COMPETITIVIDAD E INNOVACIN EN LA EMPRESA

INGENIERA EN ORGANIZACIN INDUSTRIAL

RESPUESTAS DEFINITIVAS CURSO 2005/2006

CUESTIONES SESIN 01
LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
1.- Defina el concepto de competitividad y analice brevemente los principales matices que lo integran. En qu sentido resulta este concepto aplicable a todo tipo de organizaciones?
Se entiende por competitividad la capacidad de una organizacin -sea pblica o privada, lucrativa o no, aislada o constituida por un grupo de organizaciones de nivel inferior, de carcter local o supranacional- para obtener y mantener sistemticamente unas ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico en que acta. Los matices que la integran son a nuestro juicio: 1. Es un concepto ambiguo por la multiplicidad de factores que influyen en l. 2. Se puede aplicar a cualquier tipo de organizacin que quiera tener perspectivas de futuro de xito o supervivencia. 3. Para obtenerla se requiere un esfuerzo permanente del equipo directivo, tanto en la orientacin hacia el entorno como en la actitud estratgica. Este trmino se puede aplicar a cualquier tipo de organizacin que quiere tener un planteamiento abierto, expansivo y proactivo de cara a su supervivencia o xito en el mercado donde se mueva.

2.- En qu medida puede la multiplicidad de agentes interesados en el logro de la competitividad convertirse en un obstculo para lograrla? Justifique la respuesta.
La competitividad es una referencia de la capacidad de respuesta y de anticipacin de la organizacin ante las demandas y necesidades del entorno, los ms interesados en su consecucin sern los grupos de poder, internos y externos de la organizacin que reclaman que la conducta de sta est acorde con sus intereses particulares. Cada grupo tender a utilizar a la organizacin para lograr sus propios objetivos, algunos contribuirn a la prosperidad de la organizacin, mientras que otros sern perjudiciales para ella. Luego los diferentes agentes de la organizacin pueden llegar a desarrollar un comportamiento muy alejado de lo que entendemos por competitividad desde el punto de vista de mercado.

Los colectivos ms representativos organizacin son, entre otros : - accionistas - directivos - empleados - acreedores

de

las

fuerzas

que

configuran

la

3.-

Valore la dificultad de evaluar la competitividad de una organizacin? De entre los indicadores propuestos al efecto, cules le parecen ms representativos? Razone la respuesta.

A la hora de medir la competitividad de una organizacin nos encontramos con que se trata de un concepto muy amplio y que abarca mltiples variables e indicadores, e incluso factores de ndole cualitativa. No obstante se puede nombrar la eficiencia, entendida en su sentido ms amplio como un indicador fiable que permite integrar los diferentes niveles de agregacin que hemos de identificar en todo estudio sobre la competitividad de una organizacin. Indicadores ms representativos: Posicionamiento en el sector: es un claro indicador de los resultados obtenidos por la organizacin en su entorno externo. Innovacin tecnolgica y en mtodos de gestin: refleja la actitud de la empresa ante el cambio y la mejora continua y como bsqueda de intensificacin de su competitividad. Eficiencia en costes de fabricacin y en la utilizacin de RRHH: claro indicador de la buena gestin y funcionamiento de la organizacin en su entorno interno.

4.- Considere la repercusin de la cultura organizativa sobre la competitividad de las organizaciones. Cules son los aspectos de la cultura que pueden provocar un deterioro de la competitividad de una organizacin?
Toda organizacin tiene una cultura que tiene un efecto decisivo en su capacidad competitiva, por ella entendemos el conjunto de valores, normas, creencias y tradiciones que configuran una forma de ser caracterstica de la organizacin. Existe la posibilidad evidente de que dicha cultura sea degenerativa en los casos en que la direccin no la considere una variable de gestin y en aquellos casos en que no este convenientemente orientada, en estas situaciones otros grupos podran influir en la actitud de los miembros de la organizacin y esta vea mermada su capacidad competitiva. Ejemplos de esto serian: La inercia: la resistencia al cambio es un hecho cotidiano en todo tipo de organizaciones que solo puede paliarse mediante el desarrollo de una cultura organizativa favorable al cambio. El escepticismo: cuando la empresa afronta fracasos puede aparecer un espritu pesimista que afectar a la capacidad de iniciativa si no existe una filosofa de trabajo que permita y justifique los fracasos como medio de aprendizaje Los conflictos de intereses polticos: puede haber enfrentamientos interpersonales o interdepartamentales, entre la direccin y las autoridades

locales, entre aquella y los sindicatos y otras situaciones que pueden detener la evolucin de cualquier iniciativa encaminada a mejorar la competitividad.

5.- Cmo se manifiesta el grado de orientacin al mercado de una organizacin?

Se manifiesta segn el grado de toma de posicin de la empresa respecto a los siguientes puntos: Consideracin del mercado desde una perspectiva global, teniendo en cuenta que los competidores no slo son los que operan a nivel nacional sino que tambin los hay fuera de nuestras fronteras. De igual forma ocurre con los mercados. Fragmentacin del mercado en un mosaico de segmentos diferenciados con arreglo a diversos criterios. Identificacin de los segmentos de mercado con las mayores posibilidades de xito. La empresa debe dedicarse a aquella actividad de la que logre obtener las mayores posibilidades de xito. La adopcin de una estructura que permita adaptar los recursos organizativos a la configuracin del mercado. Desarrollo de una estrategia nica para cada unidad operativa con un mercado y una tecnologa afines. Cada unidad debe tener una estrategia bien definida, ya que cada unidad atiende a un mercado distinto. Contemplando la evolucin del mercado, y que por tanto hay que adaptarse a l para aprovechar las oportunidades y adelantarnos a las acciones de la competencia. Atender cuidadosamente a las necesidades del cliente y obtener informacin de ste para eliminar los puntos dbiles de la relacin cliente-empresa.

6.- Distinga entre los diferentes tipos de crisis que pueden poner en entredicho la competitividad de una organizacin.
Existen tres tipos de crisis: Crisis estratgica: esta situacin suele venir asociada con la imposibilidad de la empresa para cumplir su misin u objetivos bsicos. Los sntomas propios de este tipo de crisis son los problemas de adaptacin al entorno, fracasos en el mercado, debilitamiento de ventajas comparativas, clima laboral deteriorado y desorientacin en la alta direccin. Algunas de las acciones a emprender para solucionar este tipo de crisis pueden ser efectuar cambios en el equpo directivo, reorientar la estrategia y evitar apresuramientos. Crisis de objetivos y resultados: los sntomas relacionados con este tipo de crisis son ms fciles de identificar. Algunos de estos sntomas son: cada en rentabilidad, prdida en cuota de mercado, exceso de liquidez, aumento injustificado de los gastos financieros y exceso de inventario e impagados. Algunas de las acciones a emprender son reorganizar reas crticas, incidir en la eficiencia operativa y actuar con horizonte de medio plazo. Crisis de supervivencia: el mayor problema al que se puede enfrentar una organizacin es el cierre de esta. Algunos sntomas asociados a este tipo de

crisis son la falta de liquidez, intentos de control por agentes externos y el riesgo de desaparicin. Algunas de las acciones a emprender son ajustes financieros, negociacin con grupos de poder y actuacin inmediata.

7.- En qu contexto se produce la aparicin de las primeras iniciativas asimilables con el concepto de Parque Cientfico y Tecnolgico (PCyT)?
Uno de los mltiples instrumentos que se estn utilizados en todo el mundo para fomentar la innovacin y la competitividad de empresas y territorios es la creacin de Parques cientficos y Tecnolgicos. En estas nuevas instalaciones se crea un ambiente especial apoyado en el conocimiento, las ideas y la cooperacin entre el entorno institucional, acadmico y productivo, que inicia y mantiene procesos de innovacin duraderos. Constituyen un mecanismo identificado de transferencia tecnolgica hacia las empresas y de innovacin entre diferentes agentes. La importancia de los parques para empresas y cuidad es se deriva del progreso cientfico y de la nueva poltica industrial, que mediante este tipo de mecanismos apoya y fomenta la transferencia tecnolgica y la creacin de empresas e nuevos sectores surgidos tras la reestructuracin industrial iniciada en las ltimas dcadas del siglo XX. Podemos decir tambin que, tras la descentralizacin de la industria y aun mayormente en los aos ochenta la reestructuracin industrial se abordan mediante una poltica que tiene dos objetivos. En primer lugar, realizando acciones directas para combatir la crisis en los principales sectores industriales, en segundo lugar el estmulo en la esfera de la investigacin, tecnologa e innovacin, constituye uno de los elementos importantes de la estrategia de la poltica industrial a escala nacional y europea.

8.- A travs de que modelos se ha producido la aparicin y desarrollo de los PCyTs? Comente un ejemplo de cada uno de ellos.
El modelo dirigista, evidenciado en varios casos de actuaciones urbanas o metropolitanas planificadas en pases mediterrneos donde los esfuerzos se han dirigido a concentrar actividades con cierto contenido cientfico o tecnolgico a travs de infraestructuras. Por ejemplo el parque de Sophia Antpolis (Francia). El modelo espontneo, guarda relacin con estudios donde la concentracin espacial de la actividad innovadora est determinada por la iniciativa de actores existentes, con el apoyo de entes locales o centros para la innovacin. Por ejemplo el de Silicon Valley (California). El modelo network, prev la presencia en un cierto mbito territorial de un conjunto de instituciones de investigacin de base y aplicada, y de empresas industriales que operan con una precisa jerarqua y divisin de las tareas innovadoras. Por ejemplo el de Baden-Wrttemberg (Alemania).

9.- Cules son los principales rasgos que definen a la red de PCyTs en Espaa?
Algunas de las principales caractersticas de los PC y Ts de Espaa son: - Predominio de las pequeas y medianas empresas.

- Generacin de empleo. - Las instalaciones dotadas de medios tcnicos proporcionan una imagen de prestigio para las empresas instaladas. - Las actividades de I+D son las que impulsan a las empresas a instalarse en los parques. - El sector predominante lo integran las tecnologas de la informacin y comunicacin. - Escaso peso de de la empresa pblica espaola. - Aumento de la participacin de las Universidades dentro de los parques.

10.- Valore el papel de la administracin en la puesta en marcha de PCyTs. Conoce alguna iniciativa que pueda asimilarse con ellos en nuestro entorno?
El Estado, directamente y los gobiernos autnomos e instituciones pblicas y semipblicas han sido decisivos en las ltimas dcadas. Sin ellos, y sin los centros de investigacin y las universidades en estrecha conexin con el tejido empresarial, las sinergias requeridas para iniciar el desarrollo son escasas o nulas y a veces difciles de conseguir. En la orientacin de las polticas industriales para el desarrollo, a pesar de los centros de I+D que las empresas proporcionan, sin una estrategia de apoyo y estmulo al tejido industrial, lo cual slo es posible desde los poderes pblicos, no se asegura el desarrollo tecnolgico, endgeno y competitivo. Una iniciativa similar en nuestro entorno es el Centro de Empresas del Parque Tecnolgico Aeroespacial de Andaluca (Aerpolis), en el municipio sevillano de La Rinconada. Este centro prestar servicios de apoyo a los procesos de investigacin, innovacin, transferencia de tecnologa y cooperacin empresarial que desarrolla el sector aeroespacial andaluz. El Consejo de Gobierno, a travs de la Agencia de Innovacin y Desarrollo de Andaluca est apoyando la iniciativa, mediante inversiones para las obras de la primera fase.

CUESTIONES SESIN 02
LA INNOVACIN: FACTOR DE SUPERVIVENCIA
1.- En que sentido considera que la innovacin es capaz de consolidar la capacidad de supervivencia de la empresa?
La supervivencia o el objetivo de supervivencia precisa que la empresa sea capaz de impulsar sus actividades y de adaptarse, rpida y constantemente, a los cambios externos e internos, con la flexibilidad defensiva u ofensiva que evite el desencadenamiento de crisis vitales. La innovacin es el proceso que consiste en aplicar ideas nuevas para resolver problemas. La innovacin es el arte de saber aplicar, en unas determinadas condiciones y para alcanzar un propsito preciso, las ciencias, tcnicas y otras reglas que permitan concebir y obtener nuevos productos, procesos, modelos de

comercializacin y de compras, mtodos de direccin de direccin y de gestin y sistemas de informacin. Por tanto, supervivencia. la capacidad de innovacin de una empresa favorece su

2.- Explique los distintos tipos de innovacin segn su naturaleza, y comente razonadamente dos ejemplos de cada uno de ellos.
Segn su naturaleza, la innovacin puede clasificarse en tres grandes categoras: La Innovacin Tecnolgica: se refiere a los cambios introducidos en las gamas de productos y en las instalaciones productivas de la empresa. Por tanto podemos hablar de innovacin de productos y de procesos. Como ejemplo de Innovacin de Productos citaremos la introduccin en el mercado de la fotografa, las cmaras digitales por parte de CANON, desbancando a las cmaras analgicas. Como ejemplo de Innovacin de Procesos podemos hablar de la automatizacin del proceso de embotellado de la empresa HEINEKEN ESPAA, el cual supuso una drstica reduccin de plantilla y minimizacin de costes. La Innovacin en Mtodos de Gestin: recoge el conjunto de cambios introducidos en los temas de comercializacin, diseo, organizacin, informacin y control, financiacin, etc. Como ejemplos citaremos la implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad en la Cooperativa UNION DE UBEDA, que supuso un cambio en todos sus departamentos. Otro ejemplo es la integracin de los proveedores de los procesos productivos de la empresa TOYOTA, lo cual favorece la mejora e idoneidad de los productos suministrados. La Innovacin Social: que va dirigida a las personas para que desarrollen sus tareas en ptimas condiciones, tiene como primera finalidad el elevar las tasas de productividad del trabajo. Ejemplo de esta innovacin son La Ciudad del BANCO SANTANDER, que ofrece a sus empleados servicios de restaurante, cafetera, guardera, atencin mdica, gimnasio y dems. Tambin citamos el sistema de incentivos para recoger propuestas de mejora del proceso productivo por parte de los trabajadores que tiene implantado la empresa VALEO.

3.- Comente brevemente las condiciones que han de darse en una empresa para que su cultura organizativa pueda calificarse como innovadora.
Las condiciones que han de darse en una empresa para que su cultura innovadora sea una realidad las recogemos en cuatro clases de actitudes: La direccin de la empresa asume los riesgos, todo aquel que innova corre riesgos, ya que es imposible controlar los imponderables que surgen en el momento de gestar, concebir y comercializar el nuevo bien o servicio. Participacin solicitada a todos los miembros de la organizacin. La innovacin ha dejado de emanar de forma exclusiva de un departamento de I+D que desarrolla el proyecto de manera unilateral y en solitario, para

provenir del esfuerzo comn de equipos multidisciplinarios o grupos de expertos funcionales que colaboran con sus conocimientos complementarios. Se incentiva la creatividad. Una de las actitudes ms eficaces sea la que consiste en recompensar al inventor, individuo o grupo que ha generado la innovacin. Se comparte la responsabilidad. Es imprescindible que tanto la direccin de la empresa como las personas pertenecientes al equipo multifuncional, encargado de llevar a cabo el proyecto de innovacin, compartan la responsabilidad del mismo.

4.- Describa la composicin y divisin de funciones dentro de un equipo multidisciplinar para el desarrollo de la innovacin. En qu sentido resulta una forma idnea de organizar el esfuerzo innovador de una organizacin?
Composicin de un equipo multidisciplinar: Expertos en I + D -> Grado de calificacin, recogiendo la informacin de los otros departamentos. De produccin -> Posibilidades del personal De marqueting -> Necesidades y gustos de clientes. De compras -> Capacidad de reaccin de los proveedores. De ingeniera de diseo -> Normas de diseo.

El desarrollo de la innovacin dentro de una empresa no va unido a que esta disponga de un departamento de I + D. La funcin innovadora se debe distribuir por toda la organizacin si se quiere tener xito, esta funcin debe provenir del esfuerzo comn de equipos multidisciplinares que complemente sus conocimientos. Organizar el esfuerzo innovador en una organizacin, a travs de equipos funcionales llevar a est a resultados ms ptimos al entusiasmar al conjunto de trabajadores con el proyecto de la empresa en la que se encuentran inmersos, fomentando posturas de colaboracin entre departamentos por el beneficio de todos.

5.- Cul es el papel de las distintas modalidades de la creatividad como motor de la capacidad innovadora de una empresa? De qu manera puede actuar la direccin para promoverla u obstaculizarla?
Se pueden distinguir tres clases de creatividad: la normativa, la exploratoria y la aleatoria. La creatividad normativa es la que se suscita con vistas a solucionar un problema detectado en la empresa, siendo los crculos de calidad o el anlisis de valor unos de los instrumentos para canalizar las sugerencias propuestas por los trabajadores. La creatividad exploratoria trata de descubrir nuevas aplicaciones a las innovaciones, utilizando el stock de conocimientos que la empresa posee y controla. Para ello, se prestar una gran atencin a las habilidades y al talento de tipo asociativo, demostrado por las personas de la compaa. Por ltimo, la creatividad aleatoria se refiere a la ingeniosidad de los empleados de la organizacin. Para esta clase de creatividad se puede recurrir a los crculos de creatividad y a los denominados mtodos intuitivos.

Una actitud poco receptiva por parte de la direccin en materia de creatividad producir en la empresa un efecto de anquilosamiento por falta de capacidad de regeneracin, mientras que una actitud receptiva favorecer la realizacin de proyectos de reconversin y reajuste, acordes con las necesidades del entorno competitivo.

6.- Valore el papel de la asuncin compartida de responsabilidades como mecanismo dinamizador para una cultura corporativa innovadora.
Resulta decisivo que el individuo o grupo multidisciplinario, por muy vinculado y comprometido que se encuentre con el proyecto de innovacin, no asuma solo la totalidad de la responsabilidad asociada al desarrollo de una nueva iniciativa. Es imprescindible que tanto la direccin de la empresa como las personas pertenecientes al equipo multifuncional, encargado de llevar a cabo el proyecto de innovacin, compartan la responsabilidad del mismo. Cuando exista una perfecta imbricacin entre los objetivos de la direccin y los de los empleados que ponen su creatividad a disposicin de la organizacin, se hablar de empresas innovadoras y no de personas innovadoras. La supervivencia y desarrollo de la empresa se consiguen, en gran medida, gracias al impulso innovador que provoca la cultura corporativa. Pero no cabe la menor duda de que, adems de existir una adecuada cultura, es muy importante que los canales de comunicacin funcionen rpida y eficazmente entre los distintos niveles jerrquicos de la organizacin. En este sentido se deber disear unas estructuras organizativas giles, capaces de facilitar la difusin de informacin y de favorecer situaciones en las que los expertos puedan aunar sus esfuerzos.

7.- En qu sentido favorece la adhocracia el reforzamiento de la capacidad innovadora de las empresas? Cul es la funcin que cumplen los distintos elementos que integran esta forma estructural?
La adhocracia es la forma de organizacin idnea para adaptarse rpidamente a los entornos complejos y dinmicos. Una organizacin de este tipo esta compuesta por cinco partes: pice estratgico o alta direccin, la lnea intermedia, el ncleo de operaciones o trabajo bsico realizado por los operarios, la tecnoestructura o analistas que participan en la planificacin y control y el staff de apoyo, que proporciona servicios indirectos al resto de la organizacin. Existen grupos dentro de la estructura organizativa que se dedican al desarrollo de proyectos concretos, alguno de ellos pueden encontrarse en la frontera de la organizacin, lo que nos indica que ,a veces, la empresa necesita recurrir a expertos externo. El crecimiento de la empresa significa una mayor necesidad de servicios y un crecimiento del ncleo de operaciones, esto puede conllevar al abandono de la adhocracia para dar paso a una configuracin ms burocratizada. La adhocracia es una estructura simple, flexible, con unos sistemas de comunicacin fluidos y donde se constituyen equipos de expertos para desarrollar los proyectos de innovacin. Dichos equipos gozan, durante el tiempo que dure la investigacin, de gran autonoma y representan verdaderos centros de poder. De esta forma, el poder se desplazar por la estructura organizativa, en funcin de la naturaleza de los proyectos de innovacin iniciados. La coordinacin y control se realizar a travs de flujos de interaccin y comunicacin informales, resultado de la

relaciones interpersonales y la unin de esfuerzos para la obtencin de sinergias positivas. La adhocracia es una estructura que se configura en funcin de las caractersticas, envergadura y naturaleza del proyecto.

8.- Relacione el concepto de competitividad emitido por la OCDE con el que analizamos en el documento de AECA.
La AECA, define competitividad como, capacidad de una organizacin para obtener y mantener sistemticamente unas ventajas competitivas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una posicin en el entorno socioeconmico en el que acta, mientras que la OCDE la define como el grado en que bajo condiciones de libre mercado, un pas puede producir bienes y servicios, que superan el examen de la competencia internacional y que simultneamente permiten mantener el crecimiento sostenido de la renta nacional. Como podemos observar, la diferencia ms apreciable entre ambas, sera que mientras la AECA, se refiere ms a la empresa individualmente considerada, la OCDE estara refirindose al la nacin, considerando esta como el conjunto de las empresas que la componen, y refirindose a la competitividad a nivel nacional, siendo el crecimiento sostenido de la renta nacional, el indicador ms relevante de la misma.

9.- Qu tipos de riesgo asume una organizacin cuando aborda actividades de carcter innovador?
Los riesgos en que se existen a la hora de realizar actividades de innovacin son:

El desconocimiento tecnolgico. Las nuevas tcnicas no suelen estar dominadas por la organizacin por lo que hay que realizar inversiones en I+D, adems de realizar campaas de formacin tcnica, sin tener la certeza que la aplicacin de dichas tcnicas haga conseguir un resultado de acuerdo con las demandad del entorno. La disponibilidad de recursos econmicos. Las innovaciones exigen en un primer momento la disponibilidad de recursos econmicos, no cubiertos por ingresos inmediatos, lo cual afecta negativamente a su tesorera. La falta de habilidad gerencia, para afrontar la innovacin. Este riesgo puede ser reducido utilizando tcnicas de gestin, que hoy en da estn ampliamente estudiadas.

10.- Qu es el sistema nacional de innovacin? Describa brevemente el funcionamiento de los diferentes subsistemas que lo integran.
Sistema Nacional de Innovacin, se define como un conjunto de elementos y relaciones que, a nivel de una nacin (aunque tambin se puede hablar en un mbito regional o local) actan e interaccionan tanto a favor como en contra de todo el proceso de creacin, difusin y utilizacin de un conocimiento econmicamente til. En el caso de Espaa, este sistema est compuesto por cinco grandes subsistemas:

1. Empresas: el tejido empresarial es la pieza fundamental de la innovacin tecnolgica, tiene una responsabilidad fundamental en el proceso de convertir las ideas en productos, procesos o servicios. Una de las maneras de calibrar la calidad de un sistema de innovacin es ver su grado de desarrollo y su conexin con el tejido empresarial. 2. Sistema pblico de Investigacin y Desarrollo, es la mejor mquina que tenemos para la creacin de conocimiento. 3. Infraestructuras, son el soporte a la innovacin. Son proveedoras de servicios tecnolgicos, que en teora deberan haber sido creadas por el propio colectivo empresarial; ante su ausencia, las administraciones en algn momento han centrado sus polticas tecnolgicas en la creacin de estas infraestructura, creando en algunas ocasiones grandes ventajas y en otras ocasiones disfunciones, porque la empresa no ha llegado a entender cul era la utilidad que poda obtener de estos nuevos recursos, mientras mas desarrollado est el sistema nacional de innovacin, mayores y mejores son las infraestructuras que dispone. 4. Entorno: se refiere a todo aquello que no naci para la innovacin. Se trata del sistema educativo, del sistema financiero, del sistema de mercado, en fin una gran cantidad de elementos que deben ser activos dentro de la estructura nacional o regional o local para que el sistema de innovacin funcione de forma eficaz. 5. Administraciones, las empresas abordan de maneras muy diversos sus procesos de innovacin. Hay algunas que innovan utilizando la ciencia como origen de sus ideas tecnolgicas, es decir, convierten el conocimiento cientfico en riqueza. Otras obtienen la tecnologa de sus clientes, se las llama proveedores especializados. Son empresas que son capaces de tener habilidades muy concretas en ciertos campos tecnolgicos, pero el gran conocimiento tecnolgico le viene de su propio cliente. Por el contrario hay otra forma de innovar, que recurre a sus suministradores como fuente de tecnologa. Por ltimo, estn las llamadas intensivas de escala, que dadas sus mltiples facetas utilizan una combinacin de los tres patrones anteriores.

CUESTIONES SESIN 03
LA GESTIN DE LA INNOVACIN
1.- Qu Se entiende por Gestin de la innovacin? Qu funciones es necesario llevar a cabo para desarrollarla de un modo adecuado?
Si nos ceimos a la definicin, gestin de la innovacin es la capacidad de reunir, organizar y optimizar, de una forma eficiente y eficaz, los recursos tecnolgicos disponibles, con miras a la implantacin y cumplimiento de la estrategia formulada por la direccin de la empresa. Para llevar a cabo una acertada gestin de la innovacin es necesario desarrollar las siguientes funciones: 1. Optimizar la utilizacin de los recursos tecnolgicos disponibles.

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2. Enriquecer el patrimonio de la empresa va inversin, ya sea propia, ajena, o mixta. 3. Proteger el patrimonio tecnolgico. Para ello tenemos las patentes y la actualizacin de los conocimientos. 4. Inventariar los recursos tecnolgicos de la empresa. 5. Evaluar el entorno tecnolgico de la empresa. 6. Vigilar el comportamiento innovador de los competidores directos e indirectos.

2.- Comente las diferentes etapas en la evolucin de la Gestin de la innovacin, y valore el sentido de dicha evolucin.
La evolucin temporal de estos enfoques se puede hacer en 3 etapas segn Saad y Erickson:
La primera (aos 50 60) corresponde a un enfoque intuitivo donde la tecnologa no es considerada como un valor estratgico. La I+D es considerada como una partida mas en el presupuesto sin llegar a darle su verdadera importancia, los objetivos de la divisin de I+D no estn ligados directamente a los de la empresa, y no hay una gran comunicacin entre los distintos expertos funcionales de la empresa. La segunda (aos 70 -80) corresponde a un enfoque sistemtico donde se va tomando conciencia de la importancia de la innovacin prestando atencin a todo proyecto susceptible de incrementar su capacidad tecnolgica. Se establecen unos objetivos muy claramente definidos y con presupuestos de acuerdo con las necesidades enunciadas por los expertos en tecnologa de la empresa. Adems la direccin tambin toma un papel importante dando prioridades a los diferentes proyectos de innovacin que se plantean. Por ltimo, una tercera generacin (actualmente en vigor) re refiere a un enfoque estratgico donde el departamento de I+D se ve integrado en el plan estratgico de la empresa. Esto lleva consigo una serie de ventajas: La asignacin de recursos financieros se hace de forma flexible adaptndose a las necesidades. Las prioridades tecnolgicas se establecen de acuerdo con la estrategia corporativa. Los resultados tecnolgicos se estiman en funcin del grado de cumplimiento de los objetivos corporativos. La evolucin seguida ha consistido en ir dando mayor valor al conocimiento y dominio tecnolgico, integrando sus consideraciones dentro de la estrategia de la empresa, como elemento clave para ser competitivos.

3.- Comente brevemente los riesgos que se derivan para las empresas por la adopcin de estrategias de diversificacin no relacionadas con sus competencias genricas.
La empresa entra en un sector desconocido para ella, lo que implica el tener que contar con un perodo de aprendizaje para familiarizarse con las caractersticas de la industria. Al tratarse de negocios muy dispares resulta complicado aprovechar los efectos de sinergia positiva, ya que las actividades utilizarn procesos productivos, tecnologas y canales de distribucin distintos.

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La ausencia de dominio tecnolgico puede alterar la capacidad de adaptacin de las empresas que sern incapaces de anticiparse a los cambios y tendrn que optar por actitudes reactivas, renunciando a reforzar su posicin competitiva.

4-

Por lo que se refiere al desarrollo de una estrategia de diversificacin, cules son las implicaciones que se desprenden de la valorizacin estratgica de la tecnologa?

Cuanto mayor sea el dominio tecnolgico y mayores sean las habilidades para encontrar nuevas aplicaciones a sus competencias, mayores sern las probabilidades de supervivencia para la empresa. Tomando apoyo sobre un conjunto de competencias tecnolgicas genricas, la empresa crea una estructura coherente valorizara con habilidad para obtener nuevos bienes y servicios relacionados tecnolgicamente. Este enfoque tiende a reducir la incertidumbre econmica ya que los bienes y servicios desarrollados son producto de una experiencia adquirida.

5.- Qu cambios es necesario efectuar en una organizacin en orden a potenciar su creatividad? En qu aspectos de la organizacin es preciso incidir para intensificar estos cambios?
Los cambios necesarios para potenciar la creatividad serian: Inversiones para potenciar la creatividad. Fomentar una cultura adecuada, alentando a las personas a que expresen sus ideas. Permanecer abiertos al exterior permitiendo acceder a las valiosas fuentes de informacin. Transmitir informacin al exterior y realizar actividades que permitan abrir la mente de los empleados, con vistas a hacer reflexionar sobre que informacin puede ser transmitida y cul puede ser utilizada como moneda de cambio para adquirir otro tipo de conocimientos.

El aspecto fundamental sobre el que hay que incidir para intensificar estos cambios es en la Direccin de la organizacin (Directivos); de su grado de compromiso depender en gran medida el fomento de la creatividad en la organizacin. Otro aspecto sobre el que incidir es el posible cambio de los mecanismos de comunicacin tradicional (de arriba abajo) por otro de horizontal y de abajo arriba.

6.- Segn Sandven y Baratte, qu aspectos, al margen de la cultura innovadora y la apertura al exterior, ayudan a las empresas a mejorar su creatividad?
Aprender a establecer acuerdos con otras organizaciones externas (clientes, proveedores, competidores) Transmitir informacin al exterior, distinguiendo entre aquella informacin que sea valiosa pero no confidencial y aquella que se pueda usar como moneda de cambio para adquirir otro tipo de conocimientos. Tener claro que la falta de focalizacin es claramente nociva, ya que la obsesin por alcanzar a los competidores y el centrarse en satisfacer las demandas de los clientes a corto plazo nunca ha dado buenos resultados.

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7.- Cules son los criterios que conviene tener en cuenta a la hora de priorizar la ejecucin de los proyectos innovadores? Qu directrices interesa aplicar para mejorar la gestin de la cartera de proyectos?
La tcnica de seleccin que debe seguirse a la hora de priorizar la ejecucin de los proyectos innovadores es que los proyectos presentados deben ser ordenados segn diversos criterios que pueden ser agrupados en dos categoras: atractividad y riesgo. Las directrices a seguir para mejorar la gestin de la cartera de proyectos son:

Deben definirse criterios de seleccin transparentes por un grupo multifuncional representativo. El proceso de gestin de la cartera de proyectos debe ser realizado por una persona neutral. Los proyectos de desarrollo deben ser divididos en innovaciones incrementales e innovaciones radicales. Los procesos de generacin de ideas y de presupuestacin deben ser incluidos en el proceso de gestin de la cartera de proyectos.

8.- Qu factores resulta conveniente considerar a la hora de reducir el tiempo de lanzamiento de un nuevo producto? Qu motivos originan el retraso respecto al calendario previsto para el lanzamiento?
La reduccin en el tiempo de lanzamiento puede conseguirse acortando el calendario planificado de desarrollos, el proceso terico. Esto se consigue introduciendo procesos paralelos, mediante ingeniera concurrente, con ello se pueden conseguir ahorros en los tiempos de lanzamiento de un 10% - 20%. Los retrasos durante el desarrollo son mas difciles de reducir, no obstante, la aplicacin de la ingeniera concurrente, consigue reducciones de hasta un 50% en el tiempo de ciclo. Para ello debemos minimizar los excesos de trabajo y mejorar el proceso de toma de decisiones para evitar los tiempos de espera. Los excesos de trabajo se deben, normalmente, a hitos no claros, a definicin de objetivos demasiado ambiciosos, a especificaciones demasiado estrictas, a falta de ingeniera concurrente o a una mala gestin del riesgo.

9.- Qu es la estrategia de innovacin de la empresa? Qu papel desempea en mejorar la focalizacin del esfuerzo de la empresa en innovacin?
La estrategia para la innovacin es aquella parte de la estrategia corporativa que se refiere a los activos de la compaa relacionados con la innovacin/tecnologa y responde a las siguientes cuestiones: Qu capacidades, tecnologas y conocimientos son crticos para asegurar la ventaja competitiva?, Qu posicionamiento debe adoptarse frente a cada una de aquellas competencias o tecnologas clave con respecto a su situacin actual?, Qu recursos son necesarios para conseguir estos

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objetivos y en qu forma (desarrollo interno, adquisicin de licencias, crecimiento externo, alianzas, etc.)? La estrategia empresarial esta alineada con la estrategia corporativa, la estrategia corporativa define como cada empresa que la compone va a actuar, en nuestro caso en la innovacin, por lo tanto todo lo antes dicho se aplica a cada empresa, por tanto, es como la empresa va a enfrentar la innovacin en el largo plazo, sus objetivos y todo lo relacionado con el planteamiento de la estrategia de innovacin.

10.- De qu alternativas disponen las empresas a la hora de reducir sus costes de desarrollo? Cules de ellas considera ms idneas?
Los costes de desarrollo son una combinacin de horas de ingeniera y de coste de materiales, la proporcin entre costes de personal y materiales vara de sector a sector. Las alternativas que disponen las empresas son: Reduccin de los costes de materiales. Disminuir horas de ingeniera, lo que se consigue acortando el tiempo de lanzamiento o diminuyendo el nmero de ingenieros. Consideramos ms idnea una combinacin entre la reduccin de los costes de materiales, cuidando la relacin coste-calidad de los materiales, y la disminucin del tiempo de lanzamiento, si bien es cierto que la disminucin del nmero de ingenieros consigue una alta reduccin de costes, pero eso conlleva una disminucin de la capacidad creativa de la empresa, que est en sus trabajadores.

CUESTIONES SESIN 04
EL PROCESO DE INNOVACIN
1.- En qu aspectos se diferencian los conceptos de invencin e innovacin? Sugiera ejemplos que pongan de manifiesto estas diferencias.
Una invencin o invento supone la solucin de un problema tcnico y est relacionado con el control de la naturaleza, la innovacin es un asunto eminentemente social, ya que al poner en prctica una nueva tecnologa, el innovador tiene que interactuar con un entorno. La esencia de la innovacin tecnolgica es satisfacer una necesidad, por lo que hay que valorarla siempre desde la perspectiva del cliente. Ejemplos de invencin: el masticmetro (aparato que te ayuda a contar las 2000 masticaciones para hacer bien la digestin de cada comida, invento japons) el mechero solar (un aparato compuesto por una lente y un portacigarrillos con el cual tras un cierto tiempo de espera al sol se puede encender un cigarrillo, invento japons) el paraguas integral (un paraguas al que se le ha aadido una especie de cortina de ducha transparente que llega hasta el suelo y evita que nos mojemos, invento japons).

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Ejemplos de innovacin: telefona mvil, internet, nanotecnologa, hidrgeno como combustible, GPS, DVD, cmaras digitales, TV en color.

2.- Qu tipos de innovaciones se distinguen segn el grado de novedad que implican? Proponga ejemplos de cada una de ellas.
Segn el grado de novedad que implican se distinguen los siguientes tipos de innovaciones:

Innovacin radical: Una innovacin radical generalmente representa un cambio total de los productos, procesos, servicios, o tecnologas existentes; se refiere a aplicaciones fundamentalmente nuevas de una tecnologa o a una combinacin original de las ya conocidas. Ejemplos de innovaciones radicales son los ordenadores, el horno microondas, el DVD, etc. Innovacin incremental: Consiste en la mejora de un producto, servicio, proceso, o una tecnologa existente, es decir, introducen cambios relativamente menores en los productos y procesos actuales. Como ejemplos de innovaciones incrementales tenemos las actualizaciones de software, comida congelada para usar en microondas, DVDs grabadores, etc.

3.- De acuerdo con qu criterio clasifican las innovaciones Abernathy y Clark? Seale un ejemplo para cada uno de los tipos que distinguen.
Albernathy y Clark desarrollan un modelo que clasifica las innovaciones segn el efecto que causan en el conocimiento tecnolgico y el mercado objetivo del fabricante. Si representamos en un eje horizontal el mercado objetivo de la empresa, tanto el actual como el nuevo, y en un eje vertical la novedad de la tecnologa, se obtienen cuatro tipos de innovaciones:
Tecnologa Actual Mercado Actual Regular Nueva Revolucionaria

Nuevo Creadora de nichos Arquitectnica

Innovacin regular conlleva cambios incrementales en la tecnologa establecida para adaptarla mejor a las necesidades de los mercados actuales. Por ejemplo la introduccin de nuevos electrodomsticos como el lavavajillas o el microondas. Innovacin revolucionaria consiste en una nueva tecnologa que se aplica a los mercados actuales. La introduccin de los CDs es una innovacin revolucionaria que expuls del mercado a los discos de vinilo. Innovacin creadora de nichos se centra en el uso de las tecnologas establecidas para abrir nuevas oportunidades del mercado. Por ejemplo la creacin de financieras anexas a los concesionarios de vehculos. Innovacin arquitectnica conlleva nuevas tecnologas para nuevos mercados. Por ejemplo la televisin.

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4.- Qu clases de innovaciones podemos distinguir sobre la base de considerar a un producto como un sistema de componentes? Indique ejemplos de cada una de ellas.
Se distinguen cuatro tipos de innovaciones: Radical: creacin de algo totalmente nuevo a partir de tecnologas que no existan con anterioridad. Ejemplo: los relojes de tecnologa digital. Incremental: se apoya en la mejora de los componentes actuales del producto, manteniendo la misma estructura de relaciones. Ejemplo: el aumento de capacidad de los discos duros internos de los ordenadores. Modular: Surge al modificar alguno de los componentes del producto, manteniendo la misma estructura de relaciones. Ejemplo: los telfonos mviles se les van aadiendo prestaciones como la cmara de fotos, Internet, etc. Arquitectnica: utiliza componentes conocidos en una nueva configuracin. Puede revolucionar el mercado sobre todo si la nueva configuracin permite un producto totalmente diferente. Ejemplo: la empresa Santana Linares dedicada genricamente al automvil en la actualidad fabricar aerogeneradores.

5.- En qu sentido resulta beneficioso considerar la innovacin tecnolgica como un proceso? Qu actividades incluye dicho proceso?
El proceso de innovacin tecnolgica se define como el conjunto de las etapas tcnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con xito en el mercado de nuevos productos y servicios o a la utilizacin comercial de nuevos procesos tcnicos. Las funciones que configuran este proceso son mltiples y constituyen la fuerza motril que impulsa a las empresas hacia objetivos a largo plazo. Bsicamente la innovacin se traduce en: Renovacin y ampliacin de la gama de productos y servicios. Renovacin y ampliacin de los procesos productivos. Cambios en la organizacin y en la gestin.

Este proceso incluye la invencin y su explotacin tcnica y comercial. El proceso de invencin abarca el conjunto de acciones dirigidas a la generacin de nuevas ideas y su puesta en funcionamiento; mientras que el proceso de explotacin implica la transformacin de esas ideas en productos o procesos tcnicos y organizativos nuevos o mejorados mediante acciones de desarrollo, fabricacin y comercializacin. La innovacin tecnolgica es, por tanto, un proceso que abarca diversas fases orientadas a introducir en el mercado los resultados de la investigacin.

6.- Explique las limitaciones de los modelos lineales del proceso de innovacin.
El modelo lineal considera la innovacin tecnolgica como un proceso secuencial y ordenado que, a partir del conocimiento cientfico y tras las fases de investigacin aplicada, desarrollo y produccin, comercializa un productoo servicio que puede ser de inters para el consumidor.

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Algunas de las limitaciones que presenta este modelo son: Contempla la innovacin tecnolgica como un proceso racional que es susceptible de ser planificado, programado, controlado y desagregado para facilitar su gestin. Considera la relacin ciencia y tecnologa como secuencial, y convierte a la ciencia en predictora de la aparicin de nuevos productos. El cambio tecnolgico depender de los progresos realizados en la ciencia. Ignora que la tecnologa dispone de conocimientos propios que fueron adquiridos y acumulados durante mucho tiempo a travs de observaciones empricas y puede conducir a la idea falsa de que el proceso de innovacin debe comenzar por obligatoriamente por la investigacin bsica.

7.- Describa el modelo de Kline del proceso de innovacin.

Este modelo relaciona la ciencia y la tecnologa en todas las etapas del modelo y plantea que se compone de cinco trayectorias o caminos que conectan las tres reas ms relevantes del proceso: la investigacin, el conocimiento y la cadena central del proceso de innovacin tecnolgica: - El camino central de la innovacin tecnolgica comienza con una idea que se materializa en un invento que debe responder a una necesidad del mercado. Este invento pasa despus por un proceso de diseo que acaba en un prototipo y que es probado en la fase de desarrollo tecnolgico, para posteriormente pasar a fabricacin y comercializacin. - Se producen a lo largo del proceso diferentes realimentaciones entre las diferentes reas y trayectorias, bien para incorporar nuevos conocimientos, bien para efectuar algunas correcciones. - La conexin con la investigacin a travs del uso de los conocimientos existentes, aunque cuando no se ha conseguido la informacin que se necesita se debe investigar para encontrar una solucin razonable. Por tanto, la investigacin no suele ser la fuente directa de las innovaciones. - Existe una conexin entre la investigacin y la innovacin, pues los descubrimientos de la investigacin pueden dar lugar a invenciones que pueden convertirse en innovaciones tecnolgicas (es lo que se conoce como technology-push). - Existen conexiones directas entre los productos y la investigacin como consecuencia de que en algunas ocasiones los nuevos instrumentos hacen posible investigaciones ms complejas.

8.- Qu sentido tiene para las empresas el tratar de aplicar un modelo integrado para planificar el desarrollo de su proceso de innovacin?
En modelos mixtos, a pesar de la realimentacin de las diferentes etapas, el comienzo de una etapa est condicionado por la finalizacin de la etapa precedente. A partir de principios de la dcada de los noventa, y como consecuencia de 1a consideracin de que el tiempo de desarrollo es una variable crtica del proceso que hay que tratar de optimizar de manera continua, se comienza a plantear desde una perspectiva operativa que las etapas del proceso de innovacin tecnolgica deben ser gestionadas mediante procesos no secunciales, solapados o incluso concurrentes o simultneos, para conseguir introducir el nuevo producto en el mercado ms rpidamente que los competidores.
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El objetivo es conjuntar el mximo de profesionales posibles para llevar el producto al mercado en un plazo mnimo.

9.- En qu consiste la difusin de la innovacin? Comente las dos caractersticas de la innovacin que considera ms relevantes para su desarrollo.
Es un proceso por el que una innovacin se comunica a travs de ciertos canales, a lo largo del tiempo, y entre los miembros de un sistema social. En consecuencia es tanto un proceso de influencia entre los diversos actores de un sistema social (los clientes) como un proceso econmico en el que se alteran los costes, los beneficios, la estructura del mercado y las condiciones competitivas. La difusin no se produce en un instante de tiempo, sino durante un intervalo determinado, cuya longitud, difcil de predecir, varia de un sector a otro y de una innovacin a otra. Caractersticas ms relevantes: Ventaja relativa, que es el grado en que se percibe la innovacin como superior al proceso o producto que reemplaza. En el proceso de difusin de la innovacin la ventaja relativa juega un papel muy importante ya que, ser efectiva si se percibe con claridad por los adoptantes potenciales, los beneficios econmicos o sociales que la implantacin de la innovacin tecnolgica va a generar en el proceso o en el producto. Compatibilidad, que es el grado en el que la innovacin es consecuente con los valores y prcticas existentes. Cuanto mayor sea la compatibilidad de la innovacin con el sistema existente, mayor ser la posibilidad de que se adopte. As, una innovacin ver frenado su proceso de difusin si origina cambios significativos en el proceso de forma que se altere totalmente el sistema de produccin o la estrategia competitiva. De esta, forma la difusin se ver afectada por la compatibilidad del nuevo producto con los estilos de vida y la cultura imperante.

10.- Comente las principales vas (las tres que considere), a travs de las cuales una empresa puede intensificar el desarrollo del proceso de difusin de la innovacin.
Precio, puede llegar a ser el estmulo ms importante para la difusin de una tecnologa. La reduccin del precio tiene un impacto directo sobre la expansin del mercado potencial, a causa del creciente nmero de nuevos usuarios que entran en el mercado y del estmulo para que se produzca una utilizacin mas intensa entre los usuarios actuales. Alcanzar un estndar, es importante por dos razones, en primer lugar la falta de un estndar comn puede frenar la difusin de la tecnologa, la existencia de diferentes modelos de productos incompatibles confunde a los clientes y los hace mostrarse menos proclives a comprar, ya que prefieren esperar a que surja un claro vencedor. En segundo lugar la existencia de un estndar disminuye el riesgo de comprometer recursos en una tecnologa o en un enfoque que al final no se convierte en el estndar dominante. Rivalidad, la difusin es ms rpida cuando la competencia entre los oferentes es intensa. El progreso en la tecnologa est en gran parte

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impulsado por la necesidad competitiva de igualar lo que los competidores ya han alcanzado, mientras se buscan nuevos lmites que los rivales no pueden imitar fcilmente. Cuanto ms intensa es la rivalidad, ms se gastar en I + D y mayor ser la urgencia por llevar los resultados al mercado.

CUESTIONES SESIN 05
LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
1.En qu consiste la Gestin del Conocimiento? Valore la importancia que reviste para la organizacin el llevar a cabo esta funcin de manera adecuada.

La gestin del conocimiento consiste en un proceso sistemtico de bsqueda, seleccin, organizacin, filtrado, canalizacin y aplicacin de la informacin disponible en la empresa, as como de las habilidades y conocimientos de sus miembros, a fin de convertir su capital intelectual en un aumento de la productividad y la competencia. Esta funcin permite un aumento de la eficiencia, debido a que los problemas se afrontan con las soluciones ms apropiadas, aumenta la estandarizacin de los procesos, y materializa el Know-How de la empresa, haciendo que la propiedad de este pase de las pernosas a la organizacin.

2.- Comente los aspectos fundamentales en los que ha de basarse un sistema de Gestin del Conocimiento. Cul de ellos considera ms relevante? Justifique la respuesta.
Los aspectos fundamentales en los que ha de basarse un sistema de Gestin del Conocimiento son: Cultura, como medio que favorezca el intercambio, no solo de informacin, sino tambin de conocimiento entre los distintos miembros de la organizacin, sin temores asociados a la prdida de poder tras la prdida de informacin privilegiada. Sistemas de incentivos que fomenten dicho intercambio. Para la correcta implantacin de un programa de gestin del conocimiento, es necesario no solo establecer una cultura que fomente el intercambio de conocimiento, sino tambin motivar a los miembros de la organizacin a dicho intercambio. Sistemas de informacin, como herramienta bsica de soporte para el almacenamiento y distribucin del conocimiento explcito. Mentoring, proceso para transferir habilidades y experiencias necesarias a aquellos que se quedan en la organizacin, aspecto clave para la transmisin del conocimiento tcito. El aspecto que consideramos el ms relevante es el Mentoring, ya que el conocimiento tcito tiene un gran valor para las empresas debido a la dificultad de almacenamiento.

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3.- En qu consiste el Mentoring? Comente las ventajas que se derivan de la puesta en marcha de esta prctica en la organizacin.
Se define como la relacin entre dos empleados de la misma empresa, de distinto nivel jerrquico, cuya relacin se basa en la ayuda al desarrollo profesional y personal, por parte del empleado de mayor nivel al de menor nivel jerrquico, con la transferencia de conocimientos, visiones y opiniones que sean pertinentes, de tal forma que el pupilo pueda en cualquier momento sustituir al mentor en el desempeo de sus funciones. Las ventajas que se derivan de su puesta en marcha son: Mejora la comunicacin entre las distintas divisiones y departamentos de la empresa, al interiorizarse ms a fondo de las actividades que realiza el mentor. Se mejoran los resultados globales, ya que se consiguen mejores resultados de las personas ms cualificadas y competentes, aumenta su motivacin y su formacin, y se sienten ms seguras de s mismas, especialmente cuando pueden entregar sus conocimientos para que sus subordinados puedan hacer las tareas ms eficaz y eficientemente. Se consigue una mayor fidelizacin de los empleados, ya que el reconocimiento, la formacin, y el compromiso de la amistad tambin se valoran, y esto se afianza con un buen sistema de incentivos. Se contrata a gente con mejores habilidades y cualidades: el prestigio del conocimiento, la amistad entre los empleados y la mejora de resultados atraen a nuevos candidatos, potenciando as el mejor activo de la empresa que son sus trabajadores. Al conocer mejor a cada empleado, se tiene mayor seguridad a la hora de promocionar, trasladar o rescindir su contrato, as como para la resolucin de los problemas de sucesin.

4.-

Describa el funcionamiento del sistema de Gestin del conocimiento de Partners Healthcare. Cmo contribuye a mejorar el trabajo de sus usuarios?

El Mtodo de Gestin del Conocimiento de Partners se basa en una serie de sistemas de informacin integrados, que incluye la remisin on-line a especialistas y los sistemas informatizados de historiales mdicos, que los doctores pueden utilizar para gestionar la asistencia a los pacientes. Todos estos sistemas estn basados en una nica base de datos de informacin clnica y utilizan motores de lgica comn que someten las peticiones de los mdicos a una serie de comprobaciones y reglajes de decisin. El sistema de realizacin de peticiones contribuye a mejorar el trabajo porque al estar conectado no slo con la base de datos clnicos, sino tambin con el historial del paciente aumenta su utilidad de manera exponencial, ayuda a que el mdico preste una buena asistencia mdica al poder acceder fcilmente a enormes cantidades de conocimiento mdico actualizado.

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5.- En qu sentido considera que el funcionamiento del sistema de Gestin del Conocimiento de Partners Healthcare puede asimilarse a los sistemas de produccin Justo a Tiempo?
El sistema de gestin del Conocimiento de Partners se asemeja a la filosofa Just-intime, en que consigue 3 de los fundamentos que propugna dicha filosofa de gestin: Eliminar los stock. En este caso se elimina los sistemas de archivo de historiales clnicos y de informacin medica que debe manejar el medico. Eliminar los errores. El sistema proporciona una ayuda a la hora de la toma de decisiones mdicas que permite reducir las decisiones errneas por falta de informacin o por no tenerla en cuenta. Proporcionar la informacin en el preciso instante en que se necesita. Todos los datos que los mdicos necesitan a la hora de adoptar una decisin son proporcionados en el instante en que realiza la misma.

6.- Comente brevemente los factores que considera ms relevantes para el xito del sistema de Gestin del Conocimiento desarrollado por Partners Healthcare.
El soporte tcnico de un sistema de conocimiento es un factor esencial pero igualmente importantes son los aspectos no tcnicos sino de gestin necesarios para que el sistema funcione de manera fluida. Varios de estos aspectos se citan a continuacin: Apoyo de los mejores y ms brillantes. Consiste en convencer a los trabajadores del conocimiento de que tienen que apoyar el sistema y la nueva forma de trabajar. Una base de conocimiento experto actualizado. Slo los profesionales mdicos pueden crear y mantener el depsito de conocimiento. Proyectos prioritarios y especialidades de conocimiento. Hay que elaborar sistemas que identifiquen los procesos de asistencia mdica que tienen ms importancia y que existan reducidos niveles de ambigedad de forma que las personas que tienen que tomar las decisiones se enfrenten a un nmero relativamente reducido de alternativas. Decisiones finales correspondientes a los expertos. La excesiva dependencia del conocimiento informatizado puede provocar fcilmente errores por lo que el sistema Partners presenta a los mdicos recomendaciones, no rdenes. Una cultura de medicin. Para justificar tiempo y dinero la organizacin tiene que contar con una cultura que acepte las mediciones. El personal adecuado de informacin y tecnologas de la informacin. El xito de la gestin del conocimiento de Partners se basa principalmente en las personas que estn detrs de la tecnologa.

7.- Qu es un sistema ERP? Describa el proceso evolutivo que ha llevado a la aparicin de este tipo de sistemas desde finales de los aos 50.
Los sistemas ERP son unos sistemas multifuncin que engloban varias actividades tales como resultados financieros, adquisiciones, ventas, produccin o recursos humanos. Son unos sistemas integrados de forma que si en una de sus

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funciones se incluyen unos datos, la informacin cambiar en todas las funciones que estn relacionadas. Los sistemas ERP, por otro lado, son sistemas modulares que permiten la utilizacin de aquellos mdulos que se ajusten a nuestras necesidades. En cuanto a la evolucin de estos sistemas, las primeras aplicaciones estaban destinadas fundamentalmente a la generacin de nminas o a tareas de contabilidad. A finales de los aos cincuenta, las empresas comenzaron a desarrollar sistemas internos de planificacin que determinaban cundo y cunto de las necesidades de materiales para cumplir con la planificacin y que se convirti en los sistemas de planificacin de materiales necesarios (MRP). Estos sistemas avanzaron al aumentar las presiones competitivas y dieron lugar a sistemas ms avanzados como el MRP II que inclua nuevas funciones como el procesamiento de pedidos o el coste de la produccin. As hasta desembocar en los sistemas ERP multifuncionales.

8.- Describa la estructura y funcionamiento de un sistema ERP. Qu papel desempean los denominados Bolts-ons en garantizar la funcionalidad del sistema?
Respecto a la estructura se estipula que dichos sistemas deberan incluir mdulos integrados para contabilidad, finanzas, ventas y distribucin, recursos humanos, materiales de gestin y otras funciones empresariales basadas en una arquitectura comn que conectara a las empresas tanto con sus proveedores como con sus clientes. Respecto esenciales: a su funcionamiento los sistemas ERP tienen 3 propiedades

1. Son unos sistemas con una perspectiva multifuncional, engloba varias actividades como resultados financieros, ventas, etc. 2. Son unos sistemas integrados en su naturaleza. Si se incluye un dato en una de sus funciones cambiar toda la informacin en todas las funciones relacionadas. 3. Tienen una estructura modular y pueden usarse diferentes combinaciones de mdulos Los bolt-ons, o extensiones de software son sistemas especializados que suelen ofrecer una capacidad adaptada, que suele adoptar la forma de un sistema de ayuda a la toma de decisiones. Por tanto son soluciones especficas por sectores, que fomentan un sistema estandar de resolucin de problemas en un sector de produccin en concreto.

9.- Valore los aspectos positivos y los argumentos adversos respecto a la adopcin de sistemas ERP por las empresas.
En la implantacin de los sistemas ERP se tienen las siguientes ventajas:

Simplifican y ajustan los sistemas de toda la empresa, favoreciendo las

actualizaciones o la suma de otros en el futuro. Reducen, por lo general, el coste para mantener un sistema de informacin en la organizacin Fuerzan a la integracin de todos los sistemas y a un mayor nivel de integracin de los datos.
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 Son una excelente herramienta de apoyo para tomar una ventaja competitiva. Minimizan los costes de implantacin de diferentes procesos. Permiten una mejor integracin global.
En la implantacin de los sistemas ERP se tienen los siguientes inconvenientes:

Su

implantacin es muy costosa; esos sistemas necesitan grandes modificaciones o la organizacin tendr que pasar por un proceso de reingeniera de gran magnitud para poder emplearlos. La instalacin suele ser lenta. Aumentan los costes de tecnologas de la informacin y el personal necesario. A pesar de la implantacin de un sistema ERP, se necesitan otros sistemas para su normal funcionamiento.

10.- Pueden considerarse los sistemas ERP como un instrumento vlido para desarrollar la Gestin del Conocimiento en una organizacin?
En muchas organizaciones la gestin de la informacin se ha entendido tradicionalmente como la gestin de los datos. Los departamentos de informtica estaban volcados hacia la construccin de grandes bases de datos corporativas en las que se registraba toda la informacin de las organizaciones: contabilidad, facturacin, recursos humanos, produccin, clientes, etc. En el mundo de las grandes organizaciones el mantenimiento y explotacin de estas bases de datos es uno de los pilares de la gestin de la informacin y probablemente el captulo que mayor inversin requiere. En este sentido tienen una gran utilidad los sistemas ERP (Enterprise Resources Planning), que pretenden unificar en un solo sistema toda la informacin que se maneja, y que se han implantado en casi el 100% de las grandes organizaciones. Las empresas adoptan los sistemas ERP por una variedad de razones: Simplificar y normalizar los sistemas de la tecnologa de la informacin: Casi todas las empresas haban operado con sistemas antiguos que haban heredado, por lo que su modernizacin formaba parte de su estrategia. Tener un mejor acceso a una informacin ms exacta con el fin de mejorar las comunicaciones y las interacciones con los clientes y los proveedores. La disponibilidad y la calidad de los datos hace posible beneficiarse de una ventaja competitiva.

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CUESTIONES SESIN 06
REFLEXIONES SOBRE EL SISTEMA DE PATENTES
1.- De qu alternativas dispone una empresa a la hora de tratar de proteger el know-how que genera con el desarrollo de sus actividades?
A lo largo del tiempo se han ido acumulando diversos mecanismos de proteccin adaptados a los diferentes tipos de necesidades que la propia evolucin de la tecnologa iba sugiriendo. Los mecanismos ms importantes son:

Proteccin indirecta por reconocimiento pblico. Consiste en el reconocimiento

de la innovacin por parte de la sociedad.

Secreto empresarial. sta es la forma ms sencilla conceptualmente, pero

tambin la menos potente y segura. Se basa en el compromiso de no divulgar la informacin por parte de las personas relacionadas. La proteccin depende, por tanto, de las personas. fundamental que regula el desarrollo de las actividades creativas. Se basa en el reconocimiento formal, protegido por ley, de la propiedad de unos conocimientos y de los derechos que se derivan de ello. Dentro de este tipo nos encontramos las patentes y los modelos de utilidad.

Ttulos de propiedad industrial o intelectual. sta es la forma de proteccin

2.- Que modalidades reviste el secreto como va para proteger la propiedad intelectual de la empresa? Considera que es una alternativa adecuada para cumplir con el objetivo de proteccin?
Existen dos tipos de modalidades de secreto: Relaciones con los empleados: Todo empleado est obligado a respetar unas normas de confidencialidad por mero hecho de serlo, pudiendo extenderse un tiempo despus de que esa persona haya abandonado la empresa. Pudiendo tener el incumplimiento consecuencias legales Relacin con terceros no empleados: Cuando la organizacin contrata con otra o con un profesional, la realizacin de determinadas actividades que sea necesario proteger, o cuando se desarrolla la actividad de forma cooperativa con otras organizaciones. No, ya que obliga a mantener una posicin a la defensiva de la organizacin y no permite rentabilizar el esfuerzo obteniendo recursos econmicos de la venta de derechos de uso de la tecnologa conseguida a terceros de forma segura, adems se renuncia a explotar externamente la tecnologa.

3.- Describa el origen y la evolucin histrica del sistema de patentes.

Durante los cuatro ltimos siglos, las sociedades occidentales han desarrollado incentivos econmicos para fomentar el cambio tecnolgico. Estas han utilizado las

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recompensas econmicas como aliciente para la innovacin, han promulgado leyes para proteger el derecho de los inventores a explotar sus inventos y han creado instituciones especiales en las que se empleaba a los innovadores para que pudieran trabajar sin obstculos en sus proyectos. Al principio, desde finales de la edad media a comienzos del Renacimiento, el monopolio de patente era otorgado por la corona que garantizaba el derecho a obtener un beneficio econmico mediante el control de un producto de consumo, la exploracin de un territorio o el desarrollo de un invento. La concesin de patentes por un monarca paso en los siglos XVIII y XIX a las patentes establecidas por fuerzas democrticas e industriales. Estas patentes modernas, a menudo consideradas estmulo al progreso tecnolgico, otorgaban un monopolio limitado a los inventores, permitindoles explotar sus creaciones para su beneficio.

4.- Qu clase de efectos ejerce sobre el esfuerzo de los inventores el monopolio temporal que concede el derecho de patente?
El monopolio temporal que concede el derecho de patente se puede considerar como un incentivo de cara al inters de desvelar un secreto de un inventor. Por tanto, promueve el progreso tcnico de un pas e incentiva la inversin en investigacin y desarrollo, ya que los procesos de investigacin y desarrollo tecnolgicos deben ser estimulados porque es muy costoso y arriesgado desarrollar una invencin hasta que sea comercialmente utilizable, debiendo asegurarles a los innovadores potenciales la expectativa de vender su producto a un precio que le permita recuperar los gastos de investigacin y desarrollo y apremiarlos por el riesgo asumido, impidiendo la imitacin del producto patentado durante un tiempo determinado. El sistema de patentes fomenta el desarrollo tecnolgico mediante la proteccin jurdica a quien ostenta los derechos sobre la invencin o innovacin tecnolgica, permitiendo a los inventores obtener ttulos de propiedad con carcter exclusivo y por un tiempo determinado; en caso contrario, si no hubiera patentes no se podran financiar los costes en investigacin y desarrollo y las empresas se limitaran a copiar las innovaciones de otros.

5.- Discuta la eficacia de los premios monetarios frente al sistema de patentes como mecanismo dinamizador de la actividad innovadora.
Durante mucho tiempo, las sociedades han utilizado los incentivos econmicos para fomentar el cambio tecnolgico. Han utilizado recompensas econmicas como aliciente para la innovacin, han promulgado leyes para proteger el derecho de los inventores a explotar sus inventos y han creado instituciones especiales en las que se empleaba a los innovadores para que pudieran trabajar sin obstculos en sus proyectos. Los premios monetarios al desarrollo de nuevos inventos tienen la ventaja de que pueden aplicarse a resolucin de un problema concreto, pero son mucho menos eficaces a la hora de estimular sistemticamente el ingenio tecnolgico y rara vez ofrecen proteccin legal al creador de la novedad. Por estos motivos es necesaria la intervencin del estado para crear instituciones como las oficinas de patentes y legislacin de proteccin al diseo en la forma de derecho de patentes.

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6.- Segn algunos autores, cul sera el efecto de la sustitucin del sistema de patentes por uno de licencia forzosa sobre los distintos tipos de sujetos implicados en el proceso de innovacin?
El efecto de la sustitucin del sistema de patentes por el sistema de licencia forzosa suprime el elemento monopolstico de las patentes, se concede una patente con el requisito de que titular acepte cualquier peticin legitima de licencia para utilizar el invento en cuestin. La actividad investigadora en las industrias farmacutica y de pesticidas resultara negativamente afectada, por la absorcin del sistema de patentes, ya que se basan en el monopolio de las invenciones. Sin embargo otros segmentos de la industria qumica (plsticos, fibras ratifcales, as como la ingeniera mecnica, electrnica y la industria elctrica) no tendran dificultad en adoptar el sistema de licencia forzosa. Tambin se veran afectados negativamente las pequeas firmas y los inventores individuales que perderan su proteccin frente a las grandes compaas.

7.-

Cules seran las consecuencias que se derivaran de la inexistencia de un sistema de patentes, sobre los beneficios de los innovadores?

La inexistencia de un sistema de patentes repercutira negativamente sobre los beneficios de los innovadores, ya que las patentes suponen una proteccin legal a la explotacin de sus inventos, garantizando paralelamente, y durante el tiempo que dure el monopolio, una retribucin econmica por el uso de las innovaciones. Alguna de las consecuencias negativas podra ser la falta de estmulo a la invencin que padeceran los inventores, as como la disminucin de inversiones para el desarrollo tecnolgico.

8.- Comente las principales razones que, desde su punto de vista, justifican la necesidad de disponer de un sistema de proteccin de la propiedad industrial?
Las razones son: Asegurar la consecucin de una justa recompensa para los inventores, por su esfuerzo innovador, ya que dicha actividad hace que la sociedad progrese. Por otro lado, es un sistema que permitir, tras un periodo de tiempo, que las innovaciones pasen a ser patrimonio de toda la sociedad, ya que la propiedad industrial se otorga por un periodo de tiempo. Adems, es una forma de estimular la invencin y el desarrollo, debido a que asegura la posibilidad de obtener una recompensa. Tambin es necesario para formar un mecanismo legal que impida que unas empresas, se aprovechen del trabajo innovador de otras. Y por ltimo, asegurar una forma de financiacin para aquellas empresas que apuestan por la innovacin, permitiendo el desarrollo de la sociedad.

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9.- Bajo que circunstancias puede suceder que el sistema de patentes suponga un obstculo para el desarrollo tecnolgico? Indique un ejemplo de una situacin de este tipo.
Son varias las circunstancias por las que las patentes pueden suponer un obstculo para el desarrollo tecnolgico: En el caso de empresas que dominan un mercado, la posesin de nuevas patentes de productos puede hacer que decidan no desarrollarlas industrialmente, favoreciendo la permanencia en el mercado de otros productos que controlan actualmente, a pesar de ser menos eficientes, debido a los beneficios econmicos que les reportan. Tambin se puede reducir el desarrollo de innovaciones complementarias o que se basen en las innovaciones patentadas, por no tener permiso legal para desarrollarlas. Un ejemplo de esto ltimo lo tenemos en las patentes en biotecnologas, que una vez realizadas por grupos de investigadores cientficos, para poder financiarse, son transferidas a industrias mdicas que la comercializan en exclusividad, impidiendo que otras empresas sigan innovando en las mismas lneas de investigacin. Como es el caso de la idea de las mquinas secuenciadoras de alto rendimiento de ADN , a las que se puede atribuir en buena medida el xito de la rpida secuenciacin del genoma humano, descubierta por Leroy Hood de CalTech Division de Biotecnologia, California Institute of Technology; que cedi la licencia exclusiva de la tcnica a la compaa, Applied Biosystems.

10.- Ponderando sus efectos positivos y negativos, qu opinin le merece la existencia de un sistema que protege la innovacin a travs del derecho de patente?
A nuestro parecer el sistema de patentes tiene ms efectos positivos que negativos sobre la sociedad, aunque habra que retocarlo en algunos aspectos clave como son las patentes relacionadas con la salud y la medicina, en estos campos debe primar el bienestar social y el derecho a la vida antes que los intereses econmicos de las empresas implicadas. Por otra parte tambin habra que ser ms flexible en el tiempo de duracin de la patente y adaptar ste a las condiciones particulares de cada caso.

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CUESTIONES SESIN 07
REGULACION DE LA PROPIEDAD INDUSTRIAL
1.- Qu aspectos positivos y negativos se derivan de la decisin de patentar una innovacin?
Los aspectos positivos y negativos de la decisin de patentar se podran entender como los costes y beneficios que dicha decisin conlleva. Algunos de los numerosos beneficios son: Impedir imitaciones. Evitar que otra patente impida la actuacin propia. Crear un entorno competitivo. Forzar al competidor a hacer cambios constructivos o de diseo. Mayor rentabilidad de las ventas y aumento de las mismas. Ms libertad de accin en caso de intrusin de la patente. Inicio de programas de cooperacin tecnolgica. Venta de tecnologa. De los costes se pueden destacar: De tramitacin. De mantenimiento. Honorarios de tramitacin y saneamiento de un agente. Empleo de otros recursos en la preparacin de la solicitud. Acciones contra usurpadores. Incertidumbre sobre la naturaleza de la invencin. Riesgos de la divulgacin de la invencin. Aunque los beneficios son mayores que los costes hay que considerarlos de forma conjunta a la hora de decidir.

2.- Qu requisitos debe cumplir una innovacin para poder ser protegida por un derecho de patente? Qu tipo de invenciones no resultan patentables? Justifique la exclusin de este tipo de descubrimientos de la proteccin del derecho de patente.
Para que una innovacin pueda ser protegida por un derecho de patente debe cumplir con: Ser nueva: no formar parte del estado de la tcnica anterior. Implicar actividad inventiva: al compararla con lo conocido no resulta obvia para un experto en la materia. Tener aplicacin industrial: que la invencin pueda ser fabricada o utilizada en cualquier industria. Poseer suficiencia en la descripcin: debe ser descrita exhaustivamente con esquemas, dibujos, etc. No se consideran invenciones y por lo tanto no pueden ser patentables los
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descubrimientos, las teoras cientficas y mtodos matemticos, obras artsticas, cientficas o literarias (se pueden proteger con la propiedad intelectual), las reglas para juegos o actividades intelectuales o econmico-comerciales, los programas de ordenadores, las razas de animales o variedades vegetales ni el cuerpo humano. La exclusin de este tipo de descubrimientos se puede justificar por el hecho de que son descubrimientos, no son algo novedoso o innovador, son algo que ya exista pero no era conocido, por lo tanto no pueden ser inventados.

3.- Cmo se desarrolla el proceso de tramitacin para la obtencin de un derecho de patente? En qu se diferencia el procedimiento general de concesin del procedimiento con examen previo?
Para obtener una patente ser necesario presentar una solicitud cuyo contenido est perfectamente definido en el reglamento de la ley de patentes y que bsicamente se compone de: i. Una instancia solicitando la patente con la identificacin del solicitante y todos los datos necesarios para determinar la naturaleza de la solicitud ii. La descripcin de la invencin, incluyendo los planos y dibujos necesarios. iii. Las reivindicaciones que son la expresin tcnica del objeto de la proteccin solicitada. En los diez das siguientes a la recepcin de estos documentos la OEPM examinar si la solicitud presentada rene los requisitos mnimos para ser admitida a trmite notificndole al solicitante si existe alguna irregularidad e invitndole a subsanarla. Resuelto favorablemente el examen formal, el solicitante debe pedir la realizacin del informe sobre el Estado de la Tcnica (IET). A partir de los 18 meses la OEPM publicar la solicitud y el IET en un folleto que puede ser consultado o adquirido por el pblico. Hecha la publicacin se abre un plazo para que el solicitante opte por uno de los procedimientos de concesin posibles: i. Procedimiento general. Se abre un plazo para que terceros puedan hacer observaciones y para que el solicitante pueda realizar modificaciones a su solicitud u observaciones al IET o a las observaciones de terceros. Finalizados los plazos anteriores la OEPM conceder la patente solicitada con las modificaciones aceptadas a lo largo del procedimiento. ii. Procedimiento con examen previo. Se abre primero un plazo para la presentacin de oposiciones por parte de terceros. A continuacin la OEPM procede al examen de los requisitos de patentabilidad. Slo se concede la solicitud si el examinador considera que se cumplen los requisitos de patentabilidad. Una vez concedida la patente se publica en un folleto para su venta al pblico. Para que la patente siga en vigor durante 20 aos el titular debe hacer frente a unas tasas anuales de mantenimiento.

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4.- En qu aspectos se diferencian la figura del modelo de utilidad de la de la patente?

El modelo de utilidad se diferencia de la patente por el menor nivel inventivo, as como en el procedimiento para su obtencin, estas diferencias radican en que en la Patente una vez resuelto favorablemente el examen formal, el solicitante tiene que pedir la realizacin del Informe sobre el Estado de la Tcnica(IET), transcurridos 18 meses de la fecha de presentacin y superados el examen formal y tcnico, la OEPM publicar la solicitud y el IET en un folleto para que pueda ser consultado por el pblico, mientras que en el Modelo de Utilidad, una vez resuelto favorablemente el examen formal, la OEPM pondr a disposicin del pblico y publicar sus reivindicaciones y dibujos en el Boletn Oficial de la Propiedad Industrial), a partir de ese momento cualquier persona podr oponerse a la concesin y si no las hay se conceder la solicitud. La duracin temporal para que sigan en vigor tambin vara, en el caso de la Patente tiene una duracin de 20 aos, durante los cuales el titular debe hacer frente a unas tasas anuales y crecientes de mantenimiento a partir de la fecha de presentacin, mientras que el Modelo de Utilidad esta duracin es de 10 aos, pagando al igual que la patente unas tasas anuales y crecientes.

5.- Explique brevemente las modalidades que contempla la legislacin espaola sobre propiedad industrial para la proteccin de una patente a nivel internacional.
Por una parte podemos hablar de la Patente Europea, convenio que pretende facilitar y reforzar la proteccin de las invenciones, reduciendo los costes de su proteccin mediante un procedimiento europeo nico de concesin que otorga proteccin en los Estados que el propio solicitante designe, de un total de 30 pases a abril del presente ao,. El titular de una patente europea gozar en cada uno de los Estados designados de los mismos derechos que el de una patente nacional; adems la patente europea debe cumplir con los mismos requisitos de patentabilidad que los que nombramos en la respuesta numero dos. Tambin podemos hablar de las Patentes PCT (Tratado de Cooperacin en Materia de Patentes) que pretende la cooperacin en la presentacin, bsqueda y examen de las solicitudes de proteccin de las invenciones, haciendo ms econmica la proteccin de las invenciones por la presentacin nica de la solicitud y el pago nico de tasas, pudiendo afectar a 126 pases, miembros del tratado a 17 de marzo del 2005.

6.- En qu consisten los diseos industriales? Cules son los aspectos ms relevantes de su regulacin legal?
Un diseo industrial es toda creacin de forma que tenga por objeto dar una configuracin tridimensional o bidimensional nueva a un producto, con el fin industrial de reproducirla. Podr por tanto, ser objeto de diseo industrial, cualquier diseo nuevo, como por ejemplo el diseo de un mueble, vestido, juguete, zapato, cermica, etc. Los requisitos para registrarlo son:

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1.- Debe ser una creacin exclusivamente de forma que no reporte ninguna ventaja o utilidad al producto (puesto que entonces se tratara de un Modelo de Utilidad) y ser industrialmente utilizable y reproducible. 2.- Debe ser nuevo, no divulgado. El registro de un diseo industrial, confiere a su titular el derecho exclusivo de ejecutar, fabricar, producir, vender, utilizar y explotar el objeto sobre el que recaiga, pudiendo impedir incluso la importacin de productos que reproduzcan el diseo protegido. La duracin es de 5 aos renovables por periodos de 5 aos hasta un mximo de 25 aos a solicitud del titular.

7.- Distinga los conceptos de marca, nombre comercial, razn social y nombre de dominio. Sugiera un ejemplo para ilustrar las diferencias entre estos conceptos.
Marca: Es un signo distintivo de los productos de una empresa que esta protegido mediante titulo otorgado por el Estado y que confiere al titular un derecho exclusivo de utilizarlo en el trfico econmico. La marca permite a la empresa distinguir sus productos o servicios frente a sus competidores. Nombre comercial: Es un signo o denominacin que identifica a una empresa en el trfico mercantil y que sirve para distinguirse de las otras empresas que desarrollan actividades idnticas. Razn social: Nombre que identifica a una persona jurdica como sujeto de relaciones jurdicas y por tanto, susceptible de derechos y obligaciones (sirve para firmar contratos o dar de alta trabajadores). Nombre de dominio: Es la direccin de internet que puede obtenerse para publicar una pgina Web en la red segn su extensin se emplea en un tipo de organizacin u otra. En Espaa el encargado de dar los dominios .es es la entidad pblica empresarial red.es. Ejemplo: Anagrama de la marca BLEVIT (pollito amarillo). Nombre comercial ORDESA. Razn social : Laboratorios Ordesa S.L. Domino: www.blevit.es

8.- Qu tipo de elementos pueden formar parte de una marca? Qu elementos, por el contrario, no pueden ser incluidos dentro de la marca? A que razones considera que se debe dicha exclusin?
Elementos que si forman: Palabras o combinaciones de palabras, incluidas las que sirven para identificar las personas, marcas o servicios. Ej: Dulcilia. Imgenes, figuras, smbolos y grficos. Ej: Smbolo del caballo en Ferrari. Letras. Cifras y sus combinaciones. Ej: BBVA. S-3. Formas tridimensionales de envoltorios, envases, forma de producto y

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presentacin. Sonidos. Cualquier combinacin de signos o medios, con carcter enunciativo, se mencionan en los apartados anteriores. Elementos que no forman: Signos que no tienen capacidad suficiente para distinguir. Ej: Un punto o una lnea. Signos genricos y especficos. Ej: Chocolate. Denominaciones usuales de producto. Ej: Rollitos de primavera. Signos descriptivos. Ej: Edicin selecta, Fresas de mayo. Signos engaosos. Ej: Oleoliva para todo tipo de aceites y grasas comestibles. Signos contrarios a la ley como xenfobos o sexistas. Formas que vengan impuestas por razones de orden tcnico. Ej: Representacin de antenas parablicas para distinguir antenas parablicas. Signos protegidos legalmente como banderas o escudos de estados. Lo expuesto anteriormente no pueden ser objeto de marca porque pueden dar a confusin, por querer apropiarse de elementos o nombres genricos o por ser ofensivos.

9.- Seale las principales ventajas del uso de los documentos de patentes como fuente de informacin tecnolgica.
En comparacin con otras fuentes de informacin tecnolgica, los documentos de patentes tienen considerables ventajas: 1. 2. Los documentos de patentes constituyen el medio de divulgacin tecnolgica de ms reciente publicacin. Los documentos de patente describen una invencin de una manera clara y completa, puesto que la proteccin que otorga la patente se basa en lo que est descrito en la misma. Por tanto, no se trata de documentos con fines publicitarios o de captacin de clientes, sino que contienen informacin tcnica, real u til. Se calcula que el 80% de la informacin que contienen los documentos de patentes no se publica de ninguna otra forma. Los documentos de patentes estn accesibles, en su gran mayora en Internet. Los documentos de patentes indican el nombre y direccin del solicitante, el inventor y el titular. Dado que una patente se solicita con la idea de obtener un beneficio econmico de la misma, el futuro beneficiario tiene inters en identificarse, aparte de que ello constituye un requisito administrativo y legal. La identificacin del origen de la informacin es una diferencia sustancial con otro tipo de fuentes de informacin. Los documentos de patentes estn ordenados en la mayora de las oficinas de patentes, segn un sistema de clasificacin nico: la Clasificacin Internacional de Patentes (CIP), que atribuye a las patentes unos smbolos segn las reas tcnicas a que pertenezcan; se estima que el nmero de documentos de patentes que tienen asignados estos smbolos supera los 37 millones. Los documentos de patentes de cualquier pas tienen una estructura uniforme que permite a cualquiera, familiarizado con ella, extraer eficazmente la informacin deseada.

3. 4.

5.

6.

32

10.- Qu usos puede drsele a la informacin contenida en los documentos de patentes?

Los principales usos de la informacin que ofrecen los documentos de patentes se pueden agrupar como sigue: 1. Investigacin de patentes con fines legales: Para evitar vulnerar la invencin protegida por patentes en vigor, mediante el estudio de la tecnologa cubierta por las patentes publicadas Para determinar la novedad y actividad inventiva de una invencin y su posible patentabilidad. Para identificar la tecnologa de libre uso. Para anticiparse a posibles reclamaciones por parte de otros titulares de patentes. 2. Investigacin sobre el "Estado de la Tcnica" con fines tecnolgicos: Para resolver problemas tecnolgicos especficos. Para ayudar en los programas de investigacin y desarrollo. Para proporcionar elementos de estmulo de los planes de innovacin en las empresas. Para el seguimiento de las actividades de investigacin de los competidores. Para justificar o confirmar la oportunidad de ciertas inversiones. 3. Prospectiva tecnolgica: La documentacin de patentes puede ser una fuente de informacin de primer orden en el estudio, adopcin y puesta en prctica de polticas de innovacin y desarrollo tecnolgico. 4. Transferencia de tecnologa: Las patentes son documentos de informacin tecnolgica completa, al tener que describir la invencin de forma tan completa que pueda ser llevada a cabo. Las patentes en cuanto a documentos tienen una estructura cmoda de uso y uniforme. Las patentes presentan una descripcin del estado de la tcnica, facilitando una visin ms amplia de la tecnologa que la estrictamente referida a la invencin descrita. Las patentes permiten ver claramente lo que est comprando. Al identificar tanto al creador de la invencin como a su poseedor, las patentes facilitan las negociaciones directas, sin intermediarios. El sistema de licencias de patentes est suficientemente experimentado y desarrollado.

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CUESTIONES SESIN 08
INNOVACIN, ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
1.- Cules son las dimensiones que permiten clasificar las principales caractersticas del proceso innovador? Cmo se relacionan con cada una de estas caractersticas?
Estas dimensiones son: Riesgo e inestabilidad del proceso: Dependen, por un lado, del grado de incertidumbre con respecto a sus resultados y al alcance de la innovacin. Cuanto ms novedosa sea sta, ms difcil resulta evaluar su rentabilidad. Por otro lado, la estabilidad del proceso depende del contexto competitivo y del rgimen de propiedad intelectual en los que opera la empresa. Cuanto ms competitivo sea el mercado y menor sea la proteccin de los derechos de propiedad, menor ser el perodo en el que la empresa pueda disfrutar exclusivamente de los resultados del proceso innovador. La programabilidad y la autonoma del proceso: Dependen de su taciticidad y de su dependencia de otros procesos. Su complejidad hace difcil su planificacin y la asignacin de tareas concretas. Si adems existe una estrecha relacin de un proceso innovador con otros, resultar difcil delimitar las tareas relevantes para el proceso innovador. La necesidad de recursos especficos: Est relacionada con la dependencia del pasado y la irreversibilidad del proceso. Cuanto ms especficos son los recursos, menor es la posibilidad de utilizarlos para otros fines. Adems, la especializacin normalmente necesita tiempo por lo que las innovaciones que necesitan recursos especficos son generalmente procesos a largo plazo.

2.-

En qu se diferencian las estrategias organizativas de contratacin y de acoplamiento externo? Bajo qu circunstancias resultan unas preferibles a las otras?

La contratacin externa u outsourcing permite a la empresa centrarse en la produccin de aquellos componentes que sabe hacer bien, aprovechando as la ventaja competitiva de los proveedores en la produccin de los otros componentes. Esto aumenta la flexibilidad estratgica de la organizacin, pero tambin el riesgo de expropiacin en un rgimen de propiedad intelectual dbil. El acoplamiento externo es una alternativa a la integracin y al outsourcing. Existe una gran variedad de alianzas externas: Joint-Ventures en I+D o fabricacin, Campaa de marketing integradas o consorcios. Las alianzas se basan en la confianza y la negociacin en lugar de la autoridad indiscutible. La contratacin es preferible en procesos innovadores de bajo riesgo y alta necesidad de recursos especficos, sin embargo el acoplamiento es aconsejable en procesos de alto riesgo y alta necesidad de recursos.

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3.- De que manera puede justificarse la necesidad de disponer de una estrategia tecnolgica en la empresa? Cules son los requisitos que debe cumplir dicha estrategia?
La empresa debe formular una estrategia tecnolgica integrada en la estrategia global y al mismo nivel que otras estrategias especficas, como pueden ser la financiera o la comercial, siendo imprescindible que se genere entre ambas una integracin mutua: las tecnologas que se conocen y dominan van a posibilitar la obtencin de nuevos productos mientras que, la decisin estratgica de abordar nuevas actividades exige disponer de lo que se denominan competencias tecnolgicas, es decir de habilidades y conocimientos que permitan a la empresa diferenciarse por el dominio de algn aspecto tecnolgico. Este aspecto se pone de manifiesto al considerar las relaciones existentes entre estrategia global y estrategia y estrategia tecnolgica, concluyendo con la necesidad de que las estrategias globales lleven asociado un alto contenido innovador a travs de la incorporacin de los siguientes elementos: Orientacin tecnolgica, a travs de una elevada atencin de I+ D y ser proactivo en la adquisicin de nuevas tecnologas Utilizacin de las nuevas tecnologas que tengan un mayor grado de sinergia con los recursos tecnolgicos de la empresa. Desarrollo de nuevos productos que incorporen tecnologa como fuente de ventajas comparativas y que se identifiquen con las necesidades de los clientes.

No obstante, es preciso resaltar que si esta integracin no llega a producirse y la tecnologa se gestiona al margen de las prioridades estratgicas de la empresa, se pierde eficacia en la obtencin de los resultados esperados, que son los de maximizar la contribucin de las inversiones aplicadas en tecnologa.

4.- De qu alternativas dispone una empresa a la hora de orientar su estrategia innovadora? Explique brevemente el sentido de cada una de ellas.
Tenemos los siguientes tipos de estrategias competitivas basadas en la innovacin:

Estrategia ofensiva o proactiva. Las empresas que la siguen pretenden conseguir la supremaca tecnolgica en el mercado mediante la comercializacin permanente de nuevos productos o la creacin de mercados nuevos. Una empresa innovadora ofensiva asume un gran riesgo, y espera obtener una elevada rentabilidad; para ello requiere habilidad para la innovacin tecnolgica, capacidad para identificar nuevas oportunidades de mercado y traducirlas rpidamente a productos comerciales y necesita esfuerzos duraderos, continuos y concentrados. El nuevo producto suele ser ofertado de forma monopolista por la empresa que lo genera, durante un cierto perodo de tiempo; con los correspondientes beneficios extraordinarios que esto ocasiona. Estrategia innovadora defensiva o reactiva. Consiste en seguir la estela del lder tecnolgico. No desean ser las primeras del mercado, pero tampoco quieren quedarse rezagadas. Esta decisin puede formar parte de una estrategia basada en la poltica de evitar los riesgos inherentes a una

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innovacin tecnolgica radical y explotar la experiencia que posee la empresa en otras funciones, como el marketing, la fabricacin o las finanzas, etc. Todo lder tecnolgico tiene, normalmente, un seguidor, que suele ser el lder econmico del mercado que no explota los fracasos de los pioneros, sino sus xitos. Su objetivo consiste en cubrir los mercados que los pioneros han creado, pero que no satisfacen en forma adecuada. Una estrategia defensiva es tan intensiva o ms en investigacin que una estrategia ofensiva.

Estrategia imitativa. La siguen aquellas empresas con un grado de innovacin mnimo (prcticamente no innovan); pero que resultan competitivas en el mercado, a causa de poseer ciertas ventajas competitivas que impiden la entrada a otros competidores. La empresa imitativa se contenta con marchar detrs de los lderes de tecnologa. Estrategia oportunista. Consiste en buscar el punto ms dbil del competidor e iniciar ah la correspondiente actividad. Es un intento deliberado de evitar una confrontacin directa: la empresa analiza los puntos dbiles de los competidores, y los explota si sus puntos fuertes lo permiten. Una empresa puede seguir la estrategia oportunista para introducirse y crecer en el mercado o para satisfacer las necesidades de un segmento escogido de la demanda, con una tecnologa que domina. Estrategia dependiente. Se sigue una estrategia dependiente si las ventas estn concentradas en unos pocos clientes o el capital es controlado (con fines competitivos) por otra empresa, como por ejemplo las subcontratas, empresas subsidiarias con acuerdos muy fuertes, etc. Esta estrategia la pueden seguir tanto empresas innovadoras como no innovadoras. Es un comportamiento tpico de pequeas y medianas empresas. prcticamente inamovibles desde el punto de vista funcional, aunque algunas veces aborden cambios en el diseo. La tecnologa se basa a menudo en saberes artesanales y sus inputs cientficos son mnimos o nulos; por ejemplo los fabricantes de escobas. La estrategia tradicional es no innovadora, o a lo sumo, est limitada a la adopcin de innovaciones de procesos, generadas en otro lugar pero disponibles por igual para toda la industria.

Estrategia tradicional. Las empresas que la siguen mantienen sus productos

5.- Cules son los beneficios y riesgos derivados de adoptar una estrategia innovadora ofensiva? Explquelos brevemente.
Al adoptar una estrategia innovadora ofensiva podemos incurrir en una serie de beneficios tales como: Elegir la parte del mercado ms adecuada a las necesidades empresariales de la organizacin, relegando a otras posiciones secundarias a los competidores potenciales. Obtener contratos exclusivos con los clientes difciles de romper a causa de los costes que se puedan ocasionar. Desarrollar, en primer lugar, la curva de experiencia, obteniendo as una ventaja sobre los competidores que tendrn que realizar un importante esfuerzo econmico en la adquisicin de tecnologa. Lograr una posicin privilegiada que permita a la empresa negociar en exclusiva con los proveedores de materiales o de equipos productivos.

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En cuanto a los riesgos podemos citar: Altos costes de innovacin que incluyen: obtencin de amortizaciones, codificaciones, educacin de los clientes, desarrollo de una infraestructura adecuada, desarrollo de medios de produccin, inversin para puesta a punto de los productos complementarios, coste de adquisicin de materiales especiales. El mercado potencial del nuevo producto es muy incierto en el inicio de la comercializacin y puede que la demanda real no cubra los costes de investigacin, produccin y comercializacin. Adems el cambio tecnolgico provoca, a menudo, la obsolescencia de procesos y productos antes de uqe se recupere la inversin inicial. Un producto generalmente necesita para su produccin de mquinas especiales que resultan inapropiadas para otras fases de su ciclo de vida y esto ocasiona un coste suplementario a la empresa innovadora que no siempre es capaz de amortizar.

6.- Bajo que circunstancias resulta oportuno optar por una estrategia tecnolgica defensiva? Qu ventajas e inconvenientes se derivan de su aplicacin?
Una estrategia tecnolgica defensiva es adecuada cuando la empresa no desea ser la primera del mercado, pero tampoco quiere quedarse rezagada. La empresa sigue una estrategia basada en la poltica de evitar los riesgos de una innovacin tecnolgica radical y explotar la experiencia que posee en otras funciones. Esta empresa sera el seguidor del lder tecnolgico, encargada imitar creativamente y comercializar (normalmente a un precio ms bajo) los productos del lder tecnolgico, convirtindose en lder del mercado y haciendo que la tecnologa sirva al gran pblico. Necesitan un cierta capacidad en I+D para imitar las innovaciones de los competidores en el menor tiempo posible. Las ventajas de seguir esta estrategia son: Aadir a los productos las ltimas mejoras tecnolgicas adaptadas a las necesidades del mercado. Utilizar procesos de produccin ms eficientes. Conseguir mejores condiciones de los proveedores, trabajadores o clientes. Atacar el eslabn ms dbil de la estrategia competitiva del lder tecnolgico. Hacer frente a menor incertidumbre, pues la demanda del mercado es conocida y predecible. Encontrar menor resistencia para admitir el producto copiado y mejorado, porque el innovador ya ha convencido a los usuarios. Los inconvenientes aparecen si: Existe una buena patente que protege el producto innovador. Las innovaciones se generan de manera continua, lo que impide incorporarse al proceso una vez iniciado este. La empresa queda fuera del grupo cooperativo que intercambia patentes en los convenios de licencias cruzadas.
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7.- Comente los diferentes condicionantes que pueden llevar a una empresa a poner en prctica una estrategia tecnolgica dependiente.
Cuando se tiene ayuda para desarrollar los productos por parte de otra empresa mayor, en cuya estrategia no se incluye el desarrollo de esos productos, pero que quiere tener un cierto control sobre los mismos. Cuando la empresa surge por iniciativa pblica o por dependencia de la investigacin universitaria. Cuando la empresa es una subcontrata de otra mayor de la cual adquiere su knowhow y a la cual est ligada comercialmente.

8.- En qu sentido se entiende el trmino adyacencia desde el punto de vista de la orientacin de las estrategias de crecimiento? Qu modalidades puede revestir?
Toda empresa llega a un punto en que busca la expansin, el problema surge en la orientacin de ese crecimiento, uno de las formas de orientar su crecimiento es hacia mercados adyacentes, como por ejemplo la expansin que presenta Nike, a otras lneas de artculos, permitido a la compaa abrir nuevos canales de distribucin y asegurarse proveedores, adems del la introduccin en el mercado de equipos de amplio margen. Dado los ejemplos que nos muestra el texto, entendemos que las empresas al planificar la estrategia de crecimiento, pueden escoger las maniobras adyacentes, en las proximidades de su mercado, de sus clientes, de sus funciones, de sus productos, teniendo claros los objetivos estratgicos de crecimiento que busca cada empresa. Las modalidades de adyacencia para aventajar a sus competidores, pueden ser: 1. Expandirse a lo largo de la cadena de valor, sta es una de las maniobras de adyacencia ms difciles. 2. Introducir nuevos productos y servicios. 3. Utilizar nuevos canales de distribucin. 4. Entrar en nuevos espacios geogrficos. 5. Establecer nuevos segmentos de clientes; a menudo modificando un producto o una tecnologa de probada excelencia. 6. Introducirse en un espacio en blanco con un nuevo negocio construido sobre la base de una fuerte capacidad tcnica (o de otro tipo). sta es la maniobra de adyacencia ms rara y tambin la ms difcil de concretar.

9.- Cules son los efectos positivos que se derivan para las empresas en el caso de adoptar pautas repetitivas a la hora de abordar sus procesos de crecimiento?
El encontrar una formula repetible permite a la compaas sistematizar el crecimiento y, al hacerlo se aprovecha de las ventajas del efecto denominado curva de aprendizaje, perfeccionando tcnicas y sistematizando procesos. Adems puede trabajar en cualquier clase de adyacencias.

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Por otro lado, se reduce la complejidad del proceso de crecimiento, y se incrementa la velocidad del proceso, ya que este est sistematizado, y adems se consigue un dominio de la tcnica de crecimiento a emplear. Tambin proporciona claridad a la hora de formular la estrategia y comunicarla.

10.- Aun orientando los procesos de crecimiento de acuerdo con las nociones de adyacencia y repetitividad, con frecuencia stos concluyen en fracaso. A partir de los casos expuestos en el artculo de Zook y Allen, cules considera que son los motivos de este fracaso?
Hay un gran nmero de empresas (25%) que concluyen en fracaso, tras orientar sus procesos de crecimiento de acuerdo a nociones de adyacencias y repetitividad. Como primera causa podemos indicar la falta de disciplina a la hora de buscar la formula de adyacencia, aplicarla y repetirla. Por otro lado, a causa de lo difcil que es imitar tales formulas, ha provocado una falta de competitividad frente empresas pioneras en la aplicacin de las mismas. Hay que tener presente que a medida que se involucra la empresa en estas formulas de crecimiento, han de eliminar la complejidad de las mismas, ya que en caso contrario disminuye drsticamente la efectividad, y por tanto el crecimiento. Otro gran error es introducir cambios en productos o servicios a los propios clientes sin tener la certeza del comportamiento que esto va a suponer a los clientes, pudiendo provocar la huida de los mismos. Por ltimo indicar que todos los intentos por conquistar mercados adyacentes no dan el resultado esperado, estos errores han de aprovecharse para conocer mejor los gustos de los clientes, as como las propias limitaciones.

CUESTIONES SESIN 09
GESTIN DEL CAMBIO
1.- Describa las consecuencias negativas que se derivan de la falta de comunicacin entre el equipo de gestin de la transicin (T.M.T.) y el resto de la organizacin.
Cuando los miembros del equipo de gestin dejan de comunicarse con el resto de la organizacin, impiden que el personal comprenda los principios de diseo que les inspiran, las lecciones que han extrado de las experiencias del pasado y las soluciones de compromiso a las que han llegado. De este modo, las personas que al final tendrn que poner en prctica el cambio, no participan en l o no lo aceptan, se crean rumores negativos debidos al vaco de informacin, y los directivos y trabajadores se sienten ignorados y devaluados; en consecuencia, por bueno que sea el nuevo diseo, no alcanzar los resultados esperados.

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2.- Cmo se puede afrontar el escepticismo de los empleados ante los procesos de cambio en la empresa?
Para afrontar el escepticismo provocado por los programas de cambio de la empresa la alta direccin debera comenzar por exigir un comportamiento de cambio intentando dar respuesta a preguntas como la forma en que hay que actuar, cmo abordar la solucin de los problemas o el tipo de reuniones a mantener. Los lderes y los seguidores deben trabajar conjuntamente y es usual trasladar la capacidad de toma de decisiones hacia niveles ms bajos. En definitiva, hay que preparar a las personas que van a intervenir en el cambio trabajando con ellas, observando su actuacin, ofrecindole consejos y manteniendo un constante dilogo con ellas.

3.- De qu factores depende la capacidad de la empresa para generar confianza en sus empleados en una situacin de cambio? En qu sentido actan?
La confianza en un momento de cambio se basa en dos premisas: previsibilidad y capacidad. En cuanto a la previsibilidad, las personas quieren saber qu pueden esperar, as que cuanto ms aclaran los lderes las intenciones de la empresa ms capaces sern los empleados de predecir lo que les va a ocurrir y de influir en los acontecimientos. Por otro lado, para confiar en una organizacin, tanto los directivos como los subordinados deben definir la capacidad que cada uno est ofreciendo y las dos partes tienen que creer que la otra es capaz de desempear la nueva funcin. Los directivos son conscientes de que si se coordinan y controlan los procesos, se obtienen los resultados deseados. Cuando todos los implicados comprenden las necesidades, capacidades y objetivos de los dems, surge la confianza. El obtener buenos resultados depende tanto de los empleados como de los lderes.

4.-

Cul es el papel organizacional?

del

T.M.T.

en

un

proceso

de

cambio

Una herramienta que pueden utilizar las empresas para la gestin del cambio es el equipo de gestin de la transicin, un grupo de lderes empresariales, que dependen directamente del director ejecutivo, y que se dedican todo su tiempo y energa a gestionar el cambio. Cuando el proceso se ha estabilizado, el TMT se disuelve. Hasta ese momento, se encarga de supervisar el proyecto de cambio empresarial y asegura que los lideres y los seguidores cooperen en la creacin del futuro. Gestionar el cambio es una funcin de equilibrio y mesura. Para conseguir el equilibrio es necesario gestionar la conversacin entre las personas de las que se esperan que pongan en prctica las nuevas estrategias. Crear un contexto en el que pueda producir el cambio.

5.- Cul es la composicin ms recomendable por lo que se refiere a la estructura del T.M.T.?
El T.M.T. debe estar compuesto por unos ocho o doce lderes con gran talento, que dediquen todo su tiempo a conseguir que la transicin se haga realidad. Debe existir un capitn del equipo que es en esencia, el director de operaciones de la transicin, esta persona tiene que poseer un talento y una credibilidad indiscutibles,

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comprender la visin a largo plazo de la empresa y tener un conocimiento completo del negocio y de la empresa, adems debe contar con la confianza del director ejecutivo. El T.M.T. debe contar tambin con una persona que preste especial atencin a los problemas emocionales y de conducta generados por el cambio, esta persona desempear las funciones de un gua y por tanto no solo tiene que comprender las cuestiones operativas de la empresa, sino que adems tiene que ser sensible a los problemas personales, debe ser respetado y tener buenos contactos dentro de la organizacin. Por otra parte en el equipo deben estar presentes los capitanes de los equipos responsables de las principales iniciativas, como tecnologa de la informacin, rediseo, redistribucin, y recursos humanos. Todos los equipos deben estar compuestos por personas procedentes de las diversas funciones de la organizacin y tambin de los distintos niveles de la misma.

6.- Cules son los problemas derivados de afrontar una innovacin disruptiva como una amenaza? Y los riesgos de considerarla como una oportunidad?
Cuando una innovacin disruptiva es percibida como una amenaza, los directivos y los equipos suelen tener una reaccin exagerada y se precipitan a dedicar demasiados recursos respondiendo no slo con agresividad, sino tambin con rigidez. Surgen, por tanto, los siguientes problemas:

Se centran en defender el modelo de negocio vigente en lugar de crear otro Dedican los recursos de una sola vez, en grandes sumas y no en inversiones
graduales. nuevo.

Endurecen la autoridad de la organizacin en lugar de dar autonoma a la

nueva aventura. Cuando la innovacin disruptiva se considera como una oportunidad, probablemente no asignarn suficientes recursos a desarrollarla. Esta actitud puede llevar asociada una serie de riesgos:

Puesto que la organizacin no se siente amenazada, nadie percibe la

necesidad de cambiar. Nadie que controle recursos importantes los da para ofrecer soporte al experimento y, por tanto, ste fracasa. Cuanto mejor dirigida est la empresa, ms presionarn los sistemas de asignacin de recursos para proporcionar soporte a las necesidades crticas de los negocios existentes.

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7.-

Describa la reaccin de las empresas editoras de prensa norteamericanas ante la irrupcin de Internet. En que sentido considera errnea esa reaccin?

Inicialmente muchos directores de empresas editoras de peridicos infravaloraron el nuevo medio, ya que llegaron a la conclusin de que el nuevo mercado era pequeo y difcil de vender. Respondieron con lentitud, hasta que vieron la potencial amenaza de la nueva tecnologa, entonces comenzaron a ponerse nerviosos cuando vieron que nuevas empresas como Monster.com, City-Search o Carpoint, amenazaban con desplazar al peridico como fuente de noticias e informacin local. Los editores de la prensa tradicional empezaron a invertir fuertemente en medidas defensivas, pero en lugar de encontrar nuevos mercados y productos, se limitaron a reproducir el peridico impreso en formato electrnico, que no era el producto que demandaban los clientes de ese nuevo mercado. A nuestro parecer, la reaccin de las editoriales ante la innovacin que supuso Internet fue errnea porque, en un principio no se considero una amenaza y por lo tanto no se invirtieron recursos suficientes ni se gener un compromiso organizativo. Despus de descubierto el nuevo mercado se reaccion tambin de forma errnea por no considerarlo como una oportunidad sino como una amenaza, intentando desesperadamente mantener con vida su producto tradicional en lugar de ser creativos e inventar otro uno nuevo.

8.- Considere las adquisiciones como alternativa para encauzar la actuacin de la empresa ante una innovacin disruptiva.
Desarrollar un nuevo contexto para una empresa de reciente creacin es extremadamente complejo, especialmente cuando el negocio principal aun sigue siendo viable. Los directivos deberan, por tanto considerar la adquisicin de una empresa que ya tenga xito en el entorno del nuevo mercado. Probablemente esta organizacin habr definido su propio enfoque al desarrollar la nueva oportunidad, que puede mantenerse sin poner a la organizacin principal a la defensiva. Adems, un integrador poda mediar entre la nueva empresa y la franquicia establecida. Por supuesto, sigue siendo posible que la rpida integracin de una nueva adquisicin destruya las capacidades nicas de la nueva empresa, sin embargo, las adquisiciones pueden crear una nueva plataforma para el crecimiento al mismo tiempo que mitigan algunos de los desafos heredados del negocio principal.

9.- Cmo puede conciliarse la necesidad de efectuar segregaciones para mejorar el rendimiento en la reaccin frente a innovaciones disruptivas, con la posibilidad de aprovechar las sinergias entre las frmulas de negocio tradicionales y las nuevas?
Normalmente, las empresas independizadas del negocio principal son ms innovadoras y tienen mayor penetracin de mercado que las integradas. La segregacin, por tanto, puede ayudar a las empresas a descubrir nuevas oportunidades de negocio ya que liberadas de sus obligaciones ante las empresas matrices, es ms probable que las nuevas empresas independientes consideren un nuevo negocio como una oportunidad. La intervencin de la organizacin principal

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puede obstaculizar el desarrollo de las actividades ms adecuadas para el nuevo mercado. Adems la segregacin puede beneficiar a la organizacin principal, adems de a la nueva empresa ya que podr no solo intentar mantener un modelo de negocio todava viable sino desarrollar otro nuevo y as aprovechar las sinergias entre las frmulas de negocio tradicionales y las nuevas.

10.- Tras la lectura de los artculos, comente que entiende por Gestin del cambio, y valore razonadamente la importancia que esta prctica reviste para la gestin de las organizaciones.
Gestionar el cambio es equilibrar y para ello es necesario gestionar la conversacin entre las personas que dirigen el proyecto de cambio y las personas de las que se espera que pongan en prctica las nuevas estrategias; crear un contexto organizativo en el cual se pueda producir el cambio; y gestionar las conexiones emocionales que tradicionalmente se haban eliminado del lugar de trabajo pero que son esenciales para que la transformacin tenga xito. Esta tarea consiste en gestionar la dinmica, no los elementos. El desafo trata de innovar el trabajo mental, no en repetir el trabajo realizado en el mundo material. El objetivo consiste en ensear a miles de personas a pensar de manera estratgica, a que aprendan a reconocer las pautas y a anticiparse a los problemas y oportunidades antes de que ocurran. La clave del programa de cambio radica en no ocuparse aisladamente de cada elemento: y el secreto consiste en conectar y equilibrar todos los elementos. A la hora de gestionar el cambio, la tarea esencial es la de entender de que forma se equilibran entre s los elementos, de que forma el cambio de un elemento repercute en el resto, y de que manera las secuencias y el ritmo afectan al conjunto de las estructuras. El xito de esta prctica se consigue cuando todos los implicados comprenden las necesidades, capacidades y objetivos de los dems, surge la confianza, necesaria para crear el futuro y alcanzar los objetivos de la empresa. En la gestin de las organizaciones, una gestin dinmica conjunta de la maquinaria, no de sus componentes, el trabajo fundamental es dirigir y administrar la dinmica del cambio, la confluencia y la congruencia de las fuerzas liberadas por el cambio, de manera que la empresa quede mejor preparada para competir.

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