Presentacin de casos reales o prcticos (Cuaderno de respuestas)

Se recomienda resolver los casos con la ayuda de las respuestas que se brindan a continuacin y, si hay dudas, consultar con el tutor.

CASO 1.TURINSA

LA

EMPRESA

Analizados conceptualmente los dos principales estados financieros como son el balance y la CPG, vamos a partir de este momento de intentar profundizar en cada uno de los conceptos expuestos a travs de un ejemplo concreto que hemos llamado el caso de la empresa TURINSA, que ser utilizado a lo largo de los siguientes captulos y cuyos datos bsicos de partida para el anlisis son los que se detallan en la figura 1.1.
BE RO UN D A C I N

U
AMER ICAN A

N I V E R S ITAR IA

Figura 1.1:

Relacin balance-CPG en la empresa TURINSA.

Dentro de esta figura, se detalla, en primer lugar, la CPG o una fecha concreta (que designamos como 31.12.200X) y correspondiente a un ejercicio
D
IRE C C I N F I N A N CI E RA

econmico completo. Aunque para simplificar la comprensin, no se indiquen, todas las cifras, todas ellas van referidas a miles de euros ().

SOLUCI
N
Hiptesis clculo: (1) (2) (3) de

Tipo inters medio= 6,6% Tipo Impuesto Sociedades= 35% Dividendos= 50%

sobre FA (600 M)= 40 M sobre BAI (160)= 50% (104)= 56 M 52 M

Al margen del anlisis que de estos estados se realice en los prximos captulos con la tcnica de los ratios, las principales conclusiones que obtenemos de estos datos, aplicando la tcnica de los porcentajes, son las siguientes: Sobre CPG la

M
Ingresos por ventas

% 100 16,6% 13,3% 8,6% 4,3%

UN D A C I N

Sobre Balance

el

Mientras que para los datos del balance se parte de los siguientes:
M Activo fijo Activo circulante AT=PT = Fondos propios Deudas largo plazo Pasivo circulante Tabla 1.2.
2

% 60% 40% 100% 40% 30% 30%

600 400 1000 400 300 300

El balance de
D
I R E C CIN F I N A N CI E RA

Tabla 1.1. La CPG de TURINSA.

AMER ICAN A

BAIT BAT BN BR

1200 200 160 104 52

N I V E R S ITAR IA

BE RO

Partimos de una CPG para el periodo a analizar con la siguiente estructura porcentual sobre la cifra de ventas:

TURINSA.

IRE C C I N F I N A N CI E RA

Todo ello como resultado a su vez de la hiptesis que se ha utilizado para los clculos de intereses, impuestos y reparto de dividendos.

CASO 2: ESPERANZA (RIESGO - RENDIMIENTO)

La empresa Esperanza, present el pasado ao el balance general que se expone a continuacin:
ESPERANZA Balance general Diciembre 31 de 2008 ACTIVOS Activo circulante Activo fijo
BE RO

en M. de 6.000,0 14.000,0 20.000,0

PASIVO Y CAPITAL Pasivo circulante Fondos a largo plazo Pasivo y capital total

en M. de 2.000,0 18.000,0 20.000,0

Activos totales

N I V E R S ITAR IA

Adems se conoce que: Los rendimientos sobre sus activos fueron los siguientes: - Rendimientos sobre el activo circulante: 10%
AMER ICAN A

UN D A C I N

- Rendimientos sobre el activo fijo: 25% Los costes de financiamiento fueron: - Del pasivo circulante: 14% - De los fondos a largo plazo: 16% Determine para el prximo ao (2009) el rendimiento de los activos, el coste total de financiamiento, l rendimiento neto, el capital de trabajo neto y la razn circulante, si: 1. No hay cambios. 2. La empresa desplaza 1.000,0 M de euros del activo circulante al activo fijo, y 500,0 M de euros de los fondos a largo plazo al pasivo circulante. 3. Seale los cambios en la relacin entre liquidez, riesgo y rendimiento.

I R E C CIN F I N A N CI E RA

SOLUCIN
(a) Valor Activo circulante Activo fijo Activo total Pasivo circulante Fondos a largo plazo Pasivo y capital total 6.000 14.000 20.000 2.000 18.000 20.000 % 30% 70% 100% 10% 90% 100% Valor 5.000 15.000 20.000 2.500 17.500 20.000 (b) % 25% 75% 100% 13% 88% 100% 14% 16%

Rend. y costos 10% 25%

(a) Rendimiento de los activos Costo del financiamiento Rendimiento neto Capital de trabajo neto Razn circulante 20,50% 15,80% 4,70% 4.000 3,00

(b)
BE RO UN D A C I N

21,25% 15,75% 5,50% 2.500 2,00

N I V E R S ITAR IA

Liquidez Riesgo Rendimiento

mayo r meno r

menor mayor mayor

IRE C C I N F I N A N CI E RA

(a)

(b)

AMER ICAN A

CASO

3:

COMPAA

DIECO

(ANLISIS

FINANCIERO) A principios de x+2, Pedro Garca, director financiero de Dieco, tuvo que presentar un anlisis de la posicin financiera de la compaa durante los ltimos dos aos con relacin a sus competidores ms importantes. Segn informacin reciente, el excelente informe de Garca se ha extraviado y por un lamentable accidente las copias de que se dispona en el ordenador ya no existen. El presidente necesita reconstruir la informacin y ahora Garca est de viaje. Puede usted ayudarle a realizar el anlisis financiero reconstruyendo el informe? Si est dispuesto, aqu est la informacin de la compaa.

N I V E R S ITAR IA

BE RO

ACTIVO CORRIENTE X+1 Inventarios Cuentas a cobrar 17.720,0 Valores negociables Efectivo Total del activo circulante 56,640,0 PATRIMONIO NETO X+1 Cuentas por pagar Otros pasivos acumulados Total del pasivo corriente Deuda a largo plazo Capital comn Reservas
AMER ICAN A

DIECO Balance general 31 de diciembre de X 37.160,0 35.720,0 20.960,0 600,0 4.640,0 63.360,0

31 de diciembre de

560,0 2.640,0

UN D A C I N

31 de diciembre de X 31 de diciembre de 11.200,0 4.520,0 15.720,0 17.200,0 20.080,0 21.680,0 74.680,0 7.920,0 3.200,0 11.120,0 16.600,0 20.080,0 20.320,0 68.120,0

TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO

Nota : - Las variaciones de inventarios durante 2006 fueron insignificantes. - El ciclo de cobros de la compaa es de 90 das.

I R E C CIN F I N A N CI E RA

DIECO Estado de resultados Ao x Ventas Ao x+1 64.760,0 42.560,0 22.200,0 11.600,0 10.600,0 1.120,0 9.480,0 3.318,0 6.162,0

menos: coste de ventas

Utilidad bruta menos: gastos de operaciones Utilidad en operacin (UAII) menos: intereses Utilidad antes de impuestos menos: impuestos (358%) Utilidad neta

73.960,0 47.240,0 26.720,0 14.200,0 12.520,0 1.160,0 11.360,0 3.976,0 7.384,0

RAZONES Circulante Acida Endeudamiento Rotacin del inventario Ciclo de cobros Margen de beneficios sobre ventas

Medida de la competencia
BE RO UN D A C I N

4,5 veces 1,3 veces 42% 1,5 veces 80 das 12% 18% 11% 20%

N I V E R S ITAR IA

Capacidad bsica de generacin de utilidades Rendimiento sobre los activos totales Rendimiento sobre el capital contable

IRE C C I N F I N A N CI E RA

AMER ICAN A

SOLUCIN
DIECO, S.A. ANLISIS FINANCIERO 2006 Razn circulante Prueba Acida Deuda a activos Deuda a patrimonio Rotacin del inventario Ciclo de cobros Margen de utilidad sobre ventas Capac. bsica generacin de utilidades Rend. sobre los activos totales
BE RO

2007 5,09 1,88 0,41 0,69 1,19 98,51 9,52% 15,56% 9,05% 15,25%

Variaci n 1,06 0,21 -0,03 -0,10 -0,08 -3,52 -0,47% -1,20% -0,84% -2,43%

Medi a 4,5 1,3 0,42 1,5 80 12,00% 18,00% 11,00% 20,00%

Comparacin 0,59 0,58 -0,01 -0,31 18,51 -2,48% -2,44% -1,95% -4,75%

4,03 1,67 0,44 0,79 1,27 102,02 9,98% 16,76% 9,89% 17,68%

Rend. sobre el patrimonio

N I V E R S ITAR IA

UN D A C I N

AMER ICAN A

CASO 4: ARANGO EFECTIVO)

TRUJILLO, S.A. (PRESUPUESTO

DE

Aparecen a continuacin algunas cifras claves del presupuesto de Arango y Trujillo. Para el primer trimestre de operaciones de 2008.
Enero Ventas a crdito Compras a crdito Desembolsos de efectivo Jornales y salarios Arrendamiento Compra de equipo 4.000 1.500 25.000 3.500 1.500 0 4.200 1.500 2.000 80.000 34.000 Febrero 70.000 32.000 Marzo 86.000 40.000

La empresa calcula que el 10% de sus ventas a crdito nunca se podr cobrar. De aquellas que se cobren, el 50% ser en el mes de la venta y el saldo en el mes siguiente. Las compras a crdito se pagarn en el mes siguiente a la
8 D
I R E C CIN F I N A N CI E RA

compra. Las ventas de diciembre de 2007 fueron de 90,000 euros. Con la informacin anterior complete el siguiente presupuesto de efectivo.
Enero Saldo de efectivo inicial Recibos en efectivo Cobros en efectivo de las ventas a crdito Efectivo total disponible Desembolsos de efectivo Compras Jornales y salarios Arrendamiento Compra de equipo Desembolsos totales Saldo de efectivo final
BE RO

Febrero

Marzo

100.000

SOLUCIN
Enero Saldo de efectivo inicial Recibos en efectivo Cobros en efectivo de las ventas a crdito Efectivo total disponible Desembolsos de efectivo Compras Jornales y salarios Arrendamiento Compra de equipo Desembolsos totales Saldo de efectivo final 4.000 1.500 25.000 30.500 146.000 39.000 174.500 34.000 3.500 1.500 32.000 4.200 1.500 2.000 39.700 205.000 76.500 176.500 67.500 213.500 70.200 244.700 100.000 Febrero 146.000 Marzo 174.500

UN D A C I N

N I V E R S ITAR IA

IRE C C I N F I N A N CI E RA

AMER ICAN A

Clculos:

De las ventas de diciembre:

90.000 -

b90.000 0,1g
2

40.500

De las ventas de enero:

80.000 -

b80.000 0,1g
2

36.000

Total: 40.500 + 36.000 = 76.500 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------De las ventas de enero: 36.000

70.000 - 70.000 0,1 31.500 De las ventas de febrero: 2

BE RO

Total: 36.000 + 31.500 = 67.500 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------De las ventas de febrero: 31.500

86.000 - 86.000 0,1 38.700 De las ventas de marzo: 2

N I V E R S ITAR IA

UN D A C I N

U
AMER ICAN A

Total: 31.500 +38.700 = 70.200

10

I R E C CIN F I N A N CI E RA

C ASO 5: B OTES

DEL

C ARIBE (A DMINISTRACIN

DEL

CAPITAL DE TRABAJO) Botes del Caribe actualmente presenta la siguiente situacin: Ciclo promedio de pagos: 58 das. Rotacin de inventarios: 4 veces al ao. Rotacin de las cuentas por cobrar: 9 veces al ao. Desembolsos totales al ao: 5.200.000,00 euros. Rendimiento esperado: 17% anual. Qu pasara si lograra: a) aumentar a 60 das el ciclo promedio de pagos? c) aumentar a 10 la rotacin de los cobros? d) hacer los tres cambios anteriores simultneamente?
BE RO UN D A C I N

b) aumentar a 6 la rotacin del inventario?

SOLUCIN

U
AMER ICAN A

N I V E R S ITAR IA

Actualment e Ciclo de pagos Ciclo de inventarios Ciclo de cobros Ciclo de efectivo 58 das 90 das 40 das 72 das Rotacin del efectivo Efectivo promedio 5.00 veces $1.040.000

Escenario A Ciclo de pagos Ciclo de inventarios Ciclo de cobros Ciclo de efectivo 60 das 90 das 40 das 70 das Rotacin del efectivo Efectivo promedio 5,14 veces 1.011.673

BE RO

N I V E R S ITAR IA

Ahorro de la propuesta Costo de oportunidad

28.889 4.911

UN D A C I N

Escenario B
AMER ICAN A

Ciclo de pagos Ciclo de inventarios Ciclo de cobros Ciclo de efectivo

58 das 60 das 40 das 42 das Rotacin del efectivo Efectivo promedio 8,57 veces 606.768

Ahorro de la propuesta Costo de oportunidad

433.333 73.667

Escenario C Ciclo de pagos Ciclo de inventarios Ciclo de cobros Ciclo de efectivo 58 das 90 das 36 das 68 das Rotacin del efectivo Efectivo promedio 5,29 veces 982.222

Ahorro de la propuesta Costo de oportunidad

57.778 9.822

Escenario D Ciclo de pagos Ciclo de inventarios Ciclo de cobros Ciclo de efectivo 60 das
BE RO

60 das 36 das 36 das Rotacin del efectivo Efectivo promedio 10 veces 520.000

Costo de oportunidad

88.400

AMER ICAN A

Ahorro de la propuesta

520.000

UN D A C I N

N I V E R S ITAR IA

CASO 6: COMPAA HOYOS (TAMAO TRANSACCIN)

PTIMO

DE

LA

La compaa Hoyos predice un requisito de efectivo de 3.000 euros durante un perodo de un mes en el cual se espera que se debe pagar constantemente en efectivo. El coste de oportunidad es del 12% anual. El coste de transaccin es de 50 euros. a) Cul es el tamao ptimo de la transaccin? b) Qu cantidad de efectivo hay disponible por lo general? Cul es el saldo promedio de efectivo?

SOLUCI
N

a) E =

2 tD i

b5 0 gb3 . 000g =
2 0 ,1 2 12

3 0 0 .0 0 = 5 .4 7 7 ,2 3 0 0 ,0 1

BE RO

I V E R S ITAR IA

b)

E 5.477,23 = = 2.738,62 2 2

UN D A C I N

UN
AMER ICAN A

CASO 7: EMPRESA SUREZ (POLTICA

DE DESCUENTO)

La empresa Surez cuenta con la informacin siguiente:

SUREZ Ventas corrientes anuales a crdito Perodo de cobros Plazos Tasa de utilidad esperada 24.000.000 3 meses Neto/30 18%

La empresa est estudiando la posibilidad de ofrecer un descuento de 4/10, neto/30, y espera que el 30% de sus clientes aprovechar el descuento. El periodo de cobro se espera que disminuya a dos meses. Se debe llevar a cabo la poltica de descuento? Usted, como director financiero de la empresa debe preparar una hoja de clculo para analizar si resulta posible. Ahora bien, sobre la base de la hoja de clculo que ya prepar, suponga que quiere ayudar a su amigo Paquito que se encuentra en la misma situacin que Usted, para lo cual cuenta con la informacin siguiente:
PAQUITO Ventas corrientes anuales a crdito Perodo de cobros Plazos Tasa de utilidad esperada 30.000.000 2 meses Neto/45 16%

UN D A C I N

U
AMER ICAN A

Paquito est estudiando la posibilidad de ofrecer un descuento de 5/15, neto/ 30, y espera que el 20% de sus clientes aprovechar el descuento. El periodo de cobro se espera que disminuya a mes y medio. Se debe llevar a cabo la poltica de descuento?

N I V E R S ITAR IA

BE RO

SOLUCIN
EMPRESA SUREZ Actual Ventas anuales a crdito Perodo de cobros Tasa de utilidad esperada Descuento por pronto pago % clientes que aprovechan el descuento Rotacin de los cobros Promedio de cuentas por cobrar Disminucin del saldo promedio de CXC Utilidad de la propuesta Costo del descuento
BE RO

Propuesta

24.000.000 24.000.000 90 60 18% 4% 30% 4 6.000.000 6 4.000.000 2.000.000 360.000 288.000 72.000

Ventaja de la poltica de descuento Conviene proponer el descuento

N I V E R S ITAR IA

UN D A C I N

EMPRESA PAQUITO
AMER ICAN A

Actual Ventas anuales a crdito Perodo de cobros Tasa de utilidad esperada Descuento por pronto pago % clientes que aprovechan el descuento Rotacin de los cobros Promedio de cuentas por cobrar Disminucin del saldo promedio de CXC Utilidad de la propuesta Costo del descuento Ventaja de la poltica de descuento No conviene proponer el descuento

Propuesta

30.000.000 30.000.000 60 45 16% 5% 20% 6 5.000.000 8 3.750.000 1.250.000 200.000 300.000 -100.000

Mora tiene una capacidad inmovilizada y proporciona la informacin siguiente:

Precio de venta unitario Costo variable por unidad Costo fijo por unidad Ventas a crdito anuales unidades Perodo de cobro meses Tasa de utilidad 80 50 10 300.000 2 16%

2. El perodo de cobro subir a 3 meses. 3. Las prdidas por deudas incobrables se espera sean del 3% de las ventas incrementales. 4. Se espera que los costes de cobro aumenten en 20.000 euros. Conviene la propuesta? Analice detalladamente.

UN D A C I N

U
AMER ICAN A

SOLUCIN
INFORMACIN ACTUAL Mora y Rodrguez Precio unitario (pesos) Costo variable unitario (pesos) Costo fijo unitario (pesos) Ventas a crdito anuales (unidades) Perodo de cobros (das) Rotacin (veces) Tasa de utilidad 80 50 10 300.000 60 6,00 16%

N I V E R S ITAR IA

1. Las ventas aumentarn en el 20%.

BE RO

Los dueos estn considerando un cambio de poltica que reducir sus normas de crdito. La siguiente informacin se aplica a la propuesta:

CASO 8: MORA Y RODRGUEZ (POLTICA DE Incremento de las ventas 20% CRDITO)

Perodo de cobros (das) Rotacin (veces) Prdidas por incobrables Aumento en costos de cobros (pesos) 90 4,00 3% 20.000 del incremento de las ventas

INFORMACIN SOBRE LA PROPUESTA

ANLISIS DEL CAMBIO DE LA POLTICA DE CRDITO Primer paso: Incremento de las utilidades Aumento en unidades vendidas Margen de contribucin unitario (peso) Incremento de las utilidades (pesos) 60.000 30 1.800.000

BE RO

N I V E R S ITAR IA

Segundo paso: Incremento de los costos Deudas incobrables adicionales Aumento en ventas (pesos) Porcentaje de deudas incobrables
AMER ICAN A

4.800.000 3% 144.000

UN D A C I N

Deudas incobrables adicionales

Clculo del nuevo costo unitario promedio Unidades Actual Incremento Total 300.000 60.000 360.000 Costo unitario 60 50 Costo total 18.000.00 0 3.000.00 0 21.000.00 0 58,33

Nuevo costo promedio unitario (21.000.000/360.000)

Actual Inversin promedio en cuentas por cobrar Tasa de utilidad Costo de oportunidad 3.000.000

Propuesta Incremento 5.250.000 2.250.000 16% 360.000

Tercer paso: Toma de decisin Incremento de las utilidades (pesos) Deudas incobrables adicionales Aumento en costos de cobros (pesos) Costo de oportunidad Ventaja / Desventaja neta Conviene la propuesta 1.800.000 144.000 20.000 360.000 1.276.000

CASO

INDUSTRIAS INVENTARIOS)

9:

WESTELL

(ADMINISTRACIN

DE

UN D A C I N

Industrias Westell est pensando en revisar su poltica de inventarios. Actualmente la rotacin de inventarios es de 16 veces. Los costes variables son el 70% de las ventas. Si los niveles de inventario se aumentan, Westell anticipa que se origin arn ventas adicionales y menor incidencia de agotamiento de inventario. La tasa de utilidad esperada es del 17%. Las ventas actuales y estimadas y la rotacin de inventario son las siguientes:
INDUSTRIAS WESTELL Ventas 700.000 780.000 850.000 940.000 Rotacin 16 14 11 7

U
AMER ICAN A

Usted, como director financiero de la Compaa debe preparar una hoja de clculo para determinar el nivel de inventarios que garantiza el mayor ahorro neto.

N I V E R S ITAR IA

BE RO

Ahora bien, sobre la base de la hoja de clculo que ya prepar, suponga que quiere ayudar a su amigo Paco que se encuentra en la misma situacin que Usted, para lo cual cuenta con la informacin siguiente:
INDUSTRIAS PACOS Ventas 805.965 945.500 1.156.880 1.246.850 Rotacin 18 15 13 11

Sin embargo, debe considerar que en la empresa de su amigo Paco, los costes variables representan el 55% de las ventas y la tasa de utilidad esperada es del 15%. Le puede ayudar?

SOLUCIN
BE RO

N I V E R S ITAR IA

INDUSTRIAS WESTELL Costo de oportunida d asociado al inventario adicional

UN D A C I N

Ventas
AMER ICAN A

Rotacin

Costo de ventas

Inventari o promedi o 30.625 39.000 54.091 94.000 70% 17% 30%

Rendimient o adicional

Ahorr o neto

700.000 780.000 850.000 940.000

16 14 11 7

490.000 546.000 595.000 658.000

1.424 2.565 6.785

24.000 21.000 27.000

22.576 18.435 20.215

Costos variables con relacin a las ventas Tasa de utilidad esperada Margen de contribucin

El mejor nivel de inventarios es el de 39.000 euros ya que proporciona el mayor ahorro neto.

INDUSTRIAS PACOS Costo de oportunida d asociado al inventario adicional

Ventas

Rotacin

Costo de ventas

Inventari o promedi o 24.627 34.668 48.945 62.343 55% 15% 45%

Rendimient o adicional

Ahorr o neto

805.965 945.500 1.156.880 1.246.850

18 15 13 11

443.281 520.025 636.284 685.768

1.506 2.141 2.010

62.791 95.121 40.487

61.285 92.980 38.477

Costos variables con relacin a las ventas Tasa de utilidad esperada Margen de contribucin

UN D A C I N

U
AMER ICAN A

N I V E R S ITAR IA

BE RO

El mejor nivel de inventarios es el de 48.945 euros ya que proporciona el mayor ahorro neto.

CASO

10:

ALARMAS

MASTER

(POLTICA

DE

INVENTARIOS) La empresa Alarmas Master contempla un programa de turnos de produccin a gran escala para reducir los costes de iniciacin. La empresa calcula que el ahorro anual ser de 50.000 euros y que el plazo promedio de inventarios aumente de 45 a 72 das. El coste de ventas de la empresa es de 3.500.000 euros y el rendimiento esperado de la inversin es del 20%. Podra recomendarse este programa?

SOLUCI
N
ANLISIS DE LA PROPUESTA Actual Inventario promedio Rendimiento esperado
BE RO

Propuesta 700.000

Incremento 262.500 20% 52.500

437.500

Prdida de la propuesta Anlisis costo beneficio Ahorro anual (pesos) Prdida de la propuesta Desventaja neta
AMER ICAN A

N I V E R S ITAR IA

50.000 52.500 2.500

UN D A C I N

CASO

11:

EMPRESA

SALINAS

(POLTICA

DE

INVENTARIOS) La empresa Salinas piensa cambiar su poltica de inventarios. Actualmente las ventas son de 800.000 euros y la rotacin del inventario es de 12 veces al ao; los costes variables representan el 60% de las ventas y el coste de oportunidad de la compaa es del 21%. Las ventas propuestas y las rotaciones de inventario correspondientes que se proponen son:
VENTAS 870.000 950.000 1.200.000 ROTACIN 10 7 5

Determine el nivel de inventario que permite el mayor ahorro neto.

SOLUCIN
N I V E R S ITAR IA UN D A C I N

SALINAS Costo de oportunida d asociado al inventario adicional

Ventas

Rotacin

Costo de ventas

870.000 950.000 1.200.000

10 7 5

522.000 570.000 720.000

52.200 81.429 144.000 60% 21% 40%

2.562 6.138 13.140

28.000 32.000 100.000

25.438 25.862 86.860

Costos variables con relacin a las ventas Tasa de utilidad esperada Margen de contribucin

El mejor nivel de inventarios es el de 144.000 euros ya que proporciona el mayor ahorro neto.

800.000

12

480.000

40.000

AMER ICAN A

Inventari o promedi o

Rendimient o adicional

Ahorr o neto

BE RO

La empresa Trucel presenta la informacin siguiente; se utilizan 400 unidades por mes, el coste por pedido es de 20 euros y el coste de almacenamiento por unidad es de 6 euros. Luego: a) Cul es la cantidad econmica de pedido? Q = 2KD/h b) Cuntos pedidos se necesitan por mes? c) Con qu frecuencia se deben hacer?

SOLUCI
N

Cantidad econmica de pedido Nmero de pedidos al mes

BE RO

52 8 4

Frecuencia de los pedidos (en das)

UN D A C I N

U
AMER ICAN A

N I V E R S ITAR IA

Instrucciones para entregar el caso CASO 12: EMPRESA TRUCEL (OPTIMIZACIN DE INVENTARIOS ) Responda a las preguntas anteriores en el foro habilitado

para el caso prctico. Para ello, haga clic en el botn Responder que encontrar en el mensaje del tutor y escriba sus mensaje en el apartado Mensajes de la pantalla que aparecer a continuacin. Revise su mensaje y, a continuacin, haga clic en Enviar al foro para publicar su aportacin. Una vez haya entregado el caso, podr ver los mensajes del resto de estudiantes. No olvide comprobar dichos mensajes y dar una respuesta a aquellos que considere oportunos. Recuerde que en la evaluacin del caso se esperan dos cosas por parte del estudiante: 1. Incluir una aportacin con las respuestas del caso. 2. Hacer algn comentario sobre la aportacin de algn compaero de estudios. No olvide revisar este foro peridicamente para comprobar si algn compaero de estudios ha comentado alguna de sus aportaciones al foro para continuar el debate.

Condiciones de entrega del caso

1. Debe existir claridad dentro de las respuestas, por lo que debe ser muy estricto a la hora de revisar la redaccin, la ortografa, las ideas y el contenido. 2. Exprese siempre las ideas de manera directa y concisa, ya que a nivel organizacional todo informe, comentario o resumen debe expresarse de forma concreta. 3. Estos casos deben entregarse antes de rendir el examen final de la asignatura. 4. El desarrollo de este trabajo puede tener como gua y ayuda el contenido del material de estudio de la asignatura correspondiente. Ojo, no se tendr en cuenta ninguna copia de dicho material.