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CESBLU Centro de Educao Superior de Blumenau ALUBRAT Associao Luso Brasileira de Transpessoal

Eduardo Shimabukuro

Maslow na Administrao: Onde nos perdemos, e como voltar ao rumo?

Campinas/SP 2009

CESBLU Centro de Educao Superior de Blumenau ALUBRAT Associao Luso Brasileira de Transpessoal

Eduardo Shimabukuro

Maslow na Administrao: Onde nos perdemos, e como voltar ao rumo?

Monografia apresentada no Curso de PsGraduao em Psicologia Transpessoal Lato Sensu do CESBLU Centro Educacional de Blumenau & ALUBRAT Associao Brasileira de Transpessoal como requisito para obteno do ttulo de Especialista em Psicologia Transpessoal.

Campinas/SP 2009

Maslow na Administrao: Onde nos perdemos, e como voltar ao rumo?

Eduardo Shimabukuro

BANCA EXAMINADORA

________________________________ Prof. Orientador: Luiz Carlos Garcia Orientador(a)

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RESUMO
Este trabalho analisa a aplicao nas organizaes das teorias sobre motivao de Maslow e organizacionais de Clare Graves. O objetivo geral responder pergunta Como resolvermos o stress e nos tornarmos saudveis, e mais especificamente como as organizaes desempenham e deveriam desempenhar seu papel neste processo. A pesquisa bibliogrfica a metodologia utilizada, assim como a exposio da experincia particular no universo das organizaes. A relevncia deste trabalho deve-se no somente ao resgate aos objetivos originais do trabalho de Maslow, mas porque a maior parte do tempo de nossas vidas ocorrem dentro das organizaes. Palavras-chave: Maslow, Espiral do Desenvolvimento, motivao, selfactualization, organizaes, administrao.

ABSTRACT
This study analyzes Maslows motivational and Clare Graves organization development theories The objective is answer the fundamental question of how can we resolve the stress and become healthy?, more specifically to determine how the organizations play their role in this subject, and how they should do it. The methodology is based on bibliographic research, as well as on personal experience in the corporate environment. The relevance of this is study not only for rescuing Maslows work original goals, but also because we spend most of our awaken time inside the corporations. Key words: Maslow, Development spiral, motivation, self-actualization, organization, administration.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1- De Freud para Jung:cartografia da conscincia ................................ 11 Figura 2- Evoluo da cartografia da conscincia ............................................ 14 Figura 3- Modelo de Assagioli e relao com Maslow ...................................... 15 Figura 4- Aspecto dinmico da Psicologia Transpessoal: Eixos evolutivo e experiencial ....................................................................................................... 18 Figura 5- Tipos de cognio segundo Maslow .................................................. 23 Figura 6- Hierarquia das Necessidades de Maslow .......................................... 26 Figura 7-Mapa psicolgico de MEMEs ............................................................. 34 Figura 8- Dinmica do indivduo na hierarquia das necessidades .................... 40 Figura 9- Dinmica da espiral para a empresa e o indivduo ............................ 41

LISTA DE TABELAS
Tabela 1-MEMEs da espiral do desenvolvimento ............................................. 31

SUMRIO
I II III IV APRESENTAO ...................................................................................... 6 A PSICOLOGIA AT MASLOW E A TRANSPESSOAL ............................. 9 CONCEITOS DA DINMICA MOTIVACIONAL NAS ORGANIZAES .. 21 ANLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL ATUAL SOB A TICA DE MASLOW E DA ESPIRAL DO DESENVOLVIMENTO ................................ 37 V CONSIDERAES FINAIS...................................................................... 46 BIBLIOGRAFIA CITADA E/OU CONSULTADA ................................................ 48

I APRESENTAO
A questo do stress do dia-a-dia tem sido ponto comum de artigos de publicaes peridicas, de conversas sociais e at de peas publicitrias. To lugar-comum este tema se tornou que no raro ocorre de, ao consultarmos um mdico, o stress apontado como causa, s vezes sem mesmo anlises mais profundas. A concluso geral de que stress mata. Por tal relevncia de tal problema a motivao essencial no desenvolvimento deste trabalho, ou seja, ter resposta pergunta: Como resolver o stress e sermos saudveis? Stress do dia-a-dia est relacionado ao stress de nossa interao com o meio ambiente. Via de regra, neste dia-a-dia, a interao ocorre na maior parte dentro de uma organizao, como trabalho ou escola. Na vida adulta, em geral passamos mais tempo trabalhando do que no convvio familiar. Assim, o foco no ambiente organizacional forma o segundo elemento de motivao para este trabalho. Para responder pergunta Como resolvermos o stress e sermos saudveis?, necessrio qualificar o que seja saudvel. Este o motivo por escolhermos Abraham Maslow como base terica. Maslow um dos estudiosos mais conhecidos no meio organizacional, fazendo parte dos cursos de administrao. Porm, apenas uma pequena parte de sua obra conhecida, via de regra centrada na pirmide das necessidades includa nos cursos de administrao. Mas seu foco essencial, o estudo do ser humano saudvel e pleno, em geral no parte de tais cursos, fazendo com que at mesmo o entendimento da hierarquia das necessidades seja parcial. Em adio, as publicaes de Maslow, embora extremamente ricas em contedo, tambm

7 podem ser consideradas de leitura difcil, por um lado devido ao prprio Maslow, por outro pelas publicaes no contextualizarem o seu contedo no tempo, e assim no darem a noo de evoluo de tais idias. Assim, o potencial de entendimento superficial de suas idias nas organizaes cresce, e portanto servindo de fundamento para prticas desalinhadas com a teoria. Tendo como objetivo geral entender como passar do stress destrutivo para o ambiente saudvel, o objetivo especfico analisar os elementos das teorias de Maslow que se aplicam a este objetivo geral, e assim resolver o problema do mal-entendimento, e por consequncia o mal-uso, de seus conceitos. Maslow elaborou sobre o que faz uma pessoa ser saudvel do ponto de vista psquico, mas sempre centrado no indivduo dentro da organizao. Por este motivo, inclumos a teoria de Clare Graves sobre espiral do desenvolvimento, que elabora para as organizaes o que Maslow elaborou para o indivduo. Isto nos ajudar a entender o caminho pelo qual as organizaes passam at chegar ao ambiente saudvel. No captulo II deste trabalho apresentaremos a evoluo da psicologia at Maslow e a Transpessoal. Esta evoluo descrita aqui no somente por Maslow ter sido um dos fundadores desta 4. fora da Psicologia, mas tambm porque ela serve de base para os estudos que buscam fazer com que o indivduo atinja o mximo de suas capacidades psquicas, e nestas se incluem a motivao para seu crescimento, a criatividade e, portanto, sua produtividade No captulo III apresentamos a teoria de Maslow de motivao e sefactualization. importante destacar ser esta uma das partes pouco exploradas nos cursos de administrao, e no entanto pea-chave para entendimento de

8 toda a obra de Maslow. Com ele podemos qualificar a frase comum de que nem todo stress ruim. Em seguida, fazemos uma releitura da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow. Embora seja a parte mais conhecida de seu trabalho, tal reviso permite esclarecer o que ele realmente quis dizer com este modelo. Tambm apresentamos o modelo da espiral do desenvolvimento de Clare Graves. Esta teoria importante como base para entender o comportamento psquico de uma organizao como uma entidade viva. No captulo VI os conceitos apresentados nos captulos anteriores so utilizados para analisar o estado atual das organizaes. Por fim, no captulo VI, faremos as consideraes finais sobre as anlises feitas.

II A PSICOLOGIA AT MASLOW E A TRANSPESSOAL


A histria da Psicologia, tem seu seu incio na Grcia, por volta de 500 a.C., como debate entre os filsofos gregos sobre mente e alma. Dentre estes filsofos, destacam-se Scrates, seu discpulo Plato e Aristteles. Pela falta de estudo objetivo e mensurvel, foi tratada como um ramo da filosofia. Este ponto de vista mudou significativamente graas a Gustav Fechner, que em 1850 determinou uma forma matemtica de relacionar a sensao mental ao estmulo material. Fechner elaborou a lei matemtica S = K log I, sendo S a representao para a sensao mental, I o estmulo material, e K uma constante indicadora de proporcionalidade. Com esta abordagem mtrica, Fechner abriu as portas para a aceitao da Psicologia como cincia, o que foi um impulso fundamental para o desenvolvimento desta rea do conhecimento. Outro grande impulso veio de John B. W atson, criador da 1. grande onda da Psicologia, o Behaviorismo. Nesta linha, o foco se manteve em aspectos externos mensurveis, relacionados a comportamentos, ou seja, dada ao X sobre um indivduo, este tende a demonstrar um comportamento externo Y, mensurvel. Embora uma viso um tanto mecanicista, o Behaviorismo foi fundamental por aumentar o status da Psicologia entre as cincias. Aspecto de introspeco ou de motivadores internos para tais comportamentos so totalmente ignorados nesta linha. Veio ento Sigmund Freud, centrado nos aspectos introspectivos at ento ignorados, mas numa abordagem cientfica e inovadora. Com sua teoria psicanaltica, a grande novidade que ele cria um modelo que conecta os aspectos internos do indivduo aos comportamentos externos e visveis. Freud

10 cria um mapa da estrutura esttica da psiqu definindo-a por 3 grandes reservatrios de contedos: o consciente, o pr-consciente e o inconsciente. O consciente, representa o contedo da mente no momento atual, racional, por ser regido pelo princpio lgico ou causal. O pr-consciente representa o contedo que, embora no parte da conscincia, pode ser acessado facilmente por esta. O inconsciente representa o contedo do indivduo associado s suas experincias e pulses, como so chamados seus impulsos primitivos bsicos. Esta noo da existncia de um nvel da mente de difcil acesso, mas chave para entendimento do comportamento do indivduo, uma das maiores contribuies da teoria de Freud. A analogia comum que feita a do iceberg: o consciente seria a parte visvel no mundo racional que vivemos quando despertos; o inconsciente seria a parte no visvel, que no entanto norteia a parte visvel. Freud tambm criou um modelo para a dinmica da estrutura, trazendo os conceitos de id, ego e superego. O id a representao do conjunto dos impulsos bsicos do ser humano, essencialmente divididos com base em 2 princpios: o princpio do prazer e o da destruio. No id, tais impulsos, chamados de pulses, requerem satisfao imediata, indiferente a quaisquer consequncias indesejveis relacionadas. A dinmica do id ocorre no inconsciente. O ego o elemento de integrao do indivduo com o mundo real, e assim portanto regido pelo chamado princpio da realidade. O ego mostra ao id quais desejos bsicos podem ou no ser satisfeitos, e como, na interao com o mundo externo. O superego representa as imposies e ideais da sociedade, interagindo com o ego do indivduo na forma de censura. O superego a fonte dos sentimentos de culpa e medo de punio.

11 O ego, por sua natureza, estaria ento associado ao consciente. O id e seus impulsos primrios estaria associado ao inconsciente. Carl G. Jung, psiquiatra da mesma poca que Freud, expandiu os conceitos deste. Inicialmente grande adepto de Freud e da Psicanlise, percebeu a falta de uma viso integrada mente-esprito no modelo psicanaltico, como o faziam as filosofias orientais. E assim Jung, acabou rompendo com Freud, j que este discordava de tal abordagem. Ao mapa da psiqu, Jung inclui o conceito de inconsciente coletivo que representaria o contedo alm do insconsciente pessoal, mas que tambm teria influncia sobre o comportamento do indivduo. Associado ao inconsciente coletivo, definiu o conceito de arqutipos. A figura 1 ilustra, usando a analogia comum dos icebergs, estes conceitos da cartografia da conscincia. Ele assim pode ser considerado como um dos precursores na abordagem transpessoal na Psicologia.

Consciente Pr-consciente

Consciente Pr-consciente

Consciente Pr-consciente

Inconsciente

Inconsciente

Inconsciente coletivo

Inconsciente

Figura 1- De Freud para Jung:cartografia da conscincia

12 Considerando que a Psicanlise nasceu de um ambiente clnico, seu foco foi essencialmente o de diagnosticar a doena. O inconsciente nesta abordagem tornou-se associada a uma idia de um lado escuro do indivduo, temido. Abraham H. Maslow, psicolgo nascido em 1908, teve papel fundamental na mudana de direo dos estudos seguintes. Tendo iniciado sua carreira como respeitado estudioso do Behaviorismo e da Psicanlise, percebeu quo pouco estas linhas de pensamento contribuam para um mundo melhor. Havia explicitado o quanto faltava um foco maior no lado saudvel do ser humano. Mais tarde, em 1959, mencionou que a Teoria Psicanaltia clssica havia reduzido o ser humano a um conjunto de impulsos primitivos e sua luta contra eles. No perodo da 2. guerra mundial, focalizou seus esforos em estudar aspectos positivos do se r humano: motivao, criatividade, amor,

espiritualidade. Alm disso, mudou o ambiente de estudo, do experimental para o organizacional. Conforme ele prprio:
...Para mim, a psicologia industrial abre um completo novo horizonte; para mim significa nova fonte de dados muito ricos. Tambm representa um totalmente novo conjunto de validaes de hipteses e teorias que eu baseei em dados puramente clnicos. Alm disso, representa um novo tipo de laboratrio de vida, com pesquisas contnuas onde eu posso seguramente esperar aprender muito sobre os problemas padres da psicologia clssica, por exemplo sobre aprendizado, motivao, emoo, pensamento, ao, e assim por diante (Maslow, A.H., Maslow Business Reader, p. 7).

Com esta viso positiva e saudvel do ser humano, Maslow lana a 3. grande onda do estudo da Psicologia: a Psicologia humanista. Maslow se aprofundou tanto nestes aspectos positivos nas organizaes que ficou

13 conhecido como pai da criatividade e inovao (como destacado por Deborah C. Stevens em Maslow Business Reader). Ao estudar a criatividade, Maslow definiu que contedos positivos poderiam ser acessados, dependendo do estado de conscincia do indivduo, como ocorriam com os negativos. Ele classificou a criatividade como primria e secundria. A criatividade primria estaria ligada verdadeira inspirao, fonte das grandes idias inovadoras que rompem com o conhecido. A criatividade primria segue um curso inconsciente de afloramento, sem preocupao com a gerao de um produto final. A criatividade secundria se encarrega de tal preocupao, implicando na disciplina e trabalho rduo na transformao da inspirao em produto final e concreto. Este trabalho envolve: qual tcnica utilizar; como elaborar com tal tcnica; tentar e errar, ter viso crtica. A criatividade secundria portanto um processo do consciente. Com este entendimento profundo dos aspectos positivos da psiqu, faltou lugar nos modelos de at ento para tais contedos. Tanto a planta baixa do edifcio da psiqu (o mapa estrutural ou cartografia) como a dinmica destes contedos neste edifcio (a estrutura dinmica) teriam que ser revistos e ampliados. Neste ponto, a Psicologia Transpessoal vm como resposta, tanto para aspectos mais prticos de explorao do potencial humano -como criatividade e motivao - como para aspectos para uma sade mental permanente - como a espiritualidade. Maslow por si no desenvolveu novos modelos de cartografia ou de dinmica, mas suas discusses deram o impulso para tal redesenho. A elaborao destes modelos, assim como o aprofundamento nas suas implicaes, deu origem Psicologia Transpessoal, que tornou-se a 4. grande onda do estudo da Psicologia. Maslow tambm

14 considerado pai desta nova onda, juntamente com Carl Rogers, Victor Frankl, Antony Sutich, Charlote Buhler e Stanislav Grof, ao fundar a Associao de Psicologia Transpessoal em 1969. A Psicologia Transpessoal contribui com muitos modelos para expanso da cartografia da conscincia, m as aqui consideraremos 2 deles,

representados na figura 2: o modelo que denomino voltado ao ecossistema (mapa de Keneth Ring), e o modelo que denomino voltado ao

desenvolvimento do ser (mapa de Roberto Assagioli). O modelo voltado ao ecossistema aquele que expande os modelos de Freud e Jung (da figura 1), elaborando o inconsciente, expandindo-o alm da fronteira pessoal (Viglia, Prconsciente, Psicodinmico), para incorporar os limtrofes (Ontogentico) e Supraconsciente).
Viglia Prconsciente Psicodinmico Ontogentico Inconsciente Transindividual Inconsciente Filogentico Inconsciente Extraterreno

transindividuais (Filogentico, Extraterreno,

Maslow destacou que as teorias correntes concentram-se na dimenso doentia do ser humano cinzenta e escura mas que o contedo positivo criatividade, motivao tambm deve ser estudado. O modelo da conscincia deve ento ser expandido

Superconsciente ou Supraconsciente

Consciente Pr-consciente

Mapa de Keneth Ring


Fonte: Weil et al, 1978a, p. 97

Inconsciente

3 4 5 2 7 1

1. Inconsciente inferior 2. Inconsciente mdio 3. Inconsciente superior ou supraconsciente 4. Campo da conscincia 5. Eu consciente 6. Eu ou Si mesmo superior 7. Inconsciente coletivo

Mapa de Roberto Assagioli


Fonte: Assagioli, Roberto. Ser Transpessoal, 1993, p. 32.

o que realizado na Psicologia Transpessoal, incluindo os aspectos elevados do ser.

Figura 2- Evoluo da cartografia da conscincia

15

Enquanto que o modelo de Ring objetiva mapear o no-consciente para a incluso dos contedos de transpessoalidade, o modelo de Assagioli foca-se na qualidade de tais contedos. Neste modelo, o inconsciente inferior corresponde ao inconsciente freudiano, e o inconsciente superior ou Supraconsciente o reservatrio dos contedos explorados por Maslow: a intuio, a criatividade e inspirao. A figura 3 elabora pictorialmente este aspecto.

6 3
1. Inconsciente Inferior 2. Inconsciente Mdio 3. Inconsciente Superior ou Supraconsciente 4. Campo da Conscincia 5. Eu Consciente 6. Eu Superior 7. Inconsciente Coletivo

Fonte da Criatividade Primria Intuio & Inspirao Sem preocupao com o produto final Um processo inconsciente

4
5

2
Fonte da Criatividade Secundria Elaborao e Desenvolvimento das idias da criatividade primria (inspirao) Envolve trabalho pesado & disciplina Preocupao com o produto final Um processo consciente, mas movido por motivaes inconscientes

Figura 3- Modelo de Assagioli e relao com Maslow

Ter uma inspirao, portanto, seria acessar a Supraconscincia. Estes acessos a contedos elevados da conscincia ocorrem no que Maslow chamou de experincias culminantes ou de pico. Tais experincias de iluminao podem durar alguns minutos ou algumas horas, mas no indefinidamente. Por ser um processo inconsciente, no podemos controlar quando vamos ter tais experincias, mas poderamos aumentar a probabilidade de sua ocorrncia. Tal

16 probabilidade aumenta quo menor nossa fragmentao psquica. E assim como a Psicanlise objetiva desfragmentar o indivduo para traz-lo normalidade (o que no deixa de ser um conceito subjetivo e dependente de contexto), a Psicologia Transpessoal busca desfragmentar o indivduo para que ele experienciar o mximo de suas capacidades e bem-estar. Um dos elementos fundamentais da Psicologia Transpessoal o modelo em que no h somente 2 nveis de conscincia, mas inmeros. A quantidade varia conforme o modelo, e no caso do modelo de Ring, temos 8. Mas um elemento comum entre os diversos modelos da Transpessoal que partem sempre de uma conscincia individual a de viglia e vo se aprofundando at que se fundem com as de outros indivduos e seres, no extremo funding a todas as coisas do universo. Dito de outra forma, a viso do indivduo muda para o de um Ser Bio-Psico-Social-Csmico-Espiritual. Fragmentao, por consequncia, um conceito que significativamente expandido para alm da viso psicanaltica. Com tal viso integrada, natural que a Psicologia Transpessoal se expanda alm dos limites da Psicologia tradicional, e comece a envolver outras reas do conhecimento. Portanto, a Psicologia Transpessoal se torna Transdisciplinar por natureza. Quanto mais a Psicologia Transpessoal evolui, e portanto se funde com outras disciplinas, tanto mais se torna relevante revisitar seus modelos, formalizando seus conceitos e dando-lhe estrutura, ou do contrrio corre o risco de cair na vala do senso comum, perdendo o status de cincia que a Psicologia conquistou, como mencionado no incio do captulo. Neste esforo, temos o modelamento da Transpessoal em estrutura esttica e dinmica elaborado por Vera Saldanha (SALDANHA, Vera. Psicologia Transpessoal: abordagem

17

integrativa: um conhecimento emergente em psicologia da conscincia. Iju: Ed. Uniu, 2008). O modelo da estrutura esttica composto de 5 elementos:
conceito de unidade, ou no-fragmentao do indivduo, e sua integrao com todos as outras entidades do universo; conceito de vida, que declara que nascer, viver e morrer fazem parte do processo de evoluo do indivduo. Em alinhamento com o conceito de unidade, a vida individual totalmente integrada com a vida csmica; conceito de ego: o ego, como declarado na Psicanlise, fundamental para a vida cotidiana, porm h circunstncias onde ele serve de barreira para o desenvolvimento do indivduo, ao mant-lo em estado fragmentado e filtrar a riqueza de contedo de suas experincias. Cartografia da conscincia, definindo os bolses de contedo a psique, como exposto acima com os mapas de Keneth Ring e Assagioli; Estados da conscincia, definindo outros estados alm dos estabelecidos por Freud, e que permitem acessar os contedos das dimenses detalhadas na cartografia da conscincia. Na estrutura dinmica, Vera Saldanha considera a representao da evoluo do indivduo em torno de 2 eixos, o Evolutivo e Experiencial, conforme figura 4. Esta dinmica parte do que elaborou como Abordagem Integrativa.

18
Eixo evolutivo

Eixo experiencial

R.E.I.S.

Fonte: Saldanha, 2006, p.128

Figura 4- Aspecto dinmico da Psicologia Transpessoal: Eixos evolutivo e experiencial

Nesta dinmica, o exerccio da integrao crescente das 4 dimenses psquicas entre si Razo (R), Emoo (E), Intuio (I) e Sensao (S) leva o indivduo ao deslocamento ao longo do seu eixo evolutivo, expandindo sua conscincia e levando-o ao seu autodesenvolvimento. Na sua abordagem integrativa, Vera Saldanha considera no somente uma viso de modelo, passiva, mas principalmente uma abordagem ativa de interveno para ajudar o indivduo nesta evoluo. Esta abordagem integrativa considera que a evoluo ocorre em 7 etapas integrativas: reconhecimento, identificao, desidentificao, transmutao, transformao, elaborao e integrao. Reconhecimento: a primeira etapa, em que o indivduo percebe a necessidade de mudana. a motivao inicial; Identificao: a etapa em que o indivduo, motivado pelo Reconhecimento, vivencia e percebe os sentimentos, pensamentos e sensaes envolvidos com aquilo que deve ser mudado ou transformado. Vivenciar e perceber tambm implica em

19 contextualizar: definir o quando, onde, como, com quem, para que o indivduo sente e age da forma corrente; Desidentificao: a etapa em que, uma vez passada pela identificao, o indivduo consegue ter uma perspectiva externa a si, dos seus comportamentos, sentimentos e pensamentos. Esta perspectiva externa implica ser capaz de ter uma viso crtica, analtica daquilo que apreendeu durante a fase de identificao. Transmutao: nesta etapa, o indivduo volta a ter uma perspectiva pessoal do que apreendeu nas fases de identificao e

desidentificao, porm agora ampliada. Na desidentificao, a viso era fria, analtica. Nesta fase, a viso relativizada. Surge o conflito interno: vale a pena mudar? Abandonar? Transformao: o indivduo escolhe o caminho da mudana identificado da transmutao, e caminha no plano de mudana; Elaborao: nesta etapa emergem os insights vindos do processo de transformao, ou seja, os desdobramentos desta etapa; Integrao: nesta etapa as mudanas so incorporadas nas diversas dimenses do indivduo pessoal, profissional, social. As mudanas tornam-se permanentes, pois foram incorporadas no seu ncleo, consciente e inconsciente. Para auxiliar o indivduo na passagem pelas incontveis sequncias e sobreposies das etapas integrativas que faro parte de sua vida, a abordagem integrativa tambm considera recursos que, alinhados base fundamental da Psicologia Transpessoal, tm foco no acesso aos contedos

20 dos diversos nveis de conscincia, o que facilitado ou mesmo viabilizado atravs da imerso em outros estados de conscincia alm do da viglia. Entre os recursos ou exerccios utilizados temos os mais antigos e conhecidos, como meditao e contemplao, como tambm arteterapia, desenho, vivncias, re-sonhar, psicodramas transpessoais.

21

III CONCEITOS DA DINMICA MOTIVACIONAL NAS ORGANIZAES


MOTIVAO E SELF-ACTUALIZATION Alm da criatividade, Maslow estudou profundamente a motivao. Ele mencionava que um dos aspectos saudveis do indivduo o seu desejo de evoluir, que se manifesta em forma de uma motivao por constantes desafios. Conforme Maslow: ...cada um de ns j nasceu com certas necessidades de experienciar valores mais elevados, da mesma maneira que nascemos fisiologicamente com necessidade de zinco ou magnsio em nossa dieta. Portanto, este argumento dizer definitivamente que nossas necessidades mais elevadas e de motivao esto biologicamente enraizadas. Todo ser humano tem a necessidade instintiva por valores mais elevados de beleza, verdade, justia, e assim por diante. Se pudermos aceitar estas noes, ento a pergunta-chave no o que estimula a criatividade?, mas sim por que em nome de Deus nem todo mundo criativo? (Maslow, A.H. Maslow on Management, p. 11). Em seus artigos sobre motivao por valores mais elevados, Maslow explorou o termo Self-actualization como fundamento de suas teorias. Pela difcil traduo exata para a lngua portuguesa, manteremos o uso do termo em ingls (actualization tem o sentido de concepo, compreenso, ou ainda de efetivao. Assim, talvez o mais apropriado fosse traduzir o termo como compreenso e efetivao de si mesmo). Outro termo usado por Maslow para Self-actualization de individuation, embora este ltimo com significado algo diferente de Carl Jung,

22 o primeiro a utiliz-lo durante seus estudos sobre as filosofias orientais. Em tais estudos, Jung relata que, segundo o ensinamento tntrico, somos influenciados pelos klesa, que podem ser traduzidos como impulsos bsicos. Um destes impulsos, segundo Jung, nos compele individuao, ou seja, a nossa diferenciao de outros seres, no processo que em ns produz a personalidade. Embora a individualidade exista desde o princpio da nossa existncia, a individuao s ocorre quando se ganha conscincia de sua existncia. Self-actualization ou Individuation, segundo Abraham Maslow, apresenta o ser humano no pice de seu desenvolvimento. No se trata de egosmo ou individualismo, mas da pessoa reconhecer a misso - ou propsito - de sua existncia. Ao seguir o caminho desta misso, o indivduo se sente pleno e feliz, no importa quais dificuldades encontre, pois entende que so parte do processo.. Maslow menciona que self-actualized people no so necessariamente pessoas ricas, de sucesso e poder, mas sim aquelas que se buscam se aperfeioar em suas atividades, e por mais difcil que tal busca lhes possa ser, se regozijam neste processo. Aqui cabe um outro conceito da Psicologia Transpessoal, o da Normose. A normose doena psquica, mas que considerada normal pela maioria. Sucesso ser rico e/ou poderoso, seria uma afirmao que se encaixa na normose. Para elaborar sobre Self-actualization, Maslow definiu 2 tipos de conhecimento: D-Cognition e B-Cognition. No D-Cognition, a letra D

refere-se a Deficincia; seria portanto a Cognio da falta. Este o primeiro tipo de cognio do indivduo; ele percebe a falta do que gostaria de ter para

23 ser feliz, seja em si mesmo, nos outros ou no meio em torno. Neste tipo de cognio, o foco encontrar o defeito, o de ter a viso crtica. No outro extremo, temos o B-Cognition, ou a cognio do Ser. O foco desta cognio ver a perfeio em todas as coisas. Esta cognio leva a um estado contemplativo, pois qualquer interferncia do indivduo o faz pensar que pode estragar tal equilbrio.

D-Cognition D-Cognition

Cognio da Deficincia Cognio da Deficincia Percepo dos defeitos Percepo dos defeitos Julgamento & escolha Julgamento & escolha Insatisfao Insatisfao

B-Cognition B-Cognition

Cognio do Ser Cognio do Ser Percepo da perfeio Percepo da perfeio No-julgamento No-julgamento Contemplao Contemplao

B-Cognition B-Cognition

Cognio do Ser Cognio do Ser Percepo da perfeio Percepo da perfeio No-julgamento No-julgamento Contemplao Contemplao

D-Cognition D-Cognition

Cognio da Deficincia Cognio da Deficincia Percepo dos defeitos Percepo dos defeitos Julgamento & escolha Julgamento & escolha Insatisfao Insatisfao

a) Viso tradicional`- Evoluo do senso crtico

b) Viso idealizada evoluo da contemplao

c) Viso de Maslow complementariedade

F i g u ra 5 - T i p o s d e c o g n i o s e g u n d o M a s l o w

Nossa cultura, principalmente a ocidental, exalta o D-Cognition (ver figura 5 a). A pura cognio da Deficincia tende a nos fazer no desfrutarmos plenamente das conquistas que acumulamos ao longo da vida. No mundo organizacional, o arqutipo do executivo atual o de que possui somente o D-

24 cognition, a habilidade de identificar as deficincias; para ele, pecado a cognio da beleza e perfeio do B-cognition. No outro extremo, a cognio do Ser soa como o caminho para a felicidade: admirar a beleza do Universo e a perfeio de todas as coisas. Maslow porm ressalta que este outro aspecto tambm tem seu lado negativo: a passividade, que no seu extremo leva inanio. O exemplo de Maslow o da inundao que ameaa as vidas de toda uma comunidade. No estado de puro B-Cognition, o indivduo tende a no agir, por um lado extasiado com a beleza do evento, por outro por medo de interferir e prejudicar a perfeio dos relacionamentos da Natureza. Self-Actualized people, portanto, seriam as pessoas que entendem a complementariedade destes dois lados da cognio. necessrio ser capaz de admirar a beleza das coisas como so, porm uma viso do que pode ser melhorado tambm necessria, para que o indivduo seja compelido ao. No a ao normtica, que regida pelo meio-ambiente, mas por aquela que encontra eco no lado introspectivo do indivduo. Maslow mencionou 8 maneiras de atingir o self-actualization: 1. Self-Actualization significa experimentar plena, vvida e

pessoalmente uma total concentrao e abstrao. 2. Self-Actualization um processo progressivo de escolhas do indivduo 3. Self-Actualization implica na existncia de um self ou eu. portanto fundamental ouvir esta voz interior, voz de impulso, no somente as vozes exteriores, como dos pais, da autoridade, ou das tradies.

25 4. Diante da dvida, seja sincero, e no finja ou adote poses. 5. Viva suas experincias com auto-conscincia. 6. Auto-realizao no s um estado final, mas tambm um processo de realizao de suas prprias potencialidades em qualquer momento e em qualquer nvel. 7. Experincias culminantes ou de pico so momentos passageiros de Self-Actualization; so momentos de xtase que no se pode comprar, garantir ou buscar. Contudo, o indivduo pode se preparar de maneira a que tais experincias sejam mais ou menos provveis de ocorrer. Praticamente todo mundo tem experincias culminantes, mas no o percebem. 8. necessrio expor seus mecanismos de defesa internas e eliminlas. Exp-las significa revelar psicopatologias. um processo doloroso devido a que as defesas se edificam contra algo desagradvel. Sobre mecanismos de defesa, Maslow definiu o de dessacralizao. O indivduo, sob esta defesa, no vive plenamente suas experincias, com medo de que seja novamente ferido se se aproximar em demasiado. necessrio portanto vencer este medo, pois nem toda experincia similar dolorosa, assim como apenas fugir da dor no nos ajuda a evoluir.

26 A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

SelfActualization Autoestima Aceitao (Socia)

Segurana Fisiolgicas

F i g u ra 6 - H i e r a rq u i a d a s N e c e s s i d a d e s d e M a s l o w

A hierarquia das necessidades definida por Maslow em 1943 pode ser vista graficamente na figura 6. Embora no a tenha representado originalmente como uma pirmide, como foi consagrada na literatura. Segundo Maslow, h pelo menos 5 grupos de objetivos que podem ser chamados de necessidades bsicas: fisiolgicas, de segurana, de aceitao ou social, de autoestima e de Self-Actualization. Cada grupo est relacionado aos outros em uma hierarquia de influncia ou predominncia. Os mais dominantes tendem a monopolizar o uso das vrias capacidades do organismo; os menos dominantes tendem a ser minimizados, esquecidos ou negados. Na figura 4.1, o grupo mais dominante o das necessidades fisiolgicas, com tal dominncia diminuindo at o menos dominante, o grupo de Self-Actualization. Quando uma necessidade satisfeita, a seguinte na hierarquia emerge e toma seu lugar como dominante da vida consciente do indivduo.

27 Conforme Maslow, isto faz do ser humano um animal com desejo permanente. O indivduo no necessariamente tem necessidades somente de um nvel da hierarquia; em geral ele est parcialmente satisfeito e parcialmente insatisfeito com as necessidades de cada hierarquia. Porm, ele estar predominantemente em um dado nvel, com a maior parte das necessidades dos nveis inferiores satisfeita. O primeiro nvel incorpora as necessidades fisiolgicas, como alimento; se no satisfeitas, todas as outras necessidades so ignoradas (o indivduo no se preocupar com sua prpria segurana, ou estima, at que as necessidades bsicas sejam atendidas). Esta a situao em regies ou individuos que passam por pobreza intensa, pois aqui no nos referimos, no exemplo do alimento, fome usual que temos vez ou outra, antes das

refeies, mas aquela crnica e intensa). O segundo nvel refere-se s necessidades do indivduo de se sentir seguro. Uma vez que suas necessidades de alimento (crnica e intensa, no nos referimos aqui fome que todos temos vez ou outra, ou antes das refeies), o indivduo ir buscar segurana fsica e de abrigo. Uma vez que as necessidades essenciais deste nvel estejam satisfeitas, o indivduo ir avaliar suas necessidades do prximo nvel, da aceitao ou social. O terceiro nvel contm as necessidades do indivduo de ser aceito pelo grupo, j que neste ponto ele no sente a ameaa sua integridade fsica. Ao mesmo tempo, ele estar disposto a conviver com uma situao onde sua autoimagem diminuda, se sentir que isto necessrio para que seja aceito pelo grupo.

28 O quarto nvel refere-se a autoestima. No sentindo mais a presso de ser aceito pelo grupo (j sentindo-se seguro de que o ), o indivduo ir buscar sentir-se valorizado. Neste processo de busca de sua autoimagem, ele possvel que se incorra na falsa autoestima e no ego inflado; estes so estgios no seu desenvolvimento, que so ultrapassados quando se ganha a real conscincia de si. O quinto nvel o da Self-Actualization. Neste estgio, o indivduo j encontrou o equilbrio da autoestima, tem conscincia clara do seu valor, e agora busca o que podemos chamar de sua misso de vida. Ele buscar aquele foco de vida que o entreter, ao mesmo tempo que se aperfeioa na direo escolhida. Citando Maslow: Um msico deve fazer msica, um artista deve pintar, e um poeta deve escrever, se isto o que lhe traz paz para si. O que a pessoa pode ser, ela deve ser. Esta necessidade o que chamamos de Self-Actualization...Refere-se ao desejo da pessoa de sentir-se pleno, sua tendncia de se tornar efetivamente aquilo que ele potencialmente: tornar-se tudo aquilo que capaz de se tornar... (Maslow, A.H., Maslow on Management, p. 3). Baseando-se em sua hierarquia de necessidades, Maslow lanou algumas crticas s teorias de Peter Drucker sobre gerenciamento, pois as considerou demasiadamente generalizadas, sem considerar as diferenas individuais. Menciona, por exemplo, que gestes democrticas em grupos presos no nvel das necessidades bsicas ou de segurana tende a no funcionar. Como exemplo, cita que em alguns pases do terceiro mundo, ou mesmo na Alemanha da 2. Guerra Mundial, professores que no baseassem seu estilo na dureza e na intransigncia seriam considerado fracos, e portanto

29 no merecedores de ateno. Nestas sociedades, o indivduo no necessita sentir-se ouvido ou aceito, mas sim sentir-se seguro, de estar protegido por algum que demonstre fora e firmeza suficientes para proteg-lo.

A ESPIRAL DINMICA DO DESENVOLVIMENTO A espiral dinmica do desenvolvimento uma teoria criada por Clare Graves, que a iniciou nos anos sessenta, posteriormente tendo Don Beck e Christopher Cowan elaborando sobre o tema, que se mantiveram fiis ao originador. O modelo definido mostra o desenvolvimento do ser humano ocorrendo num fluir por nveis de ou ondas de existncia, numa trajetria similar a de uma espiral, ou seja, a evoluo ocorre para um estgio que incorpora os anteriores. Pode-se revisitar um nvel, mas em um outro grau de desenvolvimento. Beck e Cowan chamaram estes nveis de existncia de MEME: cada MEME representam uma forma de ver o mundo, um estgio de existncia psicolgica, um sistema de valores e princpios de organizao, uma forma de pensar. Os MEMEs seriam as explicaes por trs do comportamento das pessoas e das organizaes, os motivadores implcitos. No modelo, cada MEME definido por e um nome popular. O quadro abaixo resume os 8 MEMEs que constituem o modelo da espiral dinmica: MEME B E GE Nome popular Arcaico-instintivo (SurvivalSense) Motivaes bsicas Manter-se vivo, garantindo gua, alimento, calor, sexo e segurana, com base nos instintos

30 PRPURA Mgico-animista (KinSpirits) Manter relacionamento de sangue (ex.: tribos tnicas) para viver em um mundo de espritos mgicos (bons e m a u s) VERMELHO Deuses de Poder (PowerGods) Manifestar poder sobre outros e a natureza, explorando-os para nutrir a necessidade de poder e glria em um mundo de dominadores e

dominados. AZUL Regra do Conformismo (TruthForce) Obedincia autoridade,

organizao e aos cdigos e padres estabelecidos, como crena da

melhor forma de se viver. LARANJA Conquista Cientfica (StriveDrive) Num mundo de oportunidades, h sempre uma forma de tornar as coisas melhores para si.

Racionalidade a regra do jogo. VERDE Eu Sensvel (HumanBond) Consenso e bem estar das pessoas em geral prioridade. Bons

sentimentos e solidariedade devem comandar a racionalidade.

31 AMARELO Integrativo (FlexFlow) Flexibilidade para adaptao a

mudanas, em um mundo composto de diferentes hierarquias, sistemas e formas.

TURQUESA

Holstico (GlobalView)

Viso do mundo como um sistema holstico universal. Percepo e

vivncia da harmonia entre todas as partes que compem a vida e o mundo.


Tabela 1-M EM Es da espiral do desenvolvimento

O MEME Bege do Eu instintivo, que busca a sobrevivncia, equivalente aos 2 primeiros nveis hierrquicos de Maslow. Os indivduos, embora tenham foco na sua prpria sobrevivncia, podem se organizar em bandos para facilitar a tarefa da sobrevivncia (por exemplo, contra um predador comum). Este MEME encontrado nas primeiras sociedades humanas, moradores de rua com doenas mentais, e em massas famintas da sociedade, como exemplo. Sua participao na populao adulta extremamente pequena. O MEME Prpura representa o pensamento animista. As pessoas crem que suas vidas so controladas por seres mgicos e espritos, ancestrais ou no. Com isso se utilizam de rituais, maldies e feitios para se protegerem. Tambm se organizam em tribos tnicas ou outro tipo de grupo em que compartilham dos mesmos espritos ou seres mgicos que os protegem e determinam seus destinos. Este MEME encontrado em algumas sociedades do Terceiro Mundo, em gangues, equipes de atletas e tribos corporativas.

32 O MEME Vermelho o do poder egocntrico. Como os senhores feudais que protegiam seus servos em troca de proteo, h aqui tambm uma relao de dominador e dominado, onde o dominador, impulsivo e poderoso, considerado um ser superior, e que portanto tudo pode, e para quem se pede proteo. O MEME Azul a da fidelidade sociedade. H nesta sociedade ou organizao um cdigo de conduta que regra a vida de todos. Esta organizao prov assim ordem ao grupo. Este MEME pode ser encontrado em sociedades e grupos de hierarquia rgida, como no fundamentalismo islmico, em algumas ordens sociais e pases como Cingapura. Quase a metade da populao mundial se encontra neste MEME. O MEME Laranja o da competividade. O mundo est cheio de oportunidades que podem e devem ser exploradas para benefcio prprio. Para tanto, a ferramenta fundamental a racionalidade. O materialismo reina. Este MEME pode ser encontrado nas grandes organizaes empresariais capitalistas. Este MEME o segundo em participao na populao mundial, mas o primeiro no que se refere participao no poder. O MEME Verde do consenso, da comunidade. Este MEME se contrape ao Laranja ao afirmar que a ganncia levar degradao da humanidade, ao exaurir os recursos naturais e ao fomentar sentimentos negativos e individualistas nas relaes humanas. Este MEME prioriza o consenso (por mais que demore a deciso), os valores comunitrios e a ecologia. Pode ser encontrado em ONGs, algumas linhas religiosas, na psicologia humanista e na teologia da libertao, como exemplos.

33 O MEME Amarelo o da integrao. o MEME que reconhece a existncia dos outros MEMEs, e mais do que entender suas diferenas, ele as aceita. Com isso seu foco em adaptao e integrao. O MEME Turquesa o holstico. No se limita a ver diferenas dos MEMEs e outros sistemas da vida, mas os entende como parte de um todo, com caractersticas que formam um conjunto harmnico. Uma nova dimenso de entrelaamentos nas relaes percebida neste nvel. Os MEMES so agrupados em 2 conjuntos: os de primeira ordem, formados pelos MEMEs Bege at o Verde, e os de segunda ordem, formado pelos MEMEs Amarelo e Turquesa. Tal agrupamento se deve a uma diferena fundamental entre estes 2 conjuntos. Os MEMEs de primeira ordem podem ser considerados mutuamente exclusivos, ou seja, indivduos ou organizaes que estejam um nvel qualquer no toleram a presena ou existncia dos outros. Como exemplo, o MEME azul, com seu cdigo de honra em se submeter sociedade, no tolera o individualismo e cobia do MEME Laranja; este, por sua vez, alm de ogerizar o conformismo do MEME Azul, no tolera estes discursos sem-sentido apocalpticos do MEME Verde. 2 MEMEs podem coexistir somente em situaes especficas de Condies de Vida, que segundo Beck e Cowan so compostas de 3 elementos; localizao no tempo, localizao geogrfica e circunstncias sociais. Os MEMES da ordem superior Amarelo e Turquesa diferenciam-se porque entendem e aceitam a existncia dos outros MEMEs, no importa em que condio. Como colocado por Ken W ilber, como se houvesse um salto quntico na passagem dos MEMEs da primeira ordem para a da segunda.

34 H uma dinmica na movimentao entre os MEMEs, que poderiam ser representados em uma espiral. O MEME anterior incorporado pelo seguinte; h ainda um movimento entre o centrado no eu e o centrado no grupo, que se infere das descries de cada MEME.
Eu Integrado Amarelo

Eu Poder Vermelho

Eu Empreendedor Laranja

Bege Sobrevivncia

Prpura Ordem Tribal Azul Ordem Absoluta Verde Ordem Igualitria Turquesa Ordem Global

Fonte: Beck,Don & Cowan, Chris, Spiral Dynamics, 2006, p.49

Figura 7-M apa psicolgico de M EM Es

Para que haja a mudana de uma MEME para outro, h neste modelo 6 condies que devem ser respeitadas: Condio 1: Potencial o indivduo ou o grupo deve ter disposio para a mudana. Neste sentido, h 3 grupos de pessoas ou grupos: os abertos a mudana; os cegos psicologicamente, que no vem alternatrivas para mudanas; e os bloqueados, que tm algum tipo de barreira psicolgica, que os impede de mudar. Condio 2: Solues Deve haver solues para os problemas existentes no momento, e que pedem por mudanas;

35 Condio 3: Dissonncia Deve haver algum tipo de turbulncia com o sistema atual, que pede que haja mudanas. Como exemplos, numa empresa seria a queda de vendas, declnio de qualidade, queda de produtividade; na sociedade pblica, uma escalada na taxa de criminalidade; Condio 4: Barreiras identificadas e superadas As barreiras para a mudana devem ser concretamente identificadas (se forem pessoas, seus nomes devem ser conhecidos, e no se limitar a uma identificao genrica) e (a) eliminadas, (b) contornadas, (c) neutralizadas ou (d) reformatadas em algo diferente. Condio 5: Insights sobre as causas provveis dos problemas e alternativas viveis devem ser exercitados, para que as pessoas envolvidas tenham um profundo e claro entendimento do porqu a mudana deve ser feita. Condio 6: Consolidao e suporte durante o processo de transio deve existir Note que este modelo de espiral de desenvolvimento contm tambm uma estrutura esttica e uma dinmica. Mas neste modelo no so cobertos estados de conscincia ou nveis superiores, conforme a Psicologia Transpessoal, embora haja um paralelo em sua estrutura. O MEME Turquesa tipicamente transpessoal. Nele tambm h a referncia de percepo de uma outra dimenso de entrelaamento nas relaes entre MEMEs, invisvel nos nveis anteriores. Experincias culminantes podem ser drivers para as mudanas de MEME no indivduo. Conforme Ken W ilber, o nvel Turquesa

36 implica s vezes o surgimento de uma nova espiritualidade como uma malha de toda a existncia.

37

IV ANLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL ATUAL SOB A TICA DE MASLOW E DA ESPIRAL DO DESENVOLVIMENTO


O ambiente organizacional est cada vez mais dinmico. O cenrio comum no passado, com uma vida profissional que se inicia e termina na mesma

organizao, torna-se cada vez mais raro. Na linguagem de negcios, as rupturas tornam-se cada vez mais frequentes, por conta das evolues principalmente tecnolgicas. Como exemplo, a centenria Kodak teve readequar seu maior negcio, o de produo de mquinas e filmes de rolo, porque ele deixou de existir como tal, com o advento da fotografia digital. Isto significa novos concorrentes no mercado, de segmentos impensveis para uma indstria fotogrfica, e um novo stress empresa e seus funcionrios para apreenderem as novas habilidades necessrias; Um dos cones americanos na indstria de computao, DEC (Digital Equipment Corporation), fundada em 1957, deixou de existir em 1998. certo que muitos que se juntaram empresa na dcada de 70 acreditavam a tinham como ltima empresa de sua carreira; quem hoje vive sem Google? A empresa existe somente h 13 anos. H at o verbo google no ingls coloquial; a indstria fonogrfica, que ento tinha seus lucros garantidos venda de LPs, hoje luta em encontrar forma de sobreviver com a concorrncia dos downloads.

38 As atuais organizaes tm como principal diretriz a competitividade, pois disso depende sua existncia. O problema porm que, na sociedade de informao em que vivemos, difcil determinar quem so seus competidores. Em alguma parte do mundo, neste momento, algum pode estar desenvolvendo aquela idia brilhante que ir criar ruptura na indstria em que voc trabalha, e que portanto afetar seu emprego. De maneira anloga, aquela experincia obtida em longos anos de trabalho, que voc julga to preciosa, esto prestes a perder valor de mercado. Neste sentido, no h muita diferena entre temores dos indivduos e os das organizaes. Neste foco competitivo, dois aspectos humanos ganham prioridade: produtividade e criatividade. Uma das perguntas-chaves do mundo dos negcios, por exemplo, como fazer para que os indivduos sejam mais criativos?. Pois criatividade nos poria na situao de detectarmos as ameaas aos nossos negcios ou de criar aquele novo produto que revolucionar o mercado. H at literatura famosa sobre cio criativo. E aqui temos o primeiro lugar-comum de erro no mundo organizacional. Segundo Maslow, as pessoas so criativas e produtivas naturalmente. A verdadeira criatividade que se materializa no mundo real aquela que um subproduto do processo de selfactualization do indivduo. Tenho participado de vrias discusses e workshops sobre criatividade na empresa, e a grande maioria, se no todas as iniciativas, concentram-se em discutir o ambiente externo: salas coloridas, indumentria, eventos radicais. Porm a real transformao ocorre segundo as etapas integrativas, e a maioria destas iniciativas no fomentam o Reconhecimento, condio necessria para a promoo da mudana.

39 Na linguagem organizacional, para que se possa promover a mudana, to importante quanto saber qual o estado final o de determinar o estado atual. Como nosso escopo de evoluo organizacional, significa determinar o estado atual da organizao e dos indivduos que a compem. H vrias metodologias de mapeamento do estado atual do indivduo, em geral interpretadas como mapeamento da tipologia do indivduo, como Myers-Briggs, Juguiana, Eneagrama. H porm 2 problemas relacionados aplicao exclusiva destas tcnicas. O primeiro que tais tipologias ajudam a determinar qual a forma de resposta instintiva de um indivduo frente a um estmulo em um dado momento. Porm tais tcnicas no levam em considerao o seu estgio de desenvolvimento. O segundo problema que a organizao em si tem uma identidade psquica, formada pelo conjunto dos estados psquicos dos individuos que a compem, e de sua cultura. Se num primeiro momento restringirmo o escopo da anlise no indivduo somente, deveramos ao menos expandir a anlise da sua tipologia com seu estgio de evoluo; podemos neste sentido usar a hierarquia das necessidades de Maslow, e assim a anlise unidimensional mais comum de ser encontrada torna-se bidimensional, como mostrado na figura 8.

40

HIERARQUIA DE NECESSIDADES

SELFACTUALIZATION AUTOESTIMA ESTIMA (SOCIAIS) SEGURANA FISIOLGICAS

Tipo 1

Tipo 2

Tipo 3

Tipo 4

Tipo N

Tipologias (Myers-Briggs, Eneagrama, )

F i g u ra 8 - D i n m i c a d o i n d i v d u o n a h i e ra rq u i a d a s n e c e s s i d a d e s

H uma dinmica do indivduo em mover-se tanto no eixo horizontal (das tipologias, como mencionado por Ken W ilber no conceito de

subpersonalidades) quanto no vertical (das necessidades). esperada uma elasticidade menor na horizontal, por estar relacionada a um padro de reao interno e instintivo das pessoas. J o eixo vertical apresenta uma relao mais forte com o meio externo. Um funcionrio de uma empresa em concordata tenderia a ser levado para os nveis de segurana, ao passo que o de uma empresa lucrativa e lder de mercado tenderia a estar ao menos no nvel de aceitao (tender a um termo apropriado neste caso porque h uma dependncia da situao psquica do indivduo tambm. Uma pessoa com forte insegurana pode se colocar nos nveis inferiores, mesmo que as condies externas permitam o contrrio).

41 Para resolver o problema do mapeamento do status da organizao, e no somente do indivduo, mais adequado utilizar os estgios da espiral do desenvolvimento de Graves no grfico bidimensional, como mostrado na figura 9, em lugar da hierarquia das necessidades de Maslow.

TURQUESA AMARELO VERDE

MEMEs

LARANJA
EMPRESA

AZUL VERMELHO PRPURA BEGE

Tipo 1

Tipo 2

Tipo 3

Tipo 4

Tipo N

Tipologias (Myers-Briggs, Eneagrama, )

F i g u ra 9 - D i n m i c a d a e s p i ra l p a ra a e m p re s a e o i n d i v d u o

Neste grfico, ambos os eixos se aplicam para o mapeamento do indivduo e para a organizao. Obviamente, necessria uma adequao das tipologias para as organizaes. Independente da tipologia do indivduo, ele passa pelos estgios da espiral do desenvolvimento. Como exemplo, um indivduo avaliado como empreendedor pela rea de RH pode em verdade estar experienciando um

42 estgio bege, mais preocupado com sua segurana pessoal. Um outro tipo cientista, introvertido e intuitivo, em princpio pouco valorizado, pode estar tendo as idias brilhantes que transformaro a indstria, por ele estar operando em self-actualization. O estgio no qual a empresa se encontra pode no ser o mesmo das pessoas que a compem, ou seu discurso destoar do seu real estgio atual. Por exemplo, uma empresa que tenha obtido grande sucesso no seu passado, e estar ainda identificada a ele, que contudo passa a uma situao de grave crise. A identificao com seu passado a faz manter o discurso do nvel laranja, de competividade e ganhos por mrito, porm em desarmonia com sua realidade, com decises executivas no padro do nvel bege (primeiro minhas necessidades pessoais, depois as da empresa), que poderiam ocorrer de uma maneira velada em uma situao normal, mas agora, na crise, ocorrem de maneira explcita. Tal dissonncia entre discurso e realidade tendem a amplificar o movimento ao nvel bege, o oposto ao desejado. Identificar o estgio da organizao e dos indivduos que a compem , portanto, um elemento chave para determinao do curso de ao da empresa na sua comunicao com seus funcionrios. Isto no significa garantia de sucesso da empresa, mas de aumentar as probabilidades para tanto, como analogamente se referia Maslow s experincias de pico ou culminantes: no podemos control-la e t-la quando achamos apropriado, mas ter atitudes que aumentem a probabilidade de ocorrncia. Algo frequente no mundo executivo o de associar o efeito causa errada, como reflexo da necessidade de criao de cones e das diretrizes de competividade e do ganho por mrito. Se uma empresa bem sucedida no

43 mercado, o grupo logstico dir que devido sua qualidade de entregas; o departamento de vendas associar o sucesso ao seu time de vendas, os acionistas e o mercado, por uma necessidade ao seu CEO, e este no somente sua viso estratgica, mas sua forma de valorizao dos talentos humanos. Alguns exemplos: Jack W elch, ex-CEO da GE, mundialmente conhecido por seu estilo de liderana e estratgia de gerenciamento (ambos aspectos humanos), autor livros que definem sua receita de sucesso. portanto de se esperar que suas receitas sejam utilizadas pelos seus sucessores. Jack Immelt, sucessor de Jack W elch no comando da empresa, no tem obtido o mesmo sucesso, conforme escrevem Justin Baer e Francesco Guerrera em artigo no jornal Financial Times de 5/Mar/09; Ed Zander, eleito pela entidade americana MarketW atch como CEO do ano em 2005 e no comando da Motorola poca., foi substitudo em 2008 devido a seguidas perdas de resultados e de mercado, e apontado como um dos principais responsveis pela pior crise que a empresa enfrenta desde sua criao, em 1929, por conta de erros gerenciais, conforme Andrew Parker e Paul Taylor no jornal Financial Times de 03/Mar/09. Uma abordagem gerencial na administrao das pessoas fomentada por Jack W elch e copiada por outras empresas classificar as pessoas de maneira a premiar as 20% superiores e desestimular as 10% inferiores a permanecer na empresa. Esta receita fomentaria o desempenho dos indivduos, ou seja, sua criatividade e produtividade, ao prover uma comparao relativa entre as pessoas. Mas se olharmos luz dos trabalhos de Maslow sobre selfactualization, tal abordagem no tem relao com criatividade ou produtividade,

44 mas com certeza est relacionada a stress, pois lana os indivduos aos nveis inferiores de sua hierarquia de necessidades. Conforme menciona Maslow (The Neglect of Individual Differences in Management Policy, Maslow in Management,1998) e Don Beck & Chris Cowan (Spiral Alignment: Streaming Visions into Reality, Spiral Dynamicsmastering values, leadership, and change, 2006), o estilo de gerenciamento depende da situao. Ou dito sobre o grfico da figura 9, depende de onde se encontra a empresa e onde se encontram os funcionrios. Maslow, no ensaio acima, confrontou Peter Drucker diretamente ao afirmar que nem toda

administrao participativa boa, havendo circunstncias onde o autoritarismo necessrio. A concluso portanto que, na avaliao das pessoas e organizaes para definio de seu plano de crescimento, um foco excessivo dado aos aspectos estticos ou quase-estticos dos mesmos, como a tipologia. Os aspectos dinmicos de evoluo so to ou mais crticos do que somente a definio do perfil das pessoas, at porque dificilmente viveremos em um ambiente onde s haja um perfil presente, aquele que melhor nos adeque. A ignorncia dinmica da evoluo psquica humana que nos leva a creditar causa errada o efeito de um bom resultado. E ao falharmos, o que mais comum no meio executivo, seja de tecnologia ou no, de substituir o comando, na esperana de encontrar um novo cone, e menos nfase dada em utilizar a experincia no aprendizado da evoluo motivacional. Assim, a primeira ao necessria para que de fato haja uma evoluo organizacional o de educar seus integrantes sobre evoluo individual, explorando em profundidade os trabalhos de Maslow, a comear pelo nvel

45 gerencial. O conceito de self-actualization deve ficar claro. possvel que neste processo muitos deixem de lado o que fazem e busquem outras atividades, ao tomarem conscincia de suas reais habilidades, assim como haver outros que continuaro no que fazem, mas agora com abordagem diferente. Mas no porque foram avaliados melhor ou pior do que outros, mas porque agora tm conscincia de si. O gerente tem papel fundamental nesta ao. Ele o veculo de comunicao da empresa esta entidade virtual e o funcionrio, um ser real. O gerente tambm afetado, pois ele tambm um funcionrio, e como tal tem seu gerente. Nestas interaes gerente-funcionrio, importante que o gerente seja capaz de operar no somente por seus instintos, mas tambm por uma abordagem fundamentada. Neste aspecto, a abordagem integrativa presta-se de maneira efetiva, pois permite enderear de maneira mais efetiva as necessidades de mudana. Por exemplo, ao poder usar cada experincia, sucesso ou fracasso, para ajudar a si e os funcionrios a caminhar pelas etapas de reconhecimento, identificao, desidentificao, transmutao, transformao, elaborao e integrao. Tambm por deixar de hipervalorizar somente a razo, mas tambm equilibr-la e integr-la com a emoo, a sensao e intuio. Assim fazendo, os workshops, reunies e revises operacionais se tornariam exclusivamente mentais (embora hoje se valorize o racional, sempre h atuao das outras funes psquicas, mas de maneira clandestina, por serem consideradas fraquezas pelos homens de negcios, e assim os reais problemas deixam de ser tratados).

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V CONSIDERAES FINAIS
O modelo de anlise dimensional foi apresentado, essencialmente, para destacar a falta de anlise dinmica do ser humano e da organizao. As organizaes tm se baseado, quando muito, somente no bsico das teorias de motivao, provendo aos seus gerentes treinamentos superficiais, logo colocando-os em situao onde influenciam as vidas do restante da organizao. Com conhecimento fundamentado essencialmente em tipologias (quando muito), ou pior, que as considerem estticas no tempo, estes lderes acabam se tornando mais dependentes de gurus gerenciais, perdendo a viso crtica necessria para contextualizar seus ensinamentos. E temos assim o stress no trabalho. A questo fundamental colocada Como resolvermos o stress e nos tornarmos saudveis? imps a pergunta sobre o que ser saudvel. Por Maslow, saudvel no implica iseno de problemas, mas termos em nossas vidas os problemas certos que nos levam ao crescimento. Como vimos, ocorre quando se est em self-actualization. Neste estgio, no fugimos dos problemas, mas os resolvemos apaixonadamente. Nova pergunta se forma: como atingirmos o self-actualization? Self-actualization implica em uma certa introspeco, em avaliar-se de maneira sincera e determinar quais suas habilidades e para qual sua misso de vida. Esta misso pouco tem a ver com ganhar mais dinheiro, que o pregado pelas sociedades e organizaes. As organizaes tm papel fundamental nesta busca pelo selfactualization, que pode tanto ajudar o indivduo a encontr-lo como para afastlo. Via de regra, as receitas de gerenciamento atuais esto inclinadas para a

47 segunda opo. H pessoas que interagem com seus terapeutas 1 vez por semana; com a organizao, interagem vrias horas por dia todos os dias da semana. As organizaes so entidades virtuais, que se comunicam com os indivduos atravs do corpo gerencial. fundamental que estes executivos estejam ento preparados nesta interveno com os indivduos da organizao. Self-actualization implica em maior probabilidade de vivncia de experincias culminantes, relacionadas a acessos a contedos de outros nveis de conscincia. portanto um tpico conceito da Psicologia Transpessoal. Ajudar o indivduo a se tornar Sef-actualized significa torn-la

plenamente integrada, tanto quanto s suas funes psquicas quanto aos seus nveis de conscincia. A Abordagem Integrativa se posiciona assim como a ferramenta mais adequada, pois tal integrao seu objetivo essencial. A natureza transdisciplinar da Psicologia Transpessoal lhe facilitou a popularizao. Como toda popularizao tem um aspecto bom e outro ruim, a Psicologia Transpessoal tem servido indevidamente como fundamento para as linhas populares de autoajuda. Assim como as teorias de Einstein serviram para a popularizao da fico cientfica. Importante portanto que, na sua disseminao, a comunicao seja clara, com os conceitos bem definidos e verbalizados.

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BIBLIOGRAFIA CITADA E/OU CONSULTADA


BAER, Justin & GUERRERA, Francesco, GE searches for a spark to restore market confidence, Financial Times, edio de 02/Mar/2009 BECK, Don & COWAN, Christopher, Spiral Dynamics-Mastering values, leadership, and change, Blackwell Publishing, 2006. JUNG, Carl G. The Psychology of Kundaliny Yoga: Notes of the Seminar given in 1932. USA: Princeton University Press, 1996. MASLOW, Abraham H., Maslow on Management, John Wiley & Sons, Inc., 1998 MASLOW, Abraham H., Maslow Business Reader, John Wiley & Sons, Inc., 2000 MASLOW, Abraham H., La Amplitud potencial de la NATURALEZA HUMANA, Editorial Trillas, 1994 PARKER, Andrew & TAYLOR, Paul, 3G wrong number forces change of strategy, Financial times, edio 03/Mar/09 SALDANHA, Vera. Psicologia Transpessoal: abordagem integrativa: um

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WILBER, Ken. Psicologia Integral. Ed. Cultrix, 2009-02-08

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