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L AS M E JORES PR CTIC AS EN DIRECCIN DE PERSONAS

CHILE E61 :: S12 :: A8

Ricardo Rodrguez
Gerente RH D proyectos LA Xstrata Copper

Es un problema de equidad, negociacin o productividad:

33.

ANTROPOLOGA LABORAL

Cmo acortar la

BRECHA SALARIAL
EN CHILE?

Fernando Loyola
Director nacional capacitacin Inacap

ALEJANDRA MEHECH
Gerente divisin personas Grupo Santander recibe premio mujeres empresarias.
07.

DESARROLLO FUNDAMENTAL 228.

AMPLIANDO LA MIRADA

Rodrigo Cataln

Fundacin Chile lanza ambicioso plan para mejorar la capacitacin en el pas.

06.

20.21

Gerente D personas Minera Collahuasi

LIDERAZGO A LA CHILENA

CLAUDIA YURAC
Esta pisclogo laboral PUC asume la gerencia RH de la red televisiva Mega.
04.

Las organizaciones enfrentan la brecha con sofisticados modelos de compensacin total. El mercado tiene un rol protagnico. Sin embargo, las cifras de productividad vs remuneraciones, arrojan un excedente productivo que pone en jaque el modelo. 12.19
Opinan: Rodrigo del Campo :: Ignacio Fernndez :: Claudio Fuchs :: Minerva Gebrn :: Jorge Monsalves :: Pablo Tobar :: Sergio Vergara ::

EQUIDAD Y COMPENSACIONES
Por qu hablar de brecha salarial en una revista RH? El salario sigue siendo hoy un factor relevante en la vida de las personas. El trabajo tiene una centralidad cada vez mayor y su compensacin es determinante. Es verdad que cuando hablamos de brecha salarial aludimos a dinero, y tambin que existen otros elementos no monetarios que definen la satisfaccin de un trabajador respecto a su pertenencia a una empresa. Sin embargo, la remuneracin sigue siendo decisiva y as lo entienden estudios nacionales e internacionales. De los pases de la Ocde Chile es el peor evaluado en esta materia. Contamos con la brecha salarial ms injusta en promedio. La Fundacin Sol acaba de publicar un estudio que seala que, lo que gana un CEO chileno en promedio es 102 veces mayor que lo que gana un empleado de su compaa; mientras la media de la Ocde es de 30. Por otra parte, en Chile prima la tesis de la productividad y las cifras otra vez indican que algo no funciona, mientras la productividad se cuadricul, los sueldos tuvieron un alza exigua. La equidad es un valor muy apreciado y no es desmedido pensar que puede convertirse en un tema ciudadano, que rebasa la preocupacin de los trabajadores. Lo que resulta impresentable en este escenario, es que el futuro de la brecha siga siendo unilateral. Es efectivo que las economas capitalistas que lo tienen mejor resuelto cuentan con negociacin colectiva. A pesar que los programas de compensacin total resuelven tcnicamente la brecha, sigue siendo algo discrecional, que no asegura ser resuelto desde una perspectiva nacional. Queda mucho por hacer! El director

Septiembre 2012 CHILE

Edicin 61 Ao 8

EDITORIAL

CONSEJO CONSULTIVO RHM: Cristin Carvajal, gerente RH Falabella. Michel Faure, presidente ejecutivo Otic Proforma. Ignacio Fernndez, director MPO, Facultad de Psicologa, UAI. Humberto Fernandois, gerente efectividad organizacional Codelco Chile. Claudio Garca, director marketing Laboratorios Chile. Christian Gilchrist, gerente corporativo RH Alsacia

Express. Carlos Gmez, director MRH Usach. Jos Manuel Manzano, director riesgos Grupo Santander. Claudia Nario, gerente gestin talento y DO Lan Airlines. Pablo Orozco, gerente de comunicaciones Codelco Chile.
Eduardo Quezada, secretario sindicato de personas Banco Chile-Edwards. Carlos Portales, director MRHUC,

PUC. Emilio del Real, vicepresidente personas Lan Airlines. Gerson Volenski,

director diploma y MRH Escuela de

Negocios UAI. Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV. Julio Moyano, gerente capital humano Masisa Chile. Rodrigo Rojas, gerente de felicidad BancoEstado Microempresas, BEME. Miguel Ropert, presidente CERH Chile y gerente general ConPax Inmobiliaria. Pal E. Rosilln Ruiz, Ex presidente Fidagh. Ivn Rozas, vicepresidente RH.

VTR. Rubn Seplveda, gerente corporativo de personas Ripley. Sara Smok, gerente general Manpower Chile. Felipe Straub, gerente RH Entel Chile.
EQUIPO EDITORIAL RHM: Director ejecutivo: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement.cl). Editor general: Hugolino Gonzlez (hugolinogonzalez@ rhmanagement.cl). Subeditora: Nevenka Basic (nevenkabasic@rhmanagement.cl). Jefa de nuevos proyectos y negocios: Anglica Morales (angelicamorales@rhmanagement.cl). Periodista: Carolina Rojas (carolinarojas@rhmanagement. cl) Subgerente comercial y administracin publicitaria: Francisco Valds (franciscovaldes@rhmanagement. cl). Finanzas y contabilidad: Patricio Rifo Ovalle. Fotografa: Aldo Fontana. Ilustraciones: Soledad Sebastin y Francisco Valds. Impresin: Maval Chile. Representante legal: Patricio Rifo. S G U E N O S!

SERVICIO AL CLIENTE: 562.8486537 SUGERENCIAS: productmanager@rhmanagement.cl Las opiniones vertidas en esta publicacin son de exclusiva responsabilidad de quienes las emiten y no representan necesariamente la lnea editorial de RH Management.

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Los Militares 5620 :: Oficina 917 :: Las Condes :: 562.8480664 :: Santiago de Chile

EJECUTIVOS RH EN MOVIMIENTO
Mega: OPTIMIZAR PROCESOS DE GESTIN
CLAUDIA YURAC FERRADA es la nueva gerente RH de la red televisiva Mega. Psicloga laboral de la Ponticia Universidad Catlica de Chile. Master en Gestin de RH de la Universidad Adolfo Ibez. Con amplia experiencia liderando reas de RH, desde desafos administrativos, de reestructuracin y optimizacin del rea, hasta desarrollo organizacional y cambios culturales. Parte de mi gestin se traduce a la denicin e instauracin de polticas, a una adecuada orientacin hacia el servicio interno, una correcta coordinacin con otras reas de gestin, al manejo de relaciones sindicato-empresa y sobre todo, a la mirada estratgica del negocio. En los ltimos 5 aos se desempe como gerente RH en pticas GMO S.A. y en Laboratorios Davis S.A. Su desafo como ejecutiva RH del canal del Grupo Bethia ser instaurar las mejores prcticas de gestin de personas en la compaa.

UAH potencia sus filas NUEVAS MIRADAS PARA RH

MARCELA MANDIOLA es la nueva incorporacin de la Universidad Alberto Hurtado como profesor auxiliar de la Facultad de Economa y Negocios para el rea de RH. Psicloga de la Universidad Diego Portales. Trabaj 8 aos en RH y despus se fue a estudiar en la Universidad de Lancaster, Inglaterra, una maestra y doctorado en management learning. Sus trabajos van por la lnea de los estudios de gnero y su contribucin a lo organizacional. En la UAH aspira al desarrollo de una carrera acadmica integral que sea un referente de reexin crtica respecto a la prctica de los negocios. Asimismo, colabora en el Centro de Educacin Ejecutiva de la UAI. "Mis contribuciones para el rea RH tienen que ver con el develamiento de los aspectos ms sociales de la prctica organizacional, la insistencia en su estrecha conexin con lo histrico poltico y el impacto en lo social de sus decisiones y estrategias".

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RHENMOVIMIENTO

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CLAVES EN LA GESTIN DE CAMBIO

LOS procesos de toma de decisiones y de gestin de cambio en las organizaciones que buscan mayor eciencia y competitividad, requieren necesariamente de un trabajo bien pensado para que tenga el xito que esperamos.
Un ejemplo podra ser la implementacin de un ERP en el que se cuente con el diseo de un sistema, su implementacin y capacitacin de personas, esperando lograr un cambio en el comportamiento y as una forma de trabajar distinta. Muchas empresas, sin embargo, fallan en el camino y estos cambios no ocurren, por lo cual mantienen sus antiguas prcticas de gestin, lo que signica que la implementacin fracas. Qu hacer para que el sistema funcione y la gente modique hbitos y comportamientos y, a la vez, asimile estos cambios como propios? Un punto importante es producir una visin de cambio a travs de la comunicacin interna, formando equipos lderes en gestin del cambio, que sern los que alinearn este proceso con dicha visin. Junto con una comunicacin ascendente, que reeje cmo piensan y sienten las personas, qu les falta, a qu le temen, en qu creen, desde un primer diagnstico cuantitativo y cualitativo, ya sea por medio de encuestas, grupos focales y entrevistas con personas importantes dentro de la organizacin. El rol de gestin de cambio est centrado en el equipo de Change Management, el cual est formado por personas con poder de decisin, que trabaja la visin, el diseo comunicacional, las fases del proceso de cambio deniendo qu agentes de cambio vlidos harn la bajada de este proyecto.

Por Jorge Monsalves, director general ALTO DESARROLLO

Los mandos medios deben participar activamente en el proyecto, sintiendo que su opinin es vlida e importante. Sin esa opinin el proyecto podra no ser exitoso. Las personas deben estar alineados a travs del jefe, sino el proyecto no funcionar o si funcionara ser slo de manera operativa, no estar internalizado el nuevo hbito de como hacer el trabajo.

LIDERAZGO A LA CHILENA

o el hbito de poner la carreta delante de los bueyes...

En
Por Rodrigo Cataln
GERENTE DESARROLLO PERSONAS Y ORGANIZACIN COMPAA MINERA COLLAHUASI

el desempeo de mi rol como ejecutivo de desarrollo organizacional en distintas empresas, he tenido que implementar diversos programas de liderazgo: situacional, transformacional, estratgico, modelos ad hoc, etc., para diferentes tipos de pblico, pero a pesar del entusiasmo inicial de los CEO, gerentes, jefes de lnea, consultores y hasta yo mismo, pocos cambios logran asentarse como parte de las culturas organizacionales requeridas para soportar al negocio en un contexto de globalidad y alta competencia. Leyendo una columna de Ignacio Fernndez en esta misma revista y revisando un estudio de Visin Humana del 2010 sobre los jefes en Chile, solo pude reforzar la hiptesis que como buenos chilenos hemos puesto nuevamente la carreta delante de los bueyes, esto porque muchas veces no reconocemos temas culturales profundamente arraigados en nuestra idiosincrasia. Los modelos gringos se basan en tres aspectos propios de su cultura que casi las dan por descontadas: conanza, disciplina y horizontalidad de las relaciones laborales. Factores que -sobre todo el primero- es un gap signicativo entre nosotros, de hecho es casi deporte nacional encontrar la forma de saltarse una norma o ganar algo adicional hacindose el vivo, y luego tenemos que implementar una serie de controles entre nosotros mismos para cumplir lo que dijimos o comprometimos hacer o en simple con la autoridad encima. He tenido oportunidad de trabajar con profesionales anglosajones, para los cuales no hay problema en enfrentar cara a cara a sus equipos y que sufren por no entender que al tiro en Chile puede ser nunca. Hoy creo relevante desarrollar con los consultores y universidades modelos propios y anes a nuestra forma de ser, comenzando desde lo que somos. Estamos a aos luz de distancia de tener modelos inspiradores. Nuestra educacin escolar tiende a la uniformidad, nos cuesta participar, disentir e innovar por lo mismo, entonces qu hacemos?, cmo nos sacamos el patrn de fundo y/o el inquilino que tan profundamente tenemos marcado en nuestra forma de ser? Cambiar la educacin escolar y universitaria es una tarea titnica, lo sabemos los que capacitamos, cunto esfuerzo se requiere para que las personas aprendan a trabajar en equipo, desaprendan que copiar es malo (benchmark) o que lo que dice el profesor no es la ley, entonces qu hacer? Primero, aprender a ser un buen jefe, (ntese que ser buen lder es algo que dejar para el futuro o para algunos iluminados). Los trabajadores chilenos buscan cosas simples, que su jefe dena qu?, cundo?, cmo? y dnde?, cumpla lo que promete, que los corrija, que los reconozca, que les pregunte. Practiquemos con eso algunos aos y luego avancemos hacia modelos que propicien el liderazgo como accin ms que como aspiracin.

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VISINEJECUTIVA

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MUJERESRH
Alejandra Mehech, ejecutiva del ao

Premio a directiva RH del

Santander
Para que las mujeres asuman posiciones de liderazgo, las empresas deben entregar las condiciones para su desarrollo integral.
CUANDO Alejandra Mehech Castelln habla de las competencias de un lder, est convencida que
no hay grandes diferencias entre hombres y mujeres, no obstante, si cree que hay sutilezas que son atributos del gnero femenino, como la capacidad de empata, de entender mejor los entornos laborales, las relaciones interpersonales y una atencin innata por el detalle. Galardonada por Revista Capital y Mujeres Empresarias como "Ejecutiva del Ao 2012", destac por su capacidad de gestin, innovacin y trayectoria profesional, siendo la primera mujer de RH que recibe este reconocimiento. La ingeniero comercial sostiene que las empresas deben estar alerta y darse cuenta que para tener mujeres en niveles de liderazgo es indispensable otorgar condiciones para que desarrollen todos los aspectos de su vida. Las organizaciones tienen que adaptarse y buscar los caminos para no coartar las posibilidades profesionales de la mujer, pero atendiendo su naturaleza y capacidad nica de traer hijos al mundo. Respecto a las diferencias salariales existentes en Chile, dice que la realidad de Grupo Santander es distinta: A posiciones equivalentes, la brecha salarial no es del 20% como se habla habitualmente y en muchas posiciones esa brecha no existe.

OPINA SOBRE SINDICATOS

Destaca la tasa de 65% de sindicalizacin del Santander Chile, cifra muy superior a la media nacional cercana al 12%. Mehech lleva 20 aos trabajando en esta lgica, por lo tanto opina con propiedad: Es fundamental entender que debe existir real libertad de asociacin y que esto requiere de una dirigencia sindical moderna, colaboradora en el desarrollo del negocio y capaz de levantar la voz cuando las cosas se estn haciendo mal. Las empresas deben asumir que la sindicalizacin es natural, que las personas deben tener la libertad de pertenecer o no a un sindicato y que las reglas organizacionales deben ser compartidas. Tambin debe haber una evolucin de las dirigencias sindicales por un lado, junto a una evolucin organizacional, que no sea slo discursiva. La experiencia con el sindicalismo en el Santander es un trabajo colaborativo, que ponen las alertas necesarias y que permiten construir una mejor empresa para los trabajadores y los resultados del negocio, naliza.

CORONA, empresa de retail, desarrolla grandes

proyectos para mejorar las competencias de sus colaboradores, asegurando la continuidad operacional de la empresa y logrando un mejor lugar para trabajar y desarrollarse. Entendiendo que en la medida que sus colaboradores se encuentren felices y comprometidos trabajando, harn suyo el desafo de lograr una buena atencin al cliente, una excelente experiencia de compra y la mantencin de buenas relaciones laborales. Nos encargamos de estar atentos a su bienestar y adems hacerlos sentir importantes para la empresa. Tenemos el rme propsito de construir cada da un mejor lugar para trabajar, por lo que recogemos las opiniones y necesidades de nuestros colaboradores, para luego desarrollar acciones en las reas de benecios, capacitacin, compensaciones, seguridad y salud ocupacional, explica Sara Narbona Ossandn, gerente capital humano de Corona. Prximamente, los nuevos desafos estarn relacionados con la consolidacin de la estrategia de capital humano como apoyo al cumplimiento de los objetivos estratgicos de la compaa: formas de atraer, motivar y retener a los talentos que les permitan seguir creciendo, mejorando sus procesos internos, y siendo ms cercanos a sus clientes. No queremos distinguirnos como los ms grandes, sino, apuntamos a ser reconocidos como los mejores en hacer las cosas, con seriedad, profesionalismo, y compromiso, agrega Narbona.

Equipo de lujo Corona

Hacer bien las cosas

El equipo de capital humano de la compaa, no aspira a ser el ms grande, si el mejor en seriedad, profesionalismo y compromiso.

El equipo: De pie: Patricio Gmez Gonzlez, analista control de gestin. Oscar Hernndez Riveros, jefe de personal y remuneraciones. Diego Ruiz Miller, jefe desarrollo organizacional. Rodrigo Daz Andrade, subgerente de relaciones laborales. Sara Narbona Ossandn, gerente capital cumano. Claudio Vidal Gonzlez, subgerente desarrollo y compensaciones. Jacinto Ros y Luis Peralta, analistas personal y remuneraciones. Francisco Escobar Roca, analista de beneficios. Sentados: Vernica Reyes, analista personal y remuneraciones. Alejandra Cuevas Ibarra, coordinadora de bienestar. Pamela Guerra Fuster, analista de seleccin y desarrollo. Vanessa Huenante Faune, coordinadora de comunicaciones internas. Marta Uribe Sanhueza, jefa de reclutamiento y seleccin de personal. Yolanda Vera Hernndez, coordinadora personal y remuneraciones. Carolina Salvo, asistente de capital humano. Yoselin Sierra Gonzlez, analista de seleccin y desarrollo.

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EQUIPODELUJO

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HOY en da las empresas deben desarrollar polticas y prcticas operacionales que mejoren su competitividad,
y a la vez, ayuden a elevar las condiciones econmicas y sociales en los sectores donde operan. Cuando los efectos de sus acciones impactan en la sociedad afectando a las personas, al medioambiente o a los gobiernos, las excelentes habilidades comerciales de los ejecutivos chilenos se diluyen ante la necesidad de manejar el no mercado. Ejemplos? Hay muchos y van en aumento. La industria de los RH subcontratados no est ajena a esta situacin. Si bien se trabaja con personas, no basta con declarar en web y brochure polticas corporativas basadas en el respeto por los trabajadores, mejoras en las condiciones de seguridad, capacitacin o sueldos dignos. En la prctica, estos estndares se aplican slo para los trabajadores de planta, abandonando a quienes son subcontratados. En nuestra experiencia con clientes que externalizan estos servicios, hemos trabajado con varios que toman conciencia sobre este tema, comprendiendo el xito de sus negocios a travs del cuidado y motivacin de sus trabajadores. Sin embargo, nos hemos enfrentado tambin al n abrupto de negociaciones debido a la negacin por parte de la empresa mandante de asumir programas RH y polticas corporativas sobre calidad de vida. Desde ah la conversacin se sita en denir precios bajos y variables tcnicas extremadamente altas. Un primer paso que devela a las empresas que s estn en la senda correcta de la coherencia en las prcticas RH son las certicaciones internacionales. La implementacin en Link Humano de ISO 9.000, ISO 14.000 y Ohsas 18.001 ha signicado avances notables para nuestra empresa. Pero recin es el comienzo, al igual que en nuestra industria, el no mercado est exigiendo cambios.

COHERENCIA RH

y el no mercado
Por Pablo Tobar, gerente comercial LINK HUMANO

Programas de liderazgo Prog

QUE DEJEN HUELLA
Por Sergio Vergara, psiclogo, coach ontolgico y gerente general PARTNERS&SUCCESS
MUCHO se ha escrito sobre el liderazgo y las caractersticas del lder efectivo. Sin embargo es
menos lo que se ha compartido respecto de cmo crear un programa de desarrollo de lderes efectivo. Cmo aumentar y prolongar el impacto en la organizacin de un programa de desarrollo de lderes? Cmo lograr que esta inversin no slo sea para los participantes, sino que quede tambin en la organizacin? En este artculo describo algunos elementos que pueden resultar tiles a las organizaciones para efectos de crear programas que no slo desarrollen competencias, sino que generen impacto. de servicio u otros, el liderazgo requiere de una misin a lograr, que debe ser denida con un grupo sponsor de la organizacin, de tal manera que las competencias que se vayan a adquirir estn al servicio del logro de la misin. De esta forma se pueden denir mucho ms fcilmente indicadores de impacto del programa.

SEGUNDO: PRIMERO: EL ROL. El liderazgo es un rol que implica lograr una misin al interior de la organizacin , para el cuyo logro se requiere dominar un conjunto de destrezas, entre otras, delegar, motivar, manejar conictos, entre otras. Un programa se vuelve mucho ms efectivo en la medida que hemos denido una misin clara para el lder en la organizacin. Qu estamos esperando que los lderes hagan y cmo mediremos que efectivamente lo estn logrando. Llmese crear climas positivos, mejorar la calidad

TERCERO: DIRECCIN

DEL CAMBIO. Si esperamos

que con el programa algo ocurra en la organizacin, por ende quienes tienen que cambiar no son slo los lderes, sino tambin las personas que ellos lideran , Darle direccin al cambio, signica denir hacia dnde se desea que se produzca ese cambio en las personas: ej.mayor autonoma y toma de decisiones . Esto permite operacionalizar lo que el lder debe potenciar y conseguir en sus propios equipos.

CUATRO: CONTINUIDAD. Un buen programa de liderazgo

no debe limitarse a la realizacin de sesiones, el diseo tambin debe contemplar Qu debera ocurrir entre las sesiones que permita profundizar en el cambio de rol deseado?

QUINTO : SUSTENTABILIDAD. Cuando el programa haya

concluido cmo podr ser sostenido este cambio en los participantes y en la organizacin? De qu manera lo logrado se puede sostener por la propia organizacin y aprovechar a los lderes que mas partido han sacado al programa?

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PUNTODEVISTA

SOPORTE. Buscamos no entregar conocimientos, sino que habilitar un nuevo rol, para lo cual necesitamos dejar claramente establecido qu nivel de soporte requiere de otros roles de la organizacin. Por ejemplo, cmo los gerentes darn apoyo a este cambio de rol para asegurar la coherencia. Tambin El rol de RH no solo implementando el programa, sino tambin ayudando a asegurar la medicin y visibilidad del cambio de los lderes y de la organizacin producto del programa .

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Dilogos RH en OIT:

EQUILIBRIO EN LA BALANZA
La opinin o percepcin que tienen los empleados respecto de cun justa es su empresa es un tema emergente. Esto se maniesta en la distribucin del ingreso, las prcticas RH y el trato.
El jueves 19 de julio se llev a cabo el Tercer Dilogo RHM-ECR Group, titulado Paz
social y justicia organizacional: Trabajar en una empresa justa en el que participaron cerca de veinte empresas. Los expositores en esta ocasin fueron Andrs Raineri, acadmico de la escuela de administracin PUC y Aldo Siri, gerente corporativo RH del Grupo Bethia. Raineri asegur que la justicia organizacional y los estilos de liderazgo eran determinantes del xito en la implementacin de estrategias RH. Deni tres tipos de justicia: la distributiva, la de procedimientos y la interracional, las cuales son fundamentales en toda organizacin. Si se lleva a cabo estas prcticas ayudara a un buen desempeo de los trabajadores. Para Siri se percibe un gran avance en materia de participacin, dilogo social y reintegracin del trabajo, lo que ayuda a que trabajo y sociedad avancen en un sentido ascendente, con equidad y equilibrio, en procura de mayores y mejores estndares de desarrollo humano, tica y probidad. Tanto las sociedades como las personas saben que puede se puede crecer econmicamente con igualdad y justicia. As todos los actores son responsables del crecimiento y agregacin de valor, por lo que esperan participar tambin de los benecios y resultados de ese crecimiento.
Primera fila: Claudio Mrquez, ECR Group; Patricio Rifo, RHM; Aldo Siri, Grupo Bethia y Andrs Raineri, PUC. Segunda fila: Luis guila, ECR Group; Juan Carlos Hayes, Caja Los Hroes; Carlos Elbo, Dimacofi; Mara Eugenia Salas, Atlas Coppco; Marcela Pumarino, Andromaco; Dvora vila, La Polar; Sergio Reyes, ABC Din; Brenda Erpel, Iansa; Carina Porchetti, ECR Group. Tercera fila: Patricio Gallardo, Clnica Las Condes; Claudia Tapia, Clnica Dvila; Erika Cspedes, Clnica Las Condes; Agustn Viada, Gildemeister; Luis Zavala, Disal; Julia Iribarren, Banco Rabobank; Carolina Alvear, Lipigas; Rafael Mena, Clorox.

Es un problema de equidad, negociacin o productividad:

brecha salarial
Las organizaciones enfrentan la brecha con sosticados modelos de compensacin total. El mercado tiene un rol protagnico. Sin embargo,
Aldo Siri, gerente corporativo RH del Grupo Bethia, opina que la justicia y sustentabilidad laboral son hoy ms que nunca un reejo de la tica en los negocios y en las organizaciones. Por lo que, las declaraciones empresariales que ponen al centro de todo a las personas, deben tener un correlato a travs de las compensaciones. En un buen negocio, tico, sostenible y competitivo, todos sus actores contribuyen a la generacin de valor, desde los dueos del capital hasta los trabajadores, pasando por los administradores. En consecuencia, es legtimo esperar que todos participen consistente y respectivamente del concepto de sustentabilidad y justicia laboral.
Para este experto en temas de gestin de personas, el tema de la brecha laboral debe ser asimilado desde una concepcin de sustentabilidad laboral, que cada vez avanza ms a convertirse en un nuevo estndar para la gestin y viabilidad de los negocios.

Cmo acortar la

Si

bien la brecha salarial, puede ser considerada un tema muy especco y de carcter tcnico para analizar la gestin de personas, es sin duda capaz de interpelar la organizacin en su conjunto. Las nuevas demandas hechas desde la ciudadana a las empresas y los enfoques de sustentabilidad o los de justicia organizacional, instalan la equidad como una preocupacin creciente y quiz, un factor decisivo a considerar por las polticas de remuneraciones. En este reportaje no esperamos agotar el tema, pero si expondremos varios enfoques, que van desde las miradas aspticas que consideran la brecha como un tema tcnico, hasta aquellas que plantean la revisin de los modelos de negocio, del plan laboral e incluso, de la lgica de rentabilizacin de las empresas.

las cifras de productividad vs remuneraciones, excedente arrojan un que

productivo

pone en jaque el modelo.

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PRIMERAPLANA

en Chile?

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Con o sin leyes internacionales, los mercados mundiales y las sociedades-, cada vez ms, tendern a castigar aquellos productos que, pudiendo responder bien a estndares materiales o funcionales, entraen prcticas como trabajo infantil, antisindicalizacin y ausencia de libertad de asociacin, mala calidad de vida laboral, subempleo, discriminacin, acoso laboral, prcticas no inclusivas, bajos salarios, falta de responsabilidad social interna y externa-, condiciones de trabajo subestndar, falta de capacitacin, entre otros atributos implcitos. Prximamente la calidad de un producto tambin se medir por su trazabilidad y sustentabilidad laboral.

EL ENFOQUE DE CLASE MUNDIAL

Efectivamente existen herramientas de clase mundial para hacerse cargo de la brecha salarial al interior de las organizaciones. Una de ellas es el concepto de compensacin total, que considera la equidad interna y la competitividad externa de las remuneraciones de una empresa. As, gracias a metodologas de anlisis y sensibilizacin, es posible asegurar la consistencia de las remuneraciones tanto dentro de la empresa (equidad interna) como con el mercado en que compite (competitividad externa). Se trata de herramientas que consultan bases de datos muy amplias, nacionales e internacionales, que recogen antecedentes histricos y de mejores prcticas, y que sirven como tendencias objetivas para corregir las brechas salariales, ms all de la voluntad o subjetividad de las partes interesadas, indica Siri. Gregorio de la Fuente, gerente general de Tower Watson (TW), es experto en aplicacin de modelos de clase mundial en compensaciones y plantea que el tema de la brecha salarial, requiere siempre ser puesto en un contexto. Lo primero que hay que considerar es la industria: la minera se mueve bajo ciertos cdigos, que a su vez estn asociados a cierta capacidad econmica de esa industria, eso no es igual en el retail, que funciona con otra magnitud de remuneraciones. Por otra parte, los costos de produccin o de mano de obra, son tambin diferentes. En la minera, bordea el 20%, mientras que en TW, es cercano al 100%, asegura su CEO. La clave est en gestionar la brecha al interior de cada organizacin y los mrgenes a equilibrar estaran entre la gobernanza y la gestin de la equidad interna, con la competitividad externa; sin aumentar los costos estructurales del modelo de negocio. De la Fuente agrega que las demandas son mltiples hoy para las empresas. Deben ser rentables, ecientes, crear valor y ser sustentables. Hay que tener claridad con el entorno, con el rumbo estratgico, con el negocio y con cmo se compensa. Existen tres pilares a considerar: validacin del rumbo estratgico, validacin de la estrategia de negocio y
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Eduardo Bizama, director de empresas:

El problema es la inequidad, aunque el trabajador est equivocado, es un problema de la empresa que l sienta eso. Eliminar el sentimiento de inequidad es una gran tarea en las empresas hoy y la transparencia es un buen camino.

todos los temas que tienen que ver con la estructura de la gobernabilidad, con eso, se crea el master plan. As se plasma el rumbo estratgico (valores) y las competencias distintivas del core del negocio. Dentro de la estructura organizacional estn los puesto de trabajo, desde donde salen las posiciones y a eso se le apareja un modelo de compensacin total. Despus viene la dinmica del rendimiento, se jan objetivos, se gestiona desempeo y estima potencial, al nal est la planicacin de la fuerza laboral con la contratacin.

tiempo depende fundamentalmente del desempeo de las personas.

Eduardo Ortega, gerente RH de Scotiabank:

Si bien es cierto que los rangos de compensacin para cada cargo, son denidos en gran medida por el mercado, nos preocupamos de que los salarios y benecios para nuestros empleados sean justos y dignos. De hecho, el ingreso mnimo mensual promedio en el banco es 2,5 veces el ingreso mnimo del pas. Por otro lado, es muy importante que los empleados perciban que la empresa ofrece oportunidades para que puedan acceder a puestos de niveles superiores dentro de la organizacin y con ellos aumentar signicativamente sus ingresos.

OPINAN LAS GERENCIAS RH

Ivn Rozas, gerente RH de VTR responde: La base
para denir las remuneraciones son las descripciones de cargo, en las cuales se especica las responsabilidades y aportes de cada posicin. Con estas descripciones se realiza un anlisis comparativo permanente con encuestas salariales actualizadas para conocer los rangos de renta en el mercado laboral; esta informacin se toma como insumo para denir los rango de rentas en que queremos estar para los cargos. Por ejemplo, podemos denir que para un tipo de cargo queremos estar en el promedio de lo que se paga en el mercado, pero en otro, que es sper crtico para el negocio, queremos ser los que mejor pagan. Una vez denido el rango de renta del cargo, el crecimiento en el

Marco Kremerman, economista de la Fundacin Sol:

La brecha puede disminuirse, en la medida que la fijacin de la tasa de ganancia sea menor, o la cultura empresarial de pagar, mejore, finaliza.

Jos Miguel del Solar, gerente RH de Cristal Chile: La renta de un cargo debe estar denida
por la complejidad de ese cargo y el desempeo debe permitir moverse en la banda. Sin embargo, se producen distorsiones en el tiempo cuando un mismo cargo es desempeado por personas con distintas antigedades. Las personas que llevan mucho tiempo en un mismo cargo producen la distorsin al presionar la renta hacia arriba. En esos casos se deben buscar formas de promocin y si no es destacado su desempeo, permitir que otros entren al cargo.

PRODUCTIVIDAD Y MERCADO
Eduardo Bizama es un reconocido director de empresas. Enfrentado al tema de la brecha salarial, lo aborda desde la justicia organizacional. El problema es la inequidad, aunque el trabajador est equivocado, es un problema de la empresa que l sienta eso. Eliminar el sentimiento de inequidad es una gran tarea en las empresas hoy y la transparencia es un buen camino. El director, agrega que el mercado juega un rol muy importante en la denicin de ciertos rangos de remuneraciones, incluso soluciona inequidades al interior de las empresas. Pero el director plantea adems que hay que cuidar a los mejores, por eso el lado variable de la remuneracin es tambin una buena solucin, porque permite premiar la mejor performance laboral y mejora la percepcin de justicia. Bizama agrega que las empresas ms altruistas, que quieren que sus sueldos estn sobre el mercado, no tienen otra opcin que mejorar la productividad. La nica forma en que la remuneracin tenga un valor de verdad, es con productividad. El modelo de renta lo nico que hace es eliminar costos, por lo que si quieres algo ms justo, debes aumentar productividad como sea.

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Aldo Siri, Grupo Bethia.

Ivn Rozas, VTR.

Jos Miguel Solar, Cristal Chile.

Eduardo Ortega, Scotiabank.

Gregorio Prez, acadmico de la Facultad de Administracin y Economa Usach, tiene un matiz de diferencia al respecto, "la brecha no tiene que ver estrictamente con la productividad, sino que con aspectos de orden cultural y poltico. Las empresas son administradas bajo el paradigma paternalista de una mano de obra barata y abundante, la cual se remunera con un sueldo bajo; mientras que el Estado, sobre el supuesto de que el mercado es el mejor regulador, no interviene de manera signicativa en la determinacin del salario mnimo, y por tanto genera un estado de relativa complacencia con un sistema de gestin que se focaliza en el costo, por sobre el aprovechamiento del potencial del recurso humano".

UN PROBLEMA DE PODER
En el mbito del derecho que regula el tema laboral, la experiencia muestra que existe un instrumento privilegiado para disminuir la brecha salarial y es, la negociacin colectiva. Por lo tanto, no es de extraar que Chile tenga una brecha desproporcionada en relacin a los pases
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Flexibilidad laboral cuestionada:

IDEAS EN PUGNA
Aristocracia trabajadora:
La existencia de sueldos bajos que aumentan la brecha, no tiene que ver con productividad, sino con que hay una lite de ejecutivos que est ganando a costa de la gran masa de trabajadores. Slo a ellos se les pagan bonos anuales por metas de productividad. Por eso las cosas no cambian, Gonzalo Durn.

El modelo alemn

V/S CHILE
Por Jorge Coloma Andrews, consultor en DO y Ph.D. UNIVERSIDAD DUISBURG

LA implementacin germana de la exibilidad laboral

(subcontrato y kurzarbeit) tiene como fundamento una democracia basada en relaciones tripartitas y en una concepcin de sociedad que tiende a discriminar al lucro, respetando derechos sociales como la educacin, formacin profesional, salud, trabajo decente, entre otros. El modelo alemn tiene, adems, una cotidianeidad muy distinta a la de Chile. Ud. puede ir a su trabajo sin necesidad de recorrer toda la ciudad para llevar a sus hijos al colegio. Ellos asisten a clases a los colegios pblicos ubicados en un cuadrante cercano a su domicilio. Imagnese cunto stress y dinero ahorra. Si Ud. sufre la cesanta, el Estado tiene un sistema de compensaciones que no permitir que viva bajo los niveles mnimos de existencia. Ir al hospital sin seleccin por status social y el seguro atender cualquiera de sus dolencias hasta intervenciones quirrgicas costosas. El modelo kurzarbeit se decide en los marcos de la estructura de gestin del Estado y de las empresas alemanas. En la economa alemana denida como social de mercado, el Estado es fuerte y cumple un rol preponderante en las regulaciones del mismo, no slo arbitrando y supervisando comportamiento del mercado, adems velando porque se apliquen las regulaciones. El modelo de trabajo temporal es posible en Alemania porque negocian, en un proceso de coparticipacin, a travs de consejos empresariales (betriebsrte) con representacin de los trabajadores, quienes codeciden respecto a polticas de personal y sociales de su empresa. Trabajadores y empresarios negocian sobre acuerdos tarifarios, respondiendo a un marco legal pero fundamentalmente a aquellas propias de convenios colectivos aplicables al tipo de regin y del sector econmico en cuestin. La aplicacin del modelo de exibilidad laboral alemn en Chile provocara un problema mayor al de los efectos de la medida en Alemania. En dos aos de kurzarbeit se ha agudizado la pobreza en el pas germano. En nuestro pas, la seleccin arbitraria de factores del modelo para introducir la exibilidad laboral, anticipa peligros algo ms cercanos al inerno dantesco para el mundo del trabajo que a un milagro alemn.

de la Ocde, seala Jos Luis Ugarte, abogado experto en temas laborales de la UDP. Un estudio reciente de la Fundacin Sol habla que la diferencia entro lo que gana un CEO de una empresa en nuestro pas, es de 102; mientras en la misma realidad el promedio en los pases de la Ocde llega a 30. Ugarte indica que el modelo chileno es nico por varias razones. Fija el sueldo mnimo por ley y sobre ese estndar, existe una poltica unilateral en que es la empresa la nica que efectivamente puede acortar la brecha. La explicacin, es que la negociacin esta forzadamente radicada en la empresa y no va acompaada de un reconocimiento idneo del derecho a huelga. En Chile hay dos sectores donde no hay gran brecha salarial, o al menos nadie gana el mnimo. Es en el sector pblico y en la minera y en ambos, se negocia colectivamente. Ugarte desmitica la tesis de la productividad como principal indicador para la jacin de sueldos. Seala que hay empresas en Chile, donde existen grandes brechas y en el caso de la minera, a los trabajadores se le entregan bonos millonarios no por su productividad, sino por su capacidad de negociacin. Gonzalo Durn, investigador de la Fundacin Sol entrega antecedentes que respaldan la tesis de Ugarte. Si mides la productividad en trminos generales, los datos indican que entre el ao 90 y 2010, los aumentos en productividad han casi cuadruplicado los aumentos en las remuneraciones. Hay una brecha importante entre salario y productividad, en contra del aumento salarial. Hay una evidencia emprica, en Chile existe un excedente productivo que no est siendo remunerado a los trabajadores, puntualiza Durn. Cuando se hace un anlisis de cmo se jan los salarios en Chile y otros pases, aparece un error comn que es creer que se obtienen de manera mecnica, con leyes invisibles que ajustan oferta y demanda. Eso es falso, sobre todo en economas como la chilena donde los mercados son imperfectos y no existe simetra de informacin entre empresarios y trabajadores, seala Marco Kremerman, economista de la Fundacin Sol. Para el experto, el sueldo no slo depende de lo que pueda pagar el empresario, sino sobre todo de lo que quiere pagar. Una vez denida la tasa de ganancia lo que quiero ganar-, la remuneracin se ja unilateralmente. La brecha puede disminuirse, en la medida que la jacin de la tasa de ganancia sea menor, o la cultura empresarial de pagar, mejore, naliza.

Hoy existen tecnologas y plataformas. Sistemas de gestin. Lo que falte quiz, es voluntad de establecer una poltica respecto al tema. Tiene que ver con decisiones polticas, si quiero tener como empresa un negocio rentable, sustentable, gobernable y responsable. Gregorio de la Fuente.

Productividad y remuneracin:
Las reas de control de gestin son cada da ms potentes, porque medir resultados es muy importante. Ojala podamos desarmar la cadena de valor en muchos pedazos para poder medir la productividad cada vez ms cerca de lo unitario, para poder gestionarla mejor y remunerar de acuerdo a eso, Eduardo Bizama.

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PRIMERAPLANA

Voluntad poltica empresarial:

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UNA estrategia de negocios muy comn, pero peligrosa, es la de vender siempre a un precio
inferior al de los competidores. Es una estrategia que ha permitido a muchas empresas ganarse un espacio importante en el mercado, pero tambin suele generar muchas consecuencias negativas Parte del problema es que esta estrategia suele ser interpretada de forma bastante estrecha por algunas empresas y ejecutivos, tratando de pagar el mnimo costo en todo, incluyendo la compensacin a sus trabajadores, sin tomar en cuenta las implicancias que puede tener para la competitividad y sustentabilidad de la compaa. No hay duda de que las decisiones acerca de cmo vamos a compensar a nuestros trabajadores impactan el estado de resultados. Pero no slo lo afectan directamente, a travs del costo de las compensaciones (sueldo, benecios, etc.), sino que tambin tienen un impacto indirecto, que suele ser mucho menos perceptible y, en muchos casos, muy contrario a la construccin de ventajas competitivas. Y no me reero al argumento tpico de que las personas que reciben ingresos ms bajos suelen estar menos motivadas y, por lo tanto, ser menos productivas para sus

LA TRAMPA DEL SUELDO MNIMO

Por Rodrigo del Campo, director ejecutivo ALTO IMPACTO

organizaciones. Eso puede suceder, pero el mayor efecto de una estrategia de compensaciones bajo mercado suele ser ms sutil, ms difcil de visualizar y, al mismo tiempo, mucho ms devastador para un negocio. Ese tipo de estrategia suele terminar construyendo una cultura organizacional (un conjunto de acuerdos, explcitos e implcitos, acerca de cmo se hacen las cosas en una organizacin) que la aleja cada vez ms del alto desempeo sostenido. Como identic Benjamin Schneider en su artculo clsico La gente hace al lugar (1987), las organizaciones suelen no ser conscientes del proceso por el cual se construyen sus culturas organizacionales y, por lo tanto, cometen errores que se traducen en crculos viciosos de menor productividad y peores resultados de negocio. Especcamente, cuando una compaa, intencionalmente o por defecto, trata de compensar al menor nivel posible en el mercado, suele tener problemas para atraer personas talentosas en todos los niveles, suele contratar y retener a lderes que se sienten amenazados por los candidatos ms capaces y, por lo tanto, los rechazan durante el proceso de seleccin o tan pronto como sea posible y suelen perder a sus mejores colaboradores cuando las condiciones del mercado laboral mejoran. Por ejemplo, en situaciones de pleno empleo como la que enfrentamos actualmente en el mercado chileno. Por lo tanto, cuando dena su estrategia de compensaciones, piense no slo en el costo directo de sus decisiones, sino tambin en qu efecto esa estrategia tendr para la construccin de ventajas competitivas sostenibles en su empresa. Ms all de las consideraciones de justicia social relacionadas con el sueldo mnimo o el sueldo tico, hay consideraciones de negocio que son tanto o ms potentes para no utilizar una estrategia de remuneraciones basada en pagar el mnimo sueldo posible para cada posicin o nivel organizacional.

Flexibilidad y

BRECHA HA SALARIAL

POR CLAUDIO FUCHS B., socio director Fuchs Consultores.

LA remuneracin es el factor que sistemticamente

aparece como el ms mal evaluado por los trabajadores a todo nivel y en todas las empresas. Esto lo avalan todas las encuestas de clima laboral y organizacional, uno de los tipos de consultora ms recurrentemente solicitados en nuestra empresa consultora, lo que est directamente relacionado con las brechas salariales o de remuneracin. Las empresas requieren que sus sistemas de compensacin integrados por distintos componentes (renta ja y renta variable en forma de bonos, comisiones e incentivos), les permitan obtener una alta efectividad, que les ayude a competir en el mercado. Los trabajadores, por su

parte, buscan a travs de la compensacin mejorar su calidad de vida (satisfacer necesidades), percibir sta como justa y equitativa en relacin a los dems en el plano interno y tambin externo. Adems, esperan ser retribuidos en forma diferencial por sus aportes personales en trminos de esfuerzo, desempeo y resultados. Un buen sistema de compensacin logra compatibilizar estos distintos requerimientos. La brecha se relaciona mayormente con la componente ja de la remuneracin, es el concepto utilizado preferentemente al comparar entre niveles, cargos, personas y empresas en el mercado. Se asocia con la nocin de justicia organizacional.

Como el nivel de la remuneracin depende de comparaciones externas, se debe abordar con buena informacin del mercado laboral, para ajustar las rentas a ste. La justicia y equidad se basan, tambin en comparaciones internas, las cuales se deben enfrentar con claros y efectivos mtodos de medicin y comparacin. La exibilidad afecta ms la performance o desempeo y el compromiso, que por otra parte, se relaciona con la componente variable y a medida que sta cobra mayor importancia se hace ms difcil percibir justicia y equidad; ya que la componente ja pierde importancia relativa, lo que est sucediendo en sectores como retail, la banca y los servicios.

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Incentivos variables Y PRODUCTIVIDAD

LOS incentivos variables es uno de los mecanismos que utilizan las empresas para generar cambios en el comportamiento de las personas con el objetivo de lograr aumentos de productividad. Su funcin ms relevante es lograr un alineamiento entre la estrategia empresarial y los resultados. En lenguaje simple, es informarle a los empleados qu es lo que la empresa quiere y cmo est dispuesta a retribuirlos. Esto ltimo es muy evidente cuando se trata de compensar a la fuerza de venta, a la de cobranza o en algunas empresas al rea de produccin, dado que un porcentaje importante de la renta se encuentra asociado a resultados. No es tan as con otros sectores dentro de las empresas.
Crecientemente las compaas han ido entendiendo el rol de los incentivos variables como un factor que permite que ellas se ajusten a las variaciones de los ciclos econmicos. Facilita ajustes en los ciclos bajos sin tener que despedir personal, los que en ciclos expansivos necesariamente debe recontratar. Le entrega herramientas para exibilizar el empleo. La exibilidad laboral es uno de los caminos por los cuales se puede producir una reduccin de la brecha de ingreso. La razn es a que un trabajador que distribuye su empleo entre ms de un empleador, debera estar en mejor posicin para conseguir condiciones ms favorables. La exibilidad laboral est asociada, necesariamente, a la posibilidad de administrar pagos variables. Estos pagos se pueden estructurar de muchas maneras distintas, hacindolos depender de reglas de negocio complejas, con algoritmos, frmulas, variables y parmetros con gran dinmica. Adems, se pueden asociar los pagos con mecanismos que estimulan conductas y acciones especcas.

Por Jos Mara Marchant, gerente general INCENTING S.A.

La exibilidad no es aplicable a cualquier tipo de empresa ni a cualquier tipo de cargo o puesto de trabajo. Sin embargo es una posibilidad creciente, gracias al desarrollo del sector servicios, a los cambios asociados a la computacin mvil y la multiplicacin de oportunidades para los llamados trabajadores del conocimiento.

Programa de Fundacin Chile

Ampliar la mirada en capacitacin

Con Ampla la FCH busca convocar a actores pblicos y privados en la tarea de mejorar la industria de la capacitacin en Chile.

Fundacin Chile (FCH) circula por terrenos de emprendiento privado y polticas pblicas. Quiz pocas instituciones tienen ms marcada esta vocacin. Uno de sus espacios de intervencin ms notables es la capacitacin y un hito de ese camino, es el proyecto Ampla. Tiene por objetivo constribuir al desarrollo de una oferta de capacitacin laboral adecuada con los requerimientos de los sectores ms importates de la economa nacional y tambin con las necesidades de entrenamiento de las fuerzas de trabajo, asegura Hernn Araneda, gerente Innovum de la FCH.

El diagnstico que sirvi de inspiracin a Ampla, se logr hace aos a raz del programa de certicacin de competencias laborales hecho por FCH. Los ejercicios de certicacin que hicimos durante varios aos, con 15 sectores de la economa, nos indicaron que un porcentaje importante de los trabajadores no cumplan con el estndar requerido y por lo tanto, necesitaban una solucin de capacitacin que les permitiera cerrar esa brecha. Observaron adems, que la oferta no estaba entregando programas con metodologas, exibilidad, ni requerimientos basados en lo mejor existente para educacin de adultos. Ampla cont con un apoyo importante del Banco Interamericano del Desarrrollo y se trabaj mirando las mejores prcticas mundiales en el tema. El diagnstico en que se bas anticip en varios aos el informe de la comisin Larraaga del ao 2011, sobre el estado de la capacitacin que se nanciaba con recursos pblicos en Chile. Esta particular visin, que entra de lleno en la poltica pblica y el inters por aportar a la creacin de una industria para el sector, lleva a la FCH a buscar socios que

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PENSAMIENTOPARALELO

La

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estn interesados en hacer un laboratorio grande, para transferir y adaptar estndares de clase mundial a la realidad nacional y entrenar a los capacitadores para que obtengan un buen programa de training, mejoren sus programas, sus capacidades de delibery, de diseo instruccional y lo sintonicen mejor con los requerimientos de los sectores productivos y de los trabajadores en Chile. Es un programa orientado bsicamente a disear, introducir y probar estndares de calidad para la capacitacin a nivel de instituciones de formacin o capacitacin y a nivel de instructores. Una vez que esos estndares estn probados en la prctica, porque no es un ejercicio terico, se ve la manera en que esos estndares pueden difundirse a travs de programas empaquetados de certicacin, sostiene Araneda. Lo interesante del desafo, es que para mejorar un mercado oferente, se deden introducir ciertas regulaciones de calidad que pertenecen al dominio del Estado y que segn el experto, no existen. Araneda plantea que estos estndares que hemos probado, pueden ser la base para una poltica pblica, que complemente la norma 27-28, que es la que acretida a las Otec y que es absolutamente insuciente, porque est dirigida slo a elementos muy bsicos de gestin administrativa, no de los resultados, ni a la gestin del negocio de la capacitacin propiamente tal. Pero la FCH con Ampla, busca generar una lgica de innovacin dentro del sector de capacitacin y para eso no basta slo con leyes, sino que hay que permitir la mejora de las prcticas de capacitacin a travs de estndares muy ntidos, asegurando que una determinada pedagoga o mtodo de enseanza es lo que mejor funciona en un determinado contexto; esta es la manera que uno puede focalizar el proceso a resultados visibles de aprendizaje, no solamente por cumplir horas de capacitacin, que es el paradigma nacional en esta materia.

ENCUESTA CON OTEC

FCH realiz una encuesta con 250 Otec, con quienes trabaja. La investigacin arroj que solo un 40% reconoce que evala la transferencia del aprendizaje, que entregan como servicio, al puesto de trabajo. Creo que la realidad puede ser incluso inferior y si sumas que las empresas que reciben el servicio tampoco lo hacen, tenemos que el ecientar los servicios de capacitacin se vuelve un tema crtico, sobre todo considerando la alta demanda de calidad que exigen los mercados de destino de sus productos. Araneda plantea que muchas gerencias RH comienzan a mirar la capacitacin con otros ojos y esto debido a las presiones que estn recibiendo de los CEO, que cada vez estn ms interesados en resultados de aprendizaje vericable, que se demuestren con mediciones antes y despus de la capacitacin. Por ltimo, entrega algunos principios que fueron sistematizados en la propuesta de Ampla: Lo primero es tener en claro los resultados de aprendizaje que se buscan. Lo segundo es la pedagoga, la didtica. No modelos escolarizantes ya que se trabaja con personas adultas. Lo tercero es importante que la persona que hace el delivery de la formacin, tambin tiene que tener un conjunto de destrezas que le permitan desempearse adecuadamente y el cuarto, es aumentar la tasa de transferencia de aprendizaje al puesto de trabajo, naliza.

Hernn Araneda, Innovum Fundacin Chile.

CUANDO hay problemas en un equipo de trabajo, lo usual es

intentar arreglarlo con capacitacin. Si el diagnstico muestra que los problemas son causados por el jefe, se le enva a cursos de liderazgo. Si se estima que los problemas son de relaciones interpersonales, se hacen cursos de trabajo en equipo. Conocida es la fantasa de que la capacitacin resuelve rpidamente las dicultades grupales. La capacitacin es fundamental y tiene lmites. Sus efectos son entregar distinciones nuevas, socializarlas

QUIN SE HACE CARGO DEL

dentro de los participantes, ayudar a crear un nuevo lenguaje organizacional y ensear metodologas y herramientas prcticas para facilitar la dinmica relacional. Para que lo aprendido no quede en el maletn de los recursos personales no aplicados es clave generar transferencias a los equipos de trabajo, como parte de la misma capacitacin. Qu pasa si despus de realizar todo esto, el clima laboral sigue siendo regular y los problemas de equipo no mejoran sustancialmente? Lo primero es trascender el anlisis de los resultados tcnicos. Son variados los equipos que ejecutan bien su trabajo tcnico y cumplen sus tareas y compromisos, en atmsferas organizacionales negativas, depredadoras de la innovacin y la motivacin. Sobrepasando este nivel de anlisis y mirando desde una perspectiva que balancee la preocupacin por los resultados y las personas (o si se preere, los resultados dependen de las personas y se mantienen en la medida que se sostengan niveles aceptables de bien estar organizacional), generalmente nos encontramos con el problema ms extendido en los equipos de trabajo: la actitud de no cambio de sus integrantes, tanto en el gerente-jefe como en los colaboradores. El estilo explicativo usual es atribuir las responsabilidades al otro. El gerente considera que hace bien su trabajo y que el problema es de los jefes que lo secundan. Esos jefes opinan que el gerente no genera las conversaciones ni las condiciones mnimas para poder construir una trama de relaciones mnimamente favorecedora del alto desempeo y de un clima bueno. Todos esperan que el otro se mueva. Pero esto no es un juego de poker. Cada tardanza en los movimientos genera inefectividad organizacional y frustracin personal.

Algunas empresas aplican en esta situacin coaching individual al gerente-jefe, apostando a que el mejoramiento de competencias personales tenga impacto en la dinmica del equipo. Como esto no siempre sucede y genera resultados dispares, una forma de reducir la posibilidad de error es abriendo conversaciones colectivas honestas y valientes. Para destrabar esta situacin es central la meta-conversacin, es decir, generar conversaciones donde el contenido y el texto de la misma sea el contexto y los procesos relacionales que el equipo vive. Como ver el bosque es difcil de hacer estando dentro de l, generalmente dichas meta-conversaciones suceden en espacios de coaching grupal, donde el objeto de anlisis son los patrones de relacin entre las personas y su impacto en la efectividad. Esto requiere de madurez, consciencia, coraje y disposicin al aprendizaje y el cambio por parte del gerente-jefe del equipo. Es el jefe quien desde el rol de autoridad es responsable de generar las condiciones del equipo. Y si no est dispuesto a mirar sus creencias, su estilo de liderazgo y la oferta de espacios de trabajo y relaciones que hace al equipo, abrir meta-conversacin se podra convertir en un juego de mscaras, un esfuerzo vano donde se hace como si quisiera cambiar, cuando la agenda oculta es que los otros cambien. Cuando se enfrenta un diagnstico de punto de quiebre en el equipo y el gerente-jefe est dispuesto a cambiar parte de sus patrones, hay esperanzas de mejoramiento relacional y de un incremento en los niveles de desempeo. Si esa actitud de innovacin personal est ausente, poco a poco la desesperanza se hace maniesta en el nimo individual de los integrantes del equipo. Los colaboradores leen que el gerente no quiere cambiar y las explicaciones a los problemas se focalizan en el estilo de liderazgo del mismo. Tras la frustracin de que nada cambiar en el equipo, hay una evidente pena de que las cosas no resulten bien en la dinmica relacional. Cuando no se tienen esperanzas de que el gerentejefe cambie, eso constituye un problema para el superior de nivel jerrquico, usualmente el gerente general. El drama es que la dinmica relacional queda en tierra de nadie, cuando el primer responsable en la facilitacin de condiciones es el gerente-jefe de rea. As las cosas, de ese equipo nadie se est haciendo cargo. Psimo pronstico si no se hace algn movimiento.

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MIRADACRITICA

POR IGNACIO FERNNDEZ, director MPO, Facultad de Psicologa UAI.

E QU I P O ?

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LOS DESAFOS DEL HEADHUNTIG

LA llegada de nuevos actores internacionales a la
industria del headhunting, as como el despegue de algunas marcas nacionales, ha puesto en la agenda la globalizacin de manera muy fuerte. Algunos actores internacionales, como Michael Page, han llegado con una campaa de marketing tremendamente agresiva, lo que ha generado reacciones en el mercado. Hoy es difcil permanecer si no haces nada, si no tienes una propuesta de valor clara. Puedes globalizarte o especializarte, pero debes lograr cierta diferenciacin. Esto ha permitido que ya no se asocie el tamao de la compaa con la calidad: empresas grandes pueden ofrecer un buen servicio, as como las pequeas no necesariamente implican calidad. Hoy, en la industria headhunting y outsourcing existen muchos actores compitiendo dentro de un mercado pequeo. Por ello, se ha vuelto importante el marketing y el networking, como estrategias en el corto y mediano plazo. Pero en largo plazo, la nica estrategia sustentable es tener clientes satisfechos y para eso se debe optar por una poltica de precios razonables y una orientacin de satisfaccin al cliente. Hay que ser adaptables, siempre velando porque cada uno de ellos tenga lo que su propia realidad requiere. Es un desafo no slo comercial, sino que operacional, pero ah est la clave. En relacin a los altos costos del servicio, hay que considerar que si bien muchas veces implican desembolsos importantes, se debe tener en cuenta el costo de oportunidad que implica una mala bsqueda: desde el tiempo perdido, hasta una inadecuada colocacin. Un plan de marketing u operaciones bien o mal implementado puede signicar grandes diferencias en ganancias. Todo esto no quita el hecho de que es un mercado muy poco regulado, donde encontramos actores que cobran mucho ms que otros, y la diferencia en el valor entregado no siempre es proporcional.

Por Matas Velasco, gerente general Puntopersonal, UNA EMPRESA ECRGROUP

Por Minerva Gebrn, abogado y coach ontolgico Directora Escuela Internacional de Coaching ASERSENTIDO

ES frecuente escuchar en la ltima dcada sobre la

inteligencia emocional y la importancia que tiene sta en nuestras relaciones humanas. Pero qu es ser inteligente emocionalmente? Cmo aprendemos el mundo emocional? Lo entendemos como humanidad? Lo primero que quiero mencionar es que como seres humanos, tenemos varios dominios de aprendizaje entre los cuales se encuentra el cognitivo, el corporal y emocional. Cada uno de ellos posee su propia inteligencia y, aunque durante dcadas hemos priorizado el cognitivo, hoy resulta insuciente para tener una vida ms integral y plena. Sabemos tan poco del mundo emocional que hasta le tememos, y muchas veces preferimos ignorarlo o negarlo. Podemos entender el mundo emocional como aquel que nos predispone a actuar de una cierta manera. Dependiendo de lo que sentimos en un momento determinado, actuamos; por lo tanto, lo emocional antecede nuestro mundo de acciones y lo afecta. Dado esto, es relevante conocer y saber qu mundo emocional habitamos y si es el que nos sirve para aquello que necesitamos hacer. Una accin es efectiva cuando el mundo emocional que nos acompaaba era el necesario. Por ejemplo, si necesito defender una propuesta y estoy en la tristeza o en la ternura, lo ms probable es que no pueda defenderla; si necesito decirle a alguien que le agradezco el apoyo que me ha dado y me encuentro en el miedo, tampoco. Ahora bien, no es as de simple como darle una instruccin a mi emocin para que se coloque en otra, necesito poder sentirla y tambin saber habitarla o haberla aprehendido. Y cmo se aprehende? Las emociones las aprehendemos por inmersin, es decir, habitndolas, conocindolas en la experiencia. No aprenderemos la valenta entendiendo su denicin, sino estando en presencia de ella. Escucho muchas veces cmo los padres les dicen a sus hijos: no tengas miedo y la verdad es que esa instruccin no puede ser escuchada por nuestro cerebro lmbico, porque sentimos lo que sentimos y no cambia nuestro sentir por una instruccin. Necesitamos legitimar lo que sentimos, para luego mirar si nos sirve o no ese lugar emocional. En coaching, parte esencial del aprendizaje transformacional guarda relacin con las emociones, integrado a otros dominios. La inteligencia emocional ya est en nosotros, slo que como humanidad, requerimos re-conectarnos con este aprendizaje e integrarlo a nuestras vidas.

UN ZOOM

a la sabidura emocional

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REFLEXIONES

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LAS empresas ProQualitas de Chile e Innovacin Empresarial de Per deciden aliarse para brindar nuevos servicios que creen experiencias, cambien hbitos e instalen una cultura de calidad. Ambas empresas se reunieron el pasado 21 de agosto para rmar acuerdo estratgico en Lima.
Esta unin busca potenciar y ayudar a que ambas empresas se posicionen en el rubro, adems de y poder complementarse en el mercado tanto chileno como peruano, ste ltimo en crecimiento. La empresa Innovacin Empresarial, con 18 aos de experiencia, que se especializa en la bsqueda y gestin del talento humano, se asoci a la empresa chilena con el objetivo de experimentar con nuevas unidades de negocio y as poder ampliar su oferta de productos y servicios. Por su lado, ProQualitas con una trayectoria de 20 aos en el mercado, lder en servicio de cultura y con gran presencia a nivel nacional, buscaba una expansin regional. Por el crecimiento econmico sostenido del pas decidieron primero comenzar por Per, para ms adelante poder seguir con otros pases vecinos.

De pie, de izquierda a derecha Patricio Sanchez, Ana Mara Altomonte y Andrs Herrera, sentada de izquierda a derecha estn Milagros Gonzales del Valle y Maria Isabel Cigueas Espinel.

ProQualitas- Innovacin Empresarial

Expansin de horizontes
Consultora chilena y empresa reclutadora peruana unen fuerzas.

Tarjetas electrnicas:

Una solucin a medida

LOS sistemas virtuales y electrnicos realizan un gran aporte hoy a la tarea de gestin de recursos humanos de las
empresas. Pues bien, teniendo esto en consideracin, una de las herramientas que ha funcionado de excelente forma es la tarjeta electrnica para la entrega de benecios a los trabajadores, distribucin de programas de incentivo o para la gestin de gastos corporativos. En el caso del benecio de colacin, en cada compaa u organizacin el sistema es simple y eciente, hay un ente regulador que las solicita y les asigna dinero, funcionando estas como una tarjeta de crdito o dbito pre-pagada, donde uno de los aspectos clave es la seguridad ya que a cada usuario se le entrega una clave personal modicable. Por otro lado, si a la persona se le pierde, es posible bloquearla y remitir un nuevo plstico con el saldo que tena disponible hasta ese minuto, pudiendo mantener su saldo tras nalizar el periodo sumndolo a una nueva recarga. Es destacable que al mismo tiempo en cada compra, el usuario slo paga el monto consumido, a diferencia de lo que pasa con el formato papel, que tienen asignado un monto especco que es necesario utilizar en su totalidad. Para nosotros es fundamental otorgarle al usuario y a nuestros clientes la exibilidad que requieren, por lo que estamos atentos a la evolucin que va teniendo el mercado mundial. Hoy tenemos este concepto de tarjeta, pero puede que maana sea otro. Actualmente el mundo avanza muy rpido en trminos de tecnologa y redes sociales, entonces en el futuro cercano pueden venir pagos con mviles, u otro dispositivo o formato que por medio de un sistema revolucionario permita autorizaciones. Dado este escenario, como empresa tenemos un comit de innovacin, que est en constante bsqueda de nuevas alternativas, tanto interna como externamente y proponiendo mejoras continuas a lo que ya tenemos. Nuestro objetivo es claro, simplicar la operacin que tengan tanto los empleados como las empresas.

Por Daniela Vidal, gerente de productos EDENRED CHILE S.A.

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Link Humano Panasonic

UN programa de RH, un programa de capacitacin y fortalecimiento del

sentido de pertenencia y compromiso, son parte de los servicios que est desarrollando Link Humano con Panasonic este ltimo ao. Vctor Aguilera, gerente de ventas Panasonic, cree que uno de los aspectos diferenciadores que le entrega Link Humano respecto a experiencias previas de outsourcing es la calificacin de las personas que entregan el servicio. Como Panasonic valoramos el manejo experto en diferentes materias relacionadas con la ley laboral y apreciamos de muy buena forma la preocupacin por las personas (colaboradores) que estn en nuestro proyecto", asegura. Para l, la preocupacin que tiene Link Humano por las personas genera compromiso y tranquilidad en el trabajo diario y que realicen su trabajo con responsabilidad. Todo lo anterior lo ve reflejado en las instancias de retroalimentacin que tiene con sus colaboradores de los proyectos sobre la atencin recibida por el equipo en las visitas a terreno.

Personas de CALIDAD

Vctor Aguilera, gerente de ventas cree que una buena calicacin de personas es fundamental para obtener los resultados queridos.

Sostiene que esto impacta en gran medida en los resultados comerciales, cuando un colaborador se integra a un punto de venta, se traduce en una mejor exhibicin y presencia de la marca con nuestros productos en el distribuidor, afirma Vctor. Invertir en estas prcticas les ha permitido cumplir con los requerimientos de sus principales distribuidores con la tranquilidad de que cuentan con personal profesional y calificado en esta rea. Para Panasonic ha sido importante que Link Humano sea receptivo de las inquietudes de los colaboradores y del cliente para buscar la mejora continua.

Realizamos Consultora y Programas de Formacin para el desarrollo de personas y equipos. Co diseamos intervenciones en los siguientes mbitos:

Formacin de Equipos de Alto Desempeo. Desarrollo de Habilidades de Liderazgo Personal y Estratgico. Gestin del Cambio y Formacin de Cultura. Gestin de la Innovacin. Acompaamiento en Planicacin Estratgica. Conferencias Motivacionales. Team Building.

VERTICAL

Vertical Capital Humano

formacin de personas libres, autnomas y responsables www.vertical.cl
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DESDE el siglo XX hemos estado a los albores de ser un pas desarrollado y por diversas razones no lo hemos logrado. Los antecedentes apuntan a que una de las razones es porque los trabajadores chilenos no han recibido la suciente formacin ni toda la capacitacin necesaria y pertinente para estar preparados en trminos de competencias. La tecnologa y los diversos sectores productivos han demandado diversos requerimientos tanto es su entorno como en sus necesidades productivas. Es ah donde la capacitacin ha tenido que integrarse de manera rpida y precisa, respondiendo a las necesidades actuales y a las de sus propios trabajadores. Durante ms de 45 aos, Inacap ha forjado una estrecha relacin con cientos de empresas de diferentes rubros, aportando al desarrollo del capital humano. Nuestra forma de trabajo es levantar las necesidades de capacitacin con las empresas y sus trabajadores, a travs de la realizacin de diagnsticos previos que indiquen las competencias que hacen falta en cada una de las personas que trabajan en dichas empresas, a cargo de ejecutivos consultores especializados para detectar las brechas necesarias de cubrir.
Un aspecto relevante en el mundo del trabajo es preocuparse del mbito de la seguridad y salud ocupacional. Es por esto que a travs de un reciente acuerdo logrado con la Asociacin Chilena de Seguridad, Inacap ejecutar cursos de capacitacin en seguridad y salud ocupacional presencial a alrededor de 210 mil personas. Esto signica que en un ao Inacap impartir alrededor de 14.000 cursos que se suman a otros miles de cursos en diversas reas, llegando a capacitar en el corto plazo a casi 300 mil personas al ao. Pero, cul es el verdadero benecio de la persona capacitada? Debido a los cambios vertiginosos de los procesos productivos hoy requerimos la permanente actualizacin de nuestras competencias. Es evidente, que en un mundo globalizado y competitivo es

CAPACITACIN:
parte fundamental del desarrollo pas
Por Fernando Loyola Snchez, director nacional de capacitacin INACAP

imprescindible capacitarse constantemente para un desarrollo ms signicativo de sus competencias y de esta forma incrementar su empleabilidad, este es la gran ganancia para el trabajador. Por su parte, si la empresa dispone de un equipo de trabajadores competentes en cada uno de los cargos de su organizacin, podrn aspirar a ser ms competitivos en el mercado, a travs del incremento de la productividad, creciendo sobre bases slidas y con un ambiente laboral sano. Vamos por un buen camino. Nuestra responsabilidad con la sociedad crece y seguir siendo el ofrecer programas de estudios y perfeccionamiento a la altura de la necesidad de las personas y de acuerdo de la demanda actual.

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Publireportaje IO GROUP 29
Automatizacin de procesos

Nueva mirada a la

gestin de desempeo
Al Tercer Encuentro Temtico organizado por IO Group asistieron ms de treinta gerentes y subgerentes del rea de RH quienes compartieron experiencias y analizaron las nuevas tendencias.
HOY en todas las organizaciones el proceso de evaluacin de desempeo se torn crtico y relevante para el desarrollo de las personas. Por lo mismo, las antiguas evaluaciones en papel estn quedando prcticamente obsoletas. Durante el encuentro IO Group, los ejecutivos asistentes armaron que hacerlo utilizando la combinacin excel y mail, como an lo hacen muchas empresas, tiene sus desventajas, ya que el proceso es mucho ms lento, hay mayor posibilidad de cometer errores, de perder informacin y, por ltimo, no existe garanta de condencialidad durante todo el proceso. En respuesta a las necesidades de las compaas en esta temtica, la tendencia es hacia la automatizacin del proceso de evaluacin utilizando para ello herramientas modernas y fciles de usar, que promueven mayor participacin de los colaboradores y conrman un mayor compromiso. En sintona con eso, la solucin presentada por la consultora organizadora del evento permite optimizar la gestin de RH en trminos generales. Es decir, combina caractersticas tecnolgicas como estar disponible en ambiente web, con funcionalidades mltiples en trminos de ser personalizable para cada empresa, diferenciar perles para jefaturas y colaboradores. Asimismo, genera informacin para hacer un buen anlisis de brechas con el objetivo de potenciar, desarrollar y reconocer a las personas, sentando las bases para una toma de decisiones oportuna. Tambin se hace cargo de la elaboracin de planes que van ms all de las compensaciones normales, como lo es el salario emocional. Cuando contamos con toda la informacin podemos trabajar en planes de accin. As podermos retener a las personas con potencial, denir estrategias para ser atractivos en el mercado, y establecer fundamentalmente iniciativas de desarrollo, asegura Csar Gmez, experto en desarrollo organizacional, sector bancario. Los especialistas opinan que esta automatizacin de
De izquierda a derecha. Rodrigo Arancibia, Director de Planicacin y Control de iO Group; Patricia Espinoza, Jefe Depto. Desarrollo Organizacional, Divisin RR.HH, Banco de Chile; Csar Gmez, Experto de Desarrollo Organizacional en Banca; Edgardo Juregui, Subgerente Comercial de iO Group, Jorge Vidal, Subdirector de Comunicaciones Corporativas de iO Group.

procesos favorece a las organizaciones. Para Patricia Espinoza, subgerente de RH de Banco de Chile algunos de estos benecios son la cercana con las personas, ya que sienten que es algo fcil, amable, uido y eso ayuda a que se hagan partcipes del proceso. Segn los asistentes la cobertura tambin suma. Con este sistema ms personas pueden contestar en un tiempo acotado y contar con la informacin completa, saber qu resultados se tienen al nal y cmo se pueden utilizar. Adems, es un proceso ms dinmico, con la posibilidad de incluir videos, tips y recomendaciones. Para Patricia se resume en que todo esto lo hace un proceso ms acompaado, ms instruido en las etapas de aprendizaje y mucho ms focalizado.

TALENTOBLANCO
Un grupo etario ABANDONADO
Cuando la edad comienza a ser importante dentro de una empresa las consecuencias negativas se sienten en todas las reas, pero quienes terminan resultando ms afectados son los trabajadores.
FORO PERMANENTE SOBRE ENVEJECIMIENTO Y TRABAJO EN EUROPa (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions) www.eurofound.europa.eu anticipada. A nivel social y de valores, se transmite y se refuerza una imagen deteriorada y peyorativa de la gente de edad, como personas que suponen una carga para el resto y que tienen poco que aportar a la sociedad. El age management es una nueva tendencia mdica conocida como medicina de antienvejecimiento. El "gerenciamiento de la edad" busca controlar el proceso de envejecimiento y prevenir la llegada de las enfermedades crnico-degenerativas de la vejez. En las dcadas posteriores ocurre un cambio en la concepcin de la vejez, a fuerza de nuevos posicionamientos de investigaciones gerontolgicas que cuestionan los estereotipos de la inactividad, pasividad, improductividad y otros dcits atribuidos socialmente a la vejez hasta ese entonces. Sin embargo, Teixeira (2008), deja claro que las negativas de los estereotipos tradicionales son tambin malcas, ya que homogenizan la comprensin de las experiencias de envejecimiento, desconsiderando las diferencias de clase, etnia, gnero, entre otras (), funcionando como una ideologa de la vejez, Rosane Magaly Martins, mster en gerontologa, autora de: La vejez en tiempos de modernidad lquida: incertidumbres y el temor al envejecimiento.

Mercado laboral argentino

Talento mayor
Tener ms de 45 aos y buscar trabajo est complicado. El mercado est muy enfocado a contratar slo gente joven. Por eso Manpower Group Argentina, cre programas de apoyo para facilitarles la bsqueda de un trabajo
EN Argentina al grupo que ms tiempo le demora
conseguir trabajo son a las personas entre 45 y 64 aos. Por este motivo, ManpowerGroup lanz el ao 2010 un programa para lograr concientizar a la gente sobre esta problemtica y brindarle a este grupo etario herramientas para facilitarles su reinsercin al campo laboral. Siguiendo la misma lnea, ese ao se realiz la investigacin Diagnstico y recomendaciones de polticas pblicas sobre poblacin argentina de 4570 aos en situacin de riesgo y vulnerabilidad, realizada por CIPPEC (Centro de Implementacin de Polticas Pblicas para la Equidad y el Crecimiento) y la Asociacin Civil Diagonal. Incluy entrevistas a referentes del tema y focus groups con adultos sobre los 45 aos y empleadores, logrando as un anlisis exhaustivo de la informacin. ManpowerGroup Argentina se he preocupado de promover la diversidad y la inclusin en el mundo del trabajo y lo ha hecho fomentando la toma de conciencia y el rechazo a malas prcticas, principalmente de explotacin de personas. La empresa desarrolla siete programas de RSC en alianza con gobiernos, organismos internacionales y organizaciones de la sociedad civil. Tambin cuenta con la iniciativa Construyendo puentes hacia un mundo laboral ms inclusivo, que tiene por objetivo promover oportunidades de formacin y de empleo para los participantes de sus programas. Despus de haber captado la necesidad de la gente de ms de 45 aos y la problemtica que para ellos era encontrar trabajo, crearon el programa Mayores Talentos. Valorando la experiencia. Desde el 2009 hasta hoy, son 386 personas las que participaron de los talleres de reinsercin laboral dictados por los voluntarios de ManpowerGroup y han logrado que 28 adultos mayores de 45 aos obtuvieran un empleo durante 2011.

TALENTOBLANCO

ENTRE algunas de las conclusiones ms importantes que se pueden mencionar del EFILWC es que el perjudicado udicado ms inmediato es el trabajador quien, por lo general, sufre e un menoscabo econmico. A la vez se le hace vivenciar ar de forma traumtica sus ltimos aos de vida laboral, aboral, teniendo adems a esta edad oportunidades es laborales casi inexistentes. En segundo o lugar, la propia empresa soporta algunas consecuencias negativas. Se descapitaliza la empresa de RH que posea ea una importante experiencia y conocimientos mientos acumulados a lo largo del tiempo.Finalmente, ente, la amortizacin de puestos de personas de ms edad puede suponer a la empresa una plantilla cuya estructura de edades (la pirmide de edades de la empresa), se encuentre descompensada. En tercer lugar, es la sociedad quien sufre tambin los efectos perjudiciales de estas medidas. A nivel econmico, se incrementan los costos socioeconmicos para atender a quienes quedan en situacin de desempleo, prejubilacin o jubilacin

Responsabilidad con los proveedores de CAPACITACIN

EL pago de proveedores responsable, es decir a tiempo, en el mundo de la capacitacin es altamente relevante ya que esto incide
directamente en la calidad del servicio que los organismos capacitadores realizan. Hoy existe una mala prctica generalizada de dilatar el pago a los proveedores, en general y esto es ms evidente en particular en el mundo de las Otic respecto a las Otec. Estos es especialmente importante en aquellas Otec de menor tamao, y no por ello de menor calidad, que requieren contar con un ujo de caja estable que les permita operar de buena manera. Es justamente por ello que el pago en plazos adecuados incide directamente en la calidad nalmente de la capacitacin que se ejecuta, ya que el no hacerlo obliga a muchas Otec a tener que reducir costos y generar ajustes que de una u otra forma inciden en la calidad del producto nal.

Por Pedro del Campo, gerente general OTIC PROFORMA

El no pagar a los proveedores en un tiempo adecuado es una mala prctica en el sistema de franquicia tributaria de capacitacin que debe ser denunciada y exterminada. Esto adems conlleva a que muchas empresas deban a su vez recibir directa o indirectamente el reclamo de las Otec frente a la tardanza de la respectiva Otic, lo que en ningn caso debiera ocurrir ya que justamente las Otic estn para facilitar estos temas a las empresas asociadas. Teniendo en cuenta esta reexin de fondo es que hace un tiempo la Otic que me corresponde dirigir, Proforma, viene incorporando sistemas de gestin que faciliten el pago a las Otec's, tanto en forma como en tiempo. Hemos incorporado un sistema de pago y transferencia electrnico y a la vez somos la primera, y nica Otic, a la fecha que cuenta con el Sello Propyme, garantizando el pago a nuestros proveedores en un plazo promedio de 15 das. Son este tipo de cambios o ajustes, que muchas veces pasan por cumplir las reglas y normativas existentes y no solo por cambiarlas, que nos permitirn a todos mejorar nuestro sistema de capacitacin.

Luego

de leer por tercera vez del libro La revolucin necesaria de Peter Senge el cual nos plantea a todos el desafo de pensar distinto para obtener resultados distintos, me preguntaba qu nos estaba diciendo Senge a los profesionales de recursos humanos, cuyos mapas mentales estn inuenciados desde hace largos aos, por los principios y formas de pensar de la Era Industrial. Ante este desafo me hice una de las cuatro preguntas existenciales: En qu mundo estamos? y por ahora pude descifrar algunos tips de reexin para poder ser parte de la solucin ante el llamado de Senge. Cambio climtico: Economa con bajos niveles de carbono. Tecnologa: Acelerados cambios tecnolgicos - Ciencia y tecnologa aplicada. Globalizacin: Intensicacin. Demografa: Aumento expectativas de Vida Movilidad Escasez de tierra. Tendencias sociales: Inclusin Sociologa Ciclos cortos . Capital humano: Escasez de reas tcnicas - Innovaciones de formas de trabajo. Generacin Y: Cambios en las exceptivas de los jvenes y en su visin del futuro. Diversidad de gnero Inclusin laboral: Personas con capacidades diferentes - Referentes (+60 aos). Relaciones laborales: El n de la verticalidad y el auge de la transversalidad.

ANTROPOLOGA LABORAL,

Ante ello, la pregunta siguiente es: cmo impacta esta realidad en las organizaciones y cmo deberamos abordar los desafos que tenemos en materia de gestin de capital humano? Sin pretender entrar en un debate epistemolgico, creo que debemos tener una mirada distinta en abordar los temas de negocios y de relaciones humanas en el mundo laboral Y esa mirada debe ser un sistema integral de gestin, cuyo eje sera el de antropologa laboral, ms que de la psicologa laboral, siendo sus componentes entre otros los siguientes: Ecologa laboral en temas de innovacin de formas y prestacin del trabajo Identicar las comunidades de base que inuyen en nuestra rea de accin. Temas culturales como parte de la estrategia de sostenibilidad y sustentabilidad. Comunidades primarias y secundarias como grupos de referencia. Procesos basados en resultados cualitativos y no solamente en aspectos cuantitativos. Desafos en generacin de valor al desarrollo sostenible. Competencias transversales y desarrollo en inteligencia cultural de profesionales. Es por ello, estimados colegas que el desafo que tenemos como profesionales es que debemos pensar si nuestros actuales mapas mentales que hoy soportan nuestros negocios son compatibles con el gran objetivo que tenemos de construir un Mundo Sostenible con inclusin, donde nuestra descendencia ser el mejor juez que tendremos y ojala en nuestro epitao alguien pueda escribir trabaj, se dedic y se comport para construir un mundo mejor, cuyo valor esencial es honrar la vida

los nuevos desafos de estos tiempos

Por Ricardo Rodrguez
GERENTE RH DESARROLLO DE PROYECTOS SUDAMRICA XSTRATA COPPER

Recomendado por Claudio Fuchs

El mantra del talento

De Jos Manuel Casado Ed. Deusto, Grupo Planeta, Barcelona 2011

La cutting edge en gestin de personas

LO que me pareci a primera vista otro texto de gestin de recursos humanos, con un ttulo ms sugerente, incluso subtitulado con un anglicismo indicando que se trataba de una obra de punta, result sindolo. Esta interesante y actual al obra contiene una amplia discusin sobre la necesidad de abordar la gestin del talento desde lo paradjico que esta resulta en la empresa de hoy (entre lo que se dice al respecto y lo que se hace); desde lo que signican las personas para competir con xito en la globalizacin y desde la situacin de crisis socioeconmica (en Espaa). El autor tambin n analiza las dicultades estructurales para gestionar el talento, radicadas en la fuerza de trabajo, el sistema educativo, la a discriminacin de gnero, y la dinmica de las olas generacionales. Si bien gran parte del libro se enfoca logradamente ea lo macro, es un excelente y original tratado de gestin por talento (G.P.T.), como lo llama el autor. Contiene un novedoso o modelo de investigacin del talento, Las 4 i, junto con las mejores prcticas para atraer, desarrollar y retenerlo.

Recomendado por Mara Jos Bosch, PhD y Directora Centro Trabajo y Familia ESE Business School

Paradigmas de liderazgo:
claves de la direccin de personas
De lvarez de Mon, Cardona Soriano, Chinchilla Albiol, Miller, Prez Lopez, Pin Arboledas, Poelmans, Rodriguez Lluesma, Rodriguez Porras, Torres.

ESTE libro explica de forma sencilla pero

completa la realidad humana de las empresas. El enfoque es poner a la persona en el centro de la organizacin. Explica como tomar en cuenta sus motivos, como desarrollar el talento, la relevancia de la cultura, los distintos tipos de liderazgos y sus efectos en los colaboradores y nalmente los desafos que enfrenta la direccin de personas en el futuro. Es un libro que resumen muy bien los principales temas de direccin de personas relevante para un directivo de hoy. Es un libro que uno puede volver a leer y releer y siempre le encontrars alguna nueva utilidad.