Sistemas Plan. Estrategico - Completo - Rev01

20/09/2013
SISTEMAS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

(PLANEJAMENTO DE TI)
Prof. Patrick L. Souza Email: patricksouza.prof@gmail.com Twitter: twitter.com/patrick_pls
Sistemas de Planejamento Estratgico

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Quem sou Eu ?
Graduado em Cincia da computao pela universidade FUMEC, especialista em Gesto de Tecnologia da informao e gerenciamento estratgico de projetos. Profissional com 13 anos de experincia nas reas de TI e Telecom tendo atuado nas reas de suporte, administrao e implantao de sistemas de misso critica, coordenao de equipe e gerenciamento de projetos. Gerente de Projetos Certificado PMI, coordenador do curso de Gesto de Sistemas de informaes na faculdade IBHES/FACEMG e professor das disciplinas: Tecnologia da Informao, Gesto da Informao e Planejamento Estratgico de TI Contatos Profissionais email : patricksouza.prof@gmail.com Linked-in: Patrick L. Souza Twitter: @patrick_pls

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Ementa
Plano Estratgico Organizacional Misso da TI Gerenciamento de Portflios de TI Gesto de Custos de TI Outsourcing, SLA e SLM
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Carga Horria 60 h
Horrio: 19:30 20:45 (1 Horrio)
20:45 21:00 (Intervalo)

21:00 22:15 (2 Horrio)

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Objetivo Desenvolver habilidades e conhecimentos para o planejamento, execuo e controle da tecnologia da Informao. Fornecer ao aluno base terica sobre a misso da TI, gesto de TI alinhada ao negocio das organizaes e compreender as principais prticas gerenciais associadas terceirizao de servios, gesto dos custos, gesto de projetos de TI em consonncia ao core business das organizaes.

Contedo Programtico
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Plano Estratgico Organizacional

Misso, viso e valores Modelo SWOT Planejamento Estratgico Evoluo do Papel da TI nas organizaes
Misso da TI
Gesto de Portflio de TI
Projetos de TI Portflio de Projetos Gerenciamento de Portfolio de TI Da Estratgia operao
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Gesto de Custos de TI
Capex e Opex Analise de Investimento ROI (Return over investiment) Payback TIR (Taxa Interna de Retorno) VPL (Valor Presente Liquido)
Outsourcing de TI
Definio de outsourcing de Servios Estratgias de outsourcing Fatores Crticos de sucesso

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Gesto de servio
Service level agrment (SLA) Service Level Management (SLM)

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Bibliografia Bsica
Gerenciamento Estratgico da Informao, Prusak e MacGree 16. Edio
Tecnologia da Informao aplicada a Sistemas de informaes gerenciais, Rezende e Abreu 3. Edio
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Metodologia de Ensino
Aulas expositivas e dialogadas Leituras de artigos, estudos de caso e exerccios Trabalhos em grupo / individuais

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Critrios de Avaliao e Distribuio de Pontos
Avaliaes (70%) Trabalhos em grupo/individuais (30%)

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Critrios de Promoo (Aprovao)
Avaliaes (70%)
Mnimo 75% de frequncia
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Informaes adicionais
Material ser enviado por e-mail Chamada todas as aulas Gentileza manter celulares, tablets e outros dispositivos em mute

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Agosto

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Agosto
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Setembro

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Outubro

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Novembro
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Dezembro
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Estratgia Organizacional
- Pode dizer-me que caminho devo tomar?
-
- Isto depende do lugar para onde voc quer ir. - No tenho destino certo.
- Neste caso qualquer caminho serve. (Alice no Pas da Maravilhas - Lewis Carrol)
Estratgia Organizacional - Definies

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Estratgia:
Estratgia competitiva so aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento (Porter, 1980) Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisrio, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados. (Mintzbert, 1988) a determinao dos objetivos bsicos de longo prazo de uma empresa e a adoo das aes adequado uso de recursos para atingir esses objetivos (Ansoff, 1965)
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Estratgia Organizacional - Conceitos

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Um conjunto de decises formuladas com o objetivo de (re)orientar o posicionamento da empresa no ambiente; O conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcana-los; o conjunto de decises que determinam o comportamento a ser exigido em determinado tempo; Mobilizao dos recursos e polticas visando atingir objetivos longo prazo; Tem viso de longo prazo ( mnimo 5 anos) ; A arte de planejar
Estratgia Organizacional Processos

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Determinar os objetivos certos e em seguida Escolher os meios certos para alcan -los; Planejar funo inicial da administrao; Planejar a locomotiva que puxa os vages organizar, dirigir e controlar.
PLANEJAR -> ORGANIZAR -> DIRIGIR -> CONTROLAR
Estratgia Organizacional Processos

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Estratgia
Metas Objetivo Plano Estratgico Aes
Situao Atual
Passado
Presente
Futuro
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Planejamento Estratgico
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A estratgia a habilidade para conseguir ser melhor que o adversrio

um guia para aes prticas No define planos imutveis No deve ser muito detalhada porque no se pode antecipar o futuro.
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Formalizao de uma viso estratgia levando em considerao o passado (experincia vivida) e o presente (diagnstico) NO sinnimo SOMENTE de planejamento a longo prazo. Embora seja uma responsabilidade da alta direo, a formulao deve ser mais participativa possvel.
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Plano de Negcios x Plano Estratgico

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Um plano de negcios define: Misso Viso Valores
Plano de Negcios
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Misso: Para que servimos, qual nossa razo de ser; Viso: Onde queremos chegar como instituio (empresa); Valores: Quais so nossas premissas para alcanar nossa viso (em que acreditamos).
Misso
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Criar condies para que o maior numero de pessoas possa se conectar a qualquer momento e em qualquer lugar possibilitando viver de forma mais humana, inteligente, divertida e segura
Vender por menos para as pessoas viverem melhor.
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Viso
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Ser a maior empresa de varejo do Brasil () To maintain our leadership in this arena, we focus on the future and aggressively pursue innovations. ( ).
Ser a melhor companhia area para viajar, trabalhar e investir
Valores
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Trabalho em equipe, responsabilidade social, tica
Humildade, Respeito ao ser humano, Eficincia, Disciplina, Comprometimento
Plano de Negcios x Plano Estratgico

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Um plano estratgico define: Estratgia Aes Estratgia: O QUE faremos para alcanar nossa viso Aes: COMO faremos para alcanar nossa viso e objetivos no tempo desejado
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Planejamento Estratgico - SWOT

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O modelo SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usada como base para gesto e planejamento estratgico de um organizao, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio. O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats).
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Modelo SWOT: Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats
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Internacional Sindicatos Clientes Acionistas
Poltico
Fornecedores Concorrentes
Legislao
Tecnologia
Economia
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Diagnosticar o que ocorre ou poder ocorrer no ambiente que afeta a empresa: Macro ambiente: Avaliao dos fatores tecnolgicos, polticos, econmicos, legais, sociais, demogrficos e ecolgicos. Ambiente Setorial: Avaliao dos clientes, fornecedores, concorrentes, agncias regulamentadoras, sindicatos etc.
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De responsabilidade dos nveis mais altos da organizao

Equipe Multifuncional; Longo Prazo Integrao e Sinergia com Plano Estratgico de TI (PETI)
Estratgico
Ttico /Gerencial Operacional
Planejamento Estratgico e a Informao

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Sinergia e integrao entre planejamento estratgico e informao Plano Estratgico Organizacional

Comercial Financeiro RH Marketing Logstica
Plano Estratgico de Informao

Tecnologia Inf
Informao
Sistemas de Inf
(Planos Operacionais)
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Planejamento Estratgico e a Informao

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PETI
Plano Estratgi co
Planejamento Estratgico de TI como parte integrante da engrenagem que move a estratgia global da empresa
Estratgia
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www.facemg.com.br
O que vimos na aula Passada...?

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Planejamento Estratgico Planejamento Estratgico e Informao Analise SWOT Estudo de CASOS fictcios
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Agenda de Hoje
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A evoluo do papel da TI nas organizaes Misso da TI Fatores Crticos de sucesso Estudo do artigo Fatores crticos de sucesso da
Governana de TI
Evoluo do Papel da TI
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De um papel restrito ao suporte administrativo, a TI se tornou um elemento incorporado s atividades fins das empresas, integrando-se aos seus servios e produtos, tornando-se por vezes o prprio negcio.
Quais foram os perodos da evoluo da TI

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Automao Automao descentralizada Integrao e administrao de informaes Parceiro estratgico
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Evoluo do papel da TI Automao

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Caracterizado pelo processo de automao, controle de custo e busca pela eficincia operacional. Neste perodo, a TI era utilizada para automatizar os negcios e funes organizacionais especificas, principalmente aquelas envolvendo grandes volumes e tarefas repetitivas.
Evoluo do papel da TI Descentralizao

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Com a descentralizao e disseminao de computadores pessoais nas empresas houve aumento da capacidade de processamento, diminuio do preo dos softwares informaes melhores e mais rpidas e mobilidade das pessoas.
Evoluo do papel da TI Integrador

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Na fase de Integrao h uma preocupao com as informaes para atender as necessidades dos nveis gerenciais. Na fase de Administrao de dados os sistemas de informao voltam-se para a direo, apostando em aplicaes baseadas em bancos de dados que permitam fazer simulaes, elaborar modelos de planejamento financeiro e estabelecer conexes online, entre empresa, clientes e fornecedores.
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Evoluo do papel da TI Estratgico

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No estgio de maturidade, a informao tratada como patrimnio da organizao. Uma rea que gerencia recursos vitais para a empresa, a TI em alguns casos se tornou um parceiro estratgico.
Evoluo do papel da TI x Tecnologia

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Misso da TI hoje
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Misso de TI ... Prestar servios de TI empresa, garantindo os nveis de servio acordados, a um custo compatvel, disponibilizando a tecnologia necessria para o atendimento das necessidades de negcios, viabilizando a melhoria contnua dos processos
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Fatores Crticos de Sucesso de TI

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considerado crtico para o sucesso quando tem importncia vital para contribuir ou determinar o sucesso (ou fracasso) de um objetivo definido. Pode-se abordar os fatores crticos de sucesso de todo o negcio, de um projeto especfico ou da rea de TI de uma organizao.
Fatores Crticos de Sucesso de TI

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Os fatores crticos de sucesso na gesto da TI esto relacionados s questes essenciais que podem contribuir para que a misso da TI seja bem sucedida. Apoio da alta gerencia Alinhamento com a estratgia Gesto e controle dos Projetos de TI (Custo e Prazos)
Fator Crtico de Sucesso Apoio gerencial

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O apoio dos nveis mais altos da hierarquia organizacional fundamental para que os projetos e aes de TI sejam bem sucedidos. Se os projetos afetam toda a organizao, inclusive as prprias estratgias do negcio, natural esperar que a alta direo (a presidncia, a diretoria, CEO, ou como quer que sejam chamadas na organizao) apie as aes e atividades desenvolvidas pela rea de TI
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Fator Crtico de Sucesso s dizer Eu apoio ?

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A alta gerencia deve efetivamente estar engajada nos projetos e aes de TI com aes praticas:
Possibilitar acesso do gestor de TI a informaes estratgicas do negcio; Garantir apoio aos investimentos em TI (Budget) Facilitar a implementao de projetos de TI Comunicar com clareza a importncia dos projetos de TI a toda a organizao; Contribuir para o planejamento da TI; Possibilitar a participao da rea de TI no planejamento estratgico do negcio
Fator Crtico de Sucesso Apoio gerencial

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Deve ter um comprometimento com os projetos de TI . Deve ser um Gerente porco e no um Gerente Galinha
Fator Crtico de Sucesso Alinhamento

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TI no existe por si s. Deve estar sempre em sintonia com as definies do negocio para ter coerncia com as estratgias e prioridades. Uma das principais preocupaes dos CIOs, de todo o mundo, garantir que todas as aes de TI estejam alinhadas com as aes do negcio.
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Garantir o alinhamento um dos grandes desafios de qualquer gestor de TI. papel dos gestores de TI garantir que as aes de TI estejam permanentemente agregando valor (direta ou indiretamente) aos produtos e servios prestados pela organizao.
Assim, se uma ao em TI no contribuir para agregar valor ao negcio, ento no se ter TI e negcio alinhados. (na pratica perda de tempo)

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A idia do alinhamento relativamente simples, mas sua implementao no dia-a-dia da organizao pode ser complexa.
A rigor, todas as decises de todas as reas devem estar sempre pautados nos objetivos do negcio
Para garantir o alinhamento estratgico da TI com o negcio deve-se evitar que a rea de TI tenha uma viso parcial das necessidades da organizao
Fator Crtico de Sucesso Gesto de Projetos

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Quando planejamos, temos que estimar custos, tempo de durao de uma atividade (cronograma), recursos humanos necessrios, o retorno esperado de um projeto, seus benefcios.
Estimativas em TI, historicamente, tendem a no ser muito acuradas. Estimativas erradas resultam em planos no apropriados de recursos e geralmente projetos com falta de recursos.
Com freqncia estimativas de software tm apresentado erros para baixo, sendo que esta situao de sub-estimativas resultam em crises de ltima hora, atrasos na entrega e m qualidade.
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Fator Crtico de Sucesso Gesto

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importante observar que as estimativas podem falhar quando so realizadas com alto grau de otimismo. Esse excesso de otimismo pode ocorrer quando h necessidade de vender o projeto para a organizao e demonstrar possveis resultados atraentes para garantir a venda. Isso pode ocorrer quando h um fornecedor externo envolvido ou mesmo quando uma equipe interna tenta vender seu projeto a qualquer preo
Estudo do Artigo
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1) Vamos ler o artigo Fatores crticos de Sucesso na governana de TI 2) Dentre os 30 fatores apontados no artigo, escolher 10 deles e explicar porque crtico para o sucesso. 3) Entregar em sala
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(Planejamento Estratgico de TI ) Aula 4
Prof. Patrick L. Souza {patricksouza.prof@gmail.com}
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A evoluo do papel da TI nas organizaes Misso da TI Fatores Crticos de sucesso Estudo do artigo
Fatores crticos de sucesso da Governana de TI
Agenda de Hoje
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Administrao do Recursos de TI TI na Estrutura organizacional Estudo de Caso Grupo Odebrecht
Administrao dos Recursos de TI

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Historicamente, as organizaes constituam grandes estruturas organizacionais para administrar todos os recursos de TI. Essa era praticamente a nica opo na poca quando no havia muitas empresas prestadoras de servios especializados e reinavam absolutos Mainframes
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Hardware(Servidores, computadores, impressoras, discos, placas etc) Recursos fsicos de Rede Oramento ($$$) Informao ( estratgica e operacional) Documentos, mdias e software, Profissionais Processos e Polticas de segurana Entre outros..

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Geralmente, cabe rea de TI a responsabilidade pelos recursos corporativos e compartilhados. E, ao usurio nal a responsabilidade pelos recursos departamentais.
Administrao Compartilhada dos Recursos de TI
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Ex: TI implanta e administra um servidor de e-mail Usurio quem deve zelar pelo uso eficiente da ferramenta. (Recursos)

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Ex: TI implanta e administra impressoras, tonners etc.
servidores
de
impresso,
Usurio quem deve zelar pelo uso eficiente de todos estes recursos.
TI na estrutura da Empresa
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Nos ltimos tempos a rea de TI mudou de um papel estritamente tcnico para um nvel gerencial e estratgico. Como conseqncia dessa transformao, a posio da rea de TI dentro da organizao tende a migrar de uma unidade reportando-se a um departamento funcional para uma unidade subordinada a um vice-presidente executivo ou ao presidente.
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TI
Marketing
RH
Financeiro
Vendas
Modelo de Gesto em que a TI (em tese) tem grande poder na organizao e papel estratgico nas decises da empresa
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TI
Comercial
RH
Financeiro
Modelo de Gesto em que o papel da TI definido com provedor de solues para reas parceiras. O CIO faz parte de um comit multidisciplinar.
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Marketing
Comercial
RH
Financeiro
O Departamento de TI fica perigosamente subordinado a uma rea funcional. Em geral tem papel de operacional e suporte ao negcio.
TI
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Algumas organizaes transferem a funo de TI para subsidirias que oferecem esses servios a organizaes externas e tambm sua empresa matriz.
Outras corporaes terceirizam, toda ou parte de suas operaes de TI, para subcontratados externos. Neste caso o papel central do gestor de TI e administrar o servio que foi contratado.
Como a TI na sua empresa ?

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Quais so as relaes entre a rea de TI e os usurios finais? H participao do usurio na administrao dos recursos ?
A quem a rea de TI se reporta?

A rea de TI centralizada ou descentralizada? H . terceirizao de funes?
Estudo de Caso
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1) Leia atentamente o artigo Caso Odebrecht - Gesto de TI feita de forma conjunta entre o CIO e as reas usurias
2) Reflita sobre este modelo de gesto de TI e responda as questes
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Administrao do Recursos de TI TI na Estrutura organizacional Estudo de Caso Grupo Odebrecht
Agenda de Hoje
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Gerenciamento de Portflio de TI Artigo: Estudo de Caso
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O que um Plano de TI ?
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Um plano pode ser definido como um conjunto de aes interligadas que organizam e direcionam todos os esforos da organizao, no sentido de alcanar os objetivos especficos. A elaborao de um plano deve envolver todas as partes interessadas porque sua realizao vai depender da soma de esforos de todos os nveis.
O que um Plano de TI ?
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O planejamento estratgico em TI deve ser direcionado pelos negcios e no pela tecnologia.
Objetivos de um Plano de TI
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Na pratica, a estratgia de uma organizao executadas atravs de projetos...
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Projeto de TI
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Um PROJETO um esforo temporrio, empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
Portflio de TI
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o conjunto de projetos e programas de TI, agrupados para facilitar o gerenciamento e a coordenao do trabalho e alcanar os objetivos estratgicos.
Gerenciamento de Portflio de TI
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O gerenciamento centralizado, que inclui identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento de controle de projetos para atingir objetivos estratgicos de negcios.
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Objetivos do Ger. De Portflio de TI

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Eliminar as redundncias de projetos de TI Acompanhar a execuo dos projetos de TI Comunicar as prioridades de investimentos de TI Alinhar as prioridades de TI com a organizao Ser a ponte entre a estratgia e os objetivos do negcio com TI Criar sinergia no uso dos recursos de TI Mostrar os riscos dos investimentos de TI
Objetivos do portflio de TI
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Gesto Estratgica Gesto de Portflio Gesto de Projetos
Da estratgia Operao
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Gerenciamento Estratgico
Viso
Misso
Objetivos Estratgico
Plano Estratgico
Identificao
Categorizao
Avaliao
Seleo
Priorizao
Gerenciamento de Projeto de TI
Gerencia de Projeto
Encerramento de Projeto
Gerenciamento Operacional
Operao de TI
Gerencia de Servios de TI
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Fases da gesto de Portflio

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Identificao dos Projetos

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A rea de TI deve estabelecer um processo que permita identificar quais so os projetos candidatos ao portflio para execuo no prximo perodo.
Exemplos.:
Renegociao de contratos com fornecedores Implantao de um sistema de ERP Melhoria de processos de suporte (Service Desk) Implantao do Backup site Troca de servidores em fim de vida til Migrao da base de Clientes no CRM Substituio do parque computacional
Categorizando os Projetos de TI
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As Categorias devem ser criadas no apenas para agrupar projetos em funo de caractersticas comuns. O grande objetivo da criao de Categorias permitir que haja um direcionamento dos recursos financeiros a cada uma das categorias, de acordo com a estratgia da organizao. Alocao equilibrada dos recursos financeiro de TI
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Categorizando os projetos de TI
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A lgica para a criao de Categorias deve ser a mesma utilizada normalmente para a alocao do Oramento da Organizao Expanso do Negcio Melhoria do Negcio Mandatrios ou Regulatrios Infra-estrutura Novos Produtos Internos Reduo de Custos Aumento de Receitas
Avaliao dos Projetos

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Durante o processo de avaliao necessrio prever O retorno esperado para o projeto ($$) Riscos associados Ganhos e benefcios imateriais (intangveis)
Na fase de avaliao feito um estudos de Viabilidade Tcnico-Economica (EVTE) de todos os projetos.
Seleo dos Projetos

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Selecionar projetos significa escolher dentre os projetos candidatos, quais de fato sero realizados no prximo ciclo de execuo. Porque feito uma seleo de projetos ?
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Seleo dos Projetos

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BKP Site Infra
Proj. de WAN
Migrao
Infra
ERP
Chega na fase de SELEO, todos os projetos identificados. Projetos Fundamentais Projetos Importantes/Inviveis Projetos sem aderncia estratgica ao negcio
Implantao
Projetos Selecionados
Seleo dos Projetos

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Normalmente so estabelecidos grupos de critrios distintos para cada Categoria de Projetos.

Lembre-se: Os critrios so decorrentes dos aspectos considerados durante o processo de avaliao. Alguns exemplos de critrios utilizados por Organizaes brasileiras:
ROI - Retorno sobre o investimento Payback Budget Risco Impacto Ambiental, Social ou Poltico Retorno de Imagem Viabilidade Tcnica
Priorizando os Projetos
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Se tivssemos que realizar um projeto de cada vez, em que ordem faramos?
Priorizar projetos significa definir em que ordem os projetos selecionados devem ser executados.
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Da mesma forma que feito na seleo, tambm necessrio estabelecer critrios para a tomada de deciso quanto a priorizao dos projetos selecionados para o portflio.
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Identificao Categorizao
Avaliao Seleo
Gerenciamento de Projeto de TI
Priorizao
Nvel de alinhamento dos Projetos de TI / Negcios

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Processo definido para Seleo de Projetos

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Gesto de Portflios de TI
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Certamente no h nada to intil quanto fazer com grande eficincia algo que nunca deveria ser feito. Peter Drucker
Estudo do Artigo
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Artigo Mitos da sobre a gesto de portflio
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www.facemg.com.br

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Gerenciamento de Portflio de TI Artigo: Estudo de Caso
Agenda de Hoje
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Gesto de Custo de TI Analise de Retorno
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Tipos de Investimento CAPEX e OPEX

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Em TI os recursos financeiros so alocados como investimentos em projetos que levam a empresa a uma melhoria, seja atravs de uma nova tecnologia, seja para aumentar a capacidade de um sistema existente, ou gastos com operao do ambiente.
CAPEX Investimento
110
CAPEX a sigla da expresso inglesa capital expenditure (em portugus, despesas de capital ou investimento em bens de capital) Refere-se ao montante de dinheiro despendido na aquisio de bens de capital de uma determinada empresa.
CAPEX Investimento
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Implantao de um sistema de ERP Aquisio de novos servidores Implantao de um novo storage Ampliao da rede de dados Contratao de desenvolvimento
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OPEX - Despesa
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O OPEX operational expenditure - refere-se ao custo associado manuteno dos equipamentos, sistemas, servidores e quais quer outras despesas operacionais, necessrios produo e operao do ambiente de TI. Por exemplo, a aquisio de um sistema CAPEX, o custo de suporte para o fornecedor OPEX.
OPEX - Despesa
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Contratos de suporte Salrio de funcionrios Cursos e treinamentos para funcionrios Aluguel de links banda larga (WAN) Aluguel de servidores, maquinas etc. Contratos de outsourcing
Retorno Sobre Investimento - ROI

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De acordo com o dicionrio Aurlio: investimento o ato de investir, emprego de capital, ou qualquer outro recurso com objetivo de ter retorno
Neste sentido a palavra investimento j pressupe um retorno, ou seja, um pagamento pelo valor que est investido.
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Na gesto de empresas e em especial em tecnologia da informao, cada gasto com melhoria ou novidades devem ser acompanhado de uma anlise que avalia se aquele investimento deve ser feito ou no.
Avaliando os Projetos - ROI

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Identificao Categorizao
Avaliao
Seleo
Priorizao

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Investimentos em TI se apresentam como projetos. uma pratica recomendvel apresentar as boas ideias em TI atravs de projetos que mostram no s a viabilidade tcnica como tambm os ganhos com o alinhamento ao negcio. Retorno para o negcio. Cada projeto deve ser acompanhado de uma anlise de ROI.
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O termo ROI vem do ingles return on investiment que significa literalmente o retorno sobre o investimento. O objetivo dar uma viso econmica das vantagens de um investimento que tenham o mesmo objetivo ou que compitam pelos recursos dos investidores.

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Com os dados estimados do oramento do projeto, devem ser mensurados os benefcios atravs de uma anlise descritiva de cada um e sua completa quantificao. Quantificao feita em valores monetrios.
Calculo do Payback
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Caracteriza diretamente o retorno do dinheiro investido
Payback = Investimento / Fluxo de caixa

Onde: Investimento = Oramento total do projeto Fluxo de caixa = Receita monetria resultante do projeto
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Calculo do Payback
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Em um projeto de TI para implantao de um modulo de ERP para gesto de estoque e logstica que faa o controle de matria prima. Benefcios diretos podem ser quantificados como:
1) Reduo do estoque mdio 2) Menor de perda de produo por falta de matria prima (Tempo de produo)
Calculo do Payback
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Na implantao de um sistema de Call Center com URA automatizada para ampliar a capacidade de atendimento aos clientes de uma empresa de carto de crdito: 1) URA de atendimento reduz volume de chamadas at os atendentes 2) Reduo ou realocao de funcionrios 3) Realocao de funcionrios para rea de reteno de clientes, oferta de novos produtos etc.
Calculo do Payback
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O CEO da sua empresa pede que voc com gestor de TI apresente um plano pare reduzir o custo de OPEX da sua rea, uma vez que esta a orientao a todos os diretores. Aps uma anlise voc pode constatar um dos gargalos de OPEX da TI a baixa eficincia energtica do data center que atualmente opera com um sistemas de ar-condicionado descentralizado, antigo e com alto consumo. Servidores sem garantia e com altos contratos de suporte com os fornecedores
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Calculo do Payback
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Com base em uma analise tcnica do ambiente de infra do data center, estudos dos contratos de suporte e garantias, uma das solues para reduzir o custo operacional da rea de TI um projeto Novo Data Center que incluir a renovao de toda a infra estrutura de ar condicionado, rede eltrica, GMG etc. Alem de substituir as maquinas com alto custo de suporte por novos servidores com at 5 anos de garantia.
Calculo do Payback
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Pontos Macros do Projeto: Reforma de alvenaria do ambiente de data center Implantao de ar condicionado centralizado Substituio de 7 servidores sem garantia do fabricante.
Calculo do Payback
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Investimento do Projeto:
Obra de alvenaria Projeto de ar condicionado central 7 Novos servidores R$ 10.000,00 R$25.000,00 R$790.000,00
Total:
R$ 825.000,00
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Calculo do Payback
127
Retorno do Projeto: Fim de um contrato de suporte dos 7 servidores gera um custo anual de R$ 550.000,00 Com um sistema de ar condicionado centralizado, estima-se uma reduo de 25% do consumo de energia eltrica resultando em uma economia da R$2.800,00 por ms. (ou seja, R$ 33.600,00/ ano)
Calculo do Payback
128
Pay Back = Investimento / Benefcios [ tempo ]
Total:
R$ 825.000,00 / 583.600,00
Pay Back do Projeto Novo Data Center seria de 1,4 anos.
Perigos do Payback
129
Apesar de ser simples e dar uma viso rpida da viabilidade financeira de um projeto, o pay back nunca dever ser considerado isoladamente. No considera o valor do dinheiro no tempo No considera a TIR (taxa interna de retorno)
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20/09/2013
Vamos Praticar...
130
Voc o gerente de portflio de TI de uma grande empresa e est atuando na criao do portflio de projetos do prximo ano. Foi apresentado a voc quatros projetos de diferentes setores e dever ser feita uma avaliao sob o ponto de vista de viabilidade financeira. Nos casos a seguir identifiquei qual o melhor payback para a empresa .
Projetos Candidatos
131
Investimento
Projetos
Implantao de sistema de backup integrado Ampliao de links de rede WAN Desenv. de modulo de BI para rea de vendas
Cash Flow
2014
190.000
Budget (R$)
490.000
2015
100.000
2016
100.000
2017
100.000
189.000
130.000
59.000
40.000
30.000
350.000
80.000
60.000
150.000
60.000
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www.facemg.com.br
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20/09/2013

133
Gesto de Custo em TI
Capex Opex Calculo de Payback
Agenda de Hoje
134
Gesto de Custo de TI
Valor presente Liquido (VPL) Taxa Mnima de Atratividade (TMA) Taxa Interna de Retorno (TIR)
Taxa Mnima de Atratividade - TMA

135
A Taxa Mnima de Atratividade (TMA) uma taxa de juros que representa o mnimo que um investidor se prope a ganhar quando faz um investimento, ou o mximo que um tomador de dinheiro se prope a pagar quando faz um financiamento.
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20/09/2013

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A TMA considerada pessoal e intransfervel pois a propenso ao risco varia de pessoa para pessoa. Dependa da cultura, objetivos e da estratgia de cada organizao

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Por exemplo, a remunerao paga pela Caderneta de Poupana, ou por um Fundo de Investimentos, ou pelo ganho que poderemos obter com determinado processo produtivo j existente em nossa empresa, etc. Portanto, em funo de onde colocaramos nosso dinheiro,
VPL Valor Presente Liquido

138
O VPL uma ferramenta de anlise de ROI que considera a mudana de valor do dinheiro no tempo. Todos os fluxos de caixa futuros so descontados utilizando-se valores atuais, ou seja, cada um dos fluxos de caixa trazido ao valor presente a uma determinada taxa.
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20/09/2013

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Conceitos a serem avaliados para Calculo do VPL:
TMA Fluxo de Caixa Investimento (Custo do Projeto) Ciclo de vida do produto (em anos)

140
Vamos considerar o projeto de Ampliao de Rede WAN: Temos a estimativa de investimento em um sistema no valor de R$189.000,00 teria uma previso de vida til de 5 anos. Segundo o levantamento feito, o projeto trar para a empresa um retorno (fluxo de caixa) nos prximos 5 anos respectivamente de: R$ 130.000, R$ 59.000, R$ 40.000, R$ 30.000, R$ 20.000

141
2013
2014
2015
2016
2017
R$ 130.000
R$ 59.000
R$ 40.000
R$ 30.000
R$ 20.000
R$ - 189.000
TMA: Taxa Mnima de Atratividade = 15% a.a
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20/09/2013

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143
VPL= 139.000/(1+15%)1+59.000/(1+15%)2+40.000/(1+15%)3+30.00 0/(1+15%)4+20.000/(1+15%)5 189.000 = 22.052,74

144
Como interpretar um VPL de R$ 22.052,74 ?

Simples: Considerando a TMA 15% a.a., o investimento em questo, alm de reembolsar os R$ 189.000,00 investidos, gerou um LUCRO, cujo valor presente lquido igual a R$ 22.052,74.
De forma geral, um projeto vivel economicamente se tiver um VPL positivo.

Quanto maior o VPL, melhor o projeto !!!
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Se VPL > 0, o projeto economicamente vivel; Se VPL <= 0, o projeto economicamente invivel.
TIR Taxa Interna de Retorno

146
Uma Taxa (valor %) que mede qual o nvel de retorno daquele projeto com base no investimento e nos valores de entrada (fluxo de caixa)

147
(22.052,74 = 139.000/(1+TIR)1+59.000/(1+TIR)2+40.000/(1+TIR)3+30.000/( 1+TIR)4+20.000/(1+TIR)5 ) 189.000 = 22%
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148
Como interpretar uma TIR de 22 % ? Que o investimento no projeto daria um retorno financeiro para a empresa de 22% a.a. Um projeto vivel SOMENTE se
TIR > TMA

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No nosso exemplo: TIR = 22% TMA = 15%. O projeto de ampliao de redes WAN um timo negcio para a empresa.

150
Payback: Mede em quantos anos o investimento se paga
VPL:
Lucro que sobra aps o fim da vida til do projeto
TIR: Taxa de retorno do investimento
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Vamos Praticar...
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Voc o gerente de portflio de TI de uma grande empresa e est atuando na criao do portflio de projetos do prximo ano. Foi apresentado a voc trs projetos de diferentes setores e dever ser feita uma avaliao sob o ponto de vista de viabilidade financeira. Com base em todos os clculos de ROI indique qual o melhor projeto para empresa e justifique.
Projetos Candidatos
152
Investimento
Projetos
Implantao de sistema de backup integrado Ampliao de links de rede WAN Desenv. de modulo de BI para rea de vendas
Cash Flow
2014
190.000
Budget (R$)
490.000
2015
100.000
2016
100.000
2017
100.000
189.000
130.000
59.000
40.000
30.000
350.000
80.000
60.000
150.000
60.000
Projetos Candidatos
153
Investimento
Projetos
Implantao de sistema de backup integrado Ampliao de links de rede WAN Desenv. de modulo de BI
Indicadores de ROI
VPL (R$)
- 76.523,62
Budget (R$)
490.000
TIR (%)
7
Payback (anos)
4
189.000 350.000
22.052,74
22 8
2 4
51.247,49
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20/09/2013

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Obrigado !!!
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156
Gesto de Custo de TI Analise de Retorno
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20/09/2013
Agenda de Hoje
157
Outsourcing de TI
Outsourcing de Servios de TI
158
OUTSOURCING EM INGLS, "OUT" SIGNIFICA "FORA" E "SOURCE" OU "SOURCING" SIGNIFICA FONTE DESIGNA A AO QUE EXISTE POR PARTE DE UMA ORGANIZAO EM OBTER FORA DE TRABALHO DE FORA DA EMPRESA, OU SEJA, MO-DEOBRA TERCEIRIZADA. EST FORTEMENTE LIGADO A IDIA DE SUB-CONTRATAO DE SERVIO.
159
A terceirizao uma prtica gerencial que consiste em repassar para um agente externo (que pode ser uma pessoa ou outra empresa) atividades que por alguma razo se decidiu que deveriam ser realizadas fora da organizao
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20/09/2013
160
Essa prtica possibilita que a organizao focalize seus esforos em suas atividades principais (o seu negcio) e contrate fornecedores especializados em funes consideradas atividade meio para ela. Assim a empresa se concentra naquilo que a sua essncia o seu negcio. Alguma outra organizao ter como seu negcio a prestao de servios especializados em TI, assumindo assim a realizao das tarefas terceirizadas para seu cliente.
161
Previsibilidade dos gastos e prazos; Agilidade na implementao de solues; Reduo de custos; Acesso rpido a inovaes tecnolgicas e conhecimentos especializados; Garantia de qualidade nos servios e produtos Simplificao na gesto de atividades de TI.
Quais atividades de TI podem ser terceirizadas ?

162
Atividades padronizadas que no demandam grande especializao, sendo facilmente transferveis a terceiros; No comprometam a misso da empresa, ou seja, que no estejam diretamente associadas sua atividade-fim; TI no diferencia a empresa ou seu produto em relao a seus concorrentes; No h escala suficiente para justificar equipe prpria.
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20/09/2013
Estratgia de Outsourcing
163
No caso de servios de TI a dependncia pode ser assunto delicado, sobretudo quando este servio crtico e no pode falhar ou sofrer interrupes. Por exemplo, de um provedor de pginas web que hospeda o portal de uma empresa de ecommerce. Hospedar um portal no a especialidade da empresa usuria, mas a dependncia do servio para o negcio significativamente grande e da qual depende sua prpria sobrevivncia.
164
Por outro lado, em servios como a manuteno de hardware de microcomputadores, a dependncia do fornecedor no to grande e com facilidade pode haver a troca do prestador do servio ou os microcomputadores necessrios podem ser facilmente substitudos. Isso nos leva a observar os diferentes tipos de relacionamento com fornecedores.
165
Com alguns fornecedores, a organizao tem relacionamentos temporrios, pois a necessidade de seus produtos / servios pontual.
Com outros, ao contrrio, o relacionamento deve ser duradouro, pois surge uma relao de dependncia entre ambos para a continuidade da prestao de um servio.
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20/09/2013
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Quando houver uma expectativa de regularidade na aquisio de produtos ou uma prestao de servios duradoura, preciso que o fornecedor seja realmente um parceiro do negcio. Muitas vezes assume parte da responsabilidade pela consolidao do servio em prol da sua contratante. Esse tipo de relacionamento caracterizado por uma parceria estratgica.
Outsourcing Pontos de Ateno

167
O fato de ter com um terceiro um acordo contratual PODE fazer com que os servios sejam melhor planejados e as estimativas e prazos estejam baseadas em conhecimentos especializados.
Mas isso uma expectativa que nem sempre se realiza. No raro ocorrem problemas com a terceirizao de servios. Ao contrat-lo, um quadro favorvel e positivo traado, mas a falta de competncia (gerncia) das partes poder levar frustrao de expectativas.
Quais so os riscos de terceirizao em TI?

168
Perda da autonomia nas atividades de TI; Criar uma colcha de retalhos com sistemas de informao de difcil integrao; Perda de padres e metodologias de trabalho; Perda de controle sobre custos, prazos, qualidade; Vazamento de informaes estratgicas e confidenciais.
56
20/09/2013
Outsourcing de TI O contrato
169
O contrato o instrumento legal que consolida o relacionamento entre os parceiros. De nada adianta um bom acordo se ele no for formalizado.
Em uma negociao para a contratao de servios so discutidos diversos detalhes e podem ser negociadas diversas concesses por ambas as partes. Inclusive as mtricas (SLA) !!! Todas elas devem ser documentadas em contrato Sob nenhuma condio deve haver informalidade nestas situaes
Outsourcing de TI O Fornecedor
170
A idoneidade, a competncia tcnica, a solidez e as perspectivas de futuro do fornecedor do servio so de crucial importncia para a sua seleo.
A melhor maneira averiguar com outros clientes daquele fornecedor. Quando o fornecedor uma empresa pequena e/ou nova, devesse verificar a idoneidade pessoal dos donos ou responsveis pela empresa.
Outsourcing de TI
171
Obrigado !!!
57
20/09/2013
172

www.facemg.com.br

173
Outsourcing de TI
Agenda de Hoje
174
SLA e SLM
58
20/09/2013
SLA Acordo de Nvel de Servio

175
O SLA um acordo formal que complementa o contrato (pode vir junto com ele) e que define o conjunto de indicadores aceitveis e mutuamente acordados que estabelecem o padro de qualidade esperado do servio prestado.

176
Para um servio de provedor de internet: A rede deve estar disponvel 7 dias por semana, 24 horas ao dia em todo o ano. A tolerncia de indisponibilidade de 2% do tempo total de operao. Para um servio de suporte a sistemas de informao desenvolvidos por terceiros: O atendimento de suporte ao uso do sistema de informaes deve ser dado em 1 hora; 90% dos pedidos de suporte devem ser solucionados em at 24 horas.

177
Para um servio de manuteno de hardware: o suporte in loco de hardware deve ser dado em 24 horas, em dias teis; o sistema de informaes hospedado em um datacenter (terceiro) deve estar acessvel em 98% do tempo no horrio das 8 as 20 horas.
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178
Para um servio de hospedagem de dados e pginas em um datacenter: o portal de compras hospedado deve estar disponvel 7 dias por semana, 24 horas por dia. A indisponibilidade admitida de 0,5% do tempo em um ano; o tempo mdio de resposta em transaes do portal hospedado no deve exceder a 3 segundos em 90% das transaes.

179
Para um servio terceirizado de impresso o conserto ou a reposio de impressoras deve se dar at 24 horas aps o comunicado de sua falha.
SLM Gesto de SLA

180
O SLA deve contemplar tambm o que ser feito caso os nveis de servio no sejam atingidos. As aes decorrentes podem envolver o pagamento de multas, o desconto no servio faturado ou a concesso de outros crditos e benefcios compensatrios negociados com o cliente.
60
20/09/2013
SLM Gesto de SLA

181
Suponha o nvel de servio atribudo a um sistema de informaes de ordens de compra pela web. Ele est baseado em um software aplicativo desenvolvido para este fim, mas para garantir seu funcionamento, alm do aplicativo rodando, deve estar funcionando a infra-estrutura tecnolgica que o sustenta, como por exemplo, todas a conexes de rede que ligam o cliente ao servidor. Assim, se um roteador estiver parado ou se o aplicativo estiver aguardando um recurso crtico, o sistema todo pode parar de funcionar.
SLM Gesto de SLA

182
Dada a complexidade deste nvel de servio, importante subdividi-lo em itens de modo a identificar todos os possveis pontos que podem provocar a indisponibilidade do sistema e a conseqente quebra do nvel do servio. Neste caso os indicadores do nvel do servio podem estar associados disponibilidade do servidor, da rede e do aplicativo.
SLM Aes de Gesto de SLA

183
Definio de Indicadores (KPI) Definir procedimento de medio e analise dos indicadores Definir processo de verificao peridica dos KPIs com fornecedor Em caso de no atender o SLA aplicar aes previstas em contrato
61
20/09/2013
184
Sistemas de Planejamento Estratgico Reviso
www.facemg.com.br
CAPEX Investimento
185
CAPEX a sigla da expresso inglesa capital expenditure (em portugus, despesas de capital ou investimento em bens de capital) Refere-se ao montante de dinheiro despendido na aquisio de bens de capital de uma determinada empresa.
CAPEX Investimento
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Implantao de um sistema de ERP Aquisio de novos servidores Implantao de um novo storage Ampliao da rede de dados Contratao de desenvolvimento
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OPEX - Despesa
187
OPEX - Despesa
188

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A Taxa Mnima de Atratividade (TMA) uma taxa de juros que representa o mnimo que um investidor se prope a ganhar quando faz um investimento, ou o mximo que um tomador de dinheiro se prope a pagar quando faz um financiamento.
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O VPL uma ferramenta de anlise de ROI que considera a mudana de valor do dinheiro no tempo. Todos os fluxos de caixa futuros so descontados utilizando-se valores atuais, ou seja, cada um dos fluxos de caixa trazido ao valor presente a uma determinada taxa.

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Vamos considerar o projeto de Ampliao de Rede WAN:

Temos a estimativa de investimento em um sistema no valor de R$189.000,00 teria uma previso de vida til de 5 anos. Segundo o levantamento feito, o projeto trar para a empresa um retorno (fluxo de caixa) nos prximos 5 anos respectivamente de: R$ 130.000, R$ 59.000, R$ 40.000, R$ 30.000, R$ 20.000
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2013
2014
2015
2016
2017
R$ 130.000
R$ 59.000
R$ 40.000
R$ 30.000
R$ 20.000
R$ - 189.000
TMA: Taxa Mnima de Atratividade = 15% a.a

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Como interpretar uma TIR de 22 % ? Que o investimento no projeto daria um retorno financeiro para a empresa de 22% a.a.
Um projeto vivel SOMENTE se
TIR > TMA
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A terceirizao uma prtica gerencial que consiste em repassar para um agente externo (que pode ser uma pessoa ou outra empresa) atividades que por alguma razo se decidiu que deveriam ser realizadas fora da organizao
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Previsibilidade dos gastos e prazos; Agilidade na implementao de solues; Reduo de custos; Acesso rpido a inovaes tecnolgicas e conhecimentos especializados; Garantia de qualidade nos servios e produtos Simplificao na gesto de atividades de TI.
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Sistemas Plan. Estrategico - Completo - Rev01

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SISTEMAS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Prof. Patrick L. Souza Email: patricksouza.prof@gmail.com Twitter: twitter.com/patrick_pls

Sistemas de Planejamento Estratgico

Sistemas de Planejamento Estratgico

Sistemas de Planejamento Estratgico

Horrio: 19:30 20:45 (1 Horrio)

20:45 21:00 (Intervalo)

Sistemas de Planejamento Estratgico

Sistemas de Planejamento Estratgico

Plano Estratgico Organizacional

Sistemas de Planejamento Estratgico

Sistemas de Planejamento Estratgico

Sistemas de Planejamento Estratgico

Tecnologia da Informao aplicada a Sistemas de informaes gerenciais, Rezende e Abreu 3. Edio

Sistemas de Planejamento Estratgico

Sistemas de Planejamento Estratgico

Critrios de Avaliao e Distribuio de Pontos

Avaliaes (70%) Trabalhos em grupo/individuais (30%)

Sistemas de Planejamento Estratgico

Critrios de Promoo (Aprovao)

Sistemas de Planejamento Estratgico

Sistemas de Planejamento Estratgico

Sistemas de Planejamento Estratgico

Sistemas de Planejamento Estratgico

Sistemas de Planejamento Estratgico

Sistemas de Planejamento Estratgico

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Estratgia Organizacional - Definies

Estratgia Organizacional - Conceitos

Estratgia Organizacional Processos

PLANEJAR -> ORGANIZAR -> DIRIGIR -> CONTROLAR

Estratgia Organizacional Processos

A estratgia a habilidade para conseguir ser melhor que o adversrio

Plano de Negcios x Plano Estratgico

Um plano de negcios define: Misso Viso Valores

Vender por menos para as pessoas viverem melhor.

Ser a melhor companhia area para viajar, trabalhar e investir

Trabalho em equipe, responsabilidade social, tica

Humildade, Respeito ao ser humano, Eficincia, Disciplina, Comprometimento

Plano de Negcios x Plano Estratgico

Planejamento Estratgico - SWOT

Modelo SWOT: Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats

Internacional Sindicatos Clientes Acionistas

De responsabilidade dos nveis mais altos da organizao

Ttico /Gerencial Operacional

Planejamento Estratgico e a Informao

Sinergia e integrao entre planejamento estratgico e informao Plano Estratgico Organizacional

Plano Estratgico de Informao

Planejamento Estratgico e a Informao

Sistemas de Planejamento Estratgico

O que vimos na aula Passada...?

Quais foram os perodos da evoluo da TI

Automao Automao descentralizada Integrao e administrao de informaes Parceiro estratgico

Evoluo do papel da TI Automao

Evoluo do papel da TI Descentralizao

Evoluo do papel da TI Integrador

Evoluo do papel da TI Estratgico

Evoluo do papel da TI x Tecnologia

Fatores Crticos de Sucesso de TI

Fatores Crticos de Sucesso de TI

Fator Crtico de Sucesso Apoio gerencial

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