4.2.

Reglas para la toma de decisiones

REGLAS GENERALES PARA LA TOMA DE DECISIONES 1. Preocpate por decidir bien ms que por acertar: es habitual tener un injustificado sentimiento de responsabilidad, el cual nos lleva a pensar que si hacemos las cosas bien todo saldr como estaba previsto. Pero en una decisin concreta podemos haber decidido bien y obtener malos resultados (y viceversa). El factor suerte tambin interviene. 2. Identifica claramente tus objetivos: si no sabemos dnde vamos difcilmente llegaremos. Es fundamental plantearnos qu quiero/necesito conseguir? Saber dnde vamos nos permite actuar en funcin de nuestros objetivos, en vez de reaccionar ante lo que acontece. 3. Planteamientos realistas: el marco de referencia condiciona nuestro curso de accin. Es imprescindible que nuestros planteamientos puedan desarrollarse en la realidad. 4. No te autoengaes, es muy fcil hacerlo: cuando tomamos una decisin solemos buscar razones que avalan nuestra alternativa y no consideramos las razones que la cuestionan. Este problema se acrecienta cuando nos rodeamos de gente que piensa como nosotros, por eso, cuanto ms heterogneo sea el equipo directivo mejores sern las tomas de decisiones. Es un error que los directivos se rodeen de personas mediocres que slo avalan sus decisiones y no las critican. Adems, es habitual resistirnos a aceptar que algo est saliendo mal y a aceptar las prdidas. Es curioso cmo adems, el valor es subjetivo: las prdidas nos afectan ms que las ganancias, lo que nos lleva a correr riesgos muy altos por no aceptar las prdidas. 5. Atiende slo a la informacin relevante: esta informacin es aquella que reduce la incertidumbre a la hora de tomar una decisin y que su coste es inferior al beneficio que aporta. Sin embargo, a veces utilizamos otra informacin que no es la relevante y nos lleva a tomar malas decisiones. Por ejemplo, la informacin sesgada: el capitn del Titanic hizo un uso sesgado de los 17 mensajes de alerta de zona de icebergs que recibi antes del choque, porque no le interesaba reducir la velocidad o modificar la ruta con el fin de demostrar al mundo que era un barco muy rpido. 6. Reconoce la incertidumbre y gestinala: tenemos miedo a la incertidumbre y no sabemos manejarnos en ella. Por eso, es fundamental aceptarla, plantear varios escenarios y hacer planes contingentes para cada escenario. En general, no aceptamos la incertidumbre de los grandes proyectos, prueba de ello es que el 65% de los procesos de fusin no funciona y la mayora de los proyectos emprendedores no tienen xito, y es que infravaloramos las consecuencias futuras dando mucho peso al presente. 7. S creativo y genera alternativas: solemos pensar que la primera alternativa es la buena, pero no hay ninguna razn para afirmar que ante un problema sa

sea la mejor. En realidad, a ms alternativas, en principio, mayor calidad de las decisiones. En cambio, si slo tienes una alternativa no eliges, slo decides lo que puedes. Es importante la creatividad para generar alternativas, pero en ocasiones, se infrautiliza y nosotros mismos la atrofiamos presionados por una urgencia ficticia. Slo el 10% de las decisiones que se toman en una empresa son urgentes, y el 10% de ese porcentaje de decisiones requiere una actuacin inmediata. Otro error habitual es evaluar al mismo tiempo que generamos las alternativas, algo an ms frecuente cuando se decide en grupo. Si separramos la produccin de alternativas de su valoracin, nos ayudara a ser ms creativos. 8. Consecuencias de las decisiones: juzgamos muchas veces nuestras decisiones por lo eficaces que son, pero las decisiones tienen otro tipo de consecuencias. Un ejemplo claro es el de los directivos de Enron, que por ganar ms dinero acabaron en la crcel. Lo que es definitivo es que podemos decidir lo que queramos, pero una vez decidido, las consecuencias estn determinadas por la decisin. 9. Lo que decidas, ponlo en prctica: a la decisin le tiene que seguir la accin, ya que ninguna decisin es buena hasta que se aplica. Un criterio a la hora de tomar una decisin es su aplicabilidad: gastar tiempo en tomar una decisin puede ser un ejercicio intil si luego no se va a poder poner en prctica. Para ello, la voluntad es fundamental y depende de nosotros. El ejemplo ms real es el de la decisin de dejar de fumar o ponerse a dieta. Pero tambin es crucial la "Venta de ideas" que hagamos y en la que intervienen ya terceros. En esta venta es clave saber a quin afecta mi decisin, qu es lo que necesito de cada una de las terceras partes y saber qu beneficios pueden obtener de mi decisin para conseguir su apoyo. 10. S consciente de que no todo es racionalidad: el ltimo punto nos hace tener en cuenta que tambin las personas tenemos sentimientos y que stos influyen en la toma de decisiones. La cuestin es que la racionalidad tiene unos lmites individuales (la personalidad, la aversin al riesgo, el querer quedar bien,...) que generan una forma de pensar distorsionada dependiendo de cada individuo (pesimistas/voluntaristas, los que piensan en que todo es blanco o negro o los que se dejan llevar por las primeras impresiones,...). Por eso, en la toma de decisiones tenemos que gestionar estos lmites individuales siendo conscientes de ellos gracias al autoconocimiento. Al mismo tiempo, tambin existen lmites organizacionales que tienen que ver con los comportamientos polticos.

ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES

Se revelan cuatro estilos de toma de decisiones: directivo, analtico, conceptual y conductual .Veamos ms detenidamente cada estilo. Estilo directivo: Toleran poco la ambigedad y su forma de pensar es racional. Son eficientes y lgicos. Los tipos directivos toman decisiones rpidas y se centra en el corto plazo. Su eficiencia y prontitud al tomar decisiones hacen que cumplan esta funcin con mnimainformacin y que evalen pocas alternativas. Estilo analtico: Toleran la ambigedad mucho ms que los tipos directivos. Quieren ms informacin antes de tomar una decisin y consideran ms alternativas que en el estilo directivo. Los de estilo analtico se caracterizan por su capacidad para adaptarse o enfrentar situaciones nicas. Estilo conceptual: Se enfocan en el largo plazo y son muy buenos para encontrar soluciones creativas a los problemas. Estilo conductual: Se interesan en los logros de los otros y aceptan sus sugerencias. Convocan a juntas para comunicarse, aunque tratan de evitar los conflictos. La aceptacin de los dems es importante para los de este estilo de toma de decisiones. Aunque estos estilos de toma de decisin son distintos. Casi todos los gerentes tienen caractersticas de ms de un estilo. Algunos gerentes mostraran casi exclusivamente su estilo dominante, pero otros son ms flexibles y cambian de estilo dependiendo de la situacin. Algunos empleados se toman su tiempo, ponderan cuidadosamente las alternativas y calculan cuales son las ms arriesgadas (estilo analtico), en tanto que otros empleados se preocupan por escuchar las sugerencias de los dems antes de tomar una decisin (estilo conductual).

PREJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES. Cuando los gerentes toman decisiones no solo ejercen su estilo particular, sino que tambin siguen reglas practicas, o mtodos heursticos, para simplificar el proceso. Las reglas prcticas son tiles porque as los gerentes le imponen un sentido a informacin compleja. Insegura y ambigua. El error de exceso de confianza. El error de la satisfaccin inmediata Es el de los gerentes que buscan los beneficios instantneos y evitan los costos inmediatos. Para estas personas, las opciones que tienen resultados rpidos son ms atractivas que otras. El efecto del ancla Ocurre cuando los que deciden se quedan fijados en la informacin inicial como punto de partida y no se adaptan a la informacin siguiente. Las primeras

impresiones, ideas, precios y estimaciones adquieren un peso injustificado en relacin con la informacin que recibe ms adelante. Cuando los gerentes organizan selectivamente e interpretan los acontecimientos de acuerdo con sus impresiones tergiversada. Prejuicio de percepcin selectiva. Lo que influye en que informacin consideran, que problemas identifican y que alternativas definen. Los gerentes que buscan informacin que reafirman sus elecciones anteriores e ignoran la que contradice sus juicios exhiben un prejuicio de confirmacin. Estas personas aceptan sin ms la informacin que arroja dudas sobre esas ideas. El error de la contextualizacin Ocurre cuando los que deciden eligen y subrayan ciertos aspectos de una situacin y recalcarlos, mientras que a la vez desestiman u omiten otros aspectos, distorsionan lo que ven y crean puntos de referencia incorrectos. El prejuicio de la disponibilidad Ocurre cuando quienes deciden recuerdan los acontecimientos ms recientes y que estn ms frescos en su memoria. El resultado? Se altera su capacidad de recordar objetivamente y hacen estimaciones y juicios distorsionados. Cuando los que deciden evalan la probabilidad de que ocurra un suceso de acuerdo con su semejanza con otros sucesos. El error de la representacin Los gerentes que incurren en este error trazan analogas y vensituaciones idnticas donde no las hay. El error de la casualidad Ocurre cuando los gerentes tratan de importarle un significado a sucesos casuales. Lo hacen porque tienen dificultades para manejar el azar, aunque a todos les ocurren sucesos aleatorios y no se puede hacer nada para pronosticarlos. El error de los costos incurridos Se da cuando quienes deciden se olvidan de que las decisiones actuales no corrigen las anteriores. Se fijan incorrectamente en las inversiones anteriores de tiempo, dinero y esfuerzo para evaluar las opciones, en vez de considerar las repercusiones. En lugar de ignorar los costos incurridos, no pueden olvidarlos. Los que toman las decisiones que se apresuran para asignarle el merito por su xitos y culpar de sus fracasos a factores externos exhiben el prejuicio egosta. El error de la percepcin retrospectiva Es la tendencia de los gerentes a creer falsamente, despus de conocer un resultado, que lo habra pronosticado con buen tino.