GESTION DE LA CALIDAD TOTAL Conceptos Fundamentales

Ing. Heraldo Ramos Gonzales

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1. GESTIN POR PROCESOS 1.1. Tarea, proceso/subproceso, proceso de negocio y sistema de valor 1.1.1. Tarea 1.1.2. Proceso 1.1.3. Proceso de Negocio 1.1.4. Sistema de Valor

2. CALIDAD TOTAL Y REINGENIERA DE PROCESOS DE NEGOCIO 3. PRINCIPIOS BSICOS DE LA GCT 3.1. Concepto clsico y actual de calidad 3.2. Resumen de los principios bsicos de la GCT 3.3. Modelo de crculos concntricos

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OBJETIVOS
Situar el marco de actuacin de la Gestin de Calidad Total, explicando las principales diferencias entre tarea, proceso/subproceso, proceso de negocio y sistema de valor. Identificar las similitudes y diferencias entre Calidad Total y otros programas de cambio como "Reingeniera de procesos de negocio". Presentar la filosofa y principios bsicos sobre los que se apoya una estrategia de Calidad Total.

GESTION DE LA CALIDAD TOTAL Conceptos Fundamentales 1. GESTIN POR PROCESOS 1.1. Tarea, proceso/subproceso, proceso de negocio y sistema de valor Se define los niveles de procesos que determinan el mbito de actuacin de la Gestin de Calidad Total (GCT)

GESTION DE LA CALIDAD TOTAL Conceptos Fundamentales Niveles de proceso:

GESTION DE LA CALIDAD TOTAL Conceptos Fundamentales 1.1.1. TAREA Es la componente ms elemental de la actividad de la empresa. Una tarea es una actividad de la que se responsabiliza una sola persona o cuadrilla especfica. Tradicionalmente, la tarea ha sido el foco de anlisis de la ingeniera industrial y de la organizacin de empresas dedicadas a la optimizacin del trabajo del individuo.

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1.1.2. PROCESOS
Podemos definir un proceso como "un conjunto estructurado y medible de tareas relacionadas que se desarrollan en una organizacin con el objetivo de conseguir un resultado concreto para algn cliente o mercado especfico". Es normal que las empresas piensen en cmo hacen las cosas, y debido a ello tengan una orientacin funcional; el desarrollo de conocimientos funcionales est en la base de la divisin de tareas. Al concebir la organizacin como un conjunto de procesos, debemos, en cambio, pensar en qu -y para quin- se hace, cruzando las fronteras funcionales. Una caracterstica fundamental de los procesos, es que tienen clientes. Es decir, toda actividad o proceso est encaminado a producir un bien o servicio que va a usar alguien capaz de juzgar su calidad. Si en la empresa hay alguna actividad para la que no se puede identificar un cliente que utilice el resultado de la misma, sta seguramente ha de eliminarse.

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Para emprender un programa de cambio basado en mejoras no radicales de procesos, el primer paso consiste en la identificacin de los mismos. No hay una regla general, pero un anlisis de la cadena de valor con nfasis en los vnculos y las relaciones entre actividades puede aportar suficientes ideas para la identificacin de los principales procesos. Un punto relevante en la identificacin de procesos es la determinacin de sus fronteras (es difcil que todos los procesos empiecen y terminen "fuera de la empresa"), sus clientes naturales (externos o internos) y su vinculacin con los dems procesos.

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Cabe preguntarse cuntos procesos hay en una empresa. Tampoco aqu podemos ofrecer una regla, pero si hacer dos puntualizaciones: 1. Definir toda la empresa como un solo proceso conllevara un grado de dificultad inabordable. 2. Si definimos cientos de procesos, estaramos muy probablemente trabajando con tareas y no con procesos.

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1.1.3. PROCESO DE NEGOCIO Consiste en agrupaciones bastante complejas de tareas simples, o conjunto de "procesos/subprocesos". Los procesos de negocio identificados deben tener la amplitud suficiente como para que sea posible plantearse mejoras radicales (reingeniera de procesos de negocio). En los procesos de negocio el cliente es externo a la empresa, a diferencia de los procesos simples que tambin consideran como centro de atencin al cliente interno

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1.1.4. SISTEMA DE VALOR
Generalizando, un concepto mucho ms amplio sera el de "sistema de valor", que podemos definir como el "conjunto de procesos de negocio que comprende a las empresas o unidades de negocio que llevan las materias primas a los productos acabados a manos del cliente". En la figura siguiente se representa el modelo conceptual propuesto por Andreu, Ricart y Valor para clasificar, entender, analizar y planificar innovaciones, cambios y mejoras en las empresas. En ella vemos cmo la mejora radical se aplica a la reinvencin de la empresa (RE), a la innovacin de procesos (RPN) y a la simplificacin de procesos y tareas (SPT). La mejora no radical est representada por la gestin de calidad total (GCT).

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NUEVO MARCO CONCEPTUAL

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2. CALIDAD TOTAL Y REINGENIERA DE PROCESOS DE NEGOCIO La GCT percibe las organizaciones como un conjunto de procesos cuyo nico fin es el cliente, y por tanto en esto coincide con la reingeniera. Las dos tienen una visin de la empresa de tipo horizontal y el mismo concepto de organizacin. Por tanto, lejos de ser dos disciplinas contrapuestas tienen muchos elementos conceptuales comunes entre s, aunque tambin diferencias entre las que podemos destacar las siguientes: La reingeniera obliga al rediseo, a buscar nuevas formas de hacer las cosas y no slo a mejorar el cmo stas se hacen actualmente. Se puede considerar como diseo ex-novo del proceso.

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La reingeniera pretende mejorar radicalmente los resultados de la empresa en general, por lo que es absolutamente crtica la definicin de los procesos fundamentales (de negocio) de la empresa que han de redisearse considerando el impacto que stos tienen en la cuenta de resultados, dejando en un segundo orden los procesos y las plataformas de apoyo, mientras que la calidad total pretende a travs de los equipos de mejora la modificacin de todos los procesos con independencia de su repercusin. Toda mejora es bien recibida. La reingeniera es una tarea fuertemente centralizada, realizada por un equipo pequeo en comparacin con la dimensin de la empresa y apoyada por un alto directivo que dirige el proyecto, mientras que en calidad total todas las personas de la organizacin tienen sitio, es un proyecto descentralizado, mucho ms motivador para la totalidad de la organizacin.

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La calidad total debe ser incorporada a la cultura empresarial, tiene un principio pero no tiene fin, las mejoras incrementales siempre son posibles y necesarias, mientras que en reingeniera el esfuerzo ha de concentrarse en un perodo limitado de tiempo si no se quiere dejar exhausta a la organizacin que se somete a cambios tan profundos. Por ltimo el capitulo de los riesgos que se asumen en cada una de las dos son bien diferentes. Un rediseo completo de un proceso y adems fundamental puede no tener marcha atrs en caso de fallo, cosa que no sucede as con las mejoras de parte o partes de los procesos existentes.

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Las dos tcnicas son complementarias pero aplicables en diferentes momentos de la vida de la empresa, en la que se quiere reflejar como la reingeniera lleva a una mejora radical que permite a la calidad total superar su estancamiento, as como indicar que sin esta, los resultados de la reingeniera comenzaran a declinar.

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En conclusin, sostenemos que la aplicacin de cualquier programa de cambio basado en la innovacin radical de procesos requiere, para mantener la eficacia, de los resultados obtenidos a lo largo del tiempo de la aplicacin de programas basados en mejoras no radicales, es decir, aplicar los mtodos de calidad total.

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3. PRINCIPIOS BSICOS DE LA GCT 3.1. Concepto clsico y actual de calidad Se resume en forma esquemtica las principales diferencias entre el concepto de calidad que podemos denominar clsico, por ser el que se haba venido considerando tradicionalmente hasta ahora, y la idea de gestin de calidad actual en relacin con diferentes aspectos de su aplicacin.

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3.2. Resumen de los principios bsicos de la GCT Diversos autores presentan diferentes versiones de los principios fundamentales de la GCT, pero todos tienen en comn la filosofa bsica que resumimos en los siguientes puntos: a. La calidad es la prioridad principal, y empieza por la alta direccin de la empresa. As, Deming (1972) consideraba que la alta direccin era la responsable del 85% de los problemas de calidad. Juran (1992) afirmaba que slo el 20% de los defectos podan ser controlados por los operarios. En Crosby (1979) tambin encontramos una idea similar cuando afirma que es la direccin quien debe comprometerse a lanzar un plan anual de calidad.

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b. Orientacin hacia el cliente, mediante un cambio cultural gradual pero constante de toda la organizacin. El enfoque hacia el cliente no debe limitarse a los empleados que realizan actividades que le afectan directamente. Toda persona de la empresa que o sirve directamente al cliente externo realiza algo que otras utilizan para desarrollar su labor y, por tanto, tiene tambin un cliente, aunque sea "interno", por lo que es conveniente que sea consciente de sus necesidades. c. nfasis en la prevencin y mejora continua El error detectado (control de calidad) es de valor incalculable para la empresa, ya que solucionando sus causas, se evita la repeticin del fallo, y con ello incrementar el costo del producto sin aadir ningn valor.

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d. Gestin con datos
Es muy difcil solucionar un problema sobre el que no se tiene informacin; es ms, sin informacin, seguramente no se va ni tan siquiera a detectar problema alguno. Por tanto, se trata de medir, y aqu los Sistemas y Tecnologas de Informacin y Comunicaciones (SI/TIC) de la empresa juegan un papel facilitador, permitiendo la captacin y recoleccin de los datos, su almacenamiento, tratamiento y finalmente, por medio del Sistema de comunicacin, la distribucin de la informacin necesaria para la gestin. Para el control de los procesos, adems de disponer del sistema de informacin adecuado, hay que caracterizar numricamente el proceso en estudio y despus entrenar al personal para su correcto seguimiento.

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e. Involucracin de todos los empleados Entre el personal debe existir un compromiso total con el objetivo estratgico de la empresa por la Calidad Total. Pues (de acuerdo a Walton (1989)), depositar confianza en las posibilidades del empleado y su involucracin desde los primeros estadios del proceso, conseguir empleados con sentido de propiedad del proceso y con compromiso total hacia los objetivos acordados. f. Creacin de equipos transfuncionales La GCT est basada en mejoras incrementales de tareas o procesos especficos, que a veces atraviesan las fronteras funcionales de la organizacin. Por ello, los equipos de mejora deben ser transfuncionales. Por otro lado, deben tener un objetivo claramente especificado, con el estado inicial objetiva e inequvocamente medido, y un conjunto de elementos de control de progreso y reconocimiento del desempeo establecidos.

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g. Confianza en los dems e incentivos adecuados La filosofa de la calidad total se fundamenta en la confianza en que cada individuo intentar hacerlo lo mejor posible y, si se le deja, propondr maneras de mejorar los procesos. Por otro lado, la poltica de incentivos debe enfocarse a proporcionar la mejora continua y los ndices de calidad perseguidos.

Es importante destacar entre estos principios fundamentales la orientacin hacia la prevencin y la mejora continua. Esta orientacin constituye la caracterstica diferencial de la GCT respecto a otros tipos de programas de cambio orientados tambin a procesos y que comparten muchos de los otros principios mencionados.

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3.3. Modelo de crculos concntricos Podemos representar grficamente la conclusin extrable de estos principios mediante el modelo de crculos concntricos (en la figura de la diapositiva siguiente). Segn este modelo, la consecucin de la calidad puede ser de tres tipos, en funcin de su origen: La calidad realizada: la que es capaz de obtener la persona que realiza un trabajo. La calidad programada: la que se ha pretendido obtener. Es la que aparece descrita en un documento de diseo, en una especificacin o en un plano constructivo. Es, por tanto, la que al responsable de ejecutar el trabajo se le ha encomendado conseguir. La calidad necesaria: la que el cliente exige o, al menos, la que a l le gustara recibir.

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Modelo de crculos concntricos. (Asociacin Espaola para la Calidad (AEC), 1987).

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RESUMEN SINPTICO El concepto de "proceso" constituye el foco de atencin de la mayora de los programas de cambio, y en especial de la GCT. Podemos definir un proceso como un "conjunto estructurado y medible de tareas relacionadas que se desarrollan en una organizacin con el objetivo de conseguir un resultado concreto para algn cliente o mercado especfico". Al concebir la organizacin como un conjunto de procesos, debemos pensar en qu - y para quin - se hace, cruzando las fronteras funcionales. Un punto relevante en la identificacin de los procesos es la determinacin de sus fronteras, sus clientes naturales (externos e internos) y su vinculacin con los dems procesos. La GCT y la Reingeniera coinciden en que perciben las organizaciones como un conjunto de procesos cuyo nico fin es el cliente, sin embargo, existen diferencias en cuanto al mtodo empleado para mejorar los ndices de funcionamiento.

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RESUMEN SINPTICO Los principios bsicos de la GCT podemos resumirlos en los siguientes puntos: Considerar la calidad como prioridad principal. Orientacin hacia el cliente externo e interno (miembros de la organizacin). Especial nfasis en la prevencin y mejora continua. Gestin con los datos a partir del Sistema de Informacin. Involucracin de todos los empleados y creacin de equipos de mejora. Confianza en el personal e implantacin de un sistema de motivacin e incentivos adecuado.

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RESUMEN SINPTICO Los principios bsicos de la GCT podemos resumirlos en los siguientes puntos: Considerar la calidad como prioridad principal. Orientacin hacia el cliente externo e interno (miembros de la organizacin). Especial nfasis en la prevencin y mejora continua. Gestin con los datos a partir del Sistema de Informacin. Involucracin de todos los empleados y creacin de equipos de mejora. Confianza en el personal e implantacin de un sistema de motivacin e incentivos adecuado.

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BIBLIOGRAFIA
Andreu, Ricart, y Valor (1995) : "La Organizacin en la era de la informacin: aprendizaje, innovacin y cambio", Estudios y ediciones IESE. Asociacin Espaola de Calidad AEC (1987): Programas de Calidad Total. Fundamentos y gua para la implantacin. Brownstone (1990): Is TQM enough?, The Journal of Quality and Participation. Davenport (1993): Process Innovation: reengineering work through information technology, Harvard Business School Press. Durn (1992): "Gestin de Calidad", Daz de Santos. Ernst & Young (1991): "Calidad Total", Daz de Santos. Evans y Lindsay (1993): The Management and Control of Quality, West Publishing Co., Minneapolis/St. Paul, MN. Galgano (1993): "Calidad total. Clave estratgica para la competitividad en la empresa", Daz de Santos. Hammer y Champy (1993): Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Nicholas Brealy Pub., Londres. Hoffherr (1994): "Breakthrough thinking in total quality management", Daz de Santos. Hunicke (1996): How to implement a TQM Process, David Butler Associates, Inc. Ives (1992): Total Quality Management of Journal Reviewers, MIS Quarterly. Merli (1993): La Calidad Total como herramienta de negocio, Daz de Santos. Mizuno (1989): La calidad total en la empresa, Ed. TGP. Munro-Faure (1994): "La Calidad Total en accin". Ed. Folio. Barcelona. Curso de Gestin de Calidad Total (2009), Universidad Politcnica de Madrid, Espaa.