ASPECTE PRIVIND MOTIVAREA ANGAJAILOR N CADRUL ORGANIZAIILOR PRIVATE

Cuprins

Introducere ................................................................................................................... 1 Capitolul I- Aspecte privind motivarea personalului

1.1 Rolul factorului uman n cadrul firmei...................................................... 2

1.2. Rolul motivrii personalului.......................................................................... ..6 Capitolul II- Tehnici de motivaie, motivaia i comportamentul uman 2.1. Formele motivrii...........................19 2.2. Motivaia i comportamentul uman.....................................................23 2.3.Tehnici motivaionale......................................................27 2.4. Managementul prin obiective.....30 Capitolul III- Motivaia angajailor n organizaia privat SC SAMRIC SRL 3.1. Natura activitii-statutul societii .....................................................................31 3.2. Perspective de deyvoltare a firmei ..............................................51 Capitolul IV: Analiza motivrii peronalului n organizaia privat SC SAMRIC SRL 4.1.Obiectivele analizei............................................................................................. 60 4.2. Scalarea aprecierilor angajailor ....................................................................... 67 Concluzii.........................................................................................................................80 Bibliografie ....................................................................................................................84 Anexe..............................................................................................................................86

INTRODUCERE

O perioad ndelungat de timp, ntreprinderea a urmrit n special, obinerea profitului prin simpla comercializare a produselor sale, fr a acorda o importan major, resurselor umane. Toi indivizii erau considerai asemntori, iar un bun muncitor era cel care fcea exact ceea ce i se transmitea s fac. Imediat dup cel de-al doilea rzboi mondial, tiind cine este omul n timpul muncii i ce anume l motiveaz, Abraham Maslow i Douglas Mc Gregor 1au deschis calea teoriilor motivrii: oamenii nu sunt toi identici, ei prezint caracteristici ce pot fi identificate i chiar clasificate n categorii.Dup o perioad s-a crezut n binefacerile stimulrii prin salariu, cointeresate, avantaje exterioare i prime de toate felurile, s-a descoperit importana coninutului muncii i respectrii demnitii individului. O persoan este ea nsi un sistem complex prins ntr-un alt sistem complex, acela al ntreprinderii i mediului aferent. Un rol important n activitatea indivizilor l joac motivaia. Managerii pot obine succese n activitatea lor dac reuesc s neleag bine acest rol. Motivaia iniiaz i divizeaz comportamentul, spre un scop care o dat atins va determina satisfacerea unei necesiti. O motivaie crescut n rndul salariailor unei ntreprinderi, duce la instalarea satisfaciei n munc. Un manager trebuie s-i sporeasc preocuprile n ceea ce privete motivarea i creterea satisfaciei n munc a angajailor si, pentru a-i determina pe acetia s-i mbunteasc propria activitate, obinnd n final performane ridicate.Eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale, depind ntr-o msur hotrtoare de resursele umane.n prezent managerii stabilesc legturi durabile ntre motivaia i performanele afective ale unui individ; creaz condiii astfel nct elurile personale ale angajailor i ale organizaiei s poat fi monitorizate. Motivaia personalului are un rol important n stimularea iniiativei, a efortului i reuitei.

Maria Daniela Bondoc, Analiza Gestiunii Resurselor Umane, Editura Scrisul Romnesc, Craiova, 2008,p 35

CAPITOLUL I- ASPECTE PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI

1.1 Rolul factorului uman n cadrul firmei Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsesc i la nivelul firmei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin din diferite ri. Principalele elemente care pot demonstra acest lucru sunt urmtoarele: Fora de munc este singura creatoare de valoare de ntrebuinare. De fapt firma reprezint celula economic de baz a societii n care se creaz de ctre oameni produse i servicii. Resursa uman este singura creatoare nu numai sub aspect economic ci i sub aspect spiritual, tiinific. Generarea de noi idei concretizate n produse, tehnologii, metode de conducere, soluii organizatorice noi s.a., este apanajul exclusiv al omului. Eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale i informaionale depind ntr-o msur hotrtoare de resurse umane. Practica activitii economice relev nu puine situaii cnd ntreprinderi nzestrate la fel tehnico-financiar i informaional sau au niveluri foarte apropiate, obin performane economice sensibil diferite. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a resurselor materiale, financiare i informaionale. Conceperea sistematic a firmei implic abordarea resurselor umane n strns intrdependen cu celelalte resurse pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Suprasolicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al ntreprinderii ce condiioneaz dezvoltarea sa profitabil. Importana motivrii personalului pentru creterea eficienei o Conceptul de motivare

Motivarea reprezint o component major a managerului i un subiect dintre cele mai frecvent tratate n literatura de specialitate 2. Activitatea unui manager poate fi indus cu succes dac acesta ntelege bine rolul pe care l joac motivaia n activitatea subordonailor. o Definirea motivrii Motivarea individului pentru munc se limita n trecut la executarea foarte precis a ceea ce i se cerea. Interesul salariatului era simplu: avea ceva de munc care s-i permit s-i ctige existena i s-i ntrein familia. Numeroase lucrri de cercetare desfurate imediat dup cel de-al doilea rzboi mondial i de atunci ncoace de ctre Mc Gregor, Maslow, Likert, Herzberg sau Mc. Clelland3, au artat c individul este departe de a fi o main motivabil la comand, sub unica influen a unei recompense sau a unei constrngeri. Omul de azi accept autoritatea justificat, aceea care-i aduce ceva. El refuz autoritatea prosteasc, cea de ieri, aceea a principiilor i a notelor de serviciu, pe scurt, aceea care nu sprijin dect pe galoane. Organizarea trebuie s fie n serviciul persoanelor i nu invers. Din punct de vedere etimologic, motivarea provine din cuvntul latin movere i nseamn a mica, a pune n micare.

Dac privim motivaia din punct de vedere al concepiei manageriale putem deosebi doua accepiuni majore ale acesteia: motivare n sens restns; motivare n sens cuprinztor (larg)

2 3

G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2001, p 21 Maria Daniela Bondoc, Analiza Gestiunii Resurselor Umane, Editura Scrisul Romnesc, Craiova 2008, p 56

Motivarea n sens restrns se bazeaz pe o viziune clasic asupra organizaiei i managerului care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Aceast optic nc mai predomin, att n teorie, ct i n practica managerial mondiala4. Aceast motivare const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei. Motivarea n sens cuprinztor se bazeaz pe o viziune modern asupra organizaiei i managementului. Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin stokehold-erii firmei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor sale. Principalii stokehold-eri care de regul se au n vedere sunt: proprietarii; clienii; managerii; salariaii; sindicatul; furnizorii; banca; administraia central i/sau local; comunitatea local, etc.

C. Tumbr, M. Vrzaru, Gestionarea Resurselor Umane, manual universitar, Universitatea Ceaiova, 2006, p 98

Coninutul concret al motivrii n fiecare firm reflect concepia managerial i economic promovat n cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepii, combinate cu diversitatea extrem a personalului i a situaiilor manageriale din organizaii, i gsete reflectarea n eterogenitatea pronunat a concepiilor i practicilor manageriale. Caracteristicile de baz ale motivrii Din perspectiva unei organizaii, atunci cnd spunem despre o persoan c este motivat ntelegem de obicei c acea persoan lucreaz din greu persevereaz n munc i i dirijeaz comportamentul ctre nite rezultate potrivite. Din conceptul, potrivit cruia motivarea este msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop, se desprind cteva caracteristici de baz ale motivaiei. Efortul Primul aspect al motivaiei este fora comportamentului legat de munc al persoanei, sau cantitatea de efort de care dispune persoana n timpul muncii. n mod clar, acest lucru implic activiti diverse n locuri de munc diverse. Perseverena A doua caracteristic a motivaiei este perseverena pe care o dovedesc indivizii atunci cnd depun de efortul pentru a-i realiza sarcinile de munc. Direcia Efortul i perseverena se refer n principal la cantitatea de munc depus de un individ. De egal importan este calitatea muncii persoanei. Astfel, a treia caracteristic a motivrii este direcia comportamentului legat de munc al persoanei. Deci motivaia nseamn s lucrezi inteligent, nu numai s lucrezi din greu. Obiective Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat. Avnd n vedere realizarea obiectivelor organizaiei, am presupus c oamenii motivai acioneaz n acest scop. O productivitate nalt, o atenie bun sau decizii creative ar putea fi incluse n scopurile angajatului. Desigur, salariaii pot fi motivai de scopuri care sunt contrare celor ale organizaiei, cum ar fi absenteismul, sabotajul i frauda. n aceste cazuri el i dirijeaz eforturile persistente n direcii care nu sunt deloc funcionale pentru organizaie.

1.2. Rolurile motivrii personalului Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense. Tinnd cont de poliedrul indicat, rolurile i efectele motivrii pot fi rezumate astfel: Rolul managerului este cel mai direct i const, n esen, n determinarea coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i controlul evaluarea. Pe un alt plan, motivarea are un impact substanial asupra caracteristicilor i funcionalitii ansamblului sistemului managerial i organizaiei. Calitatea deciziilor, operaionalizarea metodelor, tehnicilor i procedurilor manageriale i efectele generale, acurateea i flexibilitatea subiectului informaional, ca i funcionalitatea modalitilor organizatorice din firma adic elementele de esen ale sistemului managerial sunt nemijlocit condiionate de motivarea personalului. Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz firma i performanele sale. Dat fiind faptul c prin motivare se pun n micare abilitile, know-how-ul i energia personalului, adic resursa cea mai important a unei organizaii ce mobilizeaz celelalte resurse, efectele sale n plan organizaional sunt deosebit de puternice. Coninutul i modalitile de motivare utilizate ntr-o firm contribuie ntr-o msur semnificativ la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaionale. Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui salariat din firm, a evoluiei sale, de motivare exercitat n organizaie. Cu ct se realizeaz o motivare mai intens bazat pe luarea n considerare a necesitilor, aspiratii i ateptrilor salariailor, tinnd cont de potenialul i efortul depus de ei, firete conjugate cu interesele, obiectivele i cerinele firmei, cu att personalul

su este mai eficient sau este mai satisfacut, i utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitatea i se dezvolt i mai rapid i mai intens. Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice al fiecrei ri de motivarea ce predomin n fiecare firm ce opereaz pe teritoriul su. Atunci cnd la nivelul firmelor, motivarea este insuficient, rezultatele economice ale acestora nu se ridic la nivelul necesar i - prin urmare se reflect negativ performanele de ansamblu ale rii n cauz. Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic ale precedentelor roluri n planul elementelor psihologice ce caracterizeaz populaia unei ri. Climatul social dintr-o ar, relaiile sociale sunt determinate ntr-o msur apreciabil prin multiple efecte, majoritatea indirecte i propagate ale motivrii ce predomin n cadrul societilor comerciale, regiilor autonome i celorlalte organizaii unde populaia i desfoar activitatea. Importana motivrii a fost argumentat de rezultatele investigaiilor cu caracter empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au rspuns 601 manageri de nivel superior din firmele nord-americane a relevat c din 9 factori considerai, acetia au afirmat c motivarea personalului este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de cretere a calitii n companiile respective. 5 Principalele teorii motivaionale Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaiei a facut obiectul a numeroase lucrri, existnd n prezent un numr important de teorii. ncercrile de clasificare ale acestora, n funcie de criteriile diferite, considerate mai importante de autori au dat roade uneori. Singura clasificare pe care o voi analiza este aceea a teoriilor de coninut i a teoriilor de proces. Teoriile de coninut

Teoriile de coninut se concentreaz asupra factorilor interni, specifici ai unei persoane care poate iniia, orienta sau stopa comportamentul ei. De exemplu un
5

M. Armstrong, Managementul resurelor umane, manual de practic, Bucureti, 2003, p 76

salariu atractiv, condiii bune de munc i existena de relaii prieteneti cu colegii sunt factori importani pentru majoritatea oamenilor. Mncarea (nevoia pentru hran) sau dorina de a avea un post sigur (nevoia pentru sigurana locului de munc) sunt de asemenea factori ce influeneaz oamenii i pot genera un set de obiective (catigurile n bani pentru a cumpra hran, sau un post de lucru ntr-un sector economic stabil) care vor motiva comportamentul oamenilor. n literatura de specialitate 6se menioneaz 4 teorii de coninut ale motivaiei, ca fiind cele mai importante i anume: teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow; teoria ERD; teoria succesului lui Mc Clelland; teoria biofactoriala a lui Herzberg. Teoria Ierarhiilor nevoilor lui Maslow

Psihologul Abraham Maslow a dezvoltat o teorie despre motivaie care continu s fie o referint n literatura de specialitate. n lucrarea sa Motivatione and Personality, Maslow 7 a creat o clasificare piramidal a nevoilor pe 5 nivele. Nevoile fiziologice sunt cele legate de supravieuire. Acestea includ: hrana, apa, oxigenul, odihna i mbrcmintea. ntr-o organizaie, aceste nevoi sunt satisfcute printr-un salariu minim i condiii de munc care s permit existena. Nevoile de securitate sunt cele legate de sigurana i stabilitatea unui mediu structurat i ordonat. Aceste nevoi pot fi satisfcute de sigurana postului, condiii de lucru sigure, reguli i regulamente corecte i realiste, programe de pensii i de asigurri
6

H. Pitarui, Managementul resurselor umane-Evaluarea performanelor profesionale, Bucureti, Editura All Beck, 2000, p 49 7 Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, p 67

Nevoile de asociere includ nevoi de interaciune social, afeciune, dragoste, companie i prietenie. Aceste nevoi pot fi satisfcute de posibilitatea de a interaciona cu alii la locul de munc, ansa de a lucra n echip, posibilitatea de a dezvolta noi relaii sociale Piramida nevoilor

Nevoi personale

Autorealizare Stima de sine

Nevoi sociale Nevoi economice

Nevoi privind apartenenta la grup (asociere) Nevoi de securitate si de siguranta Nevoi fiziologice

Figura Nr.1 8

Nevoile de stim includ dorina de apreciere i recunoatere din partea altora. Aceste nevoi pot fi satisfcute de realizri personale, promovri, recunoatere profesional, premii etc.

Nevoile de autorealizare sunt acele nevoi de cretere i dezvoltare a potenialului uman. Aceste nevoi sunt cel mai greu de satisfcut. Satisfacerea lor difer de la individ la individ i n general este asigurat de posturi cu un mare potenial de creativitate i cretere, de posibilitatea de autodezvoltare i progres personal.

Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, p 91

n general se consider c primele dou nivele ale piramidei sunt reprezentate de nevoi inferioare, iar urmtoarele de cele superioare. Aceast ierarhizare a nevoilor a reusit s evidenieze anumite direcii ale comportamentului uman. Astfel, Maslow considera c oamenii sunt motivai s-i satisfac nevoile fiziologice naintea celor de siguran, iar acestea din urm trebuie satisfcute naintea nevoilor sociale s.a.m.d. O nevoie nesatisfcut imprim individului un comportament ndreptat n direcia satisfacerii ei, o nevoie satisfacut nu mai este un motivator eficace. Dup Maslow, singura excepie de la aceast regul sunt nevoile de autorealizare, care devin din ce n ce mai puternice pe msur ce sunt satisfacute. Pot fi operaionale simultan dou niveluri de nevoi, ns nevoile de la nivelurile superioare sunt mai puternice, totodat, apare cerina ca nevoile de la un anumit nivel s fie satisfcute corespunztor, nainte ca nevoile de la un alt nivel s devin actuale. O caracteristic adus acestei teorii se refer la posibilitatea manifestrii, n acelai timp, la majoritatea membrilor unei organizaii, a mai multor nevoi ceea ce infirm o ipotez a teoriei respective prin care n orice moment se manifest doar un singur tip de nevoi. Teoria ERD a lui Alderfer Clayton Alderfer a dezvoltat o alt teorie a motivaiei bazat pe nevoi: teoria ERD. Acest nume provine de la clasificarea n trei categorii a nevoilor: nevoi existeniale, raionle i de dezvoltare. Nevoile existeniale corespund nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar i acele nevoi de siguran care sunt satisfcute de anumite condiii materiale. 9 Acestea includ nevoi de hran, adpost, plat, recompense i securitatea muncii. Nevoile relaionale corespund cu nevoile de asociere ale lui Maslow i cu acele nevoi de stim. Aceste nevoi sunt satifcute de ctre comunicarea liber i schimbul de sentimente i concepii cu ceilalti membrii ai organizaiei.

D. Bondoc, Analiza gestiunii resurselor umane, Editura Scrisul Romnesc, Craiova, 2008, p 35

Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de autorealizare ale lui Maslow i acele aspecte din nevoile sale de stim care implic realizarea i responsabilitatea. Aa cum se observ, clasificarea nevoilor fcut de Alderfer nu difer radical fa de cea a lui Maslow. n plus, Alderfer este de acord cu Maslow n aceea c, pe msura ce nevoile de nivel inferior sunt satisfcute, cerina de a satisface nevoile de nivel superior crete. Teoria ERD nu propune o ierarhie rigid a necesitilor aa nct, o necesitate de rang superior, poate fi satisfcut naintea uneia de rang inferior. Ca urmare a pregtirii i experienei, anumii indivizi pot cuta relaii sau dezvoltare chiar dac nevoile lor existeniale nu sunt nc satisfcute. Teoria lui Alderfer consider c dac o nevoie superioar nu este satisfcut, individul va reveni la interesul sau n legatur cu o nevoie inferioar. Alderfer mai afirma c toate trei categoriile de nevoi pot fi operaionale n acelai timp. Teoria realizrii nevoilor lui Mc Clelland Psihologul David Mc Clelland
10

se concentreaz asupra nevoilor ce sunt

dezvoltate de oameni pe baza experienei lor de via. Mc Clelland nu a stabilit relaii ierarhice ntre nevoi, precum Maslow i Alderfer. El a afirmat c exist trei nevoi importante: nevoia de realizare, nevoia de asociere i nevoia de putere.11 Nevoia de realizare vizeaz succesul, aceasta n condiiile n care majoritatea indivizilor vd n organizaie ansa de a rezolva problemele dificile i de a excela n munc. Persoanele cu astfel de nevoi caut munci dificile, ce dau sentimentul de competen, acestor persoane le place s-i asume responsabilitatea personal pentru rezultate, le place s preia riscurile i s realizeze scopuri moderate, nici uoare, dar nici imposibil de ndeplinit i doresc feed-back-ul asupra rezultatelor. Nevoia de asociere exprim dorina de a stabili i menine relaiile personale, amicale, compatibile. Persoanele cu o astfel de nevoie caut sarcini care le d posibilitatea s intereacioneze cu ali indivizi, s lege relaii, s comunice frecvent.
10 11

Petre Burloiu, Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex,1997, p 62 D. Bondoc, Analiza gestiunii resurselor umane, Editura Scrisul Romnesc, Craiova, 2008, p 58

Ele prefer evitarea conflictelor i a competenei cu ceilalti, uneori arat o puternic conformitate cu dorinele prietenilor lor. Nevoia de putere poate fi alimentat prin sarcini ce asigur anumite oportuniti de a obine puterea. Persoanele cu o astfel de nevoie au o dorin puternic de a-i influena pe ceilalti, avnd un impct mare i fcnd impresie. Mc Clelland prezice c oamenii vor fi motivai s caute i s se comporte bine n slujbe care se potrivesc cu nevoile lor. Totui, el arat c nu exist o coresponden unu la unu ntre structura de nevoi a unei persoane i comportamentul su. Nevoile reprezint unul dintre factorii ce determin comportamentul, care este influenat i de obiceiuri, abiliti ca i de ocaziile din mediul nconjurtor.12 Teoria bifactorial a lui Herzberg Friderich Herzberg13 a elaborat aceast teorie pe baza rezultatelor obinute dintr-o anchet asupra unui grup de ingineri i economiti. Acestora li s-au cerut s-i aminteasc momentele cnd au fost satisfcui n munc i s descrie factorii ce au determinat aceste stri. Factorii care sunt determinani puternici ai satisfaciei n munc se numesc factori motivatori i includ: recunoaterea, motivarea, responsabilitaile, realizrile, dezvoltarea proprie i munca nsi. Acetia descriu relaia omului cu munca sa. Lipsa lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie. Factorii care determin insatisfacia descriu relaia omului cu mediul n care acesta i desfoar activitatea i se numesc factori igienici. Acetia includ politica companiei, asistena tehnic, salariile, condiiile de munc i relaiile interpersonale. Prezena lor la niveluri acceptabile reduce insatisfacia, dar nu conduce neaprat la niveluri ridicate ale motivaiei. Din cele enunate se desprind dou trsturi specifice ale acestei teorii
12

C. Nica, C. Rusu, R. Mathis, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1999, p 47 13 Petre Burloiu, Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex,1997, p 95

Prima accentueaz faptul c anumii factori conduc la satisfacie, iar alii pot mpiedica insatisfacia, dar nu sunt surse de satisfacie. A doua stabilete c satisfacia i insatisfacia ntr-un post de munc, evolueaz discontinuu ntre factorii care produc satisfacie i cei care produc insatisfacie (o persoan poate fi simultan satisfacut i nesatisfcut) Cele patru teorii de coninut ale motivaiei precizeaz conceptele motivaionale de baz cum sunt: nevoile, succesele i motivarea prin utilizarea factorilor igienici. Principalele relaii dintre aceste patru teorii sunt descrise n urmtoarea figur: Fig. 2 -Comparaii ntre teoriile de coninut ale motivrii
14

Teoria nevoilor umane

Teoria bifactoriala a lui Herzberg

Teoria succesului a lui Mc Clelland

Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Teoria ERD

Autoperfectionare

Motivatori: Dezvoltare -promovarea -progres

Nevoia de realizare

a
Stima

Nevoia de putere

Asociere

Relational

Igienici: siguranta locului de munca salariile conditiile de munca

Securitate Existentiale Fiziologie

Nevoia de asociere

14

Antone Rotaru, Adriana Prodan, Managementul Resurselor Umane, Editura Sedeom Libris, Iai,1998, p 62

Teorii de proces ale motivrii

Teoriile de proces ncearc s descrie i s analizeze modul n care factorii personali interacioneaz i influeneaz comportamentul. Dou din cele mai cunoscute teorii de proces sunt: teoria ateptrii; teoria echitii. Teoria ateptrii

Aceast teorie caracterizeaz oamenii ca fiine raionale care se gndesc la ceea ce trebuie s fac pentru a fi rspltii i la ct de mult nseamn recompensa pentru ei. Vic Verom (n lucrearea Work and Motivation) 15elaboreaz teoria pornind de la ideea c oamenii sunt condui de ateptarea, sperana, c aciunile lor vor produce rezultate. Deciziile individuale se bazeaz pe faptul c un anume tip comportamental poate duce la un rezultat dorit sau necesar; n acest mod se stabilete o relaie ntre decizii i rezultatul dorit, necesar cu referire, la care se pot identifica cel puin trei aspecte: efort, performan, ateptare; performane instrumentalitatea recompensei; valena recompensei. Astfel puterea motivaiei poate fi definit ca o funcie: F = (A*I)*V unde:

15

O. Nicolescu, Management, Editura economic, Ediia a-III-a reviyuit, Bucureti, 1999, p 88

A= ateptare I = instrumentalitatea V = valena Stabilirea relaiei efort performan vizeaz inelegerea de ctre angajat a posibilitii ca un efort mai mare n munc duce la performane superioare. Asupra acestui aspect exist o influen a factorilor individuali care acioneaz atunci cnd angajaii simt c lipsesc abilitile de a ndeplini sarcina i totui e important s ndeplineasc sarcina indiferent de efortul depus i a factorilor care acioneaz atunci cnd angajailor nu li se asigur suficiente mijloace de munc pentru ndeplinirea sarcinilor, deci un efort mai mare e puin posibil c va conduce la realizarea performanelor dorite. Ateptarea este convingerea c un anumit efort poate duce la un anumit nivel de performan. Instrumentalitatea recompensei se refer la posibilitatea ca performanta s conduc n realitate la recompensele dorite. Salariatul care a obinut o recompens, trebuie recompensat, altfel nu va fi motivat s lucreze mai greu i mai bine. Relaia performan instrumentalitate indic modul n care eficiena performanei n munc duce la recompensele dorite i cuvenite. Valena recompensei se refer la fora evalurii de ctre angajat a valorii recompensei pentru performane mai bune ct i gradul de evaluare din partea individului a recompenselor oferite de organizaie. Aceast teorie sugereaz c nivelele individuale ale motivrii nu sunt simple funcii ale recompenselor. Angajaii trebuie s simt c au abilitatea de a ndeplinii bine sarcina, c performanele mai mari sunt cheia unor recompense mai mari. Angajaii vor fi motivai pentru a efectua eforturi mai mari. Coninutul acestei teorii poate fi exprimat astfel: fora motivaiei este egal cu produsul dintre valen i ateptare. Teoria ateptrii poate prezice cu acuratee efortul muncii unei persoane, nivelul mulumirilor i performanelor dar numai dac intr n discuie valori juste. Aceast teorie funcioneaz i d rezultate n motivaie, n contextul respectrii unor condiii de ctre cadrele de conducere dintr-o organizaie:

 Definirea clar a obiectivelor i a efortului suficient necesar pentru a le atinge; Raspltirea angajatului care obine performane ridicate; Respectarea promisiunilor; Evitarea strilor conflictuale i dezvoltarea de relaii umane pozitive; Variaiile manifestate la nivelul rezultatelor sau recompenselor s fie suficient de mari (marje de variaie), pentru a motiva semnificativ comportamentul angajailor. Teoria echitii

Elaborat de J. S. Adams16, teoria echitii introduce conceptul de echitate i se orienteaz ctre sentimentul angajailor privind corectitudinea cu care sunt tratai comparativ cu tratamentul aplicat altora. Astfel, teoria afirm c lucrtorii compar eforturile pe care le-au fcut n munc i recompensele pe care le obin cu eforturile i rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Cnd aceste raporturi sunt egale, lucrtorul ar trebui s simt c exist un schimb corect de organizaie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacia n munc. Cnd raporturile nu sunt egale, angajaii percep existena inechitii, se confrunt cu insatisfacia muncii, cel puin n cazul n care schimbul i pune n dezavantaj fa de ceilali. Inechitatea este neplcut i provocatoare de tensiune. Majoritatea angajailor tind s exagereze eforturile personale cnd intr n comparaie cu alii i s supraevalueze ctigurile altora. O comparaie cu ceilali conduce la trei concluzii: angajatul este recompensat echitabil, suprarecompensat sau subrecompensat. Recompensatul echitabil percepe egalitatea ntre raporturile eforturi recompense. Motivaia exist, iar angajaii pot crede c ceilalti ar trebui s aib recompense mai bune dac au mai mult experien, educaie, etc. Suprarecompensatul percepe inegalitate ntre raporturile eforturi

recompense n favoarea sa. Acesta este supraretribuit i nu este posibil s caute

16

Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, p 84

echitatea mergnd n biroul efului i solicitnd o reducere a salariului. Totui ar putea s-i creasc eforturile urcnd mai mult. Subrecompensatul percepe inegalitatea n favoarea sa. El este subretribuit i ar putea s-i amplifice recompensele (solicitnd o cretere de salariu imediat) s-i reduc eforturile prin descreterea muncii depuse sau absenteism, s demisioneze din organizaie. Teoriile echitii i ateptrii subliniaz diferite aspecte ale motivaiei. Teoria ateptrii presupune c angajaii sunt raionali i evalueaz modul cum vor fi recompensai nainte de a ndeplinii sarcinile aferente posturilor pe care le ocup. n ce msur vor ndeplinii sarcinile va depinde, n parte, de ceea ce se crede c se asteapt de la ei. n contrast cu teoria ateptrii, cea a echitii presupune c ceea ce este echitabil este determinat de angajai prin comparaie cu ceilali colegi de munc.

Capitolul II -Tehnici de motivaie, motivaia i comportamentul uman

2.1. Formele motivrii n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme. De regul acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou. Motivaia pozitiv i motivaia negativ Motivaia pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuiei personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificrii satisfaciei sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul obiectivelor i sarcinilor de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile utilizate preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i a statutului lor corespunztor acestora. Motivaia pozitiv este produs de mriri de salarii, cote prti din profit, mulumiri, laude, ceremonii, acordare de titluri, promovri, etc. i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea unor persoane etc. Motivaia negativ este produs de folosirea amenintrii, blamrii, pedepsirii, a reducerilor de salariu i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Prin faptul c genereaz frecvente insatisfacii la angajai, contribuie la un moral sczut al acestora, la inhibarea lor i instaurarea unui climat organizaional tensionat, aceast form de motivaie este un tip primitiv de motivaie, ns cu anumite precauii. Poate face parte din instrumentul motivaional. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare.

Dac motivaia i are sursa n activitatea desfurat de individ, n trebuinele personale ale acestuia, atunci vorbim de o motivaie direct sau intrinsec. Satisfacerea ei se realizeaz prin ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Munca reprezint ea nsi un scop i nu apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii. Ea ajunge s fie o trebuin, care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei. Omul are nevoie s se simt mplinit i s-i manifeste creativitatea. Exemple ale motivaiei intrinseci n munc pot fi: dorina de a realiza o inovaie tehnologic, de a depi performanele anterioare sau de a fabrica un produs de nalta calitate. Motivaia intrinsec este centrat pe individ, fiind o relaie ntre ateptrile, percepiile i simmintele sale, pe de o parte i coninutul concret al muncii i comportamentului lui pe care nemijlocit le realizeaz pe de alt parte. Salariatul particip la procesele de munc, la realizarea anumitor obiective organizaionale pentru c i place ceea ce face, i sporesc cunotinele, nva lucruri noi, se simte realizat profesional. Pentru a motiva intrinsec, managerii trebuie s cunoasc detaliat i aprofundat specificul fiecrui subordonat sau colaborator i s atribuie astfel de sarcini i s creeze condiii de lucru care s corespund potenialului i ateptrilor fiecruia. Dac motivaia i are sursa n afara subiectului fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte din specificul activitii desfurate, atunci vorbim de o motivaie indirect sau extrinseca. Retributia diferitele adaosuri si suplimente, politica companiei si diferite forme de supraveghere sunt exemple de motivari extrinseci. Motivaia extrinsec se manifest prin triri emoionale care pot fi negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). Din aceast cauz, distingem dou tipuri de motive extrinseci: pozitive i negative. Motivele extrinseci pozitive se refer la obinerea unor beneficii ca urmare a practicrii cu succes a muncii. Acestea includ : salariul mare, promovare, prestigiu social i profesional, facilitti speciale (asisten medical, locuin) etc.

Motivele extrinseci negative se refer la situaii neplcute pentru angajai, cum ar fi: retrogradare, concediere, teama de eec sau de pierdere a prestigiului, critica, blam, etc. Motivaia extrinsec depinde att de ceea ce face i cum se comport salariatul, ct i ntr-o msur apreciabil de abordarea organizaiei, de concepia, resursele, starea de spirit, comportamentul managerilor implicai. Tendina care se manifest din ce n ce mai puternic n ultimii ani, este de extindere a motivaiei intrinseci. Creterea nivelului de pragtire i contiin a salariailor, promovarea unui management modern vor duce fr ndoial la extinderea motivaiei intrinseci, ce reprezint un rezervor cvasiinepuizabil de amplificare a performanelor individuale i indirect, dar substanial, ale firmei. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv

n funcie de componenta personalitii umane avut n vedere cu prioritate, delimitm aceste dou categorii de motivaie: cognitiv i afectiv. Motivaia cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, nva, inova, de a opera i controla mediul n care i desfoar activitatea. Se numete cognitiv deoarece acioneaz dinuntrul proceselor cognitive (percepie, gndire, memorie, imaginaie), stimulnd activitatea intelectual. Motivaia afectiv, spre deosebire de precedenta, vizeaz dimensiunea afectiv, strict uman a salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul firmei. Cu alte cuvinte, motivaia afectiv are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n cadrul firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi i subordonai, s se bucure de prestigiu, etc. mulumirile, laudele, titlurile, diplomele, ceremoniile, etc. au un rol precumpnitor. Deci, motivaia afectiv este centrat pe satisfacerea ateptrilor sentimentale ale salariailor, cu un rol energizant major n munca fiecaruia. n ntreprinderile moderne se nregistreaz tendina de identificare a utilizrii ambelor categorii de motivaii.

Apelarea crescnda la motivarea cognitiva i are suport n intelectualizarea din ce n ce mai pronunat a proceselor de munc din firme. Intensificarea motivrii afective are la baz reconsiderarea salariatului abordat ct mai frecvent n complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potenelor psihologice neglijate n mare msur n perioada anterioar. Motivaia economic i motivaia moral spiritual Aceste dou tipuri de motivaie sunt partajate n funcie de natura mijloacelor utilizate pentru motivaia personalului firmei. Motivaia economic reprezint motivaia realizat prin mijloacele clasice, ce vizeaz satisfacerea aspiraiilor de ordin conomic al salariailor. Principalele motivaii utilizate sunt: salariile, premiile, participrile la profit, gratificaiile, penalizrile la salarii, imputri financiare n caz de erori i / sau lipsuri n gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru svrirea de abateri. Motivaia economic are un rol decisiv n toate firmele i n toate trile, deoarece setul de aspiraii i ateptri ale salariatului obinuit ntr-o organizaie vizeaz n cea mai mare parte satisfacerea necesitilor sale economice privind asigurarea de hran, locuin, adpost, etc decente. Motivaia moral spirituala are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur moral-spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile i comportamentele salariailor. n realizarea motivrii moral-spirituale se folosesc motivaiile din aceast categorie: acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, efectuarea de evaluri a contribuiei cu caracter general sau sub form de critici, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri onorifice i medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaiei, etc. Motivaia moralspiritual s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariai din firm, cu un plus de efect pentru manageri i specialiti. n cadrul firmelor competitive din rile dezvoltate se constat o tendin de sofisticare a motivaiei economice. ntr-o msur sporit aceasta se realizeaz apelnd la indicatorii economici i proceduri din ce n ce mai complexe avnd n vedere stimularea mai puternic i concomitent a eforturilor i performanelor individuale i de grup, a rezultatelor imediate, medii i pe perioade ndelungate.

Concomitent se nregistreaz i o intensificare a utilizrii motivaiei moralspirituale. Creterea nivelului de pregtire a populaiei, al gradului su de informare i cultur se reflect n amplificarea i diversificarea necesitilor, aspiraiilor i ateptrilor moral-spirituale. Ca urmare se intensific apelarea la motivaia moral-spiritual, proces care se va continua i se va amplifica n viitor avnd n vedere evoluiile naionale i organizaionale de ordin educaional, informaional moral i managerial.

2.2. Motivaia i comportamentul uman

Motivaia explic de ce energiile umane se ndreapt n anumite direcii, care sunt cauzele si obiectivele. Motivaia este rezultatul unor determinri mai mult sau mai puin contiente dar n acelai timp mobilizeaz subiectul pornind de la ceea ce vrea el nsui. Nevoile sunt individuale i este dificil motivarea ntr-un cadru global, fiind necesar comunicarea interpersonal i o observare permanent din partea conducerii. Motivaia explic ce determin activarea energiei interne i orientarea ei ctre scopurile sau obiectivele particulare. Pentru om, urmrirea susinut a unui scop (obiectiv) capt o importan capital. Organismul su individual se caracterizeaz prin relaii prefereniale sau selective fa de obiectivele sau situaiile mediului: unele sunt preferate, altele sunt respinse, n caz de absen unele sunt cutate, cercetate urmrite uneori cu temere. Fiecare individ poate fi motivat ntr-o maniera singular. Nevoile acestuia odat cu maturizarea din punct de vedere cognitiv a omului, cu vrsta cu nivelul experienei, cu dezvoltarea socio-afectiv i cu construirea valorilor i a sensurilor morale. Sistemul motivaional este direct legat de nivelul cunoaterii, depinde de imaginea de sine i de oscilaiile sale. Omul i poate dezvolta o puternic autonomie n procesul de motivare, dac el tie s se elibereze de exigenele biologice i de constrngerile mediului.

Aceast eliberare depinde de importana pe care omul o acord: o diferenelor individuale; o influenelor sociale; o reglrii aspectelor cognitive (curiozitate activ, nevoia de explorare, de percepie, de coeren). Structura motivaiei este dinamic; ea se traduce individual prin jocul dorinelor continuu rennoite.

Omul caut ntotdeauna un echilibru atta timp ct are un scop de atins; el caut noi proiecte, s se angajeze n activiti tot mai dificile; el i asum noi responsabiliti i nu suport situaia n care nu are nici o sarcin important de ndeplinit; omul este nemulumit dac nu mai are nimic de fcut sau nimeni nu mai ateapt nimic de la el. Motivaiile umane nu au nimic omogen sau neaprat coerent. nainte de orice, exist motivaii negative sau repulsive care au o for foarte mare. Muli indivizi ce nu reacioneaz la atracie sau proiect reacioneaz la contradicie sau respingere. Astfel teama sau anxietatea pot fi surse obisnuite de comportament, la fel ca i fuga de anumite situaii. Multe dintre aciunile umane nu sunt rezultatul unor reflexii profunde ci sunt aciuni automate, ca rezultat al unor obiceiuri, reguli nescrise, uneori executnd o schem comportamental steril (pentru c aa face toata lumea), greit sau adesea lipsit de afectivitate. Omul este capabil s schimbe obiectul sau comportamentul n raport cu o motivaie. Este ceea ce se numete transferul obiectului sau substituirea conduitei. De exemplu, un obiect motivat poate fi nlocuit de un altul din cauza inaccesibilitii, riscului, interdiciilor morale, etc. Psihologii n munc se preocup adesea de analiza competenelor (obiectivul iniial al psihotestelor): reuita profesional este tot mai mult pus pe seama motivaiei subiectului, dei uneori se ine seama numai de aptitudinile acestuia.

Adesea exist diferene ntre ceea ce indivizii afirm c prefer i comportamentul lor afectiv, nu ntotdeauna compatibil cu scara valorilor declarate. Motivarea salariailor este esenial astzi pentru stimularea iniiativei i reuitei (prin avantaje materiale, participri diverse i avantaje sociale). Omul, ca fiin raional, reacioneaz ntr-un fel sau altul pentru c are un anume motiv. Pentru a determina un anume comportament al unui angajat trebuie s vedem la ce motiv ar reaciona el (care anume dintre nevoile sale l-ar putea motiva mai puternic). Oamenii sunt diferii, deci au nevoi tot att de diferite, ceea ce determin modaliti de satisfacere a acestor nevoi, la randul lor diferite. Creterea eficacitii managerilor n realizarea motivrii tiina i practica managerial au conturat o serie de elemente care vizeaz nemijlocit i n principal creterea raionalitii i eficacitii motivrii, n continuare voi prezenta aceste elemente grupate n dou categorii, cerine, vis--vis de motivarea personalului firmei de ctre manageri i tehnici specifice de amplificare a motivrii utilizabile de ctre personalul managerial: Cerinele privind motivarea personalului Realizarea de ctre manageri a unei motivri eficace implic, aa cum demonstreaz experiena i performanele a numeroase firme din rile dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerine pe care le prezint n continuare: Angajarea i utilizarea n cadrul firmei de persoane care apreciaz rezultatele care aceasta le furnizeaz; Determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc i oferirea lor ca recompense; Asigurarea salariailor n permanen cu sarcini interesante, ce le sfideaz posibilitatea, incitnd la autodepaire, la creativitate, utiliznd metode cum ar fi: rotaia pe posturi, lrgirea coninutului funciilor, mbogirea posturilor, etc. Particularizarea motivaiilor ca fel, mrime, i mod de acordare n funcie de caracteristicile salariailor ajungnd pn la personalizarea lor;

Acordarea motivaiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele i a asigura perspective motivaionale i profesionale salariailor, pe termen lung, bazate pe ateptri rezonabile. Comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizrilor i performanelor previzionate; ncadrarea salariailor pe posturile pe care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea ce fac, obinndu-se n acest mod autocompensarea lor; Utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale; Informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de rezultatele efectiv obinute; Acordarea de recompense economice i moral-spirituale la diferite perioade pe msura necesitilor; Aplicarea motivaiilor economice i moral-spirituale imediat dup finalizarea proceselor de munc programate; Minimizarea sancionrii personalului; Oferirea salariailor n permanen a acelor recompense pe care ei i le doresc i le ateapt n continuare; Motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind corespunztoare. Din examinarea acestor cerine rezult sfera lor cuprinztoare, pornind de la nsi selecia personalului, precum i de la tratarea proceselor motivaionale n dinamica lor. Altfel spus, se are n vedere prin ntmpinarea fenomenului de uzur moral a motivaiilor. Motivarea nu este abordat n sine, ci integral n procesele i relaiile manageriale, ndeosebi cele de natur organizatoric. 2.3. Tehnici motivaionale Motivarea este, fr ndoial o chestiune de temperament: ntotdeauna vor fi indivizi mai pasioanai dect ceilali care pun mai mult suflet n munca lor dect colegii lor. Pe de alt parte n mod sigur exist metode susceptibile de a contribui la

schimbri de atitudine fa de munc, decisive att pentru reuita indivizilor n organizaie ct i a organizaiei pe pia. o Tehnica ascult i rspunde Aceast tehnic implic, pe de o parte, o ascultare activ de ctre manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuat de un feed-back clar i precis, astfel nct s se produc o comunicare eficace, subordonat realizrii sarcinilor stabilite i obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizrii sale, managerii trebuie s respecte urmatoarele reguli: s asculte interlocutorul pn cnd acesta termin de trasmis ceea ce are de comunicat; s nu manifeste atitudini negative fa de interlocutor nainte sau pe parcursul procesului de comunicare; s se abin s efectueze judeci de valoare prematur, pn cnd nu percepe tot mesajul i eventual solicit informaii suplimentare; s nu-i formuleze rspunsul nainte de terminarea transmiterii mesajului de ctre transmitor; cnd emitorul de informaii i-a epuizat comunicarea, s solicite explicaii asupra aspectelor neclare sau incomplete; n final, s formuleze i s transmit interlocutorului un rspuns pentru c acesta este ateptat; Respectarea acestor reguli asigur o comunicare bun, sporete ncrederea i stima subordonailor fa de manageri, facilitnd dezvoltarea unor relaii interpersonale eficace. o Tehnica feed-back-ului motivaional verbal sau a recunoaterii meritelor

Coninutul su principal const n a reaciona ntr-o manier explicit prin aprecieri prompte pozitive sau negative - fa de un subordonat dup ce acesta a realizat o sarcin, un obiectiv sau a ncheiat o perioad de activitate. n acest fel, salariatul respectiv cunoate care au fost ateptrile managerului fa de munca i performanele sale i cum acestea sunt apreciate, astfel nct pe viitor s fie n msur s-i mbunteasc activitatea i s-i amplifice rezultatele. Managerul poate manifesta dou tipuri de feed-back: pozitiv, de gratulare, de mulumire, atunci cnd rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critic, de pedepsire, atunci cnd consider c sunt necorespunztoare: munca, comportamentul i / sau rezultatele obinute. n ceea ce privete feed-back-ul pozitiv se recomand ca evaluarea, mulumirea, felicitarea s fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificulti ce trebuie depite sunt: frica de a exagera, prejudecata frecvent c te autodevalorizezi atunci cnd lauzi pe alii, temerea ca subordonatul s nu ia n serios aprecierea pozitiv. Realizarea feed-back-ului negativ este i mai dificil deoarece majoritatea persoanelor reacioneaz la critic, iar cel criticat intr ntr-o postur defensiv de aprare, care l mpiedic s perceap mesajul i s trag nvmintele care se impun. n vederea depirii acestor dificulti se recomand:

managerul s aib ntotdeauna ca obiectiv, cnd exprim feed-back-ul, realizarea nvmintelor care se impun de ctre subordonaii n cauz; maniera de exprimare a feed-back-ului s fie calm, fr a cuprinde comparaii cu alte persoane, a folosi mimica deranjant sau ameninri; coninutul feed-back-ului s cuprind elemente care au fost greite i prezentarea de informaii utile pentru viitor n vederea eliminrii erorilor i nerealizrilor i a prentmpinrilor.

Dei se bazeaz pe motivaii spiritual morale, folosit adecvat i cu frecvena impus de derularea activitilor, tehnica feed-back-ului motivaional verbal se dovedete deosebit de eficace. Stabilirea obiectivelor Una dintre caracteristicile de baz ale oricrei organizaii este aceea c ele au scopuri. Stabilirea acestora se impune n mod necesar, pentru ca angajaii s cunoasc ceea ce se cere de la ei. Pentru ca salariatul s realizeze o performan acceptabil, atunci trebuie implementat o metod de translatare a obiectivelor organizaionale n obiective individuale. Obiectivele trebuie s fie corect stabilite. Cele motivaionale ndeplinesc urmtoarele caracteristici: Specificitate Obiectivele specifice sunt acelea care precizeaz un nivel exact de realizare pe care oamenii l au de atins ntr-o anumit perioad de timp; Caracter stimulativ Obiectivele trebuie s fie greu de ndeplinit, dar realizrile nu. Un numr de studii a artat c indivizii i depesc mai bine obiectivele dac acestea sunt trasate ca fiind dificile. Totui, dac obiectivele devin att de dificile nct sunt percepute ca imposibil de atins, ele i vor pierde potenialul motivator; Acceptabilitatea Pentru ca obiectivele s fie ndeplinite, ele trebuie s fie acceptate de cei responsabili cu realizarea lor. De fapt, ntr-un anume sens, obiectivele nici nu sunt cu adevarat obiective dac nu sunt acceptate contient. Asigurarea feed-back-ului Obiectivele specifice, stimulatoare, acceptate cu cel mai benefic efect atunci cnd sunt nsoite de ctre un feed-back continuu care i d posibilitatea persoanei s-i compare activitatea cu obiectivul propus. 2.4. Mangementul prin obiective Managementul prin obiective (MBO Management by Objectives) este un program managerial detaliat, sistematic, continuu, destinat facilitrii, stabilirii obiectivelor, a realizrii acestora i dezvoltrii angajailor.

Conceptul a fost dezvoltat de teoreticianul n domeniul managementului Peter Druker. n programele MBO, bine puse la punct, obiectivele referitoare la ntreaga organizaie sunt dezvoltate de ctre conducerea superioar i difuzate apoi n jos n organizaie prin procesul MBO. n acest fel obiectivele organizaionale sunt traduse n obiective comportamentale specifice pentru membrii individuali ai organizaiei. Pentru a avea succes, MBO trebuie s ia n considerare o mulime de responsabiliti, timp i participare. Succesul aplicrii MBO impune parcurgerea urmatorilor pai necesari: Pasul 1 Superiorul se ntlnete cu subordonaii individual pentru a dezvolta i a se pune de acord asupra obiectivelor pentru lunile urmtoare. Pasul 2 Superiorul i subordonaii trebuie s se ntlneasc periodic pentru analiza progreselor fcute. n timpul ntlnirilor, oamenii pot modifica obiectivele dac au aprut noi nevoi sau probleme. Pasul 3 Este inut ntlnirea de evaluare pentru aprecierea gradului de ndeplinire a obiectivelor stabilite. Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau a eecului, n aa fel nct edina are rol instructiv pentru ambele pri. Pasul 4 Acordarea de recompense n funcie de performana. Angajaii carei ndeplinesc obiectivele ar trebui recompensai prin recunoatere, laude, mriri de salariu, promovare, etc. De-a lungul anilor, o mare varietate de organizaii au implementat MBO, printre care Kodak, Australasio, Paul Revere Life, U.S. Air Force si Colorate Sate Patrol. MBO este un proces detaliat, dificil, consumator de timp, iar implementarea sa trebuie s beneficieze de angajamentul total al conducerii superioare. Chiar atunci cnd exist cele mai bune intenii, stabilirea unor obiective specifice, cuantificate poate fi un proces foarte dificil. Aceasta poate conduce la accentuarea excesiv a unor obiective msurabile n dauna celor creative. De asemenea, MBO poate avea probleme cu o orientare excesiv pe termen scurt. n final, chiar dac s-au stabilit obiective rezonabile, MBO poate duce la eec dac

inspectarea performanei devine un exerciiu de terorizare sau pedepsire a subordonailor pentru eecul n atingerea obiectivelor. Banii Banii pe care i primesc salariaii n schimbul apartenenei la organizaie, sunt n realitate un pachet format din salariu i diverse suplimente care au valoare bneasc, cum ar fi programele de asigurri, concediul de boala pltit i concediul de odihn pltit. M voi ocupa aici numai de caracteristicile motivaionale ale salariatului. n funcie de natura muncii se utilizeaz diverse scheme de salarizare pentru a crete performanele. n cazul posturilor direct productive, sunt folosite sistemele de legare a retribuiei de performan, anumite programe de stimulare salarial. Prototipul tuturor acestor programe este plata n acord individual sau plata cu bucata. Muncitorii sunt pltii cu o anumit sum de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o realizeaz. Mai obisnuit dect o plat cu bucata este folosirea unui sistem n care muncitorilor li se pltete cu salariul orar de baz, caruia i se adaug plata unei diferene proporionale cu numrul de buci realizate. Incercrile de a lega salariul de performant n cazul muncilor intelectuale sunt numite deseori scheme de plat dup merit. Periodic (de obicei anual) managerilor li se cere s aprecieze activitatea subordonailor cu ajutorul unei scale de evaluare sau cu ajutorul descrierii scrise a activitii. Utiliznd aceste evaluri, managerii recomand apoi acordarea unei pli dup merit, deasupra sau sub salariul de baz a subordonatului evaluat. Indivizii care vd o legtur puternic ntre recompense i activitatea depus tind s aib o activitate mai bun. n plus, cei ce presteaz activiti intelectuale sprijin n mod deosebit ideea c performana ar trebui s constituie un determinant important al salariului. Se pare c multe dintre aceste sisteme utilizate n prezent sunt ineficace.

Muli indivizi care lucreaz n condiiile unor astfel de planuri nu percep legtura dintre performana n munc i retribuia lor. n majoritatea organizaiilor, vechimea, numrul de subordonai i nivelul ierarhic al postului condiioneaz mai mult nivelul salariului dect performana. Efectul scontat al acestor scheme de salarizare dup merit nu este atins atunci cnd managerii nu sunt capabili sau nu vor s fac departajarea dintre cei cu activitate bun i cei cu activitate proast. Evalurile performanelor anagajailor pot fi dificile, subiective i pot avea o serie de erori perceptuale. Uneori managerii presupun c este corect s i noteze pe subordonai ca avnd performane egale. Insatisfacia de ambele pari este evident, chiar dac pentru a evita conflictele cu subordonaii sau ntre acestia, mangerul folosete strategia de egalizare. Eficacitatea schemelor de plat dup merit poate fi redus i n cazul creterilor dup merit, prea mici pentru a fi nite motivri eficace. Anumite firme au nlocuit salarizarea convenional dup merit cu o bonificaie unic. Aceasta este acordat n ntregime la o singur plat, nefiind inclus n salariul de baz. O ultim ameninare la adresa eficacitii schemelor de salarizare dup merit este extrema confidenialitate a salariilor. Angajaii nu au posibilitatea de a-i compara propriul tratament dup merit cu al altora, ei sunt tentai s inventeze salariile altor membrii ai organizatiei. Aceast inventare se pare c reduce att satisfacia ct i motivaia. Managerii au tentaia de a supraestima salariile subordonailor i egalilor lor i de a subestima salariile superiorilor lor. n general, aceste tendine vor reduce satisfacia dat de plat, vor deteriora percepiile legturii dintre performan i recompens. Una dintre cauzele disfuncionalitii schemelor de stimulare salarial dup merit provine din orientare exagerat spre individ. Anumite organizaii au conceput

programe de sprijinire a cooperrii i a muncii n echip, programe care au nlocuit sau au completat stimularea salarial individual. Unul dintre cele mai utilizate sisteme de stimulare cu orientare spre grup este participarea la profit. n anii n care firma obine profit, o parte a acestuia este acordat angajailor sub forma unei bonificaii cash sau a unei suplimentri a fondului de pensii. Problema care apare este c exist prea muli factori ce nu pot fi controlai de forele de munc (cum ar fi starea general a economiei), care pot afecta profitul chiar i atunci cnd salariaii i-au fcut datoria. mprirea ctigurilor este un alt program de stimulare salarial de grup bazat pe mbuntirea productivitii sau activitii asupra careia fora de munc are un anumit control. Acesta cuprinde adeseori reduceri ale costurilor cu manopera, materialele sau stocurile. n cazul n care stocurile scad, organizaia pltete o bonificaie lunar corespunztoare unei formule predeterminate care mparte aceste ctiguri ntre angajai i firm. Retribuia bazat pe calificare - sau salarizarea pentru pricepere, este un sistem n care oamenii sunt pltii n concordan cu numrul de calificri pe care leau dobndit. Acest lucru i motiveaz pe angajai s asimileze o mare varietate de sarcini de munc, indiferent de activitatea pe care o presteaz la un moment dat, iar utilizarea acestui sistem ncurajeaz flexibilitatea angajailor i le d o viziune mai larg asupra ntregului proces de munc. El aste util n special n cazul echipelor autoconduse n care angajaii mpart munca aa cum cred ei c este mai bine. Conceperea postului Scopul obinuit al participrii posturilor este de a identifica caracteristicile care fac anumite sarcini mai motivatoare dect altele i de a include aceste caracteristici n conceperea posturilor. Posturile care sunt proiectate sumar genereaz mai multe probleme de performant dect realizeaz conductorii. mbuntirea proiectrii postului duce la creterea performanei. Posturile pot fi proiectate de ctre unul din cele trei grupuri:

Experii care analizeaz posturile pentru a determina cea mai bun metod i timpul necesar pentru ndeplinirea sarcinilor; Managerii care supravegheaz posturile; Anagajaii care tiu cele mai multe despre posturile lor i pot face cele mai eficiente schimbri. Permind angajailor s-i proiecteze singuri posturile sau s le modifice, putem motiva angajaii s munceasc la un nivel mai nalt. Ceva asemntor cu proiectarea posturilor este munca simplificat. Ideea muncii simplificate este de a muncii inteligent, nu mult. Simplificarea muncii este procesul de eliminare, combinare i /sau schimbare a secvenelor de lucru n vederea creterii performanei. Pentru motivarea angajailor, se poate diviza munca n civa pai. Eliminarea este procesul de a ndeprta anumite sarcini de importan redus, a cror ndeplinire este pierdere de timp, fcnd munca mai dificil i ineficace. Combinarea se refer la ndeplinirea mai multor sarcini n acelai timp. Schimbarea secvenelor de lucru este procesul de schimbare a ordinii activitilor, care adesea duce la o reducere a timpului total de munc. Munca simplificat poate fi eficace n motivarea salariailor. Programele de lucru alternative Multe organizaii au nceput s experimenteze modificarea programelor de lucru tradiionale. Obiectivul acestor programe nu este de a motiva fora de munc pentru a lucra mai mult, aducnd astfel beneficii directe performanei. Mai degrab, obiectivul este de a satisface nevoile unei fore de munc mai diverse sau a promova satisfacia n munc. Acest lucru ar trebui s uureze recrutarea celui mai bun personal i s reduc absenteismul i fluctuaia de personal costisitoare. Una dintre alternativele la programele de lucru tradiionale este programul de lucru flexibil, care a fost introdus prima oara pe scar larg n Europa. Angajaii sunt solicitai s declare activitatea depus n fiecare zi de lucru i s lucreze un anumit numr de ore n fiecare zi. Orele la care vin i la care pleac sunt flexibile, dar angajaii trebuie s fie prezeni la anumite ore eseniale.

Stabilindu-i orele de sosire i de plecare ce le convin cel mai bine din punct de vedere al diverselor probleme (de transport, de ngrijire a copiilor, etc.) salariaii gsesc programul de lucru flexibil foarte potrivit pentru satisfacerea nevoilor lor foarte diverse. Odat ce angajaii i pot rezolva anumite probleme personale n timpul programului de lucru convenional, absenteismul va fi redus. Desigur c aplicarea acestui program cunoate limite i nu poate fi extins n toate posturile. Dac posturile sunt interdependente, programul de lucru flexibil devine o strategie nepotrivit. n general programul de lucru flexibil este implementat n cadrul birourilor i limitat la personalul cu munci intelectuale. O a doua alternativ la programele de lucru tradiionale este - saptmna de lucru comprimat. Angajaii lucreaz mai puin dect cele cinci zile normale de munc pe saptmn, dar totalizeaz numrul normal de ore saptmanal. Cea mai raspndit saptmn de lucru comprimat este n sistemul 4:40, n care anagajaii lucreaz patru zile de cte 10 ore n fiecare sptmn. Saptmna de lucru mai scurt poate reduce absenteismul deoarece angajaii i pot rezolva problemele personale. n plus, salariaii dispun de mai mult timp liber pentru distracii sau obiective familiale. Efectul negativ al comprimrii saptmnii de lucru este oboseala, care poate nsoii zilele de lucru mai lungi, n special cnd munca este ncordata. n ceea ce privete productivitatea, cercetrile nu nregistreaz schimbri de durat ca urmare a saptmnii de lucru scurtat. mprirea postului este un alt program de lucru alternativ n care doi salariai cu program redus i mpart un post cu program ntreg. Cei doi adopt o anumit form de angajament n care i mpart sarcinile ntre ei. Persoanele care mpart postul trebuie s comunice bine una cu cealalt, cu superiorii, colegii i clienii. Problemele care pot aprea atunci cnd doua persoane i mpart un post, pot fi probleme de coordonare (atunci cnd nu exist comunicare adecvat) i probleme legate de evaluarea rezultatelor. mbogirea muncii

mbogirea muncii este un proces de introducere a unor factori motivatori n munc pentru a o face mai interesant i mai competitiv. Posturile i cresc potenialul motivaional prin acionarea asupra caracteristicilor lor eseniale. nainte s implementeze mbogirea muncii, un manager trebuie s fie sigur c postul respectiv are un potenial sczut de motivare i c angajaii doresc mbogirea muncii lor. Cteva dintre modalitile prin care managerii pot mbogii munca sunt: delegarea sarcinilor i responsabilitilor mai variate sau combinarea sarcinilor; autonomia acordat angajailor

Delegarea sarcinilor i responsabilitilor mai variate i combinarea lor anagajaii i vor crea i dezvolta noi abiliti dac li se dau sarcini noi, altele dect cele obinuite. Varietatea sarcinilor dau angajailor un grad sporit de mulumire pentru c ei i asum mai multe responsabiliti i elimin sau reduce monotonia. Autonomia acordat angajailor presupune reducerea supravegherii de ctre ef i acordarea unei liberti mai mari n efectuarea propriei munci. Managerul poate permite salariailor si s-i planifice i s-i verifice singuri munca. Pe lng aceste tehnici, mai exist desigur i alte modaliti de a motiva salariaii, referitoare la : condiii fizice de munc; crearea cadrului necesar pentru dezvoltarea dinamismului autonom; legturi sociale; comunicare; dreptul la cuvnt i libertate personal, etc.

Capitolul III Motivarea angajaiilor n organizaia privat S.C. SAMRIC S.A.

3.1.Natura activitii- Statutul societii Documentele atest existena S.C. SAMRIC S.A. nc din anul 1861, cnd n urma reformelor ntreprinse de Alexandru Ioan Cuza s-a numrat i nfiinarea pe Dealul Cotrocenilor a atelierelor de confecii pentru asigurarea produciei de echipamente necesare armatei romne. S.C. SAMRIC S.A. s-a desprins n anul 1991 odat cu alte societi comerciale din ntreprinderea de Confecii i Tricotaje Bucureti, cea mai mare ntreprindere de confecii din Europa, iar n septembrie 1994 societatea este privatizat prin metoda MEBO. Deci, S.C. SAMRIC S.A. este o societate pe aciuni cu capital privat unde acionarii sunt salariai. A fost infiinat conform legii 130/1990. Societatea i desfoar activitatea n atelierele din Bulevardul Iuliu Maniu nr. 7 Bucureti, sector 6. Obiectul de activitate al societii:

producerea confeciilor textile din esturi de ln, tip ln, esturi bumbac, tip bumbac, esturi tip n i poliester. ncheierea n nume propriu a contractelor de aprovizionare cu materii prime i materiale, dar i a contractelor de vnzare a produselor finite; efectuarea de operaiuni de import-export; alte servicii i activiti.

S.C. SAMRIC S.A. datorit potenialului su uman i material, prin varietatea i calitatea produselor sale, este n msur s satisfac exigenele oricrei clientele.

Dintre articolele societii menionm: costume, sacouri, pantaloni pentru brbai; fuste i compleuri pentru femei; articole pentru copii, n special pantaloni.

Produsele sunt realizate n toate sortimentele de modele i talii. Cu un capital social subscris i vrsat de 5.000.000.000 lei mprit n 50.000 de aciuni cu o valoare nominal de 100.000 lei fiecare, S.C. SAMRIC S.A. este administrat de Consiliul de Administraie, ales de Adunarea General a Acionarilor pe o perioad de 4 ani. Consiliul de Administraie este condus de ctre preedintele Adunrii Generale a Acionarilor (format din 3 cenzori), care este i directorul general al societii. Directorul general este o persoan special pregtit, care orienteaz, coordoneaz i dirijeaz activitatea tuturor salariailor spre ndeplinirea ntocmai a obiectivelor prestabilite deine funcii de conducere n cadrul societii, atribute de coordonare, organizare, dispoziie, comand i control.Modul de deinere a aciunilor, numerotarea i procentele de participare la profit sau pierdere se prevd n Registrul Acionarilor, care este ntocmit i inut potrivit legii la sediul societii. Adunarea General a Acionarilor este organul de conducere al societii care decide asupra activitii acesteia i asigur politica ei economic i comercial. Adunrile generale pot fi ordinare sau extraordinare. La aceste edine se dezbat probleme privitoare la raporturile de munc cu personalul societii. Adunarea General are urmtoarele atribuii: Aprob structura organizatoric a societii i numrul de posturi, precum i normativul de constituire la compartimentele funcionale i de producie; Numete directorii, le stabilete atribuiile i i revoc; Aprob i modific programele de activitate i bugetul societii;

Examineaz, aprob sau modific bilanul i contul de profit i pierdere dup analiza rapoartelor Consiliului de Administraie al Comisiei de Cenzori, aprob repartizarea dividendelor ntre acionari; Alege i elibereaz din funcii pe membrii Consiliului de Administraie; Stabilete competene i rspunderi pentru Consiliul de Administraie conform statutului i legii; Hotrte cu privire la alte probleme, conform contractului de societate, statutului i legii. Consiliul de Administraie, ales de Adunarea General a Acionarilor, se ntrunete obligatoriu cel puin o dat pe lun. Atribuiile Consiliului de Administraie: Hotrte cu privire la angajrile i concedierile personalului societii, n cadrul schemei de personal aprobat de Adunarea General; Stabilete compartimente; Stabilete tactica i strategia de marketing, de cercetare i dezvoltare de asigurare a calitii; Supune anual Adunrii Generale a Acionarilor, n termen de 60 de zile de la ncheierea exerciiului economico financiar, raportul cu privire la activitatea societii, bilanul i contul de profit i pierderi pe anul precedent; Decide i rezolv alte probleme stabilite de Adunarea General a Acionarilor. Drepturile i obligaiile directorului general i ale salariailor cu privire la stabilirea condiiilor i relaiilor de munc sunt prevzute n contractul colectiv de munc i contractul individual de munc. O puternic influen asupra rezultatelor activitii societii o exercit mediul ambiant n care aceasta acioneaz, capacitatea societii de a fructifica oportunitile i de a evita primejdiile. ndatoririle i mputernicirile personalului societaii pe

Relaiile cu furnizorii n patrimoniul S.C. SAMRIC S.A. materiile prime i materialele reperezint elementul cu cea mai mare pondere (cantitativ) i sunt evideniate direct n contabilitate permind cunoaterea la timp i cu exactitate a stocurilor pe articole i pe culori. Derularea operaiilor de cumprare a materiilor prime i materialelor pentru activitatea curent a societii se efectueaz dup o selecie a furnizorilor n funcie de o serie de parametrii cum sunt: preurile i tarifele practicate; termene de livrare; condiii de plat.

Furnizorii societii asigur resursele necesare desfurrii normale a activitii economice. Sunt reprezentai prin diferite firme sau persoane particulare care pe baza relaiilor de vnzare-cumprare pun la dispoziia societii cele necesare (a, nasturi, ambalaje, piese de schimb- bunuri stocabile, dar i bunuri nestocabile i servicii cum sunt energia electric i ap, lucrri i servicii executate de teri). S.C. SAMRIC S.A. procur utilaje din import din tri ca: Germania, Italia, i materii prime i materiale de la furnizori din ar cum sunt: Borangicul, Suveica, Carpatin Braov, etc. Un loc aparte l au relaiile cu furnizorii de personal, reprezentai prin uniti de nvmnt, oficiile forei de munc, precum i societi particulare care au ca obiect de activitate plasarea forei de munc disponibile. Relaiile cu beneficiarii (clienii) Cele mai importante persoane cu care societatea intr n contact sunt clienii, deoarece alctuiesc piaa de desfacere a serviciilor i produselor. S.C. SAMRIC S.A. are relaii comerciale stabile cu firme de renume mondial din tri ca: Anglia; Germania; Italia; Danemarca; Grecia.

Produsele societii se desfac ntr-un procent de 10% pe piaa intern i de 90% la export. Societatea nu prezint clieni insolvabili. Organizarea produciei i a procesului tehnologic n cazul S.C. SAMRIC S.A. organizarea produciei se face pe secii de producie n mod diferit dup cum urmeaz: n unitatea de confecionat avem sistem de producie:
intrri materii prime ieiri produse finite

la sala de croit i atelierul de finisat, producia este organizat n linie:

intrri de materii prime

ieiri de produse finite Figura nr.3 17

ntr-o ntreprindere procesul tehnologic este foarte important pentru c el st la baza organizrii produciei. Pentru o mai bun cunoatere a activitii la S.C. SAMRIC S.A. se impune observarea cu precdere a volumului de activitate. Pentru aceasta se calculeaz urmtorii indicatori:
17

Statutul societii SC SAMRIC SA

Grad de folosire a capacitii de producie; Eficiena folosirii mijloacelor fixe caracterizate pe baz CA; Gradul de nzestrare a forei de munc; Ponderea mainilor instalaiilor i mainilor de lucru n total mijloace fixe Productivitatea medie anual Cifra de afaceri

Procesul tehnologic folosit n activitatea S.C. SAMRIC S.A. este prezent n schema urmtoare:
Depozit de materii prime Eliberarea materiilor prime

Sala de croit

Sablonat stofa si furnitura Spanuit stofa si furnitura Richtuit stofa

Numerotat
Cusut eticheta interna

Finisat

Cusut nasturi Verificare, retusare Calcare Aplicare eticheta de carton Ambalare (produsele se baga in pungi de plastic)

Depozit de produse finite Figura nr.4

18

Schema procesului tehnic

Depozitarea produselor finite in vederea comercializarii

19

Grad de folosire a capacitatii de productie se obtine astfel:

Productivitatea obinut Capacitatea de 18 producie Statutul societii SC SAMRIC SA

19

* 100

Datele sunt obinute din Raportul de activiate a societii SC SAMRIC SA pentru anii 2008,2009,2010

2008 = (14.871.380 / 1.271.200) * 100 = 1169 % 2009 = (18.982.400 / 2.423.821) * 100 = 783 % 1169%

783%

809%

Grad de folosire al capacitatii de productie

2008

2009

2010

2010 = (24.521.301 / 3.030.200) * 100 = 809 %

2. Eficienta utilizarii mijloacelor fixe caracterizate pe baza CA se obtine astfel:

CA Valoarea medie anuala a mijloacelor fixe 18.955.200

2008 = * 100 = 52,8 % * 100

35.850.730 24.850.400

2009 =

48.800.000 28.931.211

* 100 = 50,9 %

2010 =

49.930.800

* 100 = 57,9 %

58%

53% 51%

Eficiena utilizrii mijloacelor fixe n funcie de CA

2008

2009

2010

Gradul de nzestrare a forei de munc se obine astfel:

Valoarea medie anual a mijloacelor fixe

Numrul mediu de persoane 35.850.730

2008 =

1200

= 29.875,60

48.850.400
2009 =

1000

= 48.850

49.930.500
2010 =

940

= 53.117

Producia medie anual se obine astfel:

Producie obinut

Numr salariai 14.871.380

2008 =

1200 18.982.400 1000

= 12.392,8 buc / salariat

2009 =

= 18.982, 4 buc / salariat

24.521.301
2010 =

940

= 26.086,4 buc / salariat

Cifra de afaceri 2008 18.955.200 lei 2009 24.850.400 lei

2010 49.930.800 lei

49930

Evoluia cifrei de afaceri (mii lei) 24850 18955

2008

2009

2010

Nr. Crt. 1

INDICATORI

2008

2009

2010

Grad de folosire a capacitii de producie

1169 %

783 %

809 %

Eficiena utilizrii mijloacelor fixe caracterizate pe baz CA

52,8 %

50,9 %

57,9 %

Grad de nzestrare a forei de munc

29.875,6

48.850

53.117

Ponderea mainilor i instalaiilor i mainilor de lucru n total mijloace fixe.

12.932,8

18.982,4

26.086,4

Productivitatea medie anual

18.955.200

24.850.400

49.930.800

Evoluia numrului angajailor ntreprinderii:

2008 1200

2009 1000

2010 940

2011 940

Evoluia numrului angajailor de la secia 1:

Anul Numrul de angajai

2008 160

2009 143

2010 131

2011 131

Evoluia CA n comparaie cu evoluia numrului angajailor:

49930

24850 18955

CA Numr salariai

1200 2008 2009

1000 2010

940

Menionez c nainte de anul 2008 salariaii lucrau ntr-un schimb, iar n prezent lucreaz n 2 schimburi. Activitatea biroului programarea produciei - resurse umane salarizare

Biroul programarea produciei resurse umane salarizare este organul de lucru al societii , care asigur fundamentarea propunerilor de programe economice la toi indicatorii, precum i punerea n aplicare a hotrrilor luate n Adunarea General a Acionarilor, n consiliul de Administraie i sarcinile trasate de directorul general al societii, domeniul programrii produciei, organizrii i controlului muncii, recrutrii i utilizrii forei de munc, ncadrrii i promovrii personalului. n activitatea sa, urmrete utilizarea judicioas a personalului, n contractul colectiv de munc la nivelul societii. pregtirea i perfecionarea forei de munc, aplicarea corect a sistemului de salarizare negociat

Biroul programarea produciei resurse umane salarizare are n structura sa i coordoneaz urmtoarele compartimente:

o Compartimentul programarea produciei i organizarea muncii;

o Compartimentul salarizare;

o Compartimentul resurse umane.

Compartimentul programarea produciei i organizarea muncii Acest compartiment are atribuii i rspunderi n urmtoarele activiti:

Propunerea i fundamentarea programului economic a cifrei de afaceri;

Coordonarea programului economic i structurarea sa pe indicatori i uniti;

Urmrirea zilnic a realizrii acestuia;

Organizarea i normarea muncii. 3.2.Perspective de dezvoltare a firmei n funcie de perspectivele de dezvoltare ale societii pentru meninerea i funcionarea acesteia pe pia, acest compartiment propune pe activiti cifra de afaceri ce trebuie realizat cu respectarea anumitor condiii de calitate i consum de munc vie i materializat, comunic i verific realizarea acesteia. Obiectivul acestei activiti este ealonarea realizrii planurilor de producie, n condiiile utilizrii ct mai eficace a resurselor ncorporate n seciile de productie i servicii, care se realizeaz n principal prin urmtoarele atribuii: Ealonarea calendaristic la nivel de detaliu, a produciei i serviciilor prevzute n programul economic. ncrcarea la capacitate a utilajelor i suprafeelor de producie. Stabilirea sarcinilor pe secii i locuri de munc. Pentru atingerea acestor obiective compartimentul programarea produciei i organizarea muncii conlucreaz n principal cu biroul comercial i cu directorul economic. Principala perfecionare necesar n condiiile tranziiei la economia de pia, este creterea flexibilitii programrii, lansrii i urmririi produciei astfel nct, s se raspund prompt la schimbrile intervenite n volumul, structura i ealonarea cererii pentru produsele societii. De asemenea, pentru atingerea obiectivului general al societii, se concentreaz potenialul tehnic i uman, astfel nct realizarea ritmic a sarcinilor stabilite prin program s se efectueze la un nivel calitativ superior.

Acest compartiment particip la dezvoltarea sarcinilor de plan pe uniti operative. n ceea ce privete organizarea muncii, se urmrete punerea de comun acord a normelor de munc cu condiiile create la locurile de munc n seciile de producie. Tot acest compartiment rspunde de utilizarea raional a forei de munc n unitile operative, ia msuri de raionalizare a muncii n toate compartimentele i unitile operative i rspunde de aplicarea normativelor stabilite pentru toate categoriile de personal. Compartimentul salarizare

Compatimentul salarizare asigur i rspunde de aplicarea strict a prevederilor legale privind sistemul de salarizare la nivelul societii. Se implic n urmtoarele activiti:

Stabilete pentru unitile operative i compartimente, indicatorii specifici de ndeplinirea crora este condiionat acordarea salariului; La nivelul societii sistemul de salarizare i modul de salarizare este negociat prin contractul colectiv de munc; Prin personalul su, compartimentul salarizare calculeaz drepturile salariale i alte drepturi de personal; Ia msuri pentru ntocmirea fondului de salarizare pentru o anumit perioad de timp, n concordan cu cifra de afaceri i cu celelalte costuri. Rspunde de gospodrirea i utilizarea fondului de salariu aprobat, n toate unitile operative ale societii. ntocmete documentaii i propune sistemul de salarizare cu toate elementele acestuia, pe funcii, categorii de personal i locuri de munc;

Asigur ntocmirea tatelor de plat a salariilor bilunar i a celorlalte drepturi (premii, etc.) i efectueaz toate reinerile pe tatele de plat; ntocmete orice alte documentaii pentru inerea evidenei salariilor de baz (de ncadrare), a veniturilor brute pe salariat sau unitate operativ; Efectueaz analize pentru nbuntirea indicatorilor de munc i salarii (productivitatea muncii, numrul de personal, fond de salarii etc.); ntocmete ordine de plat privind sumele datorate bugetului de stat, colectate din salarii; Pentru munca prestat n condiiile prevzute n contractul individual de munc, fiecare salariat are dreptul la un salariu n bani. n vederea stabilirii drepturilor ce decurg din contractul individual de munc, salariaii sunt calificai n funcie de coninutul activitii i cerinele postului astfel: Muncitori calificai necalificai

Funciile de conducere i execuie: Funciile de execuie: cu pregtire liceal sau post liceal pentru activiti administrative (dactilograf, funcionar, etc.) maitrii cu pregtiri superioare de subingineri i altele similare de pregatire superioar

Funcii de conducere ale compartimentelor funcionale de producie, cercetare, proiectare i altele similare (ef serviciu, birou, director tehnic, etc.)

Funcii de conducere la S.C. (director general, director economic, director tehnic etc.) Salariile pe activiti pot fi negociate diferit n funcie de complexitatea acestora i importana lor. Sporurile pentru condiii deosebite de munc sunt calculate la salariile de baz. Sporurile pentru vechime n munc se calculeaz la total vechime i continuitate n munc. Adaosul la salariile de baz reprezint plusul de acord. n funcie de formele de organizare a muncii se pot aplica urmtoarele forme de salarizare: n acord individual; n regie dup timp

n cazuri excepionale cnd din motive tehnice sau alte motive activitatea a fost ntrerupt mai mult de o or, salariaii vor primi 75% din salariul de baz. Munca prestat suplimentar n zilele de repaus sau sarbtorile legale i religioase, peste durata normal a zilei de lucru se va plti cu un spor suplimentar de 50% conform exemplului: - tariful unei ore normale..100% - majorarea peste ora lucrat n zi de repaus sau sarbtoare 100% - majorarea peste ora lucrat peste durata normal a zilei de lucru 50% Concedii de odihn: Salariaii au dreptul la un concediu de odihn pltit n fiecare an conform legislaiei n vigoare. Ei au dreptul la concediu de odihn proporional cu perioada lucrat n acel an.

Pe durata concediului de odihn salariaii au dreptul la o indemnizaie care nu poate fi mai mic dect salariul de baz, sporul de vechime i indemnizaia pentru funcia de conducere, luate mpreun. Concediile medicale pentru: o incapacitate temporar de munc; o prevenirea mbolnvirilor i recuperarea capacitilor de munc; o maternitate; o ngrijirea copilului bolnav; o creterea copilului; Se pltesc conform legislaiei n vigoare (legea 19/2000). Compartimentul personal Resursele umane sunt singurele creatoare de valoare i valoare de ntrebuinare n procesul muncii. Resursele umane sunt concretizate n salariaii S.C. SAMRIC S.A. care lucreaz efectiv n unitate i care prin activitatea lor asigur realizarea obiectivelor societii. Salariaii societii sunt persoane ncadrate pe baz de contract individual de munc i contract colectiv de munc la nivel de societate. Acetia se constituie pe diferite categorii de lucrtori, avnd vrste calificri, specializri, poziii ierarhice diferite, trsturi de caracter i personalitate diferite, aspiraii i experiene diverse. n acelai timp ei colaboreaz dup anumite reguli la realizarea tuturor activitilor economico-sociale ale societii, avnd rolul de a utiliza cu maxim eficien celelalte resurse de care dispune societatea, de a asigura ndeplinirea ritmic i integrat a obiectivelor stabilite, folosirea complet a capacitilor productive, creterea productivitii muncii, reducerea continu a costurilor, ridicarea calitii produselor i serviciilor etc. Activitatea de personal are ca atribuii principale:

 participarea la elaborarea strategiei i politicii generale ale societii; elaborarea de propuneri pentru politica de personal a societii; stabilirea necesarului de personal n perspectiv pe specialiti; organizarea orientrii profesionale a personalului; efectuarea orientrii profesionale a personalului; ntocmirea planurilor de pregtire a personalului; organizarea i efectuarea selecionrii personalului; efectuarea ncadrrii personalului; organizarea evalurii personalului; organizarea promovrii personalului; organizarea perfecionrii personalului de conducere i execuie; motivarea personalului; efectuarea perfecionrii personalului; asigurarea evidenei personalului; luarea de msuri pentru mbuntirea condiiilor de munc i de via a personalului. Procesul planificrii pe termen scurt a resurselor umane este alctuit dintr-un ansamblu de activiti prin care se prefigureaz cererea i oferta de for de munc n concordan cu necesarul i obiectivele societii pe perioada respectiv. Prefigurarea se bazeaz pe de o parte, pe programele de activitate ale firmei, iar pe de alt parte, pe disponibilul existent; n acelai timp tendinele mediului ambiant sunt luate n considerare, respectiv rata omajului, direciile de formare a personalului, noi cerine ale pieei forei de munc, n vederea stabilirii volumului i strategiei forei de munc existente n cadrul firmei.

n ceea ce privete analiza resurselor umane existente, aceasta are n vedere gruparea de funcii sau compartimente, ocupaie, nivel de calificare, statut n cadrul societii, analiza potenialului de promovare, analiza distribuiei pe vrst, comensurarea ei. Compararea cererii i a ofertei conduce la stabilirea deficitului i surplusului de resurse umane, ceea ce determin elaborarea unui program privind disponibilizarea, recalificarea sau recrutarea forei de munc. n cazul unui surplus de for de munc fa de necesarul impus de planul de activitate al societii, se elaboreaz un program de reducere a personalului avnd la baz o serie de criterii ct mai obiective. n cazul unui deficit de for de munc, se analizeaz posibilitatea de acoperire prin fore interne. n situaia n care deficitul nu poate fi acoperit, se apeleaz la recrutarea de personal din afara societii. Recrutarea personalului se realizeaz de ctre compartimentul de specialitate i urmrete atragerea de ctre societate a resurselor de munc neocupate existente n societate, n vederea acoperirii necesarului de personal; aceasta se realizeaz astfel nct s asigure n timp util categoriile de salariai necesare realizrii obiectivelor stabilite. Concepia privind recrutarea salariailor are n vedere urmtoarele cerine: asigurarea societii cu salariai att sub aspect cantitativ ct i calitativ; urmrirea realizrii unui raport relaional ntre diferitele categorii de salariai; preocuparea pentru realizarea unei stabiliti ridicate a salariailor n societate i reducerea fluctuaiei; respectarea prevederilor legale n acest domeniu. Recrutarea salariailor se poate realiza prin mai multe modaliti: prin repartizarea de ctre uniti de nvmnt; prin recrutare cu ajutorul unor firme specializate

prin recrutarea direct de ctre societate utilizndu-se diverse procedee.

Salariatul, nou angajat, va fi instruit i testat cu privire la riscurile ce le presupune noul loc de munc i normele de protecie a muncii, pe care este obligat s le cunoasc i s le respecte. Prezentarea unui candidat pentru ocuparea unui post trebuie nsoit de urmtoarele documente necesare: curriculum vitae; diplom i acte de calificare. Integrarea noilor angajai n structurile societii constituie un obiectiv prioritar privind gestiunea resurselor umane, att n ceea ce privete persoana n cauz ct i obiectivele societii. Privind persoana nou angajat, scopul integrrii const n: facilitarea parcurgerii stadiului iniial, cnd totul pare strin, nefamiliar i nou; obinerea unor rezultate efective n activitate ntr-un timp ct mai scurt. Privind societatea, obiectivul integrrii noului angajat este: crearea unei atitudini favorabile fa de societate, astfel nct s fie dornic s rmn n cadrul ei; eliminarea postului vacant; eliminarea suspiciunilor, barierelor de comunicare i izolarea n raporturile cu ceilali mambrii ai societii.

eful compartimentului i prezint noului venit, n linii generale, locul i rolul compartimentului n cadrul structurii, precum i importana muncii care urmeaz a fi desfurat n cadrul acestuia prin postul selectat i deja ocupat. Spre o mai deplin edificare i pune la dispoziie atribuiile compartimentului i fia postului spre a fi studiate n zilele care urmeaz.

Puncte forte i slabe Puncte forte: se remarc o cretere a produciei i a cifrei de afaceri n condiiile n care numrul salariailor a sczut; calificare ridicat a personalului; distribuirea echilibrat a personalului din punct de vedere al vrstei; produsele i serviciile oferite au o calitate ridicat; piaa de desfacere larg (Germania, Italia etc.) lipsa absenteismului i a grevelor. Puncte slabe: numr mare de salariai ce presupune costuri ridicate cu personalul; distribuire neechilibrat a personalului dup sex.

CAPITOLUL IV -ANALIZA MOTIVRII PERSONALULUI N SOCIETATEA COMERCIAL S.C. SAMRIC S.A.

4.1. Obiectivele analizei Pentru analiza motivrii personalului am fcut un sondaj n rndul angajailor S.C. SAMRIC S.A., care a avut urmtoarele obiective:

o stabilete dac munca depus de fiecare angajat este potrivit cu interesele, aptitudinile fiecruia; o stabilete aprecierea angajailor cu privire la condiiile n care lucreaz; o stabilete aprecierea cu privire la recompensele pe care le primesc salariaii; o stabilete dac angajaii au posibilitatea promovrii; o stabilete satisfacia i insatisfacia fiecrui angajat. Analiza motivrii persoanelor pe baz de chestionar ntruct S.C. SAMRIC S.A. prezint un numr mare de angajai (940) am ales s fac acest sondaj (Anexa) doar la secia 1 care cuprinde 131 de angajai dintre care 10 au funcii de conducere i 131 de execuie. Rezultatele ntrebrilor 2-5, 9-16, 19 din chestionar (a se vedea anexa) sunt prezentate n continuare: 2) Munca dumneavoastr este?

Personal de conducere Simpl Cu multe responsabiliti Cu mici responsabiliti TOTAL 10 2 8

Personal de execuie 113 -

TOTAL

113 8

10

121

131

n munca dumneavoastr vi se dau urmtoarele sarcini noi, altele dect cele obinuite?

Personal de conducere Da Nu TOTAL 10 0 10

Personal de execuie 10 111 121

TOTAL

20 111 131

Postul pe care l ocupai v d posibilitatea promovrii? Personal de conducere Da Nu TOTAL 10 0 10 Personal de execuie 34 87 121 44 87 131 TOTAL

Munca pe care o depunei este potrivit cu interesele, aptitudinile i talentele dumneavoastr? Personal de conducere Da Nu TOTAL 9 1 10 Personal de execuie 82 39 121 91 40 131 TOTAL

9) Avei sprijin n executarea sarcinilor din partea efilor? Personal de conducere Da Nu ntotdeauna Nu 3 86 89 7 Personal de execuie 35 42 TOTAL

TOTAL

10

121

131

10) In cazul in care obtineti performante va bucurati de recunoasterea din partea sefului? Personal de conducere Da Nu ntotdeauna Nu TOTAL 10 51 121 51 131 8 2 Personal de execuie 10 60 18 62 TOTAL

11) Daca da, n ce const recunoaterea acestuia? Personal de conducere Laude Msuri de salarizare Promovare Alte recompense TOTAL 6 10 7 4 121 13 4 131 2 Personal de execuie 110 110 2 TOTAL

12) De srbtori primii prime? Personal de conducere Da Nu ntotdeauna Nu TOTAL 10 121 131 10 Personal de execuie 121 131 TOTAL

13) Considerai c dac aveti o relaie mai bun cu eful veti fi recompensat mai bine? Personal de conducere Da Nu TOTAL 10 10 Personal de execuie 5 116 121 5 126 131 TOTAL

14) V sunt aduse la cunotin rezultatele muncii pe care o depunei?

Personal de conducere ntotdeauna Des Rar Niciodat TOTAL 4 6 10

Personal de execuie 8 77 23 121

TOTAL

4 14 77 23 131

15) Comparnd eforturile i recompensele primite de dumneavoastr cu eforturile i recompensele primite de ali colegi credei c exist o distribuie echitabil a recompenselor: Personal de conducere Da Nu TOTAL 10 10 Personal de execuie 107 14 121 117 14 131 TOTAL

16) Obiectivele ce urmeaz s se ndeplineasc sunt stabilite cu participarea dumneavoastr sau v sunt transmise pur i simplu de superiori?

Personal de conducere Da Nu ntotdeauna Nu TOTAL 10 9 1

Personal de execuie 21

TOTAL

9 22

100 121

100 131

19) Avei libertatea de a v planifica, programa, organiza i controla propria munc? Personal de conducere Da Nu TOTAL 8 2 10 Personal de execuie 31 90 121 39 92 131 TOTAL

Din cele prezentate mai sus se desprind urmtoarele concluzii: 20% din personalul de conducere consider c are o munc cu mici responsabiliti n timp ce 80% consider c are o munc cu multe responsabiliti; personalul de execuie consider c are o munc simpl n proporie de 93% i o munc cu mici responsabiliti n proporie de 7%. Personalul de conducere a rspuns n totalitate c primesc i sarcini noi, altele dect cele obinuite; personalul de execuie afirm n proporie de 8% c primesc i sarcini noi; Toi angajaii din personalul de conducere consider c au anse de promovare fa de personalul de execuie care declar n proporie doar de 28% c au posibilitatea promovrii; Personalul de conducere declar n proportie de 90% c munca depus se potriveste cu interesele, aptitudinile i talentele acestora n timp ce 48% din personalul de execuie declar contrariul;

30% din personalul de conducere susin c nu au sprijin n executarea sarcinilor din partea efilor; 29% din personalul de execuie susin c nu au ntotdeauna sprijin n timp ce 71% susin c nu au deloc sprijin; 70% din personalul de conducere nu primete ntotdeauna sprijin n executarea sarcinilor din partea efilor; Personalul de conducere se bucur de recunoatere din partea sefului n proporie de 80% n timp ce personalul de execuie se bucur de recunoatere doar n proporie de 8%; 50% din personalul de execuie nu se bucur ntotdeauna de recunoatere i 42% nu se bucur de recunoatere din partea efului; 20% din personalul de conducere consider c recunoaterea const n materie de salariu n timp ce 60% consider c acesta const n promovare; 3% din personalul de execuie primete i alte recompense; Toi salariaii chestionai primesc prime de srbtori; 95% din personalul de execuie consider c dac are o relaie mai bun cu eful nu va fi recompensat mai bine; 40% din personalul de conducere cunosc rezultatele muncii pe care o depun n timp ce 60% din personalul de conducere consider c le sunt des aduse la cunotin rezultatele muncii pe care o depun; Doar 7% din personalul de execuie consider c au cunotine despre munc pe care o depun des, n timp ce 19% au rspuns c nu cunosc niciodat rezultatele muncii lor; Tot personalul de conducere consider c distribuia recompenselor este echitabil n timp ce 12% din personalul de execuie consider distribuia recompenselor neechitabil; 90% din personalul de conducere particip la stabilirea obiectivelor ce urmeaz s le ndeplineasc; 17% din personalul de execuie au rspuns c nu ntotdeauna particip la stabilirea obiectivelor; n ceea ce privete planificarea, programarea, organizarea i controlarea propriei munci 74% din personalul de execuie a rspuns c nu au aceast libertate n timp ce 80% din personalul de conducere au aceast posibilitate.

4.2.Scalarea aprecierilor angajailor n scalarea sau msurarea aprecierilor angajailor din cadrul S.C. SAMRIC S.A. cu privire la anumite aspecte ale muncii se va folosii difereniala semantic. Difereniala semantic (Semantic Diferential) reprezint o scal destinat msurrii atitudinilor i opiniilor. Acestea vor fi exprimate pe o scal cuprinznd 3, 5 sau chiar 7 trepte (5 n sondaj) plasate ntre perechi de genul: important neimportant; favorabil nefavorabil. n chestionarul prezentat am folosit perechea foarte satisfctor (oare) foarte nesatisfactor (oare) Subiecii au fost solicitai s-i prezinte aprecierea indicnd una din cele 5 trepte; foarte satisfctor (oare), satisfctor (oare), nici nici, satisfctor (oare), foarte nesatisfctor (oare). n procesul ulterior al prelucrrii informaiilor, variantele indicate de cei chastionai se vor nlocui cu cifre , n ordinea de mai sus (de la 5 la 1), obinndu-se astfel posibilitatea nsumrii rspunsurilor oferite de colectivitatea subiecilor anchetai i a calculrii unor mrimi medii, pentru a putea formula concluzii corespunztoare. n continuare voi prelua rspunsurile obinute la acele ntrebri din chestionar care se presteaz la acest tip de scalare. Din punct de vedere al sarcinilor pe care le ndeplinii, munca dumneavoastr este? Aprecieri referitoare la sarcini de ndeplinit Personal de conducere Personal de execuie TOTAL Foarte satisfctoare 7 50 57 3 30 33 0 9 9 Foarte nesatisfctoare 0 21 21 0 11 11

Aprecierile medii se vor calcula astfel:

pentru personalul de conducere:

(7*5) + (3*4) + (0*3) + (0*2) + (0*1) 10

pentru personalul de execuie: = 4,7

(50*5) + (30*4) + (9*3) + (21*2) + (11*1)

= 3,47

121
Se observ c aprecierile personalului de conducere tind spre o munc satisfctoare n timp ce personalul de execuie apreciaz munca din punct de vedere al sarcinilor pe care le ndeplinesc, ca fiind nici satisfctoare nici nesatisfctoare. Nivelul global mediu al aprecierilor tuturor angajailor chestionai este:

(57*5) + (37*4) + (9*3) + (21*2) + (11*1)

=3,79 Deci munca din punct de vedere al sarcinilor ndeplinite este satisfctoare.

131

Cum apreciai condiiile (ordine, dezordine, curenie murdrie, luminozitate, temperatur, etc. n care lucrai? Aprecieri referitoare la sarcini de ndeplinit Personal de conducere Personal de execuie TOTAL Aprecieri medii vor fi: pentru personalul de conducere: Foarte satisfctoare 6 0 6 3 25 28 1 20 21 Foarte nesatisfctoare 0 76 76 0 0 0

(6*5) + (3*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1) 10

pentru personalul de execuie: = 4,5

(0*5) + (25*4) + (20*3) + (76*2) + (0*1)

=2,51

121

Personalul de conducere consider condiiile n care lucreaz ca fiind foarte satisfctoare n timp ce personalul de execuie le consider ca fiind nici satisfctoare nici nesatisfctoare. Media global este:

(6*5) + (28*4) + (21*3) + (76*2) + (0*1)

=2,79

131

n concluzie personalul chestionat apreciaz condiiile n care lucreaz ca fiind nici satisfctoare nici nesatisfctoare. Cum apreciaz orarul de lucru? Aprecieri referitoare la orarul de lucru Foarte satisfctoare Personal de conducere Personal de execuie TOTAL 4 0 4 3 28 31 3 84 87 Foarte nesatisfctoare 0 9 9 0 0 0

Aprecierile medii referitoare la orarul de lucru sunt: pentru personalul de conducere:

(4*5) + (3*4) + (3*3) + (0*2) + (0*1) 10

pentru personalul de execuie: =4,1

(0*5) + (28*4) + (84*3) + (9*2) + (0*1) 121

=3,15

De menionat c orarul de lucru se difereniaz, personalul de execuie din producie lucreaz n dou schimburi, personalul de execuie din birouri lucreaz ntrun singur schimb ca i personalul de conducere. Orarul de lucru se bucur de o apreciere satisfctoare n rndul angajailor cu funcie de conducere i o apreciere nici satisfctoare nici nesatisfctoare din partea angajailor cu funcie de execuie. Media global este:

(4*5) + (31*4) + (87*3) + (9*2) + (0*1) 131

= 3,22

Deci orarul de lucru este apreciat de personalul chestionat ca fiind nici satisfctor nici nesatisfctor. innd cont de condiiile n care lucrai i de munc, cum apreciai salariul dumneavoastr? Aprecieri referitoare la salariu Foarte satisfctoare Personal de conducere Personal de execuie TOTAL Aprecierile medii vor fi: 4 0 0 5 49 54 1 44 45 Foarte nesatisfctoare 0 25 25 0 3 3

pentru personalul de conducere:

(4*5) + (5*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1) 10

pentru personalul de execuie:

= 4,3

(0*5) + (49*4) + (44*3) + (25*2) + (3*1)

= 3,14

121
Se consider c personalul de conducere beneficiaz de un salariu satisfctor n timp ce personalul de execuie apreciaz salariul ca fiind nici satisfctor, nici nesatisfctor. Aprecierea medie global a salariului este:

(4*5) + (54*4) + (45*3) + (25*2) + (3*1) 131

=3,23

adic un salariu nici satisfctor, nici nesatisfctor. 17) Cum apreciai sigurana locului dumneavoastr de munc? Aprecieri referitoare la salariu Foarte satisfctor Personal de conducere Personal de executie TOTAL 5 52 57 4 26 30 1 26 27 Foarte nesatisfctor 0 23 23 0 0 0

Aprecierile medii referitoare la sigurana locului de munc sunt: pentru personalul de conducere:

(5*5) + (4*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1) 10

= 4,4

pentru personalul de execuie:

(52*5) + (26*4) + (20*3) + (23*2) + (0*1) 121

categorii de personal. Nivelul mediu global al aprecierii angajailor din S.C. SAMRIC S.A. (secia 1) referitoare la sigurana locului de munc: = 3,87

Sigurana locului de munc este considerat satisfctoare de ambele

(57*5) + (30*4) + (21*3) + (23*2) + (0*1)

= 3,93

131
Pentru o vedere de ansamblu a tuturor opiniilor eantionului, voi prezenta n continuare imaginea grafic a acestora, pe categorii de persoane. Imaginea grafic a opiniilor personalului de conducere:

5 1
Sarcini de ndeplinit

Condiii de lucru Orar de lucru Salariu Sigurana locului de munc

5 1

Sarcini de ndeplinit

Condiii de lucru Orar de lucru Salariu Sigurana locului de munc Imaginea grafic a opiniilor ntregului eantion:

5 1
Sarcini de ndeplinit

Condiii de lucru Orar de lucru Salariu Sigurana locului de munc Din imaginea grafic a ntregului eantion se desprind urmtoarele: Sarcinile pe care angajaii le au de ndeplinit au un nivel mediu global n valoare de 3,79 adic aprecierea este satisfctoare; Condiiile de lucru sunt apreciate la 2,79 adica ele sunt nici satisfctoare, nici nesatisfctoare pentru angajai; Orarul de lucru este apreciat ca fiind nici satisfctor, nici nesatisfctor pentru angajai, avnd o valoare medie global de 3,22; Salariul nu se bucur de o bun apreciere n rndul angajailor, nivelul acestuia fiind n jurul lui 3,22. Deci salariul nu este nici satisfctor, nici nesatisfctor. Situaia locului de munc are o apreciere medie global satisfctoare, situndu-se n jurul valorii 3,93. Metoda ordonrii rangurilor

Pentru analiza rspunsurilor obinute la ntrebarea numarul 18 din chestionar, am folosit metoda ordonrii rangurilor. Subiecilor li s-a solicitat s fac evaluarea a 8 aspecte ale muncii din punct de vedere al importanei acordate de fiecare. Metoda ordonrii rangurilor este considerat de specialiti ca fiind deosebit de eficient n sondajele de opinie. n cazul de fa am determinat ierarhia celor 8 aspecte ale muncii n urma calculrii scopurilor corespunztoare fiecrui aspect, dup cum urmeaz. Rangurile (locurile) acordate celor 8 aspecte de ctre personalul de conducere: Aspectul muncii SP Oa Sbp Slm S Mi R A Rang I 4 0 1 1 1 3 0 0 Legenda: SP satisfacia psihologic; Oa oportuniti de avansare; Sbp superior bine pregtit; Slm sigurana locului de munc; S salarizare; Mi munc interesant; R recunoatere; Rang II 2 2 1 1 2 0 1 1 Rang III 1 1 1 1 1 3 0 2 Rang IV 1 0 2 1 1 0 3 2 Rang V 2 1 0 2 1 1 0 3 Rang VI 0 2 1 0 2 2 3 0 Rang VII 0 2 3 2 1 0 0 2 Rang VIII 0 2 1 2 1 1 3 0

A autonomie. Scorurile corespunztoare celor 8 aspecte sunt urmtoarele: Pentru rangul I se vor acorda 8 puncte; Pentru rangul II se vor acorda 7 puncte; Pentru rangul III se vor acorda 6 puncte, etc. SP Oa Sbp Slm S Mi R A = (4*8)+(2*7)+(1*6)+(1*5)+(2*4)+(0*3)+(0*2)+(0*1) = (0*8)+(2*7)+(1*6)+(0*5)+(1*4)+(2*3)+(2*2)+(2*1) = (1*8)+(1*7)+(1*6)+(2*5)+(0*4)+(1*3)+(3*2)+(1*1) = (1*8)+(1*7)+(1*6)+(1*5)+(2*4)+(0*3)+(2*2)+(2*1) = (1*8)+(2*7)+(1*6)+(1*5)+(1*4)+(2*3)+(1*2)+(1*1) = (3*8)+(0*7)+(3*6)+(0*5)+(1*4)+(2*3)+(0*2)+(1*1) = (0*8)+(1*7)+(0*6)+(3*5)+(0*4)+(3*3)+(0*2)+(1*3) = (0*8)+(1*7)+(2*6)+(2*5)+(3*4)+(0*3)+(0*2)+(0*1) =65 =36 =41 =40 =46 =53 =34 =45

Ierarhia celor 8 puncte ale muncii din punct de vedere al importanei acordate de ctre angajai cu funcii de conducere va fi: Sp(65)>Mi(53)>S(46)>A(45)>Sbp(41)>Slm(40)>Oa(36)>R(34) Rangurile acordate celor 8 aspecte de ctre personalul de execuie: Aspectul muncii SP Oa Sbp Slm S Mi R Rang I 0 20 0 38 23 10 30 Rang II 10 10 4 30 23 7 20 Rang III 10 25 8 20 25 9 10 Rang IV 15 20 15 10 10 6 15 Rang V 25 15 20 15 10 20 10 Rang VI 6 10 30 4 14 30 15 Rang VII 25 10 6 4 1 31 11 Rang VIII 30 1 38 0 15 8 10

A SP Oa Sbp Slm S Mi R A

17

13

30

12

34

9 =403 =601 =371 =764 =644 =450 =632 =504

= (0*8)+(10*7)+(10*6)+(15*5)+(25*4)+(6*3)+(25*2)+(30*1) = (20*8)+(10*7)+(25*6)+(20*5)+(15*4)+(10*3)+(10*2)+(1*1) = (0*8)+(4*7)+(8*6)+(15*5)+(20*4)+(30*3)+(6*2)+(38*1) = (38*8)+(30*7)+(20*6)+(10*5)+(15*4)+(4*3)+(4*2)+(0*1) = (23*8)+(23*7)+(25*6)+(10*5)+(10*4)+(14*3)+(1*2)+(15*1) = (10*8)+(7*7)+(9*6)+(6*5)+(20*4)+(30*3)+(31*2)+(8*1) = (30*8)+(20*7)+(10*6)+(15*5)+(10*4)+(15*3)+(11*2)+(10*3) = (0*8)+(17*7)+(13*6)+(30*5)+(6*4)+(12*3)+(34*2)+(9*1) Ierarhia obinut va fi urmtoarea:

Slm(764)>S(644)>R(632)>Oa(601)>A(504)>Mi(450)>SP(403)>Slm(371) Se obserav faptul c satisfacia psihologic ocup locul 1 n ierarhia realizat de personalul de conducere, iar n ceea ce privete personalul de execuie situaia locului de munc este cea mai important, urmat de salarizare i recunoatere. Prima categorie de personal acord o importan mare, unei munci interesante plasnd-o pe locul 2, n timp ce personalul de execuie o plaseaz pe locul 6. Autonomia ocup locurile 4 respectiv 5. Superiorul bine pregtit ocup locul 5 la personalul de conducere, n timp ce la personalul de execuie ocup ultimul loc. Oportunitile de avansare ocup locurile 7 respectiv 4 (n al doilea caz). n continuare vom proceda la realizarea ierarhiei finale, care se va obine n urma rspunsurilor date de ntregul eantion. Rangurile acordate celor 8 aspecte ale muncii de ctre toi subiecii investigai: Aspectul muncii SP Oa Sbp Rang I 4 10 1 Rang II 12 9 5 Rang III 11 10 9 Rang IV 16 6 17 Rang V 27 21 20 Rang VI 6 32 31 Rang VII 25 33 9 Rang VIII 30 10 39

Slm S Mi R A

39 24 23 30 0 Scorurile vor fi:

31 25 10 21 18

21 26 28 10 15

11 11 20 18 32

17 11 16 10 9

4 16 12 18 12

6 2 10 11 36

2 16 12 13 9

SP Oa Sbp Slm S Mi R A

= (4*8)+(12*7)+(11*6)+(16*5)+(27*4)+(6*3)+(25*2)+(30*1) = (10*8)+(9*7)+(10*6)+(6*5)+(21*4)+(32*3)+(33*2)+(10*1) = (1*8)+(5*7)+(9*6)+(17*5)+(20*4)+(31*3)+(9*2)+(39*1) = (39*8)+(31*7)+(21*6)+(11*5)+(17*4)+(14*3)+(6*2)+(2*1) = (24*8)+(25*7)+(26*6)+(11*5)+(11*4)+(16*3)+(2*2)+(16*1) = (23*8)+(10*7)+(28*6)+(20*5)+(16*4)+(12*3)+(10*2)+(12*1) = (30*8)+(21*7)+(10*6)+(18*5)+(10*4)+(18*3)+(11*2)+(13*3) = (0*8)+(18*7)+(15*6)+(32*5)+(9*4)+(12*3)+(36*2)+(9*1)

=469 =489 =412 =804 =690 =654 =666 =529

Ierarhia obinut va fi urmtoarea: Slm(804)>S(690)>R(666)>Mi(654)>A(529)>Oa(489)>SP(469)>Sbp(412) Se observ c sigurana la locul de munc este cea mai important pentru salariaii chestionai.

Concluzii

Gradul de satisfacie influeneaz gradul de motivaie a fiecrei persoane, de aceea n concluziile finale am avut n vedere satisfacia i insatisfacia celor chestionai.

Analiza i evaluarea rezultatelor obinute din sondajul efectuat la S.C. SAMRIC S.A. (SECTIA 1), arat c exist diferenieri ntre aprecierile personalului de conducere i cel de execuie privind satisfacia n munc sub anumite aspecte ale ei. O munc de execuie este mai puin satisfctoare dect munca de conducere, care se caracterizeaz prin activiti mai variate, solicitarea mai intens a capacittii intelectuale, prestigiu, etc. De asemenea cu ct calificarea muncii crete cu att ea tinde s fie mai satisfctoare. Cei care depun o munc de conducere sunt cei mai multumii i n privina salarizrii. Nivelul venitului este asociat cu statutul social, independena, stilul de via. Dup Maslow i Alderfer (a se vedea teoriile motivaionale), salariul ar trebui s aib un efect motivaional, ndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior. Pentru aceti oameni, salariul poate fi schimbat pe alimente, adpost i alte necesiti. Un astfel de salariu l are un angajat din S.C. SAMRIC S.A. care are funcii de execuie. Pentru el, o apreciere la salariul primit este nici satisfctoare, nici nesatisfctoare. Un salariu mai bun poate s satisfac ns i altfel de nevoi, cum ar fi cele de nivel superior: nevoi sociale, de stim, autorealizare. Conform teoriei ateptrilor, dac salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valen mare, ce ar trebui s fie un motivator bun. Este adevrat c salariul este un bun motivator pentru angajatul cu funcie de conducere, deoarece i d posibilitatea satisfacerii unei diversiti de nevoi. Un alt aspect al muncii care difereniaza cele dou categorii de angajai este libertatea n munc, adic libertatea de a planifica, programa, organiza i controla propria munc. Autonomia acordat angajailor este una dintre modalitile prin care managerul poate imbogii munca subordonailor, mbogirea muncii reprezentnd una dintre multiplele tehnici motivaionale.

n S.C. SAMRIC S.A. (sectia 1) angajatul cu funcie de conducere se bucur de o mare libertate n activitatea sa. Totodat 90% din personalul de conducere particip la stabilirea obiectivelor ce urmeaz s le ndeplineasc. Angajatul cu funcii de execuie nu beneficiaz de aceiai libertate n munc i de acelai drept de participare la stabilirea obiectivelor. Acest lucru afecteaz ndeplinirea obiectivelor, deoarece ele trebuie s fie mai nti acceptate de cei responsabili cu realizarea lor, iar acceptarea este afectat de lipsa de participare a angajailor la fixarea obiectivelor. Astfel 83% din salariaii de execuie au afirmat c obiectivele ce urmeaz s le ndeplineasc sunt transmise de superiori, fr ca ei s fi avut vreo contribuie n fixarea lor. Diferenele n aprecierile celor dou categorii de personal le gsim i n ierarhiile celor 8 aspecte ale muncii. Satisfacia psihologic ocup locul 1 ca importan pentru personalul de conducere n timp ce sigurana locului de munc este cea mai important pentru personalul de execuie. Pe locul 2 la personalul de conducere se afl munca interesant i salarizarea pe locul 3, n timp ce la personalul de execuie salarizarea se afl pe locul 2, iar munca interesant pe locul 6. Personalul de conducere acord o importan mai mare superiorului bine pregtit (aezndu-l pe locul 5) n timp ce personalul de execuie l aeaz pe ultimul loc. Autonomia ocup locurile 4, respectiv 5. Faptul c oportunitile de avansare sunt foarte reduse pentru angajaii care depun munc de execuie, i determin pe acetia s plaseze acest aspect pe locul 4 fa de cealalt categorie de personal care plaseaz acest aspect pe locul 7. Recunoaterea la posibilitatea promovrii, doar 28% din personalul de execuie are aceast ans. Cel din urm aspect menionat, care produce diferenieri ntre cele dou categorii de personal este feed-back-ul postului. Comunicarea modului n care membrii organizaiei i ndeplinesc sarcinile specifice postului pe care l ocup, are un rol important n stabilirea eficienei activitii personalului i a metodelor de

mbuntire a acesteia. Munca de execuie beneficiaz mai puin de un feed-back direct din partea conducerii. Alte surse de satisfacie sunt: orarul de lucru, condiiile de munc, facilitile acordate (1 bon de mas pe zi lucrtoare). Munca trebuie s dea individului o satisfacie psihologic intrinsec, s-i ofere ansa de a-i dovedii aptitudinile i cunotinele, s-i menin dorina de a continua s nvee pentru a progresa. n sondajul de opinie, 69% dintre angajai au rspuns c munca pe care o depun este potrivit cu interesele, aptitudinile i talentele lor. Acestea din urm devin o surs important de satisfacie, de afirmare i dezvoltare uman, dac angajatul are posibilitatea s i le foloseasc. Dimpotriv, dac nclinaiile proprii sunt necorespunztoare cu munca depus, individul va avea sentimentul de nerealizare i insatisfacie continu. Menionez drept surs de insatisfacie, lipsa de recunoatere din partea efului ierarhic direct. Exist o bun parte din angajai nemultumii. Dintre cei care au declarat totui c munca lor se bucur de recunoatere din partea efului, o mare parte a afirmat c aceasta const n laude i mult mai puin n mriri de salariu sau promovare. n vederea obinerii unei satisfacii de nivel nalt n rndul angajailor, fiecare manager trebuie s acorde o importan deosebit personalului, pentru c aceast sursa are un rol hotrtor n realizarea performanei. Politicile de resurse umane devin din ce n ce mai importante n gestionarea potenialului creativ al forei de munc. Rolul departamentului de personal se refer att la administrarea forei de munc, n vederea asigurrii necesarului de personal pentru buna funcionare a organizaiei, ct i la valorizarea mai mare a resurselor umane datorit schimbrilor accelerate care se produc n toate sectoarele de activitate. Managementul actual se implic n luarea unor msuri care s ncurajeze dezvoltarea profesional continu a individului: descentralizarea deciziilor prin

acordarea unei autonomii mai mari angajailor, flexibilitatea programului de lucru, stabilirea unor programe de instruire profesional continu, care s ofere posibiliatatea indivizilor de a avea informaii noi din domeniul lor, imaginea unui sistem de compensaii bazat pe criterii obiective de evaluare care s conduc la aprecierea muncii depuse. O motivaie din ce n ce mai puternic a angajailor o constituie dezvoltarea carierelor angajailor, aceasta constituind o funcie important a departamentului de resurse umane.

Bibliografie

ADRIANA PRODAN, ANTON ROTARU, Managemetul Resurselor Umane, Editura Sedeom Libris, Iai, 1998; ALEXANDRINA DEACONU, SIMONA PODGOREANU, LAVINIA RACA, Factorul uman i performanele organizaiei , Ed. Ase Bucureti, 2004; AUREL MANOLESCU, Managemetul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2003; CATALINA ZABORILA, Conducerea organizaiilor, Ed. Polirom, Iai, 2004;

C. TULCEA, G.TIGU, O. STATE, R. EMILIAN, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004; CONSTANTIN ROCA, ION CH. ROCA, MIHAI VRZARU, Resurse umane. Management i gestiune, Editura Economic Bucureti 2005; DAN MARIUS DUE, Managementul resurselor umane, Ed. Univ. din Sibiu DOINA MUREANU, Managementul resurselor umane, Ed. Independena Economic, Piteti, 2002; DUMITRU CRISTEA, Structurile Psihologice ale Grupului i eficiena Aciunii , Editura Academiei Romne, Bucureti; E. Burdu, Gh. Cprrescu, A. Androniceanu, M. Miles Managementul Schimbarii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2000; Florea Radu, Daniel Crciumaru, Daniela Bondoc Analiz i diagnostic economic-financiar, Editura Scrisul Romnesc, Craoiva, 2008 ; GEORGETA PNIOAR, Integrarea n Organizaii, Ed. Polirom; IOAN PETRESCU, Managementul resurselor umane , Ed. Luxlibris, Braov, 1995; IOAN MIHILESCU, SIC STANCIU, Management General, Ed. Actami,

Bucureti, 2001; MICHAEL ARMSTRONG, Managementul Resurselor Umane , Manual de practic, Ed. Codecs, 2008; MICHAEL SCHOLY, Managementul Resurselor Umane , Ed. Economic, Bucureti, 2000; MIELU ZLATE, Tratat de psihologie organizaional-managerial , volumul I, Ed. Polirom, Iai, 2004; MIHAELA VLSCEANU, Psihologia Organizaiilor i a Conducerii , Ed. Paioteia, Bucureti, 1993;

O. Nicolescu , Management, Editura Economic, Ediia a III-a revizuit, Bucureti, 1999; Raport de activitate 2008 AL SOCIETII SAMRIC SA; Raport de activitate 2009 AL SOCIETII SAMRIC SA;. Statutul societii SAMRIC SA

ANEXE

ANEXA 1

CHESTIONAR

1) Din punct de vedere al sarcinilor pe care le ndeplinii, munca dumneavoastr este? Foarte satisfctoare; Satisfctoare; Nici satisfctoare nici nesatisfctoare; Nesatisfctoare; Foarte nesatisfctoare; 2) Munca dumneavoastr este? Simpl, repetitiv, lipsit de initiativ i creativitate; Cu mici responsabiliti; Stimulatoare mintal; 3) n munca dumneavoastr vi se dau sarcini noi altele dect cele obinuite?

Da; Nu; 4) Postul pe care l ocupai v d posibilitatea promovrii? Da; Nu; 5) Munca pe care o depunei este potrivit cu interesele, aptitudinile i talentele dumneavoastr? Da; Nu; 6) Cum apreciai condiiile (ordine dezordine, curenie murdrie, luminozitate, temperatur, zgomot, etc) n care lucrai? Foarte satisfctoare; Satisfctoare; Nici satisfctoare, nici nesatisfctoare; Nesatisfctoare; Foarte nesatisfctoare; 7) Cum apreciai orarul de munc? Foarte satisfctoare; Satisfctoare; Nici satisfctoare, nici nesatisfctoare; Nesatisfctoare; Foarte nesatisfctoare; 8) innd cont de condiiile n care lucrai i de munca pe care o depunei, salariul dumneavoastr este?

Foarte satisfctoare; Satisfctoare; Nici satisfctoare, nici nesatisfctoare; Nesatisfctoare; Foarte nesatisfctoare; 9) Aveti sprijin din partea efului n executarea sarcinilor? Da; Nu ntotdeauna; Nu; 10) n cazul n care obinei performane v bucurai de recunoatere din partea efului? Da; Nu ntotdeauna; Nu; 11) Daca da n ce const recunoaterea acestuia? Laude; Mriri de salariu; Promovare; Alte recompense (specificai) 12) De sarbtori primii premii? Da; Nu; 13) Considerai c dac avei o relaie mai bun cu eful, vei fi recompensat mai bine?

Da; Nu; 14) V sunt aduse la cunotin rezultatele muncii pe care o depunei? ntotdeauna; Des; Rar; Niciodat; 15) Comparnd eforturile i recompensele primite de dumneavoastr i eforturile i recompensele primite de ali colegi, credei c exist o distribuie echitabil a recompenselor? Da; Nu; 16) Obiectivele ce urmeaz s le ndeplinii sunt stabilite cu participarea dumneavoastr sau v sunt transmise pur i simplu de superior? Da, obiectivele sunt stabilite i cu participarea mea; Nu ntotdeauna; Nu, obiectivele mi vin mereu transmise; 17) Cum apreciai sigurana locului dumneavoastr de munca? Foarte satisfctoare; Satisfctoare; Nici satisfctoare, nici nesatisfctoare; Nesatisfctoare; Foarte nesatisfctoare;

18) Ordonai urmtoarele aspecte ale muncii, trecnd n casua alturat, locul pe care-l acordai dumneavoastr fiecruia n funcie de importan. Locul 1 l vei acorda aspectului pe care l considerai cel mai important: Satisfacie psihologic; Oportuniti de avansare; Un superior bine pregtit; Sugurana locului de munc; Salarizarea; Munc interesant; Autonomia; Recunoaterea; 19) Avei libertatea de a v planifica, programa, organiza i controla propria munc? Da; Nu; 20) Intervalul de vrst n care v ncadrai: Sub 25 de ani; 26 35 de ani; 36 45 de ani; Peste 45 de ani