TDG (TOLERANCIAS GEOMTRICAS) Su impacto en la determinacin, diseo y uso del sistema de manufactura.

TDG: Tolerancias geomtricas se especifican para aquellas piezas que han de cumplir funciones importantes en un conjunto, de las que depende la fiabilidad del producto. Estas tolerancias pueden controlar formas individuales o definir relaciones entre distintas formas. Es usual la siguiente clasificacin de estas tolerancias: Formas primitivas: rectitud, planicidad, redondez, cilindricidad. Formas complejas: perfil, superficie. Orientacin: paralelismo, perpendicularidad, inclinacin. Ubicacin: concentricidad, posicin. Oscilacin: circular radial, axial o total

El impacto que tienen las TDG en la manufactura es muy importante ya que de estas depende el buen funcionamiento de toda la maquinaria, lo que se busca con las TDG es que al cambiar alguna pieza en un equipo este siga trabajando igual, siga produciendo un producto de calidad, aunque dicha pieza sea fabricada por otra empresa, otro obrero e incluso otra marca.

8ds, FMEA, Herramientas Estadsticas y de Proceso. Mejora continua (KAIZEN, 5/9 s, SPC, Poka Yoke, SMED)

8DS: La propuesta de resolucin de problemas 8 D (Ocho disciplinas) se puede utilizar para identificar, corregir y eliminar la repeticin de problemas referidos a la calidad. 8D es una metodologa de resolucin de problemas para el mejoramiento de productos y procesos. Se estructura en ocho disciplinas, acentuando la sinergia del equipo. Todo el equipo cree que es mejor y ms fluido juntos que la simple suma de las calidades individuales de sus miembros. 8D tambin se conoce como: Global 8D, Ford 8D, o TOPS 8D. Uso del acercamiento de resolucin de problemas de ocho disciplinas (aplicaciones): Inconformidades mayores. Quejas de los clientes. Temas recurrentes. Necesidades de visin como equipo Pasos para la resolucin de problemas 8d (proceso): Paso cero. Preprese y cree Toma de consciencia. Primero, usted necesita prepararse para 8D. Las autorizaciones/requieren de no cada problema un 8D. Tambin, 8D es un proceso problem-solving basado en hechos que implica algunas habilidades especializadas y una cultura ese mejoramiento contino de los favores. Puede haber cierta educacin y entrenamiento requeridos antes de que 8D trabaje con eficacia en una organizacin. D1. Conforme un equipo. Monte un equipo transfuncional (con un lder de equipo eficaz) que tenga el conocimiento, el tiempo, la autoridad y la habilidad para solucionar el problema e implementar las acciones correctivas necesarias. Y fije la estructura, las metas, los roles, los procedimientos y las interrelaciones para establecer un equipo eficaz.

D2. Describa el problema. Defina el problema en trminos mesurables. Especifique el problema del cliente interno o externo describindolo en

trminos especficos y cuantificables: Quin, qu, cundo, dnde, porqu, cmo, cuntos.

D3. Implemente y verifique las acciones interinas de contencin del problema. Arreglos temporales. Defina y ponga esas acciones en ejecucin para proteger a los clientes contra el problema hasta que se ponga en ejecucin la accin correctiva definitiva. Verifique la eficacia de las acciones de contencin con datos.

D4. Identifique y verifique las causas raz. Identifique todas las causas potenciales que podran explicar porqu ocurri el problema. Diagrama Causa Efecto. Contraste cada causa raz contra la descripcin e informacin sobre el problema. Identifique las acciones correctivas alternativas para eliminar la causa raz. Observe que existen dos tipos paralelos de causas raz: una causa raz del acontecimiento (el sistema que permiti que ocurra el acontecimiento), y una causa raz de escape/ punto del escape (el sistema que permiti que el acontecimiento se escape sin ser detectado).

D5. Elija y verifique las acciones correctivas . Confirme que las acciones correctivas seleccionadas resolvern el problema para el cliente y no causarn indeseables efectos secundarios. Si es necesario, defina las acciones de contingencia, basadas en la gravedad potencial de los efectos secundarios.

D6. Ponga y valide las acciones correctivas permanentes en ejecucin . Elija los controles para asegurarse que se elimina la causa raz. Una vez en produccin, supervise los efectos a largo plazo y ponga los controles y las acciones adicionales de contingencia en ejecucin cuanto sean necesarias.

D7. Prevenga la repeticin del problema. Identifique y fije los pasos que se necesitan a tomar para prevenir que el mismo o similares problemas, se repitan en el futuro: modifique las especificaciones, el entrenamiento de actualizacin, la revisin del flujo de trabajo, y mejore los sistemas de administracin, los sistemas operativos, las prcticas y los procedimientos.

 D8. Felicite a su equipo. Reconozca los esfuerzos colectivos de su equipo. Publique su logro. Comparta su conocimiento y aprendizaje a lo largo y ancho de la organizacin. Fortalezas del mtodo de resolucin de problemas 8d (Beneficios): Es una propuesta eficaz para encontrar una causa raz, las acciones correctivas apropiadas para eliminarla, y poner en accin la ejecucin correctiva permanente. Ayuda a explorar el sistema de control que permiti que ocurra el problema. El punto de escape se estudia con el fin de mejorar la capacidad del sistema de control para detectar prematuramente la falta o su causa si ocurre otra vez. El circuito de prevencin explora los sistemas que permitieron que se d la situacin en la cual se activ por primera vez la falla y su mecanismo causal. Limitaciones del marco de resolucin de problemas 8d (Desventajas): El entrenamiento 8D puede demandar mucho tiempo y es difcil de desarrollar. Se requiere adems del entrenamiento en el proceso de resolucin 8D, la recopilacin de la informacin y el anlisis de datos tales como diagramas de Pareto, Diagrama esqueleto de Pescado, y organigramas slo por nombrar slo alguno de ellos.

FMEA:
A modos de fallo y anlisis de efectos (AMFE), es un procedimiento en el desarrollo de productos y gestin de operaciones para el anlisis de los modos de falla potencial en un sistema de clasificacin por la gravedad y la probabilidad de fallas Historia FMEA se introdujo formalmente a finales de 1940 para el uso militar de las fuerzas armadas de E.U. Ms tarde se utiliz para el desarrollo de cohetes/aeroespacial para evitar errores pequeos en los tamaos de muestra de la tecnologa de cohetes costoso. Un ejemplo de ello es el programa Apolo espacio. Tambin fue utilizado como la aplicacin de HACCP para el programa espacial Apollo, y ms tarde los alimentos

de la industria en general. El impulso principal se produjo durante la dcada de 1960, al desarrollar los medios para poner un hombre en la luna y regresar sano y salvo a la tierra . A finales de 1970 la Ford Motor Company present FMEA para la industria automotriz para la seguridad y el examen reglamentario despus de que el Pinto asunto. Se aplica el mismo enfoque a los procesos (PFMEA) para considerar posible proceso inducido por las fallas antes de la produccin de lanzamiento. Aunque inicialmente desarrollada por el ejrcito, la metodologa de FMEA es ahora ampliamente usado en una variedad de industrias incluyendo el procesamiento de semiconductores, servicios de comida, plsticos, software y la asistencia sanitaria. Aplicacin. FMEA se utiliza durante la etapa de diseo con el objetivo de evitar futuros fracasos. Ms tarde se utiliza para el control del proceso, antes y durante la operacin continua del proceso. Idealmente, FMEA comienza durante las primeras etapas conceptuales del diseo y contina durante toda la vida del producto o servicio. El FMEA debe ser actualizada siempre que: En el comienzo de un ciclo (nuevo producto / proceso) Los cambios se realizan a las condiciones de funcionamiento Un cambio que se haga en el diseo Los nuevos reglamentos se instituyen comentarios de los clientes indica un problema Usos del FMEA Desarrollo de los requisitos del sistema que reduzcan al mnimo la probabilidad de fallas. Desarrollo de mtodos para disear y probar los sistemas para asegurarse de que los incumplimientos no han sido eliminados. Evaluacin de los requerimientos del cliente para asegurar que aquellos que no den lugar a posibles fallos. Identificacin de las caractersticas de diseo que contribuyen a ciertos fracasos, y minimizar o eliminar esos efectos. Seguimiento y gestin de los riesgos potenciales en el diseo. Esto ayuda a evitar los mismos errores en futuros proyectos. Garantizar que cualquier fallo que podra ocurrir no dae el cliente o en serio el impacto de un sistema. Para producir productos de calidad de clase mundial

Ventajas del FMEA Mejorar la calidad, fiabilidad y seguridad de un producto / proceso Mejorar la imagen de la empresa y la competitividad Aumentar la satisfaccin de los usuarios Reducir el sistema de plazos y costes de desarrollo Recopilar informacin para reducir las fallas futuras, la captura de conocimientos de ingeniera Reducir el potencial de las preocupaciones de garanta La identificacin temprana y la eliminacin de los modos de falla potencial Hacer hincapi en la prevencin de problemas Minimizar finales de cambios y coste asociado Catalizador para el trabajo en equipo y el intercambio de ideas entre las funciones Reducir la posibilidad de mismo tipo de fracaso en el futuro Tipos de FMEA

Proceso: anlisis de procesos de fabricacin y ensamblaje Diseo: anlisis de los productos antes de la produccin Concepto: anlisis de los sistemas o subsistemas en el concepto de diseo primeras etapas Equipo: El anlisis de maquinaria y equipo de diseo antes de la compra Servicio: anlisis de la industria de servicios de procesos antes de su despacho para impactar al cliente Sistema: El anlisis de las funciones del sistema global Software: anlisis de las funciones del software

Ejemplo de un FMEA A continuacin, un diagrama de bloques del sistema tiene que ser creado. Este diagrama ofrece una visin general de los principales componentes o etapas del proceso y cmo se relacionan. stos se llaman las relaciones lgicas en torno al cual el FMEA pueda ser desarrollado. Es til para crear un sistema de codificacin para identificar los diferentes elementos del sistema. El diagrama de bloques se debe incluir siempre con la AMFE.

EJEMPLO HOJA FMEA

La RPN D respons O (nmero Los (valoraci CRIT abilidad Medidas de Acciones causa (nmero actuales n de (carcter y la adoptad (s) de prioridad recomen controles detecci crtico fecha de as sucesos) de dadas n) terminaci riesgo) n

Funcin

s Modo Efectos (clasificacin de Falla de gravedad)

Alto derrames nivel de Llene la nunca lquidos tina sensor en el piso de de los viajes clientes

sensor de nivel no sensor de nivel descon ectado

tiempo de espera depende del tiempo de relleno para cubrir el sensor de bajo nivel

80

Realizar el anlisis de costo de agregar sensores Jane Doe adicionale s a mitad 10-Octde 2010 camino entre los sensores de nivel bajo y alto

Paso 1: Gravedad Determine todos los modos de fallo basado en los requisitos funcionales y sus efectos. Ejemplos de modos de falla son: un cortocircuito elctrico, la corrosin o deformacin. Un modo de fallo en un componente puede dar lugar a un modo de fallo en otro componente, por lo que cada modo de fallo deben figurar en el punto de vista tcnico y para la funcin. A partir de ahora el efecto final de cada modo de fallo debe ser considerado. Un efecto de fallo se define como el resultado de un modo de fallo en la funcin del sistema que percibe el usuario. De esta forma, es conveniente escribir estos efectos en trminos de lo que el usuario puede ver o experimentar. Ejemplos de efectos del fallo son: bajo rendimiento, el ruido o incluso lesiones a un usuario. Cada efecto tiene un nmero de severidad (S) de 1 (sin peligro) a 10 (crtico). Estos nmeros ayudan a un ingeniero para dar prioridad a los modos de fallo y sus efectos. Si la gravedad del efecto tiene un nmero de 9 o 10, las acciones se considerarn como cambios en el diseo, eliminando el modo de fallo, si es posible, o proteger al usuario de los efectos. Un nivel de gravedad de 9 o 10 es generalmente reservado para los efectos que pueda causar lesiones a un usuario o de lo contrario dar lugar a litigios.

Paso 2: Ocurrencia En este paso es necesario encontrar la causa de un fallo, y cuntas veces se produzca. Esto se puede hacer mirando a los productos o procesos similares y los modos de fallo que han sido documentados por ellos. Una causa el fracaso es visto como una debilidad del diseo. Todas las causas posibles de un modo de fallo debe ser identificado y documentado. Una vez ms esto debe ser en trminos tcnicos. Ejemplos de causas son: algoritmos errnea, voltaje excesivo o condiciones inadecuadas de operacin. Un modo de fallo se da un rango de ocurrencia (O), de nuevo 1-10. Las acciones debern determinar si la ocurrencia es alta (es decir,> 4 para los modos de fallo sin seguridad y> 1 cuando la gravedad-el nmero del paso 1 es de 9 o 10). Este paso se llama la seccin de desarrollo pormenorizado del proceso de AMEF. Ocurrencia tambin se puede definir como%. Si un problema no de seguridad paso a menos de 1%, podemos dar una a l. Se basa en su producto y las especificaciones del cliente Paso 3: Deteccin Cuando se determinan las medidas adecuadas, es necesario poner a prueba su eficacia. Adems, la verificacin del diseo que se necesita. Los mtodos de inspeccin adecuado necesidad de ser elegido. En primer lugar, un ingeniero debe mirar a los actuales controles del sistema, que impiden a los modos de fallo que se produzca o que detectar la falla antes de que llegue el cliente. A partir de ahora hay que identificar las pruebas, anlisis, seguimiento y otras tcnicas que pueden ser o han sido utilizados en sistemas similares para la deteccin de fallos. A partir de estos controles de un ingeniero puede aprender probable es que la falta de ser identificado o detectado. Cada combinacin de los ltimos 2 pasos recibe un nmero de deteccin (D). Esto alinea la capacidad de las pruebas e inspecciones previstas para eliminar defectos o detectar los modos de fallo en el tiempo. El nmero asignado medidas de deteccin del riesgo de que el fracaso no se detecta. Una serie de deteccin de alto indica que hay muchas posibilidades de que el fracaso no se detecta, o en otras palabras, que las posibilidades de deteccin son bajos. Despus de estos tres pasos bsicos, los nmeros de prioridad de riesgo (RPN) se calculan Riesgo nmeros de prioridad RPN no juegan un papel importante en la eleccin de una accin contra los modos de fallo. Son ms los valores umbral en la evaluacin de estas acciones. Despus de clasificacin de la severidad, ocurrencia y deteccin de la RPN se puede calcular fcilmente multiplicando estos tres nmeros: RPN = S S D

Esto tiene que ser hecho por todo el proceso y / o diseo. Una vez hecho esto, es fcil determinar las reas de mayor preocupacin. Los modos de fallo que tienen el mayor RPN se debe dar la mxima prioridad para la accin correctiva. Esto significa que no siempre los modos de fallo con los nmeros de mayor gravedad que debe ser tratada primero. No puede haber ms errores menos graves, pero que ocurren con ms frecuencia y son menos detectables. Despus de estos valores se les asignan, recomienda acciones con metas, responsabilidades y fechas de aplicacin se observan. Estas acciones pueden incluir la inspeccin especficas, las pruebas o procedimientos de calidad, rediseo (como la seleccin de nuevos componentes), la adicin de ms de despido y la limitacin de las tensiones ambientales o rango de funcionamiento. Una vez que las acciones se han aplicado en el diseo / proceso, la RPN nueva debe ser verificado, para confirmar las mejoras. Estas pruebas suelen verse en los grficos, para facilitar la visualizacin. Cada vez que un diseo o un proceso de cambios, un FMEA debe ser actualizada. Algunas reflexiones lgicas, pero importante, vienen en mente:

Trate de eliminar el modo de fallo (algunos fracasos son ms evitables que otras) Minimizar la gravedad de la falta Reducir la incidencia del tipo de avera Mejorar la deteccin

KAIZEN
Es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva. La aplicacin del kaizen consiste bsicamente de cuatro pasos que conforman un proceso estructurado, a saber: Verificacin de la misin: planeamiento estratgico. Diagnostico de la causa raz: identificacin y diagnstico de problemas. Solucin de la causa raz. Mantenimiento de resultados Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro paso y se ha conseguido mejorar en cuanto a satisfaccin del cliente, se debe proceder a buscar nuevos

objetivos que permitan reiniciar el proceso, realizando esto de manera fluida y continua. Cada vez que se logra finalizar el proceso, es decir cuando se llega al paso de mantenimiento de resultados, resulta oportuno que se recompense al equipo involucrado en la mejora, dicha recompensa debe ser proporcional al logro alcanzado.La bsqueda constante de nuevos objetivos en los equipos de trabajo, por lo general trae consecuencias benficas en trminos de innovacin y lgicamente en calidad. Para que el kaizen de resultados positivos, hay que dar participacin a los empleados, es decir, hay que mirar la empresa al revs, colocando a las personas de base en los primeros lugares ya que son ellos quienes generalmente conocen qu y cmo se puede mejorar, esto implica que la direccin y los empleados deben apostar por un cambio de mentalidad, en el cual los primeros aprendern a soltar las riendas y los segundos a afrontar mayores responsabilidades. Esta nueva mentalidad empodera a los trabajadores y les permite a los directivos trabajar como catalizadores en la toma de decisiones. El kaizen se basa en siete sistemas siendo estos los siguientes:

Sistema Produccin Justo a Tiempo (conocidos como Just-in-Time o Sistema de Produccin Toyota). Mediante el reconocimiento y eliminacin de los diversos tipos de despilfarros y desperdicios, y haciendo uso del Kanban, tiene por objetivo producir en la medida y condiciones requeridas por los clientes y consumidores, evitando de tal forma los altos costes financieros por acumulacin de insumos y productos terminados. De tal forma se logran altos niveles de rotacin de inventarios, y consecuentemente altsimos niveles de rentabilidad.

TQM Gestin de Calidad Total . Tiene por objetivo lograr la calidad total e integral de todos los productos / servicios y procesos de la empresa. Hacer factible ello implica la puesta en prctica del Control Estadstico de Procesos, como as tambin la utilizacin de las Siete Herramientas Estadsticas de Gestin de Calidad y de las Siete Nuevas. TPM Mantenimiento Productivo Total / SMED . El Mantenimiento Productivo Total contribuye a la disponibilidad de las mquinas e instalaciones en su mxima capacidad de produccin, cumplimentando los objetivos en materia de calidad, al menor coste y con el mayor grado de seguridad para el personal que opera las mismas. En tanto que el SMED persigue como objetivo el reducir el tiempo de preparacin o de cambio de herramientas, evitando con ello la produccin en series largas, logrando de

tal forma disminuir los inventarios y haciendo ms fluido el traspaso de los insumos y productos en proceso. Actividades de grupos pequeos como los Crculos de Control de Calidad, permiten la participacin del personal en la resolucin de problemas o bien en la bsqueda de soluciones para el logro de los objetivos. Sistema de Sugerencias. Destinado no slo a motivar al personal, sino adems a utilizar sus conocimientos y experiencias. Constituye una puerta de ingreso a las ideas de los trabajadores. Despliegue de polticas, tendiente a la plena participacin de todos los niveles y reas de la empresa en las actividades de planificacin como en las de control y evaluacin. Sistema de Costos Japons, basado en la utilizacin del Anlisis de Funciones, Coste Objetivo y Tabla de Costes, persigue como objetivo la reduccin sistemtica de los costes, para lo cual se analizan de forma pormenorizada y metdica los niveles de fallas, desperdicios (mudas en japons), componentes y funciones, tanto de los procesos y actividades, como de los productos y servicios generados.

Las 5s y 9s
Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases que componen la metodologa: SEIRI ORGANIZACIN: Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de stos ltimos. SEITON ORDEN: Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. SEISO LIMPIEZA: Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud. SEIKETSU - CONTROL VISUAL: Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.

SHITSUKE SOSTENER: El sostenimiento consiste en establecer un nuevo "estatus quo" y una nueva serie de normas o estndares en la organizacin del rea de trabajo. La aplicacin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular: Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz Mejorar el nivel de limpieza de los lugares Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden Fomentar los esfuerzos en este sentido

BENEFICIOS: La implantacin de las 5S se basa en el trabajo LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS. en equipo

Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de 5S conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en: Menos productos defectuosos. Menos averas. Menor nivel de existencias o inventarios. Menos accidentes. Menos movimientos y traslados intiles. Menor tiempo para el cambio de herramientas. Mediante la Organizacin, el Orden y la Limpieza logramos un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos Ms espacio. Orgullo del lugar en el que se trabaja. Mejor imagen ante nuestros clientes. Mayor cooperacin y trabajo en equipo. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas. Mayor conocimiento del puesto. La metodologa de las 9 s es un sistema que contiene las 5 s y posteriormente se agregaron 4 s para una mejor efectividad en el personal, de esta forma las fases quedan completas, las 9 s estn evocadas a entender, implantar y mantener un sistema de orden y limpieza en la empresa, al aplicarlas tenemos retribuciones como una mejora continua, unas mejores condiciones de calidad, seguridad y medio ambiente de toda la empresa. Con la implementacin de las 9 s se pueden obtener los siguientes resultados:

Una mayor satisfaccin de los clientes y/o trabajadores. Menos accidentes. Menos prdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles. Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido. Disminucin de los desperdicios generados. Una mayor satisfaccin de nuestros clientes.

Las herramientas utilizadas en las 9 s son las siguientes: Diagrama de Causa Efecto. Listas de verificacin. Entrevistas. Instrucciones de trabajo. Grficos (Histogramas de Barras). Fotografas del antes y despus. Grficas de radar.

CONTROL ESTADSTICO DEL PROCESO (SPC)

Es una herramienta objetiva que ayuda en la toma de decisiones y facilita el proceso de constante mejora en una empresa. Se trata de un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las maquinas dicen".

Siete herramientas bsicas Diagrama de Causa Efecto A este diagramase le conoce tambin como diagrama de espina de pescado Los Diagramas de Causa Efecto ilustran la relacin entre las caractersticas (los resultados de un proceso) y aquellas causas que, por razones tcnicas, se considere que ejercen un efecto sobre el proceso. Casi siempre por cada efecto hay muchas causas que contribuyen a producirlo. El Efecto es la caracterstica de la calidad que es necesario mejorar. Las causas por lo general se dividen en las causas principales de mtodos de trabajo, materiales, mediciones, personal y entorno. A veces la administracin y el mantenimiento forman parte tambin de las causas principales. A su vez, cada causa principal se subdivide en causas menores. Por ejemplo, bajo el rubro de mtodos de trabajo podran incorporarse la capacitacin, el conocimiento, la habilidad, las caractersticas fsicas, etc. El uso de este diagrama facilita en forma notables el entendimiento y comprensin del proceso y a su vez elimina la dificultad del control de calidad en el mismo, aun en caso de relaciones demasiado complicadas y promueven el trabajo en grupo, ya que es necesaria la participacin de gente involucrada para su elaboracin y uso. Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto es una grfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas despus de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen ms relevancia mediante la aplicacin del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos. La minora vital aparece a la izquierda de la grafica y la mayora til a la derecha. Hay veces que es necesario combinar elementos de la mayora til en una sola clasificacin denominada otros, la cual siempre deber ser colocada en el extremo derecho. La escala vertical es para el costo en unidades monetarias, frecuencia o porcentaje.

Diagrama de Dispersin Un Diagrama de Dispersin es la forma mas sencilla de definir si existe o no una relacin causa efecto entre dos variables y que tan firme es esta relacin, como estatura y peso. Una aumenta al mismo tiempo con la otra. El Diagrama de Dispersin es de gran utilidad para la solucin de problemas de la calidad en un proceso y producto, ya que nos sirve para comprobar que causas (factores) estn influyendo o perturbando la dispersin de una caracterstica de calidad o variable del proceso a controlar. Histogramas Presentacin de datos en forma ordenada con el fin de determinar la frecuencia con que algo ocurre. El Histograma muestra grficamente la capacidad de un proceso, y si as se desea, la relacin que guarda tal proceso con las especificaciones y las normas. Tambin da una idea de la magnitud de la poblacin y muestra las discontinuidades que se producen en los datos. Hojas de Verificacin o Comprobacin Es un formato especial constituido para colectar datos fcilmente, en la que todos los artculos o factores necesarios son previamente establecidos y en la que los records de pruebas, resultados de inspeccin o resultados de operaciones son fcilmente descritos con marcas utilizadas para verificar. Para propsitos de control de procesos por medio de mtodos estadsticos es necesaria la obtencin de datos. El control depende de ellos y, por supuesto, deben ser correctos y colectados debidamente. Adems de la necesidad de establecer relaciones entre causas y efectos dentro de un proceso de produccin, con propsito de control de calidad de productividad, las Hojas de Verificacin se usan para: Verificar o examinar artculos defectivos. Examinar o analizar la localizacin de defectos. Verificar las causas de defectivos. Verificacin y anlisis de operaciones Estratificacin Es un mtodo que permite hallar el origen de un problema estudiando por separado cada uno de los componentes de un conjunto.

Es la aplicacin a esta tcnica del principio romano "divide y vencers" y del principio de Management que dice: "Un gran problema no es nunca un problema nico, sino la suma de varios pequeos problemas". A veces, al analizar separado las partes del problema, se observa que la causa u origen est en un problema pequeo. En la Estratificacin se clasifican los datos tales como defectivos, causas, fenmenos, tipos de defectos (crticos, mayores, menores), en una serie de grupos con caractersticas similares con el propsito de comprender mejor la situacin y encontrar la causa mayor mas fcilmente, y as analizarla y confirmar su efecto sobre las caractersticas de calidad a mejorar o problema a resolver. Grfica de control Es una herramienta estadstica que detecta la variabilidad, consistencia, control y mejora de un proceso. La grfica de control se usa como una forma de observar, detectar y prevenir el comportamiento del proceso a travs de sus pasos vitales. As mismo nos muestra datos en un forma esttica, tienen por supuesto sus aplicaciones, y es necesario saber sobre los cambios en los procesos de produccin, la naturaleza de estos cambios en determinado perodo de tiempo y en forma dinmica, es por esto que las grficas de control son ampliamente probadas en la prctica. Caractersticas Generales de las Grficas de Control El termino consistencia se refiere a la uniformidad en la salida del proceso; es preferible tener un producto de un proceso consistente, que tener uno con calidad superior, pero de un proceso intermitente. Una grfica de control se inicia con las mediciones considerando, sin embargo que las mediciones dependen tanto de los instrumentos, como de las personas que miden y de las circunstancias del medio ambiente , es conveniente anotar en las grficas de control observaciones tales como cambio de turno, temperatura ambiente. Tipos de Grfica y Caractersticas Principales Para construir una grfica de control, es importante distinguir el tipo de datos a graficar pueden ser. Datos continuos, datos discretos, dicha grfica depender del tipo de datos.

Para la utilizacin de las grficas se requiere un procedimiento especfico: Decidir la grfica de control a emplear Construir grficas de control para el control estadstico del proceso Controlar el proceso, si aparece una anormalidad sobre la grfica de control, investigar inmediatamente las causas y tomar acciones apropiadas. Grficas de variables Una grfica de control X-R, en realidad son dos grficas en una, una representa los promedios de las muestras de la (grfica X) y la otra representa los rangos (grfica R), deben construirse juntas, ya que la grfica X, nos muestra cualquier cambio en la media del proceso y la grfica R nos muestra cualquier cambio en la dispersin del proceso, para determinar las X y R de las muestras, se basan en los mismos datos. El uso particular de la grafica X-R es que nos muestra los cambios en el valor medio y en la dispersin del proceso al mismo tiempo, adems es una herramienta efectiva para verificar anormalidades en un proceso dinmicamente. Algunos puntos importantes a considerar previo a la elaboracin de esta grfica son: Variable a considerar Tamao de la muestra Tener un criterio para decidir si conviene investigar causas de variacin del proceso de produccin. Familiarizar a l personal con el uso de esta grfica. El proceso que se debe seguir para construir una grafica es: La construccin de una grfica de rangos y promedio resulta de formar una unidad, tanto de la grfica de promedios como de la de rangos, consta de dos secciones, Parte superior se dedica a los promedios, Parte inferior a los rangos, en el eje vertical se establece la escala, a lo largo del eje horizontal se numeran las muestras. Mediante este proceso esta bajo control cuando no muestra ninguna tendencia y adems ningn punto sale de los lmites. Grfica de medidas y desviaciones estndar Esta grfica es el instrumento estadstico que sirve para estudiar el comportamiento de un proceso de manufactura, considerando como indicador la desviacin estndar.

La estructura general, esta constituida por dos porciones, una se destina al registro de los promedios de la caracterstica de calidad en consideracin y otra para controlar la variabilidad del proceso. La ventaja de usar esta grfica es que para estos valores de n la desviacin estndar es ms sensible a cambios pequeos que el rango. Dentro del procedimiento de construccin para dicha grafica incluye clculos de lmites de control para las dos partes que constituyen la grfica y la graficacin de los promedios y desviaciones estndar obtenidos en cada subgrupo. Es importante la variabilidad del proceso de control, al iniciar la construccin de la grfica, si el proceso no muestra estabilidad estadstica, entonces la parte correspondiente a los promedios no ser confiable dado que los lmites de control de X dependen del valor medio de s. Grficas de medianas y rangos Es la herramienta estadstica que permite evaluar el comportamiento del proceso a partir de la mediana y del rango. La estructura es la comn a todas las grficas de control para variables. La parte superior registra el valor medio de las caractersticas de calidad en estudio, y la parte inferior indica la variabilidad de la misma. El clculo de la mediana, es muy sencillo, de modo que utilizar esta grfica par monitorear el proceso es atractivo para el usuario. El uso de esta grfica en procesos que actualmente muestren estabilidad estadstica. Como toda grfica de control, el usuario obtendr, de una manera continua, informacin rpida y eficiente del proceso en estudio; para verificar que el proceso continua en control o bien para reconocer la aparicin de causas especiales de variacin. Para el procedimiento de construccin de esta grfica es muy similar al de la grfica de medias y rangos; estos es calculando los lmites de control, luego se grafican los puntos y se integran los lmites de control y lneas centrales, por ltimo se efecta la lectura de la grfica, a fin de ver si el proceso continua estable o bien percibir alguna situacin de anormalidad. Grfica de control por atributos Las caractersticas de calidad que no pueden ser medidas con una escala numrica, se juzga a travs de un criterio ms o menos subjetivo. Los datos se presentan con periodicidad a la gerencia y con ellos se integran nmeros ndices, que son muy importantes en el desarrollo de una empresa, estos pueden referirse al producto, desperdicio rechazo de materiales.

Dentro de la clasificacin de las caractersticas calidad por atributos se requiere: De un criterio De una prueba De una decisin El criterio se establece de acuerdo con las especificaciones. La prueba consiste en la operacin que se realiza para averiguar la existencia o no del criterio establecido. La decisin determina que ttulo debe darse al productos, es decir si pas o no pasa.

POKA YOKE
Es un dispositivo (generalmente) destinado a evitar errores; algunos autores manejan el poka yoke como un sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta manera, no provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente que piezas mal fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la dcada de los 60, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Produccin Toyota. Aunque con anterioridad ya existan poka yokes, no fue hasta su introduccin en Toyota cuando se convirtieron en una tcnica, hoy comn, de calidad. Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producan por no corregir aqullos. Consecuente con tal premisa caban dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke: Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de bateras de telfonos mviles y dispositivos de corriente continua slo pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexin son de distinto tamao o forma. Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de ste ltimo en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se poda percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de muelles.

Actualmente los poka yokes suelen consistir en: Un sistema de deteccin, cuyo tipo depender de la caracterstica a controlar y en funcin del cual se suelen clasificar, y Un sistema de alarma (visual y sonora comnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane. Aplicacin en el sector manufacturero Poka-yoke puede ser implementado en cualquier paso de un proceso de fabricacin cuando algo puede salir mal o un error se puede hacer. Por ejemplo, una plantilla que contiene piezas para el tratamiento podra ser modificado para permitir que slo las piezas que se celebrar en el orientacin correcta, o de un contador digital puede rastrear el nmero de puntos de soldadura en cada pieza para garantizar que el trabajador ejecuta el nmero correcto de la soldadura. Shigeo Shingo reconocido tres tipos de poka-yoke para detectar y prevenir errores en una produccin en masa del sistema El mtodo de contacto identifica los defectos del producto mediante pruebas de producto, la forma, tamao, color, u otros atributos fsicos. 2. El valor fijo (o el nmero de constante) mtodo de alerta al operador en caso de un cierto nmero de movimientos no se hacen. 3. El movimiento a paso (o secuencia) mtodo consiste en determinar si las medidas prescritas del proceso se han seguido. 1. O bien el operador es alertado cuando se comete un error a punto de ser hecho, o el dispositivo poka-yoke previene realmente el error que se realicen. En el lxico de Shingo, la aplicacin primero sera llamado de alerta poka-yoke, mientras que el segundo se conoce como un control de poka-yoke. Shingo argument que los errores son inevitables en cualquier manufactura de procesos, pero que en su caso poka-yugos se aplican, a continuacin, los errores pueden ser capturados con rapidez e impidi que se conviertan en defectos. Mediante la eliminacin de defectos en la fuente, el costo de los errores dentro de una empresa se reduce.

SMED
Es el acrnimo de Single Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de mquina o inicializacin de proceso debera durar no ms de un minuto, de ah la frase single minute.

Se distinguen dos tipos de ajustes:

Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a mquina parada, fuera de las horas de produccin (conocidos por las siglas en ingls IED). Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la mquina en marcha, o sea durante el periodo de produccin (conocidos por las siglas en ingls OED).

El mtodo se desarrolla en cuatro etapas. Ajustes internos y externos Es una fase preliminar. En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos estn mezclados: lo que podra hacerse en externo se hace en ajustes internos. Es necesario estudiar en detalle las condiciones reales de la mquina con respecto a las polticas de LPM y LCDLL (tambin conocidas como LQTP). Una buena aproximacin es un anlisis continuo de produccin con un cronmetro. Un sistema ms eficaz es utilizar una o ms cmaras de vdeo, cuyas filmaciones podrn ser analizadas en presencia de los mismos operarios. En un cambio de produccin, deben definirse las operaciones a realizar:

la preparacin de la mquina, del puesto de trabajo; la limpieza y el orden del puesto de trabajo la verificacin de la materia prima y de los productos qumicos; la correcta regulacin del equipo; el ajuste a patrones, ventanas referentes de fabricacin; la realizacin y la prueba; la aprobacin y liberacin para la produccin.

Separacin de los ajustes internos y externos Es la primera etapa del mtodo SMED, y es la ms importante: distinguir entre ajustes internos y externos. Actividades Internas: Tienen que ejecutarse cuando la mquina est parada. Actividades Externas: Pueden ejecutarse mientras la mquina est operando.

Transformacin de ajustes internos en externos Es la segunda etapa del mtodo. El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: preparacin de sopletes, ajuste de color, medicin de viscosidad, verificacin de cantidad de producto, envio de piezas o aviso al taller de problemas, patrones y ventanas en mquina, etc. Dentro de los cambios tenemos tambin las tareas repetitivas o que no agregan valor en s, como es el regular uno o varias mariposas sistemticamente, para esto podemos acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario. Es fundamental aqu realizar un detallado listado cronolgico de las operaciones que se realizan durante la mquina parada. Para ello es aconsejable el seguimiento de las operaciones en por lo menos 10 lotes distintos. Luego debe evaluarse detalladamente c/u de estas operaciones para determinar cuales pueden moverse y/o simplificarse. Racionalizacin de todos los aspectos de la operacin de ajuste Es la tercera etapa del mtodo. Su objetivo es reducir al mnimo el tiempo de ajustes. La conversin en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se puede disminuir an ms el tiempo de cambio. Para esto debemos utilizar el estudio realizado en el caso anterior. Para determinar el logro del mtodo debemos comparar los tiempos previos a la reforma contra los propuesto y validar los mismos con por lo menos 10 lotes de prctica.