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5 PASOS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS

5 Pasos para la solucin de problemas


Autor: Jean-Pierre de la mora

Presentacin del curso Curso sobre la metodologa para la resolucin de problemas de Phil Crosby

1. Introduccin 5 PASOS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS Un problema es cualquier situacin indeseable en un proceso o en su resultado. Tambin podra existir una situacin indeseable si un proceso o resultado actual no cumple con los requisitos futuros del cliente. Resolver problemas es un mtodo sistemtico para definir una situacin indeseable y despus identificar y eliminar la causa o causas raz. Resolver problemas mejora la satisfaccin del cliente y reduce el Precio del Incumplimiento (PDI) Hay cinco pasos que proporcionan un mtodo sistemtico para eliminar la causa o causas raz de un problema. Eliminar la causa raz evita que el problema vuelva a presentarse. Los Cinco Pasos para Eliminar el Incumplimiento. Paso 1 -Definir la situacin. Paso 2- Remediar temporalmente. Paso 3- Identificar la(s) causa(s) raz. Paso 4- Tomar accin correctiva. Paso 5- Evaluar y dar seguimiento.

2. Primer paso - Definir la situacin PASO 1: DEFINIR LA SITUACIN El primer paso para resolver problemas es definir la situacin. Este paso tiene dos partes: Describir claramente el problema. Planear la solucin.

Podemos usar nuestro conocimiento del proceso, incluyendo la informacin de los flujos de trabajo, el Modelo de Proceso y los resultados de cualquier medicin que se haya tomado para identificar un problema y comenzar a definir precisamente la situacin que lo rodea. Paso 1: Definir la Situacin. Describir claramente el problema. Planear la solucin

Describir Claramente el Problema. La primera parte de la descripcin de un problema es un enunciado claro del problema en trminos de un incumplimiento especfico. Cul es la situacin indeseable? Qu sucedi que no debi haber sucedido? Cules requisitos no se estn cumpliendo? Cundo es que no se cumplen? Con qu frecuencia no se cumplen? Cul es el Precio del Incumplimiento (PDI)? Antes de poder comenzar a resolver un problema necesitamos una descripcin exacta de lo que est mal. Esta descripcin debe ser concisa, objetiva y sin juicios y debe concentrarse en el proceso, sin hacer conjeturas sobre la causa. En cada caso es importante definir el incumplimiento lo ms especficamente posible para que todos los involucrados puedan entender el problema de la misma manera Hablar en general sobre

el problema con frecuencia significa saltar a conclusiones. Esto se brinca un paso importante: describir exactamente cul es el problema. Describir Claramente el Problema. Concentrarse en los datos y no en la causa. Especificar el incumplimiento sin buscar culpables. Calcular el tamao en cantidades o el PDI, evitando trminos vagos

Por ejemplo, un problema descrito como "errores en la captura de datos" podra definirse ms claramente como "De 50 facturas, 10 contienen errores y un empleado tard dos horas en corregirlos". Esta descripcin del problema tiene dos partes: un incumplimiento especfico (10 errores en 50 facturas) y un enunciado de las consecuencias del problema (dos horas del tiempo de un empleado). Una forma de enunciar las consecuencias de un problema es calculando el Precio del Incumplimiento (PDI). En el ejemplo anterior, la descripcin del problema fue: "De 50 facturas, 10 contienen errores y un empleado tard dos horas en corregirlos". Las horas que el empleado us para corregir podran calcularse como PDI. Un clculo rpido del PDI puede ser muy til para apreciar la magnitud de un problema

Planear la Solucin I: Una vez descrito el problema se debe planificar la solucin. Echar un vistazo inicial a los recursos disponibles ya los criterios que se utilizarn para evaluar los esfuerzos de solucin de problemas ayuda a crear un plan para la solucin. Este plan puede cambiar conforme usted aprende mas sobre el problema y el proceso involucrado y as reunir los datos adicionales necesarios. Planear la solucin antes de identificar la causa raz ayuda A todos los involucrados a entender hacia dnde se dirige el esfuerzo de la solucin de problemas

En otras palabras, planear la solucin implica resolver tres preguntas bsicas: Quin? Qu? Cundo? Planear la Solucin Decidir quien es la gente necesaria. Determinar el criterio de resolucin Estimar la fecha de resolucin

Quien - La Gente necesaria Cuando se define una situacin es importante decidir quin necesita participar en los esfuerzos de resolver el problema. Aqu las consideraciones son: Quin tiene conocimiento de cmo opera el proceso? Quin tiene autoridad para cambiar el proceso? Alguien de fuera de la compaa (un proveedor o un cliente) necesita participar? Quin tiene la responsabilidad principal de resolver el problema?

Si una persona tiene el conocimiento y la autoridad para llevar el problema por los cinco pasos, entonces quiz no sea necesario formar un equipo. Pero en muchos casos, un problema requiere de los diversos conocimientos, experiencias, habilidades y autoridad que un equipo proporciona para resolver el problema. Adems, los miembros de un equipo tienden a aduearse de un problema y a comunicar a los dems la necesidad de mejorar y el avance de sus esfuerzos.

Que - Criterio de resolucin Un criterio de resolucin es un acuerdo anticipado sobre cuando el proceso cumpla consistentemente durante dos das? el punto en el cual todos considerarn el problema resuelto. Estar resuelto Tres semanas? Siete meses? Estar resuelto slo cuando el cliente est de acuerdo?

Determinar el criterio de resolucin desde antes puede evitar malos entendidos durante la evaluacin. Si todos entienden el criterio que se usar para evaluar la accin correctiva, no habr desacuerdo respecto a si el problema est resuelto o no.

Cuando - Fecha de resolucin La siguiente accin es estimar una fecha de resolucin: la fecha en la cual la accin correctiva debe estar implantada. Puede ser difcil determinar con exactitud' cunto tiempo se llevar resolver un problema. En esta etapa, no se ha identificado ninguna causa raz, pero estimar una fecha tentativa de resolucin ayuda a planear ya dar prioridad a las acciones. La fecha de resolucin estimada puede modificarse cuando se tenga ms informacin sobre el problema y su solucin

3. Segundo paso - Remedio temporal PASO 2: REMEDIAR TEMPORALMENTE Ahora necesitamos analizar detenidamente las consecuencias que se identificaron en el Paso 1 para determinar qu tan rpido se necesita un remedio temporal o para evaluar la efectividad del que quiz ya est implantado. Un remedio temporal es un paso para mantener el proceso funcionando. Cuando se presenta un problema, la primera accin debe ser disculparse con el cliente. Cuando el resultado del proceso es un servicio, podemos volver a prestar el mismo servicio . Cuando el resultado es un producto, podemos repararlo o reemplazarlo. En cualquier caso, normalmente tranquilizamos al cliente de alguna manera. "parchando" el proceso para reducir la incidencia y la intensidad de la insatisfaccin del cliente. Un remedio temporal minimiza las consecuencias de un problema No se: dirige a la causa o causas El problema con el remedio temporal es que es un gasto innecesario Si no resolvemos el problema, tendremos que seguir remedindolo y costar ms y ms. No es una solucin permanente del problema.

Si los requisitos del cliente no se estn cumpliendo, el problema debe remediarse para que el cliente no reciba productos y servicios con incumplimientos. El remedio temporal gana tiempo hasta que la causa o causas se pueden identificar y eliminar. Paso 2. Remediar los Sntomas Paso temporal para continuar retrabajar o reparar desechar y reemplazar parchar el proceso Gasto innecesario. No una solucin permanente

4. Tercer paso - Identificacin de la causa raz PASO 3: IDENTIFICAR LA(S) CAUSA(S) RAZ Identificar la causa o causas raz puede ser el ms retador de los cinco pasos y para tener xito requiere una comprensin profunda del proceso involucrado. Con el fin de lograr informacin del proceso, se desarrolla un plan para recolectar datos. Despus los datos se recolectan, se organizan y se analizan.

Planear y Recolectar Datos Un entendimiento claro de la definicin del problema y del proceso involucrado ayuda a elegir las tcnicas que sern ms efectivas para recolectar los datos sobre la causa o causas raz especficas.

El Modelo de Proceso proporciona un panorama claro de cmo se entienden actualmente los


requisitos. Una vez que los requisitos estn documentados, el modelo puede identificar los requisitos que necesitan ms investigacin

Paso 3 Identificar la(s) Causa(s) Raz Tcnicas Modelo de Proceso Posibilidades de error Hoja de verificacin Patrones de similitud Diagrama de causa y efecto

"Posibilidad de error" es un mtodo para buscar las posibles causas de un problema. Evala los requisitos de las entradas y salidas e identifica posibilidades donde algo podra salir mal. Posibilidades de error puede incluir duplicacin, operaciones no estandarizadas, oportunidades de pasar algo, por alto o requisitos no claros.

Las hojas de verificacin ayudan en la recoleccin de datos proporcionando un mtodo organizado


para contar o cuadrar las observaciones. Las hojas de verificacin proporcionan un registro claro de datos en forma tal que permite un anlisis sencillo. El mtodo "patrones de similitud" identifica similitudes en condiciones que producen cumplimiento o incumplimiento Esta tcnica ayuda a identificar diferencias sutiles u obvias entres dos situaciones y proporciona "pistas" para posibles causas del problema. Patrones de Similitud Cumplimiento Incumplimiento Dnde? Cundo? Qu equipo o instalaciones estuvieron involucrados? Una hoja de trabajo para encontrar patrones de similitud es como la mostrada anteriormente. Esta hoja de trabajo se concentra primero en dnde y cundo hubo incumplimientos, luego en los factores de control del proceso, y por ltimo en las entradas de materiales e informacin.

El diagrama de causa y efecto es una tcnica poderosa usada para representar grficamente las posibles causas. Puede utilizarse para sintetizar lo que se conoce sobre el problema, identificar qu informacin adicional se necesita y para hacer una tormenta de ideas sobre las posibles causas El diagrama tiene anotada la descripcin del problema a la derecha como "efecto". Las ramas... que salen de los brazos que van hacia el efecto son las posibles causas. - Alguien comienza diciendo lo que piensa que es una posible causa del problema. Uno por uno, todos los participantes tienen su turno para hablar .En cualquier momento uno de ellos puede pasar. Esto contina hasta que se hayan anotado en el diagrama todas las posibles causas. Es til dar nombre a los brazos del diagrama y dibujar ramas en cada una de ellas para as poder categorizar las posibles causas de acuerdo a los brazos. Un mtodo es dar alas ramas los mismos nombres del Modelo de Proceso. Lo ms importante de recordar es usar el diagrama para anotar todas las sugerencias posibles. As pueden considerarse ms posibles causas y nada se pasa por alto cuando intentamos identificar la causa o causas raz del problema. Para usar esta herramienta, el grupo sigue las reglas de la tormenta de ideas. Diagrama de Causa y Efecto o de Ishikawa Materiales Medio ambiente Mano obra Mediciones Metodo

EFECTO La tormenta de ideas se utiliza para alentar la participacin de todos los miembros del equipo. Permite que todos hablen y escuchen. Cada idea, no importa lo poco prctica que sea, se registra. De hecho, en ocasiones es productivo alentar a los participantes a hacer las sugerencias ms descabelladas posibles. De esta manera todas las ideas se anotan y se pueden considerar. Los integrantes del equipo pueden luego proceder con todas las opciones que tienen enfrente. Si alguien reacciona en forma que critique la idea de otro, se le debe recordar que el objetivo es

reunir todas, las ideas posibles y alentar a los integrantes del equipo a construir sobre esas ideas, no rechazarlas o analizarlas. Cuando la lista est completa, el equipo puede comenzar a evaluar cada idea e intentar llegar a una decisin por consenso. Tormenta de ideas Fijar un tiempo lmite Registrar todas las ideas Alentar todas las sugerencias Construir sobre las ideas de los dems

5. Cuarto paso - Acciones correctivas PASO 4: TOMAR ACCIN CORRECTIVA Este es el cuarto de los cinco pasos para eliminar el incumplimiento. En muchas maneras, las acciones en este paso son paralelas a las del Paso 2: remediar temporalmente. Aunque los planes para la accin puedan ser similares, la diferencia importante es que en este punto debe implantarse una solucin permanente para el problema. Primero, si es necesario reunir a la gente que pueda decidir ms efectivamente sobre ideas u opciones para la accin correctiva. Cuando se han planteado todas las opciones hay que elegir. Planear, Comunicar e implantar la mejor. Si la accin correctiva tiene xito, el problema estar resuelto. Paso 4 Tomar Accin Correctiva Reunir a la gente clave. Generar opciones Elegir la accin correctiva Planear, comunicar e implantar

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Reunir a la Gente Clave Cuando comienza la accin correctiva es til volver a evaluar los recursos humanos que estn asignados a la solucin del problema. Elegir e implantar la accin correctiva puede requerir diferentes conocimientos y experiencias que los requeridos en describir el problema e identificar la causa o causas raz. En el Paso 1 se asignaron originalmente los recursos humanos. Las consideraciones fueron: Quin tiene el conocimiento y la autoridad para cambiar el proceso? Alguien de fuera de la compaa (un proveedor o un cliente) necesita participar? Quin tiene la responsabilidad ltima de resolver el problema?

Revisar estas decisiones a la luz de lo que actualmente se conoce puede ayudar a asegurar que la gente adecuada participe en tomar la accin correctiva

Reunir a la Gente Clave Aquellos con conocimiento y autoridad Clientes y/o proveedores Aquellos quienes son responsables de resolver el problema

Generar Posibles Acciones Correctivas Una vez que hemos identificado bien la causa o causas raz, es el momento de tomar accin correctiva. Aunque muchas veces la medicin nos muestra que hay ms de una causa raz. Cuando esto sucede, necesitamos decidir si vamos a trabajar con todas las causas a la vez o en slo una o dos de ellas. Puede no ser efectivo tratar con todas las causas simultneamente y podemos evaluar mejor y dar seguimiento a nuestros esfuerzos si corregimos una causa a la vez. Adems, con frecuencia hay ms de una accin que eliminar cualquier causa raz. Por lo tanto, es importante observar todas las acciones posibles que podamos.

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Aqu hay algunas directrices que pueden ayudar: Cuando la causa raz sea una duplicacin o de complejidad ocasionada por actividades mltiples que ocurren simultneamente, la accin correctiva puede ser simplificar y reducir el nmero de actividades o mejorar las comunicaciones. Cuando se enfrentan a causas raz tales como actividades desconocidas o no de rutina, los empleados capacitados revisan las actividades y sugieren maneras para mejorar .Al tomar decisiones se pueden crear problemas. Por lo tanto, planear con anticipacin evita sorpresas. Para evitar incumplimientos serios, la respuesta podra ser crear redundancias o un respaldo para el proceso. Generar Opciones Una o ms causas Muchas posibles acciones para cada causa

Por ltimo, cuando sea posible, las acciones correctivas deben ser "a prueba de errores", esto es modificar o aumentar los mecanismos en un proceso para que sea imposible producir o entregar a un cliente algo defectuoso. Ejemplos de mecanismos "a prueba de errores" (Poke Yoke) son: Programas de cmputo que no permiten seguir adelante si se comete un error. Mecanismos que aseguran que un nmero especfico de componentes est presente o que ciertos pasos se, tomen antes de que el proceso siga adelante o la cuchilla de una podadora de csped que no se, accionar, a menos que el operador agarre la podadora correctamente Un dispositivo que evita que pase un producto defectuoso al siguiente paso del proceso.

Elegir la Accin Correctiva Cada una de las opciones generadas es afectada por diversos factores, tales como el costo de la accin correctiva, la complejidad de hacer el cambio y el tiempo requerido para ponerla en funcionamiento.

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Cuando definimos la situacin durante el primer paso, establecemos una fecha de resolucin en la cual la accin correctiva debe estar implantada. Esta fecha debe tambin considerarse cuando se elige la accin correctiva Elegir la accin correctiva puede ser una desicin dificil. Por lo tanto, es importante conocer lo ms posible el proceso de la causa o causas del problema, y del costo, tiempo y complejidad de cada accin correctiva que se est considerando Con toda esta informacin a la mano podemos elegir una accin correctiva que eliminar la causa raz que hemos decidido resolver. Es deseable, cuando as sea posible, elegir una accin correctiva que implantar procedimientos o mecanismos que eviten que se entreguen al cliente resultados con incumplimiento sin saberlo. Esto es "a prueba de errores" y ayuda a asegurar que el problema no vuelva a ocurrir. Elegir la accin correctiva Costo Complejidad Tiempo "A prueba de errores"

Planear, Comunicar e Implantar Una vez que se ha elegido la accin correctiva, debe desarrollarse un plan para su implantacin. Este plan puede incluir: qu acciones se tomarn para resolver el problema. quin ser responsable de tomar accin. cul es la fecha de resolucin. cules clientes podran resultar afectados.

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En el Paso 1, parte del plan para la solucin fue una fecha de resolucin estimada. Cuando se hacen los planes finales para la accin correctiva, esta fecha de resolucin debe volver a evaluarse para asegurar que es alcanzable. Si no lo es, debe fijarse una nueva fecha de resolucin. Una vez que se ha desarrollado el plan, debe comunicarse a todos los que necesitan conocer qu acciones se van a tomar y cundo se llevarn a cabo. Luego debe implantarse de acuerdo con el plan. Planear, Comunicar e Implantar Acciones que se van a tomar Asignar responsabilidades Fecha de resolucin. Clientes afectados Implantacin de acuerdo con el plan.

6. Quinto paso - Evaluacin y seguimiento PASO 5: EVALUAR Y DAR SEGUIMIENTO Hasta aqu, hemos analizado la definicin de un problema, luego la, identificacin y eliminacin de la causa o causas raz. Ahora veremos acciones para asegurar que el problema se ha eliminado para siempre. Con frecuencia hay una sensacin de alivio y satisfaccin despus de que se ha tomado la accin correctiva. Sin embargo, un problema no est completamente resuelto hasta que se haya evaluado esa accin correctiva para ver si fue efectiva y se le haya dado seguimiento para asegurar que siga operando.

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Evaluar Cuando la situacin se determin en el Paso 1, se estableci un criterio de resolucin. Este criterio se us para evaluacin. Evaluar la accin correctiva determina si el problema est resuelto o no La primera accin para evaluar la accin correctiva es examinar el remedio temporal. Puede ser necesario terminar con el remedio temporal para que los datos recolectados para evaluacin no se vean afectados. Una vez que se recolectaron y se analizaron los datos, es posible ver si el criterio de resolucin se ha cumplido o no.

Paso 5 Evaluar y Dar seguimiento Revisar el remedio temporal. Recolectar y analizar los datos Cumplir con el criterio de resolucin Auditar. Encuestar a clientes y proveedores Revisin informal En algunas situaciones cuando se identific ms de una causa raz en el Paso 3, se toma la decisin de no resolver todas las causas al mismo tiempo. Cuando as sucede, es necesario revisar el criterio de resolucin para apoyar esa decisin. Por ejemplo, el criterio de resolucin podra incluir una correccin que diga que el problema se considerar resuelto cuando no haya habido ningn incumplimiento debido a una causa especfica por un perodo determinado

Dar Seguimiento Si el criterio de resolucin se cumpli, el remedio temporal est formalmente terminado y el problema est resuelto. Sin embargo an no hemos terminado. Nuestra responsabilidad final es dar seguimiento a la accin correctiva para asegurar que est operando y que no habr ningn efecto secundario indeseable.

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Las tres tcnicas para dar seguimiento son, auditora, encuestas a clientes y proveedores y la revisin informal. Una auditoria es una revisin peridica para asegurar que un proceso cumple con sus requisitos. Esto es una inspeccin del proceso mismo. no del resultado. Se lleva a cabo una auditora para ver si la accin correctiva sigue operando y si ha ocasionado algn nuevo problema o efecto secundario. A menudo esta tcnica se usa en reas donde es difcil aplicar el concepto de "a prueba de errores. Otra forma de dar seguimiento ala accin correctiva es llevar a cabo encuestas. Las encuestas pueden mostrar si las mejoras se han convertido en parte permanente del proceso o no. Adems. pueden usarse para identificar cualquier problema u oportunidad que podra conducir a futuras mejoras o a redefinir los requisitos Se puede encuestar a los clientes para averiguar si las mejoras se han mantenido y si ha surgido un problema como resultado de la accin correctiva. Se encuesta a los proveedores para saber si se necesitan otras acciones para asegurar el cumplimiento continuo. El seguimiento tambin puede llevarse a cabo con revisiones informales de los nuevos requisitos. Ejemplos de revisiones informales incluyen recordar a las personas involucradas que continen usando un nuevo procedimiento o que vuelvan a capacitar peridicamente a quienes operan un proceso, para asegurar que la accin correctiva siga implantada. Otros ejemplos podran incluir carteles que recuerden a todos del cambio o juntas para revisar y reconfirmar los procedimientos Aunque estas revisiones son menos formales que las auditoras o las encuestas, constan de un mtodo importante para asegurar que la accin correctiva siga operando

Dar Seguimiento. Auditora. encuestas a clientes y proveedores. revisin informal.

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Que acciones puedo tomar yo? Podemos involucrar a nuestros clientes en las revisiones de requisitos para definir el resultado. Podemos usar la experiencia de los proveedores y de quienes operan el proceso para definirlo. Podemos probar cualquier cambio para asegurar que nuestros procesos cumplen con el estndar de realizacin de Cero Defectos que dice que ningn incumplimiento es aceptable. Luego podemos operar y administrar nuestros procesos usando el Precio del Incumplimiento para mejorar continuamente.

7. Formato de 5 pasos ANLISIS DE 5 PASOS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS PASO 1 DEFINIR LA SITUACIN PASO 1 DEFINIR LA SITUACIN 1.1.- Describir claramente el problema e incluir su precio de incumplimiento. 1.2.- Planear la solucin. Quines deben de participar? 1.3.- Qu medicin indicar que el problema esta permanentemente eliminado? 1.4.- Cuado debe implantarse el cambio permanente (accin correctiva, no remedio temporal)?

PASO 2 DESCRIBIR EL REMEDIO TEMPORAL PASO 3 IDENTIFICAR LAS CAUSAS RAIZ Efecto Mtodo Materiales Mano de obra Medio ambiente

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PASO 4 TOMAR ACCIN CORRECTIVA 4.1.- Qu presupuesto se necesita? 4.2.- Cul ser el programa de implementacin? 4.3.- Cmo se documentar la accin correctiva? 4.4.- Qu acciones especificas se tomarn para verificar que la accin correctiva est operando? 4.5.- Qu capacitacin se requiere? 4.6.- Qu se debe comunicar a los proveedores? 4.7.- Qu se debe comunicar a los clientes?

PASO 5 EVALUAR Y DAR SEGUIMIENTO

8. Biografa Bill Crosby Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participacin en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenz su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela mdica. La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos. Trabaj para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979. Como encargado de calidad para Martin-Marietta, cre el concepto de cero defectos. Durante sus 14 aos como vicepresidente corporativo para el ITT, trabaj con muchas compaas industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofa pragmtica, y encontr que era aplicable en el mundo entero.

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En 1979 fund Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en ganancias. PCA ense a la gerencia cmo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administracin de la calidad. Todava enseamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar mas informacin al respecto en el libro "La Calidad no Cuesta"-- McGraw-Hill 1996) En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compr los activos de PCA y estableci Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20 pases alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeas compaas de manufactura y servicio, asistindolas con la puesta en prctica de su proceso de mejora de calidad. Philip Crosby vivi en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 public su libro- "Quality and Me" (su autobiografa) y posteriormente " The Reliable Organization" a finales de 1999.

Philip Crosby Falleci en agosto del 2001.


Como escritor Philip Crosby public trece libros, que se han convertido en best-sellers. Su primer libro de negocios, "Quality is Free" o"La Calidad No Cuesta", se ha acreditado como punta de lanza de la revolucin de la calidad en los Estados Unidos y Europa. Ha vendido ms de 2,5 millones de copias en cubierta dura y suave que se han traducido a 15 lenguajes diferentes.

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