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Un milieu de travail convivial


Rsolution de conflits
Il existe des conflits dans toute organisation; dans une certaine mesure, les conflits sont signe d'un sain change de vues et de crativit. Les conflits peuvent cependant tre nuisibles et entraner le mcontentement des employs, une baisse de la productivit, un pitre service la clientle, l'absentisme et un plus haut taux de roulement du personnel, un stress plus important li au travail ou - ce qui est pire - des litiges fonds sur des plaintes pour harclement ou un milieu de travail hostile. Dans cette section, nous tudions la gestion des conflits quotidiens qui se produisent dans tout milieu de travail - comment les percevoir et les comprendre, et comment les grer efficacement. En tant que DG ou gestionnaire, c'est souvent votre rle de discerner si un conflit est une composante normale d'une journe de travail et des relations de travail, ou s'il s'agit d'un problme plus srieux ncessitant de recourir des services externes et/ou d'appliquer une politique et une procdure plus formelles de rsolution de conflits.

Pour en savoir davantage sur les prescriptions de la loi qui doivent guider les employeurs et pour consulter des exemples de Diversit au travail Un milieu de travail convivial Aperu Rsolution de conflits Runions fructueuses Rgimes de travail souples Communications interpersonnelles quipes de travail Dans cette section : Sources frquentes de conflit Comprendre les styles de conflit Utiliser de faon stratgique les styles de conflit Comment agir avec des personnes au caractre difficile politiques en matire de rsolution de conflits, voir Rsolution de conflits la section Exemples de politiques RH d'infoRH.

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Relations entre les employs et les bnvoles Qualit de vie au travail Un milieu de travail convivial : Srie d'tudes de cas Norme de gestion RH correspondante: Norme 4.5 Lorganisation dispose dune politique sur la rsolution de conflits.

Formation et dveloppement Ressources et tlchargements

Sources frquentes de conflit


Les conflits font invitablement partie des relations humaines. Lorsque l'engagement envers la mission et les longues heures de travail vont de pair avec de maigres ressources, les milieux de travail bnvoles et communautaires peuvent donner lieu des conflits interpersonnels. Les conflits peuvent surgir lorsque les points de vue divergent et que les proccupations semblent incompatibles. Si nous pouvons accepter les conflits comme un lment naturel de notre paysage motionnel - au lieu d'attendre (ou d'esprer!) qu'ils disparaissent et ne surgissent plus-, nous pourrons les rsoudre plus facilement. Les gestionnaires doivent pouvoir discerner et comprendre les diffrents niveaux de conflit et les faons dont se manifestent les conflits chaque niveau. Un des premiers signes qu'il existe un conflit est un sentiment tenace ou une tension qui vous indique que quelque chose se prpare. Prtez attention au langage non verbal: bras croiss, yeux baisss, le fait de s'asseoir dos vous ou loin de vous ou du groupe. Ces signes peuvent vous donner des indications importantes de la situation qui prvaut et ils peuvent vous aider cerner les prochaines tapes suivre. Si l'on ne ragit pas ces signes en temps opportun, la situation peut dgnrer en un niveau plus lev de conflit et l'opposition peut se manifester plus directement, avec conviction. On aborde de faon plus approfondie, dans les sections ci-dessous, cet aspect des conflits. Les premiers signes d'avertissement font le plus souvent partie d'une dynamique plus complexe qui s'est installe au sein de

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votre organisation. Dans le cadre de notre analyse, il est utile de comprendre la source des conflits potentiels; voici des sources frquentes de conflit: Le conflit de valeurs surgit lorsqu'il y a incompatibilit dans les prfrences, les principes et les pratiques auxquelles croient les personnes, par exemple la religion, l'thique ou la politique. Le conflit de pouvoir se produit lorsque chaque partie dsire maintenir ou maximiser l'influence qu'elle exerce au sein d'une relation ou d'un environnementsocial, par exemple dans un processus de prise de dcision. Le conflit conomique surgit lorsqu'on dont rivaliser pour obtenir de maigres ressources, par exemple des ressources financires ou des ressources humaines. Le conflit interpersonnel se produit lorsque deux personnes (ou plus), dans le cadre de leur relation, ont des besoins, des buts ou des approches incompatibles - par exemple diffrents styles de communication ou de travail. Le conflit organisationnel dpend des ingalits en raison de l'organigramme et des relations entre suprieurs et subordonns. Le conflit dcoulant du contexte est un conflit caus par des facteurs extrieurs l'organisation, par exemple une rcession, un changement de gouvernement ou un haut taux d'emploi. Si vous pouvez identifier la source d'un conflit, il vous sera plus facile de le rsoudre. Il est important de souligner qu'une varit de facteurs ont une incidence sur le moment et la manire dont les conflits surviennent. Afin de bien comprendre la situation, tudiez toutes les sources de conflit mentionnes ci-dessus avant de prendre une action. Voyons maintenant les diffrentes faons d'aborder et de grer les conflits. Haut de la page

Comprendre les styles de conflit


Thomas et Kilmann (1972) ont labor un modle exposant cinq stratgies - ou styles de gestion des conflits - que l'on retrouve

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frquemment. Ils affirment que les gens ont gnralement une faon personnelle et habituelle de grer un conflit, qui se manifeste lorsqu'ils sont soumis la pression. Bien qu'il soit possible que cette manire soit le style le plus efficace pour rsoudre un conflit, trs souvent ce n'est pas le cas et cela ne sert qu' envenimer la situation. Une premire tape pour grer les conflits est de dcouvrir votre (vos) style(s) prfr(s) de conflit, ce qui vous permet ensuite d'apprendre comment grer une varit de situations en utilisant diffrentes approches. Ces styles relvent de deux attitudes de base: L'assertivit, attitude selon laquelle les comportements d'une personne visent satisfaire ses propres intrts. Cette dimension est galement lie l'atteinte des objectifs personnels. La serviabilit, attitude selon laquelle les comportements d'une personne visent satisfaire les intrts d'une autre personne. Cette dimension suppose un souci pour la relation. La combinaison de ces deux dimensions rsulte en cinq comportements en cas de conflit: l'accommodement, la comptition, l'vitement, la collaboration et le compromis. Chaque style est appropri dans des contextes particuliers et l'idal est d'apprendre comment agir de faon stratgique lorsqu'on aborde un conflit.

Accommodement
L'accommodement est un style o l'on ne s'affirme pas et o l'on collabore. L'objectif ici est de cder. En gnral, une personne utilisant ce style de conflit nglige ses propres besoins pour satisfaire les intrts d'une autre personne. Cette attitude en est une d'abngation et vise prserver la relation plutt qu' raliser un objectif. Ce style est aussi qualifi d'apaisement - on dsire viter les heurts - et c'est le contraire de la comptition.

Devise : J'accepte tout ce que tu veux. Pour : Cette attitude peut aider maintenir des relations harmonieuses, on peut admettre qu'il existe une meilleure faon de faire les choses. Contre : Le fait de ne pouvoir satisfaire ses propres besoins peut engendrer du ressentiment et diminuer votre influence attitude du martyr.

Comptition
Le style comptitif est orient vers le pouvoir: la personne s'affirme beaucoup et collabore peu. L'objectif ici est de gagner - la personne suit son programme sans s'occuper de l'autre. Il peut s'agir de dfendre ses propres besoins ou une situation enviable, ou simplement d'essayer de gagner. On accorde beaucoup d'importance l'objectif. Ce style est aussi appel force ou style dominant.

Devise : C'est a ou rien. Pour : Attitude o l'on dcide et s'affirme, satisfaisant ses propres besoins. Contre : Ce style peut nuire aux relations, abaisser les autres.

vitement
L'vitement est un style par lequel on ne s'affirme pas et on ne collabore pas. L'objectif ici est de retarder les choses. La personne

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n'essaie pas immdiatement de satisfaire ses intrts ou ceux d'autrui; elle est indiffrente la faon dont le problme sera solutionn et la relation interpersonnelle, et elle se retire ou remet plus tard le rglement du conflit. Cette attitude peut favoriser un rpit ncessaire face une situation ou au contraire envenimer les choses si le problme continue tre ignor. Cette attitude est aussi qualifie de fuite.

Devise : J'y penserai plus tard. Pour : Ne pas tout prendre au srieux, les dlais peuvent tre utiles. Contre : La pression s'accumule et l'clatement se produit; on ne rgle pas les enjeux importants; le fait d'viter le problme pour ensuite le rgler peut parfois demander plus d'nergie.

Collaboration
La collaboration est un style o l'on s'affirme tout en collaborant. L'objectif est de trouver une solution qui convienne tous. En gnral, en adoptant cette attitude, on cherche trouver des solutions cratives aux problmes afin de satisfaire les intrts des deux personnes impliques; on apprend, on coute et on agit en tenant compte des intrts de l'organisation et des intrts des personnes. Cela demande du temps et des efforts. Cette attitude est aussi qualifie de mthode de rsolution de problmes ou style intgrateur, et c'est le contraire de l'vitement.

Devise : Deux ttes valent mieux qu'une. Pour : Trouver la meilleure solution pour tous, ce qui engendre un haut degr d'engagement et une plus grande crativit pour la rsolution des problmes, et contribue difier une quipe. Contre : Ce style demande du temps et de l'nergie; il peut tre puisant et inutile de l'appliquer tous les conflits.

Compromis
Le compromis est une attitude mi-chemin entre l'affirmation de soi et la collaboration. L'objectif est de vite trouver un terrain d'entente. Les parties trouvent une solution rapide et mutuellement acceptable, chaque personne faisant des concessions. Cette attitude est aussi appele partage .

Devise : Concluons une entente. Pour : On trouve rapidement une solution qui satisfait les besoins des deux parties; on rgle temporairement des problmes complexes; c'est une alternative lorsque les stratgies de comptition et de collaboration ont chou. Contre : Ce style peut engendrer des problmes et empcher de trouver des solutions plus long terme; les compromis accepts peuvent se rvler non satisfaisants et devoir tre revus.

Remarque sur les styles de conflit :


Tous les styles sont pertinents, utiles et, lorsque utiliss de faon stratgique, ils peuvent vous aider grer un conflit avec succs. La plupart des gens ont une raction instantane devant la dsignation des styles de conflit, croyant que certains sont meilleurs que d'autres. On peut porter rapidement un jugement et croire que la comptition est un mauvais style et la collaboration un bon style.

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Il faut rflchir avant de poser un jugement de valeur; chaque style est utile et ncessaire. Plus une personne peut matriser les styles de conflit et les utiliser en temps opportun, plus elle sera capable de grer les tensions et les conflits. Si vous croyez qu'un style de conflit est meilleur qu'un autre, vous vous limiterez certains styles qui ne vous seront peut-tre d'aucun secours ou vous jugerez les autres personnes qui ont parfois recours certains styles. Il est vident que si une personne adopte toujours une attitude comptitive, il en rsultera des effets ngatifs tant pour cette personne que pour les gens qui l'entourent. Et on peut dire la mme chose de tous les autres styles de conflit. Ce qu'il faut faire, c'est comprendre quel est le style adapt une situation.

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Utiliser de faon stratgique les styles de conflit


Bien que chaque personne puisse utiliser, selon les diffrentes situations, les cinq styles de conflit, on a tendance adopter habituellement une ou deux attitudes en cas de conflit. Par exemple, devant un conflit, une personne peut inconsciemment recourir un compromis mme si la situation voluerait plus rapidement et plus efficacement avec un accommodement. Afin de rgler efficacement une situation de conflit, il faudra apprendre utiliser les diffrentes stratgies de gestion de conflit.

Grille de stratgie
Pour utiliser de faon stratgique les styles de conflit, on peut se servir de la grille suivante. valuez d'abord la situation : Qu'est-ce qui est pour vous le plus important? L'quipe? L'organisation? Est-ce l'objectif ou la relation en jeu? Lorsque la relation prime, utilisez les stratgies qui se trouvent du ct droit de la grille (collaboration ou accommodement). S'il est crucial de maintenir avant tout l'objectif, vous pourriez utiliser les deux stratgies qui se trouvent au haut de la grille (comptition ou collaboration). Lorsque l'objectif et la relation sont galement importants, un compromis serait probablement la solution la plus efficace. Lorsque l'objectif et la relation importent peu, il se peut qu'il convienne plutt d'viter le conflit.

Aide-mmoire : Objectif crucial (le plus important) et relation ngligeable = comptition Objectif ngligeable et relation cruciale = accommodement Objectif ET relation cruciaux = collaboration Objectif ET relation ngligeables = vitement Objectif et relation relativement importants, mais aucun plus que l'autre = compromis

La grille est utile pour examiner en dtail toute situation donne.

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Voici un exemple pour vous aider apprendre utiliser la grille.

Le directeur gnral et le directeur des campagnes de financement essaient de finaliser les dtails d'une lettre pour solliciter des dons. Le rsultat ou l'objectif, qui est de rdiger une excellente lettre qui transmettra le message adquat et plaira aux donateurs, est d'une grande importance pour ces deux personnes et, en fait, pour toute l'organisation. Une relation dynamique et harmonieuse entre le DG et le directeur des campagnes de financement assurera une relation de travail durable. Tous les deux sont rputs pour leur expertise personnelle dans leur domaine respectif et ils doivent cosigner cette lettre. Alors que les tensions augmentent, la collaboration (rsolution crative du problme) serait l'attitude la plus bnfique pourvu que les deux parties acceptent de prendre le temps de trouver une solution mutuellement satisfaisante. En faisant preuve de bonne volont et en utilisant leur habilit, ils peuvent trouver une solution qui soit beaucoup meilleure que celle que chacun d'eux avait d'abord suggre. En ce cas-ci, tant la relation de travail que l'objectif sont d'une importance cruciale.

Lorsque vous voulez cerner la meilleure stratgie utiliser pour rsoudre un conflit, il faut aussi considrer l'impact de vos efforts et l'nergie qui sera ncessaire. Par exemple, en beaucoup d'organisations communautaires, l'tablissement d'un consensus est une faon apprcie de travailler et prendre des dcisions ensemble. Pour des raisons videntes, lorsqu'une situation se rgle la faveur d'un consensus ou d'une collaboration, toutes les parties impliques y trouvent une plus grande satisfaction. Cela tant dit, ce n'est pas toujours la meilleure approche. Il s'agit du style de conflit le plus difficile grer en raison du haut niveau de participation et de collaboration, et du temps ncessaire de votre part et de la part des autres personnes impliques. Avant d'aborder toute situation de conflit, prenez un peu de recul (respirez et comptez jusqu' 5!) et valuez rapidement la situation afin de vous assurer de choisir l'attitude la plus approprie. Enfin, vrifiez votre perception, efforcez-vous de comprendre les diffrents aspects du conflit et attaquez-vous au problme, non aux personnes. Les conflits peuvent contribuer renforcer les relations, comprendre ce qui est le plus important, exprimer ses motions, et purifier les relations en liminant l'irritation et le ressentiment. Ultimement, les conflits qui sont grs efficacement peuvent btir la confiance et accrotre votre confiance en vous-mme. Haut de la page

Comment agir avec des personnes au caractre difficile


Lorsque vous travaillez avec un groupe, il est invitable que vous ayez travailler avec une personne au caractre difficile. Souvent, cette personne n'est pas consciente de l'effet qu'elle produit sur le groupe ou des consquences de ses actions sur les autres personnes.Selon les diffrents points de vue, toute personne peut tre considre un moment ou l'autre comme une personne au caractre difficile. Dans son milieu de travail, chaque personne peut tre productive tout en tant la source de problmes. Tout dpend de la faon dont on examine la situation. Avec un simple changement de perspective, une situation que vous subissez avec une personne au caractre difficile peut se transformer en une exprience d'apprentissage enrichissante pour vous. Si vous prouvez des sentiments trs ngatifs envers une autre personne, il vous faut considrer deux lments: vous-mme et l'autre personne. Commencez par vous examiner: il est essentiel de comprendre la cause de vos sentiments pour cette personne et de cerner les stratgies qui pourraient amliorer la situation. Par exemple, votre style de conflit prfr pourrait aggraver une situation en raison d'une mthode particulire de communication. Si vous avez tendance viter les conflits, les courriels sont-ils la seule faon que vous ayez de rgler les conflits au bureau? Ou dites-vous dans un courriel des choses que vous ne diriez jamais en personne? Pour beaucoup d'entre nous, il est facile de se cacher derrire notre ordinateur et de prendre un ton plus audacieux ou agressif. Il s'agit essentiellement de changer votre comportement pour travailler efficacement avec cette personne. Il existe bien des faons de communiquer avec vos collgues: rencontres individuelles, appels tlphoniques, courriels, vidoconfrences, etc. Les possibilits sont illimites. Lorsque vous travaillez avec une personne au caractre difficile, commencez par localiser le problme l'intrieur de vous. Dans son livre Learning in Relationship, le Dr Ronald Short affirme: L'effet qu'une personne a sur nous (les sentiments et les penses que nous avons en nous-mmes) relve de notre responsabilit. Pour comprendre cet effet, nous devons nous regarder nous-mmes, et non juger les autres (1998). Rappelez-vous de prendre pour rgle de ne pas vous sentir personnellement vis

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(ce qui est plus facile dire qu' faire!). Vous n'tes pas responsable de la faon dont les gens agissent: les gens parlent et agissent selon ce qu'ils vivent. Lorsque vous prouvez une tension, posez-vous les questions suivantes: Qu'est-ce qui me drange chez cette personne? Pourquoi est-ce que je ragis si fortement? Lorsque vous comprendrez mieux pourquoi cette personne vous drange et que vous aurez une meilleure ide des raisons qui pourraient la pousser agir ainsi, vous serez en mesure d'engager une conversation.

Rappelez-vous que vous pouvez uniquement contrler la faon dont vous grez un conflit, non le rsultat. Il arrive que des personnes aient tout simplement un caractre difficile et rien de ce que vous pourrez faire ne changera cette ralit. Le plus souvent, le comportement d'une autre personne dpend de facteurs sur lesquels nous n'avons aucune influence, mais bien qu'il soit important de comprendre ce fait, cela n'attnue pas l'influence ngative ni les fortes motions qui peuvent tre suscites - tant chez vous que chez d'autres personnes de votre organisation - par une personne au caractre difficile. Il peut tre invitable de devoir composer avec des personnes au caractre difficile, mais l'intimidation n'est jamais acceptable.

Si vous dcidez d'aborder la personne implique, souvenez-vous qu'une communication efficace est la condition pour russir rgler un conflit, et qu'une bonne communication dpend de deux facteurs : (1) reconnatre les personnes, les couter et utiliser de faon productive leurs diffrences; et (2) dvelopper une approche personnelle pour traiter avec les gens de faon efficace. Essayez les suggestions suivantes : Lorsqu'un problme se prsente, ragissez immdiatement, directement et de faon respectueuse. Adressez-vous directement la personne - ne parlez pas quelqu'un d'autre au sujet du comportement de cette personne. Ne confondez pas les personnes et les problmes. Souvenez-vous que le problme provient de la relation, non de la personne elle-mme. Essayez de comprendre de faon objective pourquoi une personne au caractre difficile agit ainsi, au lieu de ragir immdiatement. Demandez-vous si vous avez contribu la situation, et comment. Que vos messages soient clairs, sinon vous risqueriez de compliquer davantage la situation en semant des incomprhensions. Discutez du problme en parlant la premire personne (p. ex., Je ne suis pas l'aise lorsque vous.). Renforcez tous les changements positifs (mme les plus petits) effectus par la personne au caractre difficile. Lorsque ce genre de discussion est men avec succs, le rsultat est bien suprieur ce que vous auriez obtenu simplement en changeant votre langage ou votre faon d'aborder la situation. Faites preuve d'ouverture et de curiosit, il y a beaucoup apprendre les uns des autres. Les stratgies de gestion des conflits sont un ct de la mdaille; la faon dont vous grez la communication pour rgler le conflit est l'autre face de cette mdaille. Consultez la section sur les communications interpersonnelles pour des conseils sur la faon de communiquer efficacement.

Managing Workplace Conflict (http://www.mala.ca/conflict/index.asp) Voici un site labor par le Dpartement des ressources humaines du Collge universitaire Malaspina, en ColombieBritannique, afin d'aider ses employs grer les conflits en milieu de travail; on y trouve une perspective unique sur la faon d'aborder un employ, de grer la colre et de ragir la critique :

Prochaine section : Runions fructueuses

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