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synthse

Mobiliser lensemble des salaris pour russir le changement


Russir ses transformations en misant sur une approche participative

L
Didier Avril, srie Storytelling

Nos sources
Cette synthse sappuie en particulier sur les publications cites ci-dessous et prsentes en dernire page. Les employs dabord, les clients ensuite Vineet Nayar, d. Diateino, 2011. The Enemy of Engagement Mark Royal, Tom Agnew, d. Amacom, 2012.

es dirigeants sont en permanence en train de faire voluer leur entreprise. La ncessit du changement est pour eux une vidence: ladaptation continuelle de loffre et des processus est tout simplement une question de survie. Mais sur le terrain, la succession incessante des projets de changement est souvent source de lassitude et de frustration. Dmotivation, scepticisme et attentisme minent les capacits dadaptation des organisations. Mener bien ses projets de transformation sapparente ainsi souvent un bras de fer entre dirigeants et salaris. Pourtant, cet tat de fait nest pas une fatalit. Plusieurs dirigeants tmoignent notamment de la force des dmarches participatives. Grce son approche Les employs dabord , Vineet Nayar, PDG de HCL Technologies, a russi maintenir, au pire de la crise, un rythme dexpansion annuel de 20%. Dautres dirigeants, comme Richard Teerlink la tte de Harley-Davidson ou John Shook en charge de la jointventure entre General Motors et Toyota dans les annes 80, ont expriment

le mme effet dmultiplicateur dans leurs projets de transformation. Le fait de redonner du pouvoir aux salaris a vritablement libr les nergies dans lentreprise, permettant dobtenir des rsultats remarquables. Pour parvenir mobiliser les quipes, ces dirigeants ont en commun davoir travaill sans relche traduire dans les faits trois convictions de base:

Continuer voluer est une question de survie et nous avons besoin de tous pour le faire. Nous ne russirons pas si nous ne travaillons pas en confiance les uns avec les autres. Chacun doit contribuer trouver des solutions aux problmes de lentreprise, quelle que soit sa place dans la hirarchie.

Dans cette synthse

1 Au-del dune intention louable, une ncessit 2 Impliquer chacun 3 Jouer le jeu de la transparence 4 Faire tomber les barrires entre stratges et excutants

Mobiliser lensemble des salaris pour russir le changement

manageris 2013 n 223b

Au-del dune intention louable, une ncessit


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Aborder le changement de faon participative sonne facilement comme une utopie. Certes, rendre les employs la fois auteurs et acteurs du projet de transformation est sduisant. Qui pourrait ne pas tre daccord sur le principe? Pourtant, ceux qui ont dj conduit un projet de transformation savent que les objections sont nombreuses et fondes. Dure infinie des discussions, divergences dobjectifs, problmes de confidentialit, salaris rfractaires... Pourquoi, alors, se lancer dans ce type de dmarche? Loin dtre de doux rveurs, les dirigeants dont nous avons lu les tmoignages ont vcu tant les difficults que les avantages dune dmarche participative. Leur exprience les a convaincus que le jeu en vaut la chandelle, pour trois raisons en particulier:

meilleurs rsultats. Comprenant finement les motivations du changement, ils font preuve dune autonomie et dune pertinence accrues dans la mise en uvre.

Une meilleure ractivit face aux imprvus


Les projets de transformation stalent en gnral sur des mois, voire des annes. Des alas tels que des difficults techniques inattendues, un fournisseur qui fait faillite ou encore lapparition dun produit concurrent obligent frquemment revoir les plans. Or faire preuve de lagilit requise est difficile lorsquil faut dfinir les rorientations de faon centralise et les rpercuter sur des centaines voire des milliers de personnes. linverse, lorsque lensemble des salaris est partie prenante de la conception de la transformation, les ajustements sont plus aiss. En premier lieu, les besoins sont plus rapidement dtects, sous rserve que les salaris disposent des moyens de faire part des imprvus, failles de conception, difficults inattendues de mise en uvre, ou encore des nouveauts quils observent dans lenvironnement. Ensuite, comprenant les enjeux de fond de la transformation, les salaris jugent naturel dajuster leur approche, que ce soit de faon spontane au niveau local, ou bien en acceptant des rorientations qui simposent tous. On vite ainsi la dmobilisation et le sentiment de perte de sens qui minent laction lorsquun changement de cap est vcu comme un revirement incomprhensible de la direction.

dcid de ne pas fusionner tout de suite les deux systmes informatiques de gestion des clients. Lquipe du call center devait donc jongler entre des postes informatiques quips de leur systme historique et quelques postes ddis celui de la banque fusionne. On peut facilement imaginer la frustration des oprateurs devant mettre en attente le client, se dplacer un poste quip du bon systme, puis attendre que lopImpliquer le plus grand nombre permet de dmultiplier la capacit de transformation dune organisation.

Une qualit dexcution renforce


Lors de la mise en uvre dune transformation, les entreprises investissent souvent massivement en communication et en formation. Lenjeu est dexpliquer aux salaris la nature des changements nouvelles normes de qualit, nouveaux outils informatiques, nouvelles rgles budgtaires, etc. afin quils puissent correctement les appliquer dans leur quotidien. La limite de cette approche top-down est quelle conduit de fait mettre laccent sur la lettre et non sur lesprit du changement. Placs en bout de chane, les employs dont dpend in fine la cration de valeur sont paradoxalement ceux qui ont le moins eu lopportunit de sapproprier la raison dtre des changements. Ce qui pourra les conduire, par exemple, appliquer sans discernement les nouvelles directives, ou utiliser un nouvel outil sans remettre en cause leurs habitudes existantes, gommant ainsi les bnfices viss par le changement. Cest pourquoi impliquer trs en amont les salaris permet dobtenir de
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Moins de dperdition destalents


Les moments de forte transformation de lentreprise sont aussi souvent des moments de fortes frustrations. Les auteurs de The Enemy of Engagement racontent le cas typique du call center dun service client aprs la fusion de deux banques. Ne pouvant tout attaquer de front, lquipe dirigeante avait

rateur occupant ce poste finisse son appel La frustration tait dautant plus grande que les salaris avaient un vrai sens de leur mission de service client et se targuaient de leurs bons rsultats jusqu la fusion. En quelques mois, les meilleurs sont partis la concurrence, et la plupart des autres ont adopt des comportements de retrait. Ces phnomnes de dmobilisation et de fuite des talents au moment o lentreprise a besoin de ses meilleurs lments sont frquents. Car cest lors des transformations que le dcalage entre lenvie de faire et les moyens en place est le plus flagrant. Et plus le salari est engag et comptent, plus ce manque de moyens est ressenti vivement. En limpliquant dans le projet, on lui redonne prise sur la situation, et on sattache en mme temps sa fidlit et son talent. Ainsi, impliquer le plus grand nombre dans la dmarche de transformation de lentreprise procure des avantages majeurs (Figure A). Mais il ne suffit pas de dcrter la participation pour lobtenir. Le capital confiance sest passablement rod dans de nombreuses entreprises qui ont d faire vivre leurs salaris plusieurs rorganisations au cours des rcentes annes. Dans de tels contextes, il y a peu de chances que les salaris simpliquent dans des dmarches participatives sur la seule parole du dirigeant. Il ne sagit pas non plus pour ce dernier dabandonner ses prrogatives et de prner lautogestion.

Mobiliser lensemble des salaris pour russir le changement

partir des tmoignages analyss, nous avons retenu trois conseils pour parvenir mobiliser lensemble des salaris sur le projet de transformation: impliquer les salaris trs en amont; mettre en place une vraie transparence de fonctionnement; crer un vritable dialogue entre stratges et excutants sur les problmes rsoudre.
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projet. Nous avons retenu trois conseils sur la faon de mener bien cette tape de lancement.

Laisser les gens sapproprier le dbat


Au moment de lancer un projet de transformation, les dirigeants et leurs quipes proches ont bien entendu mrement tudi le problme. Ils se sont forg leurs convictions. Ils ont une vision claire de la situation et mme parfois de la solution. Quoi de plus naturel que de vouloir acclrer la prise de conscience de lorganisation en livrant cette vision toute faite ? Cest dailleurs bien souvent ce que lon attend deux en tant que leaders. Mais cest une tentation laquelle il est essentiel de rsister. En effet, pour sapproprier les conclusions, les salaris ont besoin de pouvoir simpliquer dans les dbats. Ils doivent disposer du temps leur permettant de confronter les donnes de march leur vcu, dapprhender

concrtement limage gnrale qui se dessine de la situation, de se projeter dans les volutions possibles. De faon similaire un mcanisme de deuil, ils ont besoin de passer par plusieurs tapes de refus puis de reformulation de la situation pour accepter les faits et en tirer les consquences. Cest pourquoi il est ncessaire dinitier le projet
Mieux vaut participer au changement que le subir.

Impliquer chacun

Provoquer la prise de conscience est la premire tape de tout projet de transformation. Mais la manire dont on sy prend conditionne la faon dont les quipes vont se positionner plutt en victimes ou plutt en acteurs du changement. Ainsi, mme sil est lgitime pour le leader de la transformation de vouloir passer rapidement laction, mieux vaut prendre le temps de permettre chacun de sapproprier les enjeux si lon veut bnficier dun effet dacclration dans la suite du

par des dbats ouverts et surtout pas en expliquant dentre de jeu ce qui doit tre fait. Il ne sagit pas l danimer des dbats factices dbouchant sur des conclusions crites davance, mais bien de prendre le temps de confronter les diverses perceptions de la situation et de recueillir les pistes de solution. Une technique approprie est celle des pices casser: on prsente une stratgie explicitement destine faire ragir et enclencher le dbat. Lenjeu nest pas de chercher convaincre

FIGURE A Impliquer les salaris trs en amont


En permettant aux salaris de comprendre finement les enjeux du changement, on les place en situation de pouvoir en tre des acteurs motivs et pertinents. Il faut en particulier veiller ce que les dbats en amont leur permettent de bien sapproprier les facettes suivantes:

SUJETS PARTAGER Comment volue lenvironnement? En quoi cela impacte-t-il nos possibilits daction et nos conditions de russite?

BNFICES INDUITS Meilleure comprhension des contraintes qui psent sur lactivit et donc du bien-fond des orientations de la transformation ou des objectifs fixs. Lgitimit de fait des dates butoirs de lancement dun produit, des enveloppes budgtaires respecter, etc. Identification partage des problmes rsoudre ou des changements oprer. Focalisation de lnergie sur la rsolution des difficults plutt que sur la recherche de coupables et les guerres intestines. Envie dagir et rtention des talents. Cap commun clair pour tous, permettant chacun dadapter ses actions au quotidien. Meilleure acceptation des choix effectus tout au long de la transformation. Meilleures appropriation et mise en uvre des nouveaux outils, nouvelles politiques, etc. Capacit accrue dimproviser avec pertinence face aux imprvus.

Contexte du changement

Besoin de remise encause

Quelles sont nos limites ou insuffisances au regard des nouveaux enjeux? Que devons-nous faire diffremment?

Ambition commune

Quel avenir meilleur voulons-nous construire?

Philosophie duchangement

Au-del des objectifs chiffrs ou matriels, selon quels principes daction fondamentaux voulons-nous agir?

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de son bien-fond, mais avant tout dadopter une posture dcoute. Le principe est que les participants la runion mettent en pices la stratgie pour se la rapproprier. Cest un moment trs exigeant pour le leader, qui doit rfrner son impatience et son envie dorienter ou de conclure les dbats (Figure B). Mais permettre chacun de simpliquer ds le stade de la formulation du problme rsoudre est la meilleure garantie que les salaris aborderont le changement en acteurs plutt quen victimes.

Oser le porte--porte
Pour mobiliser efficacement les efforts, il faut pouvoir sappuyer sur une vision lucide et partage de la situation. Pour cela, Vineet Nayar, la tte de HCL Technologies, na pas hsit faire du porte--porte. Il raconte ainsi comment il a initi la transformation

de lentreprise avec un exercice nomm Miroir, mon beau miroir. Pendant des semaines, il a rencontr des salaris tous les niveaux de lorganisation, dans de multiples configurations: en entretien individuel, en quipes et en larges groupes. Lobjectif: sobliger regarder ensemble la situation en face. En allant au-devant des quipes plutt que dorganiser une grand-messe de lancement de projet, il a engag un vrai dialogue tous les chelons de lentreprise sur la vritable nature et ltendue des problmes. Cela a permis de dvelopper une vision beaucoup plus fine des forces et faiblesses de lorganisation ainsi que de la diversit des paramtres prendre en compte. Par cette approche, il a aussi montr quil attendait que chacun sengage avec ralisme dans la transformation et nhsite pas, dans la suite du projet, soulever les problmes observs pour faire avancer laction.

Proposer simultanment une image enviable du futur


On dit souvent que provoquer un lectrochoc est ncessaire pour sortir les gens de leurs routines et les forcer regarder la situation avec ralisme. On dit aussi que cest au pied du mur que lon saute le plus haut. Mais encore fautil trouver lnergie dessayer de passer le mur! Il faut ainsi grer un quilibre dlicat : conduire lorganisation se regarder dans le miroir sans aveuglement ni complaisance, mais sans non plus miner la fiert ni la confiance dans lavenir. Or cela na rien dvident, car la prise de conscience dun besoin de remise en cause est forcment un moment violent, susceptible de mettre mal lestime de soi et de casser llan. Il faut donc veiller conduire lexercice en soulignant paralllement ce dont on peut tre fier, en insufflant de lespoir et en soutenant la confiance

FIGURE B Rfrner son impatience


On aimerait pouvoir crier tout le monde bord et voir chacun suivre avec enthousiasme. Cest malheureusement rarement le cas. Carprendre conscience des besoins de changement implique de reconnatre ses limites, ce qui est dautant plus difficile que lon est fier de son travail et des succs passs. Presque invitablement, beaucoup prendront lannonce dun besoin de transformation comme une critique personnelle, au moins dans un premier temps, et ragiront avec scepticisme. Il faut tre prpar ces ractions naturelles. POURQUOI? QUELQUES CONSEILS

Ne pas chercher tout prix convaincre

Lorsquils lancent le mouvement de transformation, les dirigeants ont dj mrement rflchi la situation. Les quipes ont leur tour besoin de temps pour oprer cette prise de conscience! Lenjeu initial est dtablir une vision partage de la situation: il est trop tt pour chercher convaincre de ses solutions.

Visez avant tout enclencher des dbats ouverts, propices une vision partage de la situation. Adoptez pour cela une posture dcoute, qui invitera sexprimer et simpliquer. Rfrnez votre tentation de vouloir convaincre de vos conclusions: vraisemblablement sceptiques, vos auditeurs risquent dadopter une attitude dacceptation de faade suivie dinertie. Laissez librement sexprimer les opinions et points de vue contradictoires: mieux vaut pouvoir en dbattre que les laisser miner en silence la dynamique. Ne vous prcipitez pas pour rpondre aux objections: laissez les dbats sengager entre participants.

Faire confiance la dynamique de groupe

Selon lexpert Gary Hamel, il suffit de 10% de salaris porteurs dun changement pour entraner lorganisation. De fait, on observe dans les sminaires participatifs de cration dune vision, par exemple, que la dynamique des dbats conduit souvent en quelques heures faire merger des orientations fortes, portes par une majorit prte simpliquer. Rien de plus naturel, quand on a longuement mri une vision, que de sattendre susciter lenthousiasme, et de vouloir la dfendre avec passion. Or ni lun ni lautre de ces dsirs ne sont ralistes!

Temprer ses frustrations

Attendez-vous des ractions de scepticisme, dindiffrence ou dhostilit, lorsque vous exposerez vos convictions sur le besoin de changement. Gardez-vous de ragir avec dpit ou de chercher garder le contrle: facilitez plutt la prise de parole par vos interlocuteurs.

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Mobiliser lensemble des salaris pour russir le changement

dans la capacit daction collective (Figure C). Vineet Nayar raconte quil recourait, dans les grandes runions de lancement de projet comme dans les discussions informelles sur le terrain, des mtaphores comme celle du potier ou du tailleur de diamants, capables de transformer une matire brute informe en ralisations magnifiques. Dans un autre style, le fournisseur dnergie Cinergy a cr des cartes visuelles pour dcrire lenvironnement concurrentiel dans lequel oprait lentreprise et expliquer par quelles voies elle se dirigeait vers un avenir de progrs. Permettre chacun dimaginer un lendemain meilleur est important pour susciter lenvie de sinvestir dans le projet.

provoque un certain scepticisme tant sur le terrain que dans les tages levs des tours de direction. Et pour cause: les difficults sont bien relles. Tout le monde ne partage pas les mmes intrts; chacun interprte la situation et les intentions de lautre sa faon, donnant facilement naissance des malentendus; etc. Pour autant, il ressort des retours dexprience quil existe un moyen trs concret de faire progresser la confiance: mettre en place une vritable transparence de fonctionnement. Nous avons retenu trois bonnes pratiques pour cela:

sur ses chiffres cls? De fait, les retours dexprience montrent que le partage des informations conomiques amliore la qualit des dcisions prises tous les niveaux. Chez HCL Technologies, les salaris avaient historiquement uniquement accs aux donnes financires de leurs projets. Une des premires initiatives lors du lancement de la transformation a t dlargir leur champ dinformation. Lquipe IT a t charge de dvelopper
La transparence favorise le sentiment dappartenance et la confiance.

Partager les donnes sur la performance


Ouvrir la fentre sur les donnes conomiques et de performance est un signal fort que la direction veut jouer cartes sur table avec lensemble des salaris et quelle compte sur eux pour prendre en main les difficults. En effet, comment permettre aux quipes de sengager dans la transformation de leur entreprise si elles nont pas de visibilit

Jouer le jeu de la transparence


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Les experts insistent souvent sur limportance de la confiance pour obtenir une dynamique de participation optimale dans ses projets de transformation. Un principe louable, mais qui

un systme qui permette chaque employ daccder aux donnes de performance de lensemble des projets et des dpartements. Linitiative a naturellement soulev de nombreuses objections, notamment du fait des risques de fuite dinformation. Mais Vineet Nayar souligne que les avantages se sont rvls bien suprieurs aux inconvnients. Les salaris pouvaient dsormais savoir o en tait leur dpartement ou leur projet

FIGURE C Susciter la prise de conscience sans casser llan


La tentation pour le leader en charge du projet de transformation peut tre de forcer le trait pour provoquer une prise de conscience aigu et un sentiment durgence. Mais gare aux excs Si les salaris doivent tre conduits regarder la ralit telle quelle est, ils ne doivent pas pour autant perdre toute envie daller de lavant.

faire
Slectionner quelques chiffres cls incontestables. Ceuxci aideront regarder les faits en face sans tomber dans la polmique. Cest aussi souvent un bon point de dpart pour faire merger publiquement des problmes que tout le monde connat sans oser en parler. Prparer quelques constats ou paroles de clients drangeants. En effet, il est frquent que la routine et les succs passs biaisent la perception de la ralit. Introduire unlment dstabilisant remet en posture de vigilance. Ex.: Vineet Nayar a constat, en 2005, que plusieurs CIO taient devenus directement PDG. Ces nouveaux parcours de carrire en disaient long sur la faon dont les services informatiques devaient concevoir leur valeur ajoute dans lentreprise. Animer des changes autant que ncessaire, tant en entretiens individuels quen petits comits ou larges groupes. Lexercice de prise de conscience mrite dtre envisag sur la dure, tout au long de la transformation.

ne pas faire
Dresser linventaire de ce qui ne va pas. Certes, il est important de regarder la situation avec lucidit. Mais ce que lon cherche in fine, cest dclencher lenvie dagir. Mieux vaut donc cibler deux ou trois problmes cls qutablir un catalogue dprimant des problmes ou insuffisances. Faire table rase des succs passs. Pour passer laction, les collaborateurs auront besoin de mobiliser leurs comptences, leur exprience et leur nergie. Sappuyer sur les succs passs peut y aider. On peut par exemple les faire rflchir sur ce qui a permis ces succs et en quoi le contexte a volu depuis: une faon de puiser dans les expriences sans pour autant reproduire un schma dpass. Parler la place des collaborateurs. Trop souvent, on croit savoir ce que les autres pensent. Leur donner rellement le temps de sexprimer est ncessaire non seulement pour quils simpliquent dans les dbats, mais aussi pour corriger ou affiner sa propre perception.

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comparativement lorganisation toute entire. Cela a suscit une forme dmulation bnfique la dynamique de progrs. Surtout, tous les membres de lquipe disposant des mmes donnes, ils pouvaient dbattre en connaissance de cause des mesures prendre. Ils ont aussi, progressivement, dvelopp leurs comptences danalyse et dinterprtation des informations, renforant ainsi la pertinence de leurs contributions. Par cette mise en commun des donnes, la direction a montr quelle tait dtermine partager le meilleur et le pire, comme dans une famille soude.

que la dynamique engage. Pour la premire fois, employs et dirigeants avaient des conversations franches. Et en permettant aux frustrations dtre mises au grand jour, on augmentait les chances den supprimer la cause. Avec le temps, ce forum est devenu une source dinformation essentielle pour la direction, laidant mieux percevoir o lentreprise se situait sur la trajectoire de la transformation et identifier les priorits suivantes.

Faire tomber les barrires entre stratges et excutants


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Encourager les dbats tousazimuts


Enfin, pour nourrir la dynamique de transformation, la libert dexpression ne doit pas se limiter aux changes entre la direction et le terrain, mais aussi tre encourage entre quipes et au sein des quipes. Chez HCL Technologies, de multiples initiatives ont t prises pour susciter des discussions entre salaris. Des communauts dintrt regroupent ceux qui partagent une mme passion ou un mme domaine dex per tise. Bien que por tant parfois sur des sujets loigns du cur dactivit de lentreprise, elles contribuent crer une proximit qui facilite, le moment venu, les dbats sur les sujets stratgiques. Quand HCL Technologies a organis une runion avec 300 clients sur les enjeux de la transformation en cours, les dirigeants ont fait le choix de retransmettre celle-ci dans toute lentreprise. Ils savaient quils provoqueraient ainsi des dbats informels. Et, de fait, on a vu partout dans lentreprise des groupes de collaborateurs se rassembler spontanment pour commenter la retransmission. Les quipes discutaient des changements constats leur niveau et de limpact chez leurs clients. Cela a eu un effet majeur sur le sentiment dappartenance et de transparence. Certes, une telle approche implique de la part du leader daccepter quune partie du dbat lui chappe. Mais cette relative perte de contrle est plus que compense par la qualit du dbat et la multiplication des petites victoires inities par le terrain lui-mme.

Mettre en place une vritable dynamique participative demande gnralement de travailler tablir de la proximit entre les dirigeants et le terrain. En effet, le statut mme du dirigeant a tendance crer une barrire invisible en le plaant aux yeux de tous y compris de lui-mme parfois au-dessus de la mle. Lever
Chacun peut contribuer trouver des solutions aux problmes de lentreprise, quelle que soit sa place dans la hirarchie.

Laisser sexprimer les frustrations


Comment attendre des salaris quils sengagent en confiance dans la transformation sils nont pas limpression de pouvoir parler ouvertement ? John Shook raconte la raction des employs de General Motors qui ont t envoys sur le site de Toyota pour tre forms au systme Andon. Dans ce systme, chaque oprateur est invit signaler tous par un panneau lumineux toute anomalie sur son poste de travail. Ce qui les a le plus marqus, cest le fait de pouvoir soulever les problmes sans que lon cherche immdiatement en attribuer la faute. Ils soulignent quen rendant ainsi naturelle la communication des difficults, on se donnait les moyens de faire progresser la situation. Chez HCL Technologies, la mise en place du forum en ligne U&I a contribu renforcer lengagement des employs dans le projet de transformation. Sur ce forum, chacun pouvait poser ses questions lquipe de direction, ces questions, de mme que les rponses, tant visibles par tous. Bien sr, cette transparence a eu un cot. U&I a rapidement pris laspect dun cahier de dolances, affichant publiquement critiques et plaintes. Les commentaires taient dailleurs souvent vrais et blessants pour les dirigeants concerns. Cependant, avec le recul, limportant a moins t le contenu
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cette barrire est ncessaire pour permettre des discussions franches et ouvertes sur les problmes rsoudre. Cela suppose dhumaniser la fonction, plus particulirement en reconnaissant ses limites et le besoin que lon a de la contribution des autres.

Les dirigeants ne dtiennent pas tous les moyens


Lhritage des approches top-down a habitu les salaris attendre quon leur octroie les moyens ncessaires la ralisation de leurs objectifs. Lentreprise les a recruts pour mener bien une mission: charge pour elle de leur donner les moyens dy parvenir. En rgle gnrale, cette logique se tient. Toutefois, elle est frquemment mise mal lors des priodes de transformation. Bien souvent, lorganisation est confronte un cart entre les ambitions projetes et les moyens disponibles sur le moment soit que ceux-ci ncessitent du temps pour tre mis niveau, soit que les contraintes conomiques imposent de faire avec lexistant. Les dirigeants sont peu habitus partager leurs frustrations en la matire. Pourtant, exposer sincrement celles-ci contribue montrer que tout le monde est log la mme enseigne. Cela pousse les quipes sortir de leur attentisme et se mobiliser pour

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identifier des solutions leur porte. Dans la banque rcemment fusionne cite ci-dessus, la situation sest amliore lorsque la directrice du call center a compris, par une conversation franche avec sa N+1, que lentreprise naurait pas les moyens de raliser la fusion des systmes informatiques avant plusieurs mois. Elle et son quipe se sont alors mises chercher comment rendre la situation plus acceptable, quitte ce que les solutions adoptes soient transitoires ou imparfaites. Forte de ce nouvel tat desprit, lquipe a, par exemple, remdi un problme dinformation tardive en sinvitant la runion mensuelle de lquipe marketing. Elle a aussi adapt le systme de suivi de la performance pour tenir compte des appels qui obligeaient jongler entre les deux systmes. En montrant leurs limites, les dirigeants ont de fait incit les salaris repousser les leurs

Les dirigeants ne dtiennent pas toutes les solutions


Partager les difficults auxquelles se heurte lquipe de direction est aussi un

moyen dhumaniser la fonction et donc daugmenter la proximit et la solidarit dans lentreprise. Cest ainsi que Kevin Sharer, prsident dAmgen, tient une runion annuelle avec son quipe dans le but de recueillir des feedbacks de la part de ses collaborateurs. En les interrogeant sur ce quil devrait faire mieux ou diffremment, il ouvre un vrai dbat autour des difficults non rsolues. Chez Dewey & LeBoeuf, les dirigeants rencontrent rgulirement les salaris par groupes de 30 40 personnes, une taille choisie pour permettre de vrais changes. Chez HCL Technologies, Vineet Nayar a ouvert dans le forum U&I une rubrique mes problmes, dans laquelle il fait part des difficults avec lesquelles il se dbat et en appelle aux suggestions de tous. Par exemple, il tait exaspr par le prjug dfavorable de certains analystes trs influents du fait de la position de challenger de HCL Technologies. La premire question quil a poste sur le forum a ainsi t: Comment devrions-nous nous y prendre pour que les analystes changent davis ? Quelles preuves de la spcificit de nos comptences

et de notre approche pouvons-nous leur donner ? . Mme sil na, bien videmment, pas reu la rponse dfinitive son problme, il a rcolt de nombreuses ides qui lui ont permis de mieux comprendre le problme soulev et de dvelopper sa rflexion. De plus, en crant un vritable change autour de sujets stratgiques (Figure D), cette rubrique a exerc la capacit de chacun comprendre les enjeux de lentreprise, formuler de faon plus pertinente ses propositions, mieux tenir compte des enjeux et contraintes de tous. La capacit de transformation sen est trouve renforce.

Les dirigeants qui ont su instaurer une dynamique participative tmoignent de la puissance de cette approche avec des bnfices qui perdurent au-del du projet, grce la transformation profonde des modes dinteraction dans lentreprise. Mais y parvenir suppose un vritable engagement sur la dure!

FIGURE D Engager un dialogue sur des sujets stratgiques


Engager un vritable dialogue sur des sujets stratgiques avec lensemble des salaris na rien dvident. Comment conduire chacun se sentir concern, oser simpliquer et sexprimer sincrement? Voici quelques conseils pour relever ce dfi:

Dfinir le sujet du dialogue


Choisir un sujet sur lequel la perception du terrain sera une relle contribution, ou qui intresse largement lentreprise. Ex.: nouveau produit, politique fournisseurs, relations presse Fournir les principales donnes connues du problme, en vitant ce qui pourrait compliquer inutilement sa comprhension. Expliquer lintrt des contributions. Ex.: Nous esprons ainsi mieux cerner les tendances de chacun de nos marchs.

Poser des questions peu polmiques mais engageantes


Par exemple: Que devrions-nous chercher faire voluer en priorit? En quoi ce problme nous affecte-t-il rellement? Est-il vraiment indispensable dy remdier? Avez-vous connaissance de faits, sources ou contacts qui nous permettraient denrichir notre connaissance du sujet? Parmi les quipes, experts ou partenaires avec qui vous travaillez, qui pourrait efficacement nous aider avancer sur le sujet?

Valoriser les apports


Remercier publiquement les salaris pour leurs contributions. tre transparent sur le fait que toutes les ides ne seront bien videmment pas utilises ou appliques en ltat, et souligner que toutes contribuent enrichir ledbat densemble. Communiquer sur laboutissement concret des changes: nouveau slogan, nouveau produit, retombes presse...

Daprs Les employs dabord, les clients ensuite, Vineet Nayar, d. Diateino, 2011, et Talk, Inc., Boris Groysberg, Michael Slind, d. Harvard Business Review Press, 2012.

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POUR EN SAVOIR PLUS

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Pour aller plus loin


Pour approfondir ce sujet: Impliquer ses collaborateurs pour obtenir leur engagement (Synthse Manageris n 175a) Actionner un levier dterminant de la motivation et de la prise dinitiative. Russir ses changements en contexte turbulent (Synthse Manageris n 177a) Une rupture ncessaire avec lapproche classique de la conduite duchangement. Le management participatif lre du 2.0 (Synthse Manageris n 218b) Crer les conditions dun vritable dialogue entre lentreprise et ses salaris. Le leader 2.0 (Synthse Manageris n 209a) Tirer les consquences des changements technologiques dans son mode de management.

Les employs dabord, les clients ensuite


Vineet Nayar, d. Diateino, 2011. Vineet Nayar est le PDG de HCL Technologies Ltd., lune des multinationales indiennes de services informatiques qui connat la plus forte croissance. Ce leader non conventionnel crit ici un livre la premire personne pour partager son exprience avec les autres dirigeants qui doivent, comme lui, pousser leur entreprise toujours plus loin. Comment faire pour ne pas sendormir sur ses lauriers? Comment faire pour tirer son pingle du jeu, mme dans les moments les plus difficiles, et rebondir face une crise? Pour Vineet Nayar, la seule solution est de pleinement librer les nergies dans lentreprise. La diffrence ne peut plus se faire avec la seule technologie, rapidement diffuse dans le secteur. La vraie diffrence pour le client rside dans la faon dont les salaris vendent la solution, assurent le service et se mettent pleinement au diapason de celui-ci. Mais il ne sagit pas ddicter une nime politique de qualit de service. Il sagit de rellement transfrer une partie de la responsabilit de linnovation, voire de la stratgie, tous les chelons au contact direct du client. Loin des poncifs ou de leons pontifiantes, Vineet Nayar retrace le chemin parcouru chez HCL Technologies pour ce faire. Il partage des initiatives trs concrtes quil a mises en place avec son quipe de direction pour provoquer cette transformation. Il relate aussi avec honntet les obstacles rencontrs ainsi que les checs connus sur le parcours. Un livre trs intressant tant par les ides concrtes quil partage que par le vcu dun dirigeant de renom face une telle transformation. lire dun bout lautre comme un rcit.

The Enemy of Engagement


Mark Royal, Tom Agnew, d. Amacom, 2012. Il existe de nombreux crits sur la faon de renforcer la motivation de ses quipes et limplication des salaris. Implicitement, cette approche du sujet conduit se focaliser sur les individus peu motivs. Mais que dire des collaborateurs qui aiment leur entreprise, sont fiers de leur travail et dsireux de faire de leur mieux, mais se sentent frustrs de ne pas pouvoir donner leur plein potentiel? Ce phnomne est un problme denvergure puisque, daprs les auteurs, consultants chez Hay Group, 20% des salaris se sentiraient ainsi frustrs. Et ce taux avoisinerait 50% en France! Comble de lironie, les auteurs montrent bien par quel mcanisme ce sont souvent les salaris les plus engags et les plus talentueux qui se sentent justement les plus frustrs. En cause: les barrires organisationnelles, les hirarchies pesantes, lloignement entre les centres de dcision et les lieux de cration de valeur. Introduire davantage de dynamiques participatives nest donc pas quune intention louable: cest un levier essentiel de mobilisation et de rtention des talents dans lentreprise.

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Et aussi
Nous nous sommes aussi appuys sur les sources suivantes: Harleys Leadership U-Turn, Rich Teerlink, Harvard Business Review, juillet 2000. Le tmoignage de lex-PDG de Harley-Davidson sur la transformation de lentreprise au dbut des annes 90. How to Change a Culture: Lessons from NUMMI, John Shook, MIT Sloan Management Review, janvier 2010. Un retour dexprience sur la transformation radicale du site de production General Motors de Freemont lors de la joint-venture avec Toyota. Talk, Inc., Boris Groysberg, Michael Slind, d. Harvard Business Review Press, 2012. Un livre concis, riche en conseils pratiques pour aider les entreprises mettre en place une communication participative.

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8 manageris 2013 n 223b
Mobiliser lensemble des salaris pour russir le changement