacin permanente a dichos

Darles colaboradores.

Crear y mantener un clima laboral adecuado a la comunicacin y la responsabilidad de los trabajadores

Leccin 02-Empoderamiento Factores del empoderamiento Los clientes son los mejores consoladores del empleado, mucho ms que las normas. Estos son los cimientos para el cambio organizacional, que resulta necesariamente de la reingeniera y que se construyen con el empoderamiento. Los mandos medios tienen que desaparecer en este modelo, porque no aportan nada a la organizacin. Para que se d entonces el verdadero empoderamiento, la empresa requiere dos factores, cuya combinacin lo hace posible, el liderazgo y la informacin. Como se plante anteriormente, el liderazgo no es una facultad innata. Se adquiere con esfuerzo y dedicacin, aunque es obvio que necesita unas condiciones naturales bsicas. Podemos decir que el liderazgo, en el caso del gerente, consiste en la capacidad para apersonarse de la visin de la empresa y compartirla con todo el personal que trabaja en ella. Si se da esta visin clara de lo que la empresa debe ser a corto, mediano y largo plazo, habr la debida seleccin de los colaboradores, la capacitacin permanente de los mismos y la comunicacin que permite transferir informacin de acuerdo con las necesidades. Todo ello dentro de un ambiente

en el que aquella visin se hace comn y se convierte en motor que impulsa la actividad de cada uno de los grupos y personas integrantes de la empresa. En segunda instancia, la organizacin basada en la informacin no exige una tecnologa de la informtica muy avanzada. Todo lo que requiere es que el personal est dispuesto a preguntar quin necesita informacin, cundo la necesita y dnde. Por lo que a la gerencia corresponde crear y fomentar el ambiente necesario para que esta transferencia permanente de informacin se d y para que existan y sean accesibles los conjuntos de datos que se requieran en el proceso productivo. Para el mantenimiento actualizado de esta informacin existen precisamente los recursos modernos de la informtica y las telecomunicaciones. Los computadores y los programas, as como las redes de comunicacin y el acceso a centros de informtica especializada son apenas instrumentos auxiliares para el verdadero sustento de las organizaciones. Sin informacin, no puede haber empoderamiento. La empresa de hoy est basada en la creatividad, la auto motivacin autonoma, compromiso y la responsabilidad para tomar decisiones, algo que podra resumirse en una sola palabra empowerment. Otro factor que contribuye al empoderamiento, es la tecnologa; una organizacin no puede introducir empowerment si no comienza por aplicarlo en su divisin de sistemas. Nadie puede hablar de cambio cuando utiliza tecnologa del pasado. La tecnologa se ubica ahora en primer lugar y habilita a las compaas para constituir estructuras organizacionales de alto desempeo y calidad Quines requieren del empowerment Aquellas empresas que cumplen con las siguientes condiciones:

Resistencia al cambio Los gerentes que consideran estar perdiendo el control Los que tienen obstculos tecnolgicos Los que consideran no tener entrenamiento o educacin adecuada Los que no saben hacer inversiones

Lectura 02- Empoderamiento Qu no es empoderamiento? Para algunos es difcil encontrar la diferencia entre el empowerment y la simple delegacin.

Empowerment no es dar "poder" es reconocer el que tiene la gente desde que nace y, por lo tanto, no quitrselo. Es entonces crear unas condiciones que faciliten a cada ser humano a dar lo mejor de s, a utilizar al mximo su inteligencia y talento

Empowerment tampoco es abdicar a la responsabilidad. Se trata de comprender que cada uno tiene sus propias responsabilidades; la alta gerencia del proceso de direccin, los colaboradores del logro y la gerencia media de la facilitacin de estos dos. No es no hacer nada, es dejar que cada uno piense y haga, entendiendo que los retos a veces mal llamados problemas, deben resolverse lo ms cerca posible a donde ocurren Empowerment no es democracia, sta no pude existir en el mundo de las organizaciones. Los votos son el resultado de la imposibilidad de utilizar la inteligencia para llegar a soluciones de consenso y, si bien a veces las circunstancias lo exigen, el lder debe tomar una decisin despus de haber escuchado las opciones del equipo Finalmente no es una anarqua. Los principios, valores y criterios de una organizacin deben cumplirse y no pueden ser negociados. De la misma forma todas las acciones que se tomen deben estar encaminadas a lograr la misin con xito y enmarcadas dentro de la misin. No se trata de la revolucin de las masas sino de la evolucin de la inteligencia

Diez ideas claves sobre empowerment Empowerment es una actitud. Para fomentarlo en la organizacin los lderes deben mentalizarse que deben eliminar el dominio de las jerarquas y respetar al ser humano por lo que vale y por sus ideas. El cambio empieza por uno mismo, al tomar conciencia de la importancia y razn que tiene el otro, dndoles cabida a las opciones de los dems y reconociendo que no tenemos la solucin a todos los problemas. El Empowerment debe hacer parte de la cultura organizacional. Mientras que la cultura de la organizacin no refuerce el empowerment como un valor, la innovacin y el uso del talento no sern posibles. Si queremos lograr rapidez es la respuesta a las necesidades del entorno y flexibilidad, se debe llevar este concepto a todos los niveles de la organizacin, es preciso cambiar el concepto del control, ya que en el paradigma del empowerment entre ms control pierda, ms estar favoreciendo la formulacin de ideas y la implantacin de las mismas. La clave est en el autocontrol. La cultura de la organizacin tiende a convertirse en un activo estratgico, ya que nos ndica cuales principios son valorados y nos define el marco de referencia dentro del cual es legtimo actuar. La cultura garantiza congruencia, integridad, y sintona mental frente a lo bsico y lo importante. Practique el liderazgo colectivo. Si bien el empowerment debe empezar por la alta gerencia, para que ocurra de arriba hacia abajo y viceversa, mientras no seamos conscientes de que debe haber un lder en cada persona y en cada rincn de la organizacin, seguiremos en el esquema lder seguidores, que genera entre otras cosas, paternalismo, conformismo, falta de compromiso y dependencia.

Lectura 02 -Empoderamiento1

Los seres humanos no son recursos, ellos realmente generan recursos. Su creatividad, innovacin, capacidad de cambio, y de asumir retos deben ser impulsados por la cultura de la organizacin. 4. Empoderamiento sin responsabilidad es anarqua. Responsabilidad significa asumir las consecuencias de nuestros actos, por el contrario, no decidir sobre nuestras respuestas y culparnos nos hace esclavos de nosotros mismos y del ambiente. No es fcil para el ser humano dejar de sentirse vctima de las circunstancias y asumir la rienda de su propio destino. La capacidad de asumir la vida con responsabilidad depende de nuestro grado de madurez y de la conciencia que tengamos acerca de nuestro propio desarrollo y del de la sociedad donde vivimos. 5. La confianza nutre el empowerment. No es posible pensar en empowerment si la confianza est minada y no existe respeto por los dems. Es imperativo cambiar de paradigma acerca del ser humano y asumir que el hombre es bueno por naturaleza. La tolerancia, la posibilidad de aprender de los errores y la crisis tambin es una necesidad. La confianza se da y se gana a la vez, el no tenerla o no generarla impide la credibilidad que se requiere para comenzar a vivir esta experiencia. 6. Sin valenta no lo vamos a intentar. El empowerment lleva implcitos riesgos y equivocaciones, principalmente mientras la gente entiende el concepto y lo practique con responsabilidad. La mejor alternativa es educar a la gente, brindar entrenamiento, e ir logrando poco a poco su madurez, consistente en asumir su papel, buscar su autorrealizacin y a la vez su interdependencia. Permitir que todos piensen, decidan, y ejecuten requiere romper con ciertas reglas tradicionales que nos brindan una falsa tranquilidad. la pregunta es si podemos lograr muestras metas en calidad y servicio si no lo hacemos. 7. Empowerment requiere comunicacin. Es utpico pensar que se puede desarrollar el empowerment con xito, mientras no exista un excelente flujo de informacin necesaria, en todos los sentidos de la organizacin. El conocimiento ms que la informacin acta como el insumo bsico para que se disminuyan los riesgos y se alcance el xito. Si no hay credibilidad en cada uno y se busca entender al otro no es posible la comunicacin ni el logro de relaciones sinrgicas. 8. Visin y principios. El punto de partida es la visin, porque nos provee el alineamiento necesario de acciones, sistemas y estructuras, y los principios nos definen el marco de accin dentro del cual es legtimo pensar y obrar. Sin estos elementos no es posible tener recursos hacia un propsito comn, como tampoco es factible definir unos criterios que nos protejan de la anarqua. Hoy por hoy se sabe que ms que mapas necesitamos definir una visin y contar

con una buena brjula; los cambios en el entorno exigen mayor flexibilidad y capacidad de adaptacin. 9. Empowerment no es difcil. Se trata de ajustar y/o cambiar ciertos hbitos cotidianos da tras da para crear pertenencia y responsabilidad en ia gente y ayudar a construir equipos de alto rendimiento. Es un cambio permanente de aspectos simples que har de nuestra vida una experiencia fascinante e incluso divertida. 10. El xito se construye todos los das. Las grandes cosas, pero especialmente las pequeas, aquellos detalles que conforman nuestra vida deben ser gozados y celebrados. La calidad, la innovacin, la creatividad, y el uso de la inteligencia contribuyen al xito de cualquier organizacin; recordemos que si a sta le va bien a la gente tambin le debe ir bien. Pautas del Empowerment

Definir una visin Definir una estrategia competitiva consistente con la visin Definir procesos laborales organizacionales que cuando se ejecuten, pongan en prctica la estrategia Definir requerimientos laborales individuales de modo que los empleados puedan aplicar eficientemente los procesos Lectura 03-Conflicto El conflicto La tendencia de las organizaciones es a integrarse ms, cada da, mediante diferentes alianzas estratgicas. Desde luego cada organismo, nacin, empresa o persona tiene sus intereses y expectativas, y busca la manera de cmo satisfacerlos. Su logro, presenta oposiciones o obstculos para cumplir con stas expectativas que pueden conllevar a un conflicto si no hay un acuerdo entre las palies, por lo que la negociacin se ha convertido en una habilidad importante para todas las personas independientes de su posicin o nivel o rol que desempea, para dirimir conflictos. El conflicto puede ser un serio problema en cualquier organizacin. Puede no provocar la disolucin de la empresa, pero puede lesionar verdaderamente el desempeo de una organizacin, as como llevar a la prdida de muchos buenos empleados. Sin embargo, como lo estudiaremos a continuacin, no todos los conflictos son malos. El conflicto tiene un lado positivo, as como uno negativo. Se puede definir el conflicto, como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra parte la ha afectado en forma negativa, o est por afectarla en forma negativa, en algo que la primera parte estima. Esta definicin es deliberadamente amplia. Describe el momento en alguna actividad continua en que se atraviesa una interaccin para convertirse en un conflicto entre las partes; abarca la amplia gama de conflictos que las personas experimentan en las organizaciones incompatibilidad de metas, diferencias entre las interpretaciones de los hechos, desacuerdos con base en expectativas del comportamiento y

cosas semejantes-. Por ltimo, nuestra definicin es lo suficientemente flexible como para abarcar toda la gama de niveles de conflicto, desde actos abiertos y violentos hasta formas sutiles de desacuerdo. Las transiciones en el pensamiento acerca del conflicto Estudiemos el pensamiento de las diferentes escuelas acerca del conflicto. Una primera escuela de pensamiento ha afirmado que se debe evitar el conflicto, porque indica un mal funcionamiento dentro del grupo. A esto se le llama el punto de vista tradicional. Otra escuela de pensamiento, el punto de vista de relaciones humanas, argumenta que el conflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier grupo y que no necesariamente tiene que ser malo, sino que, ms bien, tiene un potencial para ser una fuerza positiva que determine el desempeo del grupo. El tercero y ms reciente punto de vista propone no slo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en un grupo, sino que plantea de manera explcita que cierto conflicto es absolutamente necesario para que un grupo se desempee con eficacia. Esta tercera escuela ha sido llamada del enfoque interaccionista. Veamos ms de cerca cada uno de estos puntos de vista. Lecctura 03-Conflicto El punto de vista tradicional El enfoque primitivo del conflicto supona que todo conflicto era malo. Se vea al conflicto en forma negativa y se utilizaba como sinnimo de trminos como violencia, destruccin e irracionalidad para reforzar su connotacin negativa. Por definicin, el conflicto era daino y deba evitarse. El punto de vista tradicional era consistente con las actitudes que prevalecan respecto del comportamiento de grupos en los aos 30 y 40. Se vea el conflicto como un resultado disfuncional de una pobre comunicacin, una falta de franqueza y confianza entre la gente y la falla de los administradores para responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. El punto de vista de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque sencillo para observar el comportamiento de las personas que crean conflictos. Puesto que se debe evitar todo conflicto, simplemente necesitamos dirigir nuestra atencin a las causas del conflicto y corregir este mal funcionamiento a fin de mejorar el desempeo del grupo y de la organizacin. Aunque los estudios de investigacin proporcionan ahora fuertes evidencias para cuestionar la idea de que este enfoque a la reduccin de conflictos da como resultado un alto desempeo de grupo, muchos gerentes todava evalan las situaciones de conflicto utilizando una norma ya obsoleta. Lo mismo hacen muchos consejos de administracin. El punto de vista de relaciones humanas La posicin de relaciones humanas daba por establecido que el conflicto era un hecho natural en todos los grupos y organizaciones. Siendo inevitable el conflicto, la escuela de relaciones humanas abogaba por la aceptacin del conflicto. Racionalizaban su existencia: No se le puede eliminar, e incluso hay ocasiones en que el conflicto puede ser benfico para el desempeo de un grupo. El punto de vista de relaciones humanas domin la teora del conflicto desde fines de los anos 40 hasta mediados de los 70.

El punto de vista interaccionista Mientras el punto de vista de relaciones humanas aceptaba el conflicto, el punto de vista interaccionista estimula el conflicto sobre la base de que un grupo armonioso, apacible, tranquilo y cooperador est propenso a volverse esttico, aptico y sin capacidad de respuesta a las necesidades de cambio y de innovacin. Por tanto, la contribucin principal del punto de vista interaccionista consiste en alentar a los lderes de un grupo a mantener un nivel mnimo y continuo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, con autocrtica y creador. El conflicto funcional en comparacin con el disfuncional El conflicto funcional es el que apoya las metas del grupo y mejora su desempeo y el disfuncional perjudica el desempeo de grupo. La demarcacin entre funcional y disfuncional no est clara ni es precisa. No se puede aceptar que un nivel de conflicto sea aceptable o inaceptable en todas las condiciones. El tipo y el nivel de conflicto que crea un involucramiento saludable y positivo hacia las metas de un grupo pueden en este momento ser altamente disfuncional en otro grupo, o en el mismo grupo en otras circunstancias. Lectura 03-Conflicto El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeo de grupo. Puesto que los grupos existen para alcanzar una o varias metas, lo que determina su funcionalidad es el impacto que el conflicto tiene sobre el grupo, en lugar de que lo haga sobre algn miembro individual. Desde luego, rara vez son mutuamente excluyentes el impacto del conflicto sobre el individuo y su impacto sobre el grupo, de manera que la forma como los individuos perciban su conflicto puede tener una influencia importante en su efecto sobre el grupo. Sin embargo, ste no es necesariamente el caso, y cuando no es as nuestro enfoque estar en el grupo. De manera que es irrelevante el que un miembro individual del grupo perciba un conflicto determinado como perturbador o positivo en lo personal. Por ejemplo, un miembro del grupo puede percibir una accin como disfuncional, en tanto que el resultado es insatisfactorio para l en lo personal. Sin embargo, esa accin seria funcional si permite avanzar hacia los objetivos del grupo. El proceso de un conflicto Se puede visualizar que el proceso de un conflicto abarca las siguientes etapas: la oposicin o incompatibilidad potencial, conocimiento y personalizacin, intenciones, comportamiento y resultados. Etapa I: Oposicin o incompatibilidad potencial. El primer paso en el proceso de un conflicto es la presencia de condiciones que crean las oportunidades para que surja el conflicto. No necesariamente conducen directamente al conflicto, pero una de estas condiciones es necesaria cuando surja un conflicto. En busca de la sencillez, se han condensado estas condiciones (que tambin pueden verse como causas o fuentes de un conflicto) en tres categoras generales: comunicacin, estructura y variables personales. LA COMUNICACIN: la fuente de la comunicacin representa las fuerzas contrarias que surgen de los problemas semnticos, los malos

entendidos y el "ruido" de los canales de comunicacin. Uno de a nuestros grandes mitos es que la mala comunicacin causa conflictos; si tan slo pudiramos comunicarnos debidamente se acabaran nuestras diferencias. La conclusin es lgica, dada la cantidad de tiempo que todos pasamos comunicndonos. Sin embargo, la mala comunicacin no es la fuente de todos los conflictos, aunque hay bastantes pruebas que sugieren que los problemas del proceso de comunicacin retrasan la colaboracin y estimulan los malos entendidos. Lectura03-Conflicto LA ESTRUCTURA: el trmino estructura se usa, en este contexto, de manera que incluye variables como tamao, grado de especializacin en las actividades asignadas a los miembros del grupo, claridad de justificacin, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistemas de recompensa y el grado de dependencia entre grupos. Las investigaciones indican que el tamao y la especializacin actan como fuerzas que estimulan el conflicto. Cuanto mayor sea el grupo y cuanto ms especializadas sean sus actividades, tanto mayor es la probabilidad de conflicto. Se ha visto que la antigedad y el conflicto guardan una relacin inversa. El potencial para el conflicto suele ser mayor cuando los miembros del grupo son ms jvenes y cuando hay mucha rotacin de empleados. Cuanto mayor es la ambigedad para definir con exactitud el punto donde reside la responsabilidad de los actos, tanto mayor ser el potencial para que surja un conflicto. Estas ambigedades de jurisdiccin aumentan las luchas entre grupos por controlar recursos y territorio. VARIABLES PERSONALES: los factores personales incluyen los sistemas de valores individuales de cada persona as como las caractersticas de la personalidad que explican las idiosincrasias y las diferencias individuales. La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible conflicto; tambin los diferentes sistemas de valores, son otra variable que contribuye a la generacin de conflictos. Etapa II: El conocimiento y la personalizacin: si las condiciones citadas en la etapa I afectan de manera negativa algo que le interesa a una de las partes, entonces la posible oposicin o incompatibilidad se actualiza en la segunda etapa. Las condiciones precedentes slo pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de l, como se mencion antes en la definicin de conflicto, se necesita que ste sea percibido. Por consiguiente, una o varias partes deben tener conciencia de que existen las condiciones precedentes. Sin embargo el hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado. Es en el nivel de los sentimientos, cuando las personas se involucran emocionalmente, que las partes sufren ansiedad, tensin, frustracin y hostilidad. Etapa III: Las intenciones: las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta. Estas intenciones son decisiones para actuar en forma determinada. Por qu se separan las intenciones como una etapa distinta? Por que las

personas formulan conjeturas sobre las intenciones de la otra persona a fin de saber cmo responder a su comportamiento. Muchos de los conflictos se agravan simplemente porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra. Adems, suele haber una relacin resbaladiza entre las intenciones y el comportamiento, de manera que el comportamiento no siempre refleja con precisin las intenciones de una persona Lectura 03-Conflicto COMPETITIVA: una persona est compitiendo cuando busca satisfacer sus intereses personales, sin que le importe el impacto que tenga sobre las otras personas que intervienen en el conflicto. Son ejemplos de intencin de alcanzar la meta personal sacrificando la de la otra persona, el tratar de convencer a otra persona de que la conclusin de uno es correcta y la de ella est equivocada y el procurar que otra persona acepte la culpa de un problema. COLABORADORA: cuando las partes en conflicto desean satisfacer plenamente la preocupacin de todas las partes tenemos cooperacin y la bsqueda de un resultado mutuamente benfico. En la colaboracin, la intencin de las partes es resolver el problema mediante la aclaracin de las diferencias, en lugar de integrar diversos puntos de vista. Son ejemplos los intentos de encontrar una solucin ganar - ganar que permite que se logren totalmente las metas de ambas partes y la bsqueda de una conclusin que incorpore los elementos de percepcin vlidos para ambas partes. EVASIVA: una persona puede reconocer que existe un conflicto y desear retirarse o suprimirlo. Son ejemplos de evasin tratar simplemente de ignorar un conflicto o de evitar a otras personas con las que uno est en desacuerdo. COMPLACIENTE: cuando una parte procura apaciguar a un oponente, esa persona puede estar dispuesta a colocar los intereses de su oponente por encima de los suyos. En otras palabras, a fin de mantener la relacin, una parte est dispuesta a sacrificarse. Llamamos complaciente a esta intencin. Son ejemplos la disposicin de sacrificar la meta personal para que se pueda alcanzar la de la otra persona, apoyar la opinin de otro a pesar de sus reservas personales y perdonarle a alguien una falta y permitirle otras subsecuentes. ARREGLO CON CONCESIONES: cuando cada parte del conflicto procura ceder algo, tiene lugar una participacin, lo que lleva a un resultado intermedio. En el arreglo con concesiones no hay un ganador o perdedor claro. Ms bien, existe la voluntad de razonar el objeto del conflicto y aceptar una solucin que proporcione una satisfaccin incompleta para ambas partes. Por tanto, la caracterstica distintiva del arreglo con concesiones es que cada parte procura ceder algo. Las intenciones proporcionan directrices generales para las partes de una situacin de conflicto. Definen el propsito de cada parte. Sin embargo, las intenciones de la gente no son fijas. Durante un conflicto pueden cambiar por una reconceptualizacin a causa de una reaccin emocional al comportamiento de la otra parte.

Etapa IV: El comportamiento: la mayora de la gente piensa que las situaciones de conflicto, tienden a centrarse en la etapa IV. Por qu? Porque ste es el momento en que los conflictos se vuelven visibles. La etapa de comportamiento incluye las declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos francos de forzar la implantacin de las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de estmulo que los separa de las intenciones. Como resultado de clculos equivocados o puestas en vigor de manera desviada, el comportamiento abierto en ocasiones es sesgado de las intenciones originales. Algunas tcnicas contribuirn a salir de esta etapa. Lectura 03-Conflicto De los conceptos a las habilidades de la negociacin Despus de evaluar las propias metas, para considerar las metas e intereses de la otra parte y para desarrollar una estrategia, se est listo para comenzar una verdadera negociacin. Las siguientes sugerencias permiten las habilidades de negociacin. Una apertura positiva: los estudios sobre los negocios muestran que las concesiones tienden a ser recprocas y a llevar a acuerdos. Como resultado, se debe comenzar el regateo con una apertura positiva quizs una pequea concesin- y luego se tenga reciprocidad a las concesiones del opositor. Centrarse en los problemas, no en las responsabilidades: concentrarse en los temas de la negociacin, no en las caractersticas personales del oponente. Cuando las negociaciones se vuelvan difciles, se debe evitar la tendencia de atacar al oponente. Son las ideas o posiciones del opositor con las que se est en desacuerdo no personalmente con l. Prestar poca atencin a las ofertas inciales: hay que tratar una oferta inicial simplemente como punto de partida. Todos tienen que tener una postura inicial. Estas ofertas inciales tienden a ser extremas e idealistas. Por lo tanto deben tratarse como tales. Enfatizar las soluciones ganar -ganar: los negociadores inexpertos con frecuencia suponen que su ganancia debe venir a expensas de la otra parte. A menudo existen soluciones ganar -ganar. Pero suponer un juego de suma cero significa desaprovechar oportunidades para intercambios que pudieran beneficiar a ambos lados Crear un clima franco y de confianza: los negociadores habilidosos son mejores escuchas, formulan ms preguntas, centran sus argumentos de manera ms directa, estn menos a la defensiva y han aprendido a evitar palabras y frases que puedan irritar a un oponente (esto es, "oferta generosa", "precio justo", "acuerdo razonable"). En otras palabras son mejores en la creacin del clima franco y de confianza que se necesita para alcanzar un acuerdo integrador.