5 qualidades dos grandes estrategistas!

Aprendi a gostar de estratgia na poca em que eu era estudante de administrao. Desde as primeiras aulas fiquei fascinado por um tema que muito antigo e ao mesmo tempo contemporneo. Na verdade, os primeiros estrategistas da histria sugiram nas organizaes militares. Um passeio pelos acontecimentos far voc se deparar com figuras do quilate de Alexandre, Napoleo, Churchill e outros mais. A partir do sculo XX o mundo empresarial passou a estudar mais profundamente a estratgia, a ponto de fazer uma transposio da dimenso militar para as organizaes. Assim, a estratgia empresarial deu origem a vrios pensadores e vem sendo vista como uma das mais ricas reas para se estudar sobre gesto. A popularizao do termo estratgia, entretanto, tem gerado alguns efeitos colaterais. Um deles o mau entendimento da palavra estrategista. O senso comum considera o estrategista como sendo uma pessoa perigosa, ardilosa, que sempre quer levar vantagem e que no hesitar em prejudicar algum que se contraponha aos seus interesses mesquinhos. Sinceramente essa viso pejorativa e caricatural do estrategista me incomoda e me aborrece muito, pois falsa e preconceituosa. Afirmo com convico, meu caro leitor, que voc e eu precisamos ser estrategistas se quisermos alcanar o sucesso em nossas carreiras e empresas. Tal como os generais aplicam foras e recursos para vencer seus inimigos e conquistar seus objetivos, ns temos concorrentes e metas a alcanar. Por isso, precisamos desenvolver a viso e o raciocnio estratgicos. As principais caractersticas dos estrategistas so: 1. Orientao para Resultados: Os estrategistas apreciam o doce sabor da vitria. So obstinados por vencer desafios. No entram no jogo para participar simplesmente ou fazer nmero. Sua principal motivao ganhar. So pragmticos ao extremo: qualquer passo dado tem uma conexo lgica com resultados a alcanar. Seu crebro guiado pela relao custo x benefcio. 2. Viso de Longo Prazo: Freqentemente os estrategistas so rotulados como loucos ou visionrios. Na verdade, eles enxergam oportunidades onde as pessoas comuns no vem nada Imagine que voc tenha um

terreno na praia e chame um arquiteto para fazer um projeto. No dia em que voc o levar pela primeira vez ao local ele vai visualizar a casa com detalhes. Voc (e eu) s veria areia. Por qu? Ele tem raciocnio espacial. Tal como o arquiteto, precisamos enxergar nossas estratgias futuras mais longe que os outros. 3. Viso Perifrica: O estrategista consegue monitorar um grande nmero de variveis que podem representar oportunidades ou ameaas aos seus objetivos. Assim sendo, vital que ele seja algum extremamente bem informado sobre o que est acontecendo em seu ramo de negcios, bem como o que os concorrentes andam fazendo, as preferncias do cliente, as inovaes tecnolgicas, as decises do governo, a legislao vigente, as demandas da sociedade, os impactos que a conjuntura econmica gera em seu negcio, dentre outras foras. 4. Flexibilidade: A capacidade de adaptao uma marca dos grandes estrategistas. Numa batalha, haver o instante para se lanar ousadamente ao ataque, mas tambm poder haver a necessidade de parar e aguardar o melhor momento, fingindo inatividade, ou ainda recuar quando o cenrio for hostil. Muitos estudiosos de estratgia afirmam que uma das principais causas da derrota alem na II Guerra foi a falta de flexibilidade. Eles se consideravam superiores e, portanto, os mentores da melhor estratgia. Jamais admitiriam mudar aquilo que consideravam perfeito e invencvel. Os acontecimentos se encarregaram de mostrar quem estava com a razo. Por mais poderosa que seja sua estrutura e seus recursos, por mais inteligente que seja sua estratgia, nunca perca de vista a necessidade de se adaptar ao ambiente. 5. Criatividade: Quem criativo se destaca em meio multido. Copiar estratgias dos outros pode ser uma deciso segura para o curto prazo. Porm esse conservadorismo e falta de ousadia o condenaro a sempre ser visto como um elemento que gravita em torno da mdia e no demonstra capacidade de transpor a fronteira que o colocar entre os melhores. Uma pitada de criatividade potencializar os efeitos de suas estratgias. Semana que vem continuaremos a tratar de estratgia, dando dicas prticas de como voc pode desenvolver viso e raciocnio estratgico em seu dia a dia.

LDERES : O individualista, o estrategista e o alquimista

O individualista A lgica de ao Individualista reconhece que nem ela nem qualquer outra lgica natural . So, todas, interpretaes do prprio indivduo e do mundo. Essa idia aparentemente abstrata permite aos 10% de lderes Individualistas oferecer um valor prtico singular organizao. Esse lder coloca personalidades e formas de se relacionar em perspectiva e se

comunica bem com gente que tem outras lgicas de ao. O que diferencia o Individualista do Realizador a conscincia que tem de um possvel conflito entre seus princpios e seus atos, ou entre os valores da organizao e a implementao desses valores. Esse conflito se torna fonte de tenso, criatividade e de um crescente desejo de maior desenvolvimento. O Individualista tambm tende a ignorar regras que julga irrelevantes, o que muitas vezes o torna uma fonte de irritao para colegas e chefes. Ento, o que voc acha? , um de nossos clientes perguntou ao cogitar se demitia ou no uma de suas melhores profissionais, que fora classificada como Individualista. Sharon (nome fictcio) fora encarregada de montar na Repblica Checa um departamento para dar suporte de TI a duas divises separadas da empresa, que atuavam no pas e internamente eram concorrentes. Sharon formou uma equipe to coesa, dentro do oramento e adiantada no prazo, que passou a brincar que estava prestando os servios antes que o brao de avaliao de risco tivesse concludo um relatrio dizendo que aquilo no podia ser feito . O problema que, na organizao como um todo, Sharon tinha a fama de imprevisvel. Embora demonstrasse grande astcia poltica quanto a seus projetos individuais, ela deixava muita gente desconcertada com seus modos singulares e anticonvencionais de atuar. Por fim, o presidente foi chamado (e no pela primeira vez) a resolver um problema criado pela incapacidade dela de aceitar processos organizacionais importantes e gente que no fosse de sua equipe. Muitas das dinmicas criadas pelas diferentes lgicas de ao so ilustradas por essa histria e seu desfecho. O presidente, cuja lgica de ao era a de Realizador, no via sada para forar Sharon a se desenvolver e a deixar de criar tais problemas. Embora na dvida, decidiu mant-la porque Sharon estava cumprindo metas e porque a empresa tinha recentemente perdido diversos gestores talentosos, ainda que anticonvencionais. Sharon ficou, mas s por um tempo. Acabou deixando a empresa para montar uma consultoria de offshoring. Na segunda metade desse artigo, quando estivermos examinando maneiras de ajudar o executivo a transformar sua lgica de ao, voltaremos a esse caso para ver como Sharon e o chefe poderiam ter transformado a prpria lgica. O Estrategista O Estrategista representa apenas 4% dos lderes. O que o diferencia do Individualista o foco em limitaes e percepes organizacionais, que encara como passveis de questionamento e transformao. Enquanto o Individualista um s da comunicao com colegas de diferentes lgicas de ao, o Estrategista domina o impacto organizacional de segunda ordem de atos e acordos. O Estrategista tambm adepto de criar vises compartilhadas por diferentes lgicas de ao vises que incitam transformaes tanto pessoais quanto organizacionais. Segundo a lgica de ao do Estrategista, a mudana organizacional e social um processo iterativo de desenvolvimento que requer conscincia e forte ateno da liderana. O Estrategista est mais vontade com o conflito do que quem tem outras lgicas de ao, e tambm conduz

melhor a resistncia instintiva das pessoas mudana. Por isso, o Estrategista um agente de mudana altamente eficaz. Foi o que confirmamos num recente estudo com dez presidentes de seis setores distintos. Todas as suas organizaes tinham o objetivo declarado de se transformar e haviam contratado consultores para tanto. Cada presidente preencheu um Leadership Development Profile, o que indicou que cinco deles eram Estrategistas e cinco se encaixavam em outras lgicas de ao. Os Estrategistas conseguiram gerar uma ou mais transformaes organizacionais num perodo de quatro anos e a rentabilidade, a participao de mercado e a reputao de suas empresas melhoraram. Em contraste, s dois dos outros cinco presidentes puderam transformar sua organizao apesar da ajuda de consultores, que em si eram Estrategistas. O Estrategista fascinado por trs nveis distintos de interao social: relacionamentos pessoais, relaes organizacionais e desdobramentos nacionais e internacionais. Vejamos o caso de Joan Bavaria, presidente que, em 1985, se classificou como Estrategista. Bavaria criou um dos primeiros fundos de investimento socialmente responsveis, novo segmento do setor de investimentos que, ao final de 2001, administrava mais de US$ 3 trilhes em fundos. Em 1982, fundou a Trillium Assets Management, empresa controlada pelos trabalhadores e que at hoje dirige. Tambm foi uma das autoras dos princpios ambientais da CERES, firmado por dezenas de importantes empresas. No fim da dcada de 1990, a CERES, em parceria com a ONU, criou a Global Reporting Initiative, que promove a transparncia financeira, social e ambiental, bem como a prestao de contas por empresas, ao redor do mundo. Aqui vemos a lgica Estrategista em ao. Bavaria detectou um momento singular no qual tornar o investimento tico um negcio vivel e, para executar o plano, criou a Trillium. O Estrategista em geral tem idias de negcios socialmente conscientes que so executadas de modo altamente colaborativo. Busca entrelaar vises idealistas com iniciativas pragmticas, na hora oportuna, e tambm aes fundadas em princpios. Bavaria atuou alm das fronteiras da prpria organizao para influenciar todo o setor de investimento socialmente responsvel e, mais tarde, ao envolver a ONU, fez da criao de padres de responsabilizao social e ambiental uma empreitada internacional. Muitos Realizadores usam sua influncia para promover as prprias empresas. O Estrategista trabalha para criar princpios e prticas ticas que extrapolem os interesses prprios ou da empresa. O Alquimista A ltima lgica de ao para a qual temos dados e experincia a do Alquimista. Nossos estudos dos poucos lderes situados na categoria Alquimista sugerem que o que os diferencia de Estrategistas a capacidade de renovar ou mesmo reinventar a si e a suas organizaes de modo historicamente significativo. Enquanto o Estrategista transita de um compromisso para o outro, o Alquimista tem uma extraordinria capacidade de lidar simultaneamente com vrias situaes em diversos nveis. O Alquimista capaz de falar com reis e sditos, capaz de tratar de prioridades imediatas sem perder de vista metas de longo prazo. Os Alquimistas compem 1% da amostra, o que indica quo raro

encontr-los, nos negcios ou onde quer que seja. Por meio de um extenso processo de busca, descobrimos seis Alquimistas que se dispuseram a participar de um estudo minucioso de seus atos cotidianos. Embora esse seja um nmero muito pequeno, que no justifica generalizaes estatsticas, vale a pena observar que todos os seis Alquimistas compartilhavam certas caractersticas. No dia-a-dia, todos eram envolvidos com diversas organizaes e achavam tempo para tratar das questes de cada uma. Contudo, no viviam em constante correria tampouco dedicavam horas sem fim a uma nica atividade. O Alquimista, em geral, um indivduo carismtico, extremamente ciente e guiado por altos padres morais. Foca intensamente a verdade. Talvez mais importante, capaz de captar momentos singulares na histria da organizao, criando smbolos e metforas que falam ao corao e mente das pessoas. Numa conservadora empresa de servios financeiros no Reino Unido, um presidente recm-empossado apareceu no trabalho vestindo agasalho de corrida em vez do tpico terno, mas no comentou nada com ningum. Todos se indagavam se seria o novo padro de vesturio. Semanas depois, o presidente falou publicamente sobre o traje e a necessidade de fugir ao convencional e de agir com mais agilidade e velocidade. Um exemplo mais celebrado de Alquimista Nelson Mandela. Embora no tenhamos montado um perfil formal de Mandela, ele exemplifica a lgica de ao Alquimista. Em 1995, Mandela simbolizou a unidade de uma nova frica do Sul ao participar de um jogo da copa mundial de rgbi no qual o Springboks, a equipe nacional sul-africana, se apresentava. O rgbi fora um bastio da supremacia branca, mas Mandela foi partida. Entrou em campo vestindo a camisa do Springboks, to odiada pelos negros do pas, ao mesmo tempo fazendo a saudao de punho cerrado do Congresso Nacional Africano, num apelo, quase impossvel tanto a negros como a brancos. Tokyo Sexwale, ativista do Congresso Nacional Africano e premi da provncia sul-africana de Gauteng, disse: Somente Mandela poderia vestir a camisa do inimigo. Somente Mandela iria l e se associaria aos Springboks () Todos os anos na clandestinidade, nas trincheiras, a negao, a autonegao, a distncia de casa, a priso, tudo valeu a pena. Era tudo que queramos ver .

Teoria da seleo r/K Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre. Ir para: navegao, pesquisa A teoria da seleco r/K, modelo evolutivo r/K ou estratgia de reproduo r/K refere-se a um modelo de seleco de caractersticas biolgicas que promovem o sucesso em determinados ambientes. Esta teoria teve origem nos

estudos de biogeografia insular dos eclogos Robert MacArthur e Edward Osborn Wilson.1 Na teoria da seleco r/K, pe-se a hiptese de as presses selectivas orientarem a evoluo para duas direces estereotipadas: seleco r ou seleco K.2 Estes termos, r e K, derivam da lgebra ecolgica padro, como ilustrado na simples Equao de Verhulst sobre a dinmica populacional:3

onde r o crescimento populacional de uma dada populao (N), e K a capacidade de carga do seu meio ambiente. Em termos gerais, as espcies com estratgia demogrfica de tipo seleco r exploram nichos ecolgicos vazios, e produzem um elevado nmero de descendentes a cada ciclo reprodutivo, ainda que cada um tenha poucas hipteses individuais de sobreviver at idade adulta. Podem apresentar picos populacionais. Podem tambm ser chamadas de espcies r estrategistas. Por contraste, as espcies com estratgia demogrfica de tipo seleco K so tipicamente competidoras com outras espcies, em nichos j bem preenchidos, investindo mais numa descendncia menos prolfica, com cada descendente tendo uma maior probabilidade de sobreviver at idade adulta. Apresentam comumente comportamentos de cuidados parentais, j que investem principalmente na sobrevivncia e longevidade da prole. Podem tambm ser chamadas de espcies k estrategistas.

A mente estrategista Add comments

Desenvolvendo seu potencial Estrategista Tomar o destino nas prprias mos e construir o futuro uma atividade que exige plena conscincia e determinao. Aos olhos de uns e de outros, parece mesmo uma tarefa herclea. Se considerarmos ainda que vivemos tempos de incertezas e turbulncias, para essas e outras pessoas essa tarefa pode parecer ainda mais difcil. No entanto, se refletirmos com um certo cuidado, vamos nos dar conta que construir o que vir faz parte da natureza humana e justamente o que nos distingue de outros seres vivos, com menor nvel de conscincia a respeito de sua existncia, de sua prpria vida. Se encararmos a vida sob essa perspectiva, podemos nos confrontar com a evidncia de que, mais dia menos dia, por vontade da prpria alma ou por uma exigncia das prprias circunstncias da vida, vamos ter que tomar decises estratgicas. Decises que moldaro o nosso prprio futuro. Decises que nos afetam profundamente e que podem tambm vir a impactar o mundo a nossa

volta. Dependendo do papel que exercemos no mundo, dependendo das caractersticas de nosso trabalho e das responsabilidades que assumimos perante a vida, tomar decises estratgicas significa ser ou estar na condio de um estrategista, de certo modo. Assim como um general, escolhe o caminho, somos convidados a fazer escolhas. Na guerra ou fora dela, o general tem a funo e o dever de pensar bem e fazer grandes escolhas de modo a estabelecer um caminho, uma direo. O estrategista tem, portanto, a responsabilidade de escolher uma Estratgia. Estratgia ? o que isso ? Estratgia , alis, uma palavra que, aparentemente, todos temos uma ideia intuitiva do que significa, mas que nem todos sabem ao certo para que serve e qual a sua utilidade prtica. Muito menos o que significa escolher uma Estratgia. Mas de uma forma ou outra, todos internalizamos facilmente a ideia que tomar decises estratgicas significa caminhar numa certa direo, fazer coisas que criem ou condicionem o rolar dos acontecimentos de tal forma que tais acontecimentos faro por determinar nosso futuro; ou pelo menos influir nele. Quando agimos nessa condio de influir ou determinar o que vir a ser o futuro, estamos agindo de fato como estrategistas. Estrategistas em nosso trabalho ou em nossa prpria vida, tenhamos ou no a funo de um general. Em outros termos, por vontade, por funo, por obrigao ou pelas circunstancias da vida, mais dia menos dia vamos ter que tomar uma deciso estratgica na vida. E mais que tudo, se voc for um executivo, um agente ou dirigente ou mesmo um general, vai ter que tomar decises estratgicas por dever de oficio. Voc poder portanto, ser estrategista, por ofcio, ou estar estrategista, por causa das circunstancias.mas ter que tomar alguma deciso estratgica na vida. Por que tomar decises estratgicas algo to natural a todos ns e parece to difcil e complicado para algumas pessoas. Certamente existem inmeras explicaes possveis para isso, muitas delas relacionadas com as circunstancias da deciso que est sendo tomada e com as prprias caractersticas da pessoa ou dos indivduos envolvidos na deciso. Mas uma coisa tida como certa. No aprendemos a tomar decises estratgicas em nossa vida, com a ateno e o cuidado que elas merecem, levando em conta, inclusive, as consequncias que traro em nossas vidas e na vida de outras pessoas envolvidas ou afetadas pela deciso. Existe um arqutipo na mente do estrategista Uma maneira prtica e eficiente de tomar boas decises estratgicas desenvolver a habilidade de pensar estrategicamente. Para pensar estrategicamente necessrio disciplinar a mente a funcionar como a mente de um estrategista. No estamos falando aqui de estabelecer qual a deciso certa a ser tomada, qual a direo correta, qual o caminho a ser

seguido. Estamos falando do jeito de pensar, que acontece na mente do estrategista. Existe um arqutipo na mente do estrategista. Sempre que algum toma uma deciso estratgica cuidadosa, pensada de maneira correta, no importa qual seja a deciso, o pensamento coerente e consistente acontece segundo um modelo muito bvio, mas que muitas pessoas no tem a compreenso disso. Um arqutipo quer dizer algo que est incutido naquilo que poderamos chamar de conhecimento universal. No precisamos formalmente aprender para saber que esse conhecimento existe. Esse conhecimento est incutido em nossas mentas pela evoluo da espcie humana, por tudo aquilo que aprendemos de certo modo intuitivo ou pela incorporao de valores e conceitos universais. Alis esse conhecimento implcito e difuso, que todos sabemos que simplesmente por que , est impregnado em nosso inconsciente coletivo. Curiosamente com o pensamento estratgico que est incutido em nosso inconsciente coletivo tambm existe o que poderamos chamar de um padro ou um modelo estabelecido. Vamos examinar esse arqutipo ou modelo do pensamento estratgico. Para fins didticos, temos a ousadia de chamar esse padro de pensamento e conscincia de Modelo Mental Avstar. O que acontece na verdade que quando vamos tomar uma deciso estratgica nos deparamos com a necessidade de pensar em algo muitas vezes altamente complexo e nossa mente por entrar em estado de confuso quando nos deparamos com essa complexidade. Uma forma de lidar com essa complexidade tornar o processo de pensar estrategicamente um padro mental simples, que possa ser tornar-se consciente, reconhecido, compreendido. Visualizando o futuro Quando tomamos uma deciso estratgica coerente, consistente e eficiente, comeamos por olhar para o futuro antes de mais nada. Afinal de contas, se tomamos decises estratgicas para criar o futuro, a primeira coisa a fazer pensarmos nele. De qual futuro estamos falando ? O que pode vir a ser o futuro, se confiarmos nele ? Quais so as tendncias ou padres de movimento que sugerem possibilidades de para onde o futuro est caminhando, que sinalizam como o futuro poder vir a ser ? No se trata de adivinhar ou predizer o futuro, mas de iluminar os possveis caminhos e os possveis destinos que o futuro pode nos reservar. No Modelo Mental Avstar chamamos essa fase do pensamento de Visualizar. Nesse estado do processo de pensar, estamos olhando para o futuro ou para os possveis futuros e levantando hipteses de aes que poderamos tomar diante desse futuro. Podemos tomar um horizonte de tempo que poderamos chamar de Futuro Prximo, olhando para daqui a 2 ou 3 anos. Podemos tomar um horizonte de tempo mais longo, que podemos chamar de Futuro Distante, para daqui a 5 ou 10 anos. De qualquer

forma, quanto mais longo for o horizonte de tempo, mais difusa e imprecisa ser nossa percepo de como ser esse futuro. Mas ateno. Quando estamos no estado ou na fase de Visualizar o futuro, no estamos buscando respostas certas e precisas para nossas inquietaes. Estamos tratando de buscar alternativas, possibilidades ou hipteses de respostas a essas questes como um todo. Chamamos essas varias possibilidades de Hipteses Estratgicas. Como se deduz, quando estamos no estado de Visualizar, estamos acessando nossa capacidade e lidar com nossa intuio mais profunda e com nossa melhor percepo lgica e racional do que o futuro poderia vir a ser. Evidentemente, nossas emoes e nosso nvel de confiana e f no futuro vai ser determinante em nossas coleta de Hipteses Estratgicas nessa fase. Claro que podemos sonhar com o futuro desejado, por assim dizer. Acreditar no futuro que estamos desenhando em nossa mente essencial para nos convencermos das escolhas que vamos fazer. Entendo a realidade das coisas Mas o futuro no composto apenas das nossas vontades, de nossos sonhos e, muitas vezes a realidade nos mostra algo bem diferente. Por isso precisamos colocar nossa mente em um outro estado de conscincia, com a ateno voltada para os fatos e dados concretos de como as coisas so realmente. Precisamos ento ter um entendimento do contexto em que o futuro se insere, olhando para o aqui e agora. Na verdade o aqui e agora foi moldado pelo que aconteceu no passado e pelo que est acontecendo agora de fato. Chamamos essa fase de Entender a estratgia a ser construda. Entender significa reunir em nossa mente um conjunto coerente e consiste de fatos e dados que nos mostrem a realidade como ela se apresenta de fato. Aqui estamos diante de um desafio importante, muito comum aos nossos tempos de abundncia de informaes. Para Entender o contexto em que a Estratgia est sendo construda, precisamos na verdade descartar as informaes que temos em excesso e muitas vezes nos confundem. Precisamos organizar nosso pensamento em torno de uma espcie de lista de tpicos, temas ou assuntos de interesse relevante para a Estratgia que estamos construindo. Tratar tais informaes com uma certa consistncia, no nvel de profundidade apenas necessrio para gerarmos novas possibilidades de respostas, de modo a criarmos caminhos alternativos para nossas duvidas e inquietaes diante da realidade das coisas. Como fizemos na fase anterior ao Visualizar o futuro, estamos buscando novas Hipteses Estratgicas e, igualmente, no estamos atrs de respostas certas. Estamos, em verdade, buscando as perguntas certas e apropriadas para a Estratgia que queremos construir. Olhando para essas perguntas, criamos um campo vasto de possibilidades. Como nasce a Estratgia em nossa mente ? Mas afinal, como a Estratgia vai surgir em nossa mente de modo coerente e consistente ? Depois de termos passado pelo estado de Visualizar o futuro e pela fase de Entender o contexto e a realidade dos fatos do presente e do passado que emergem nesse processo, estamos em condio de pensar de novo em outras possibilidades que ainda no havamos pensado. Podemos

ento olhar para as varias Hipteses Estratgicas que aventamos ao Visualizar e Entender o contexto da estratgia que estamos construindo e desafiar nossa mente a buscar novas possibilidades. Categoricamente afirmamos que da essncia do estrategista saber pensar em alternativas, em novas possibilidades. Isso tem que ser feito. Acontece porm que, ao pensar em alternativas e novas possibilidades, depois de termos passado pelo estado mental de Visualizar o futuro e Entender o contexto da estratgia precisamos acessar nossa intuio mais profunda sobre o futuro que queremos construir. Precisamos manifestar nossa legtima vontade de querer que o futuro acontea. Chegou a hora de ir alm do pensar e verdadeiramente sentir o que tudo isso que estamos pensando significa. Na prtica a coisa no funciona bem assim Pensar estrategicamente seria muito simples se a vida pudesse funcionar nessa sequencia que descrevemos e se pudssemos ter domnio de nossos pensamentos para que eles surgissem dessa forma, nessa sequencia e assim por diante. Acontece que nossa mente no funciona necessariamente nessa sequencia. Nossa mente hologrfica, os pensamentos surgem e fogem de maneira catica e muitas vezes nos colocam confusos. Os pensamentos surgem muitas veze por impulso de um estmulo externo, uma palavra ou uma conversa que ouvimos, ou at mesmo por uma imagem ou som que assistimos. Essa a razo pela qual se faz necessrio disciplinarmos nossa mente para Visualizar, Entender e Inspirar as estratgias que estamos construindo. Por essa razo, pela falta de disciplina e treinamento da mente, podemos agir de modo incompente como estrategistas.

Mente de estrategista O xadrez era paixo explcita de Machado, tanto nos textos como na vida: ele competia, publicava e resolvia problemas dos jornais. Cludio de Souza Soares 2/9/2008

Tamanho da letra: Aumentar Diminuir

Verso para impresso Envie essa matria para um amigo

Sobram apenas quatro pees e um distante cavalo escoltando o rei preto. Os inimigos preparam o xeque: bispo, rainha, cavalo e outros quatro pees, sem falar no rei branco. Diante dessas peas restantes no tabuleiro, vem o desafio: Brancas jogam. Mate em dois lances. Este foi o primeiro problema enxadrstico elaborado por um brasileiro, publicado na revista Ilustrao Brasileira em 15 de junho de 1877. Seu autor: Joaquim Maria Machado de Assis. Trs anos depois, a Revista Musical e de Belas-Artes anunciou o primeiro torneio de xadrez disputado no Brasil. Participariam seis dos melhores amadores da Corte. Cada um jogaria quatro partidas com o outro e, no fim, quem obtivesse o maior nmero de vitrias seria considerado o vencedor. A pontuao do xadrez simples: vitria, um ponto, empate, meio ponto. Aps as primeiras rodadas do torneio, foi divulgado um resultado parcial. Machado de Assis liderava com seis pontos, seguido de Arthur Napoleo (cinco e meio), Caldas Vianna (quatro e meio), Charles Pradez (quatro), Joaquim Navarro (um) e Vitorino Palhares (um). Mais frente, o escritor apareceria em terceiro, ultrapassado por Arthur Napoleo e Joo Caldas Vianna. Terminar atrs apenas daqueles dois no era nenhuma desonra. Joo Caldas Vianna Neto (1862-1931) foi o primeiro grande enxadrista brasileiro, idealizador da Variante Rio de Janeiro na Abertura Ruy Lopez. O maestro Arthur Napoleo (1843-1925), que aos 16 anos enfrentara o campeo mundial de xadrez Paul-Charles Morphy em partida amistosa realizada no New York Chess Club, lutou incansavelmente pela divulgao e pelo desenvolvimento do xadrez no Brasil. A cronologia do enxadrista Machado de Assis coincide com a presena de Arthur Napoleo na Corte, a partir de 1866. As duas paixes em comum a msica e o xadrez aproximaram o escritor e o maestro. Foi sob a influncia de Napoleo que Machado se iniciou nos segredos do tabuleiro, do qual passou a ser um aficionado, fazendo do xadrez um sedativo espiritual e um salutar instrumento de convivncia social. Sua intensa dedicao ao jogo nos leva a uma pergunta inevitvel: o xadrez ajudaria a explicar o gnio de Machado de Assis? No faltam

precedentes na literatura para justificar essa hiptese. O escritor russoamericano Vladimir Nabokov considerava a criao de um romance semelhante composio de um problema enxadrstico. Para o novelista russo Ivan Turgueniev, o xadrez era uma necessidade to imperiosa quanto a literatura. Ao longo da Histria, o interesse pelo jogo imortal acompanha muitos dos que abraam o ofcio das letras. A lista inclui, entre outros, William Shakespeare, Goethe, Lewis Carroll, Charles Dickens, Arthur Conan Doyle, Rudyard Kipling, Herman Melville, George Orwell, Stephan Zweig, Dostoievski, Ibsen, Edgar Allan Poe, Bernard Shaw, Tolstoi, Balzac e Guimares Rosa. Gosto que, claro, no se limita aos escritores. O xadrez est nas mais nobres biografias, do astrnomo Galileu Galilei aos filsofos Spinoza e Diderot, do qumico Mendeleiev, inventor da tabela peridica, aos compositores Beethoven e Chopin. Se Miguel de Cervantes percebia o xadrez como algo semelhante vida, Machado de Assis, no conto Antes que cases (1875), discorda do escritor espanhol: A vida no um jogo de xadrez. Mais tarde, em Iai Garcia (1878), parece voltar atrs quando atribui personagem principal duas virtudes vista pronta e pacincia beneditina , e assim as descreve: qualidades preciosas na vida, que tambm um xadrez, com seus problemas e partidas, umas ganhas, outras perdidas, outras nulas. No chega a ser surpresa constatar que o xadrez seduziu Machado de Assis, um autor que centrou seu interesse na sondagem psicolgica e, como poucos, buscou compreender os mecanismos que comandam as aes humanas. Fossem elas de natureza espiritual ou decorrentes da influncia que o meio social exerce sobre cada indivduo, tudo era temperado com profunda reflexo. A discrio e a obstinao de Machado eram caractersticas de um grande enxadrista. Quanto mais sua obra se afirma, mais ele se torna um homem retrado, calado, metido consigo. Em 1880, poca de sua mais intensa atividade enxadrstica, ele publica, originalmente como folhetim, o romance que para muitos o divisor de guas em sua carreira: Memrias Pstumas de Brs Cubas. Em 1904, no romance Esa e Jac, o autor explica seu mtodo de criao, comparando a narrativa a um jogo de xadrez: Por outro lado, h proveito em irem as pessoas da minha histria colaborando nela, ajudando o autor, por uma lei de solidariedade, espcie de troca de servios, entre o enxadrista e os seus trebelhos. Trebelho como se chama qualquer pea do jogo de xadrez. A troca de servios entre o enxadrista e suas peas volta e meia fazia aparecer, explcito, o jogo que seduzia o autor mencionado tambm em contos (Questo de vaidade, Astcias de marido, Histria de uma lgrima, Rui de Leo, Qual dos dois, Quem boa cama faz), em diversas crnicas e na novela A Cartomante (1884). Machado de Assis era problemista desde a dcada de 1870. Publicou vrios de seus desafios e enigmas em revistas, alm de manter rica correspondncia com as sees especializadas dos peridicos da poca

e ocupar posio destacada nos crculos enxadrsticos do tempo do Imprio. Em 1868, j freqentava o Club Fluminense para dedicar-se ao jogo. Anos mais tarde, passou a praticar seu querido xadrez no Grmio de Xadrez, que funcionava em cima do Club Politcnico, na Rua da Constituio, 47. O interesse se prolongou por anos a fio, como revela sua correspondncia com o embaixador Joaquim Nabuco. Em 1883, Nabuco lhe enviou de Londres recortes de jornais com descries de partidas, atendendo a um pedido do escritor, que assim agradeceu: Antes de falar do livro, agradeo muito suas lembranas de amizade, que de quando em quando recebo. A ltima, um retalho de jornal, acerca da partida de xadrez, foi-me mandada a casa pelo Hilrio. Em vrios nmeros da revista Ilustrao Brasileira e da Revista Musical e de Belas-Artes, Machado citado como solucionista de problemas de xadrez. Arthur Napoleo, que redigiu sees especializadas em algumas revistas e no Jornal do Commercio, publicou, em 1898, Caissana Brasileira, uma coleo de 500 problemas enxadrsticos seus e de outros autores. Entre eles, aquele problema publicado por Machado de Assis em junho de 1877. A respeito desse enigma machadiano, o maestro registrou o seguinte comentrio: Como o poeta francs Alfred de Musset, Machado de Assis comps um bonito 2 lances. Alfred de Musset (1810-1857), o Poeta Romntico do Xadrez, foi uma das referncias literrias de Machado, e parece ter sido tambm uma de suas referncias como enxadrista. Em 1848, Musset tornou-se membro assduo do famoso Caf de la Rgence, em Paris. Centro mundial do xadrez, o Caf era o lugar preferido da intelectualidade parisiense. O xadrez do sculo XIX inspirava-se no sentimento romntico: os jogos eram francos e suicidas. Conta-se que, no momento em que irrompeu a Revoluo de 1848, em 24 de fevereiro, Musset estava no Caf de la Rgence, no meio de uma partida. Os tiros comeavam a ser ouvidos das ruas, mas foram ignorados pelo poeta, que continuou contemplando o tabuleiro. Anos mais tarde, provavelmente inspirado por essa histria a respeito de Musset, Machado escreveu em crnica de 1 de junho de 1877 para a Ilustrao Brasileira: Conta-se que no Caf da Regncia, em Paris, onde se joga o xadrez, dois adversrios tinham encetado uma partida, quando entrou um fregus s 9 horas e meia e falou a um dos jogadores: Como tens passado, Janjo? O jogador no lhe respondeu; mas, meia-noite, acabada a partida, ergueu a cabea e disse placidamente: Assim, assim. E tu? O outro estava, desde as onze, entre os lenis. Alm dessa incrvel capacidade de concentrao desenvolvida por seus praticantes, o xadrez tem a fama de estimular outros talentos humanos. Entre eles, o da memorizao visual. Um pitoresco relato mostra como

este dom assumiu em Machado um carter todo especial, invadindo o terreno da fico. Quem conta o escritor Medeiros e Albuquerque (1867-1934): Certo dia, Machado me chamou na rua para contar-me este fato: disseme que, na vspera, tarde, quando voltava para casa, vira no Largo da Carioca um sujeito que ele conhecia. Conhecia; mas no sabia de onde. Rodou em torno do sujeito, fazendo um grande esforo de memria para lembrar-se de onde o vira, at que, de sbito, achou: Ah! o Raposo do Medeiros! Eu tinha publicado, dias antes, na Revista Brasileira, um conto As calas do Raposo. Lendo-o, Machado de Assis evocara um certo tipo para o meu Raposo. Ou seja: Machado era capaz de evocar um personagem com tanta nitidez que julgava encontr-lo na vida real! Para a mente de um romancista-enxadrista, a associao do jogo com a literatura soa natural. A leitura de um livro apenas uma das possibilidades que o arranjo de suas jogadas, ou histrias, pode conter. Esse o princpio da combinatria. Esse o princpio do jogo que Machado prope aos seus leitores. Enquanto um livro de Machado de Assis for exumado de uma estante e lido, porque a partida continua. Estamos em xeque. O prximo movimento de Machado de Assis um enigma. A ressaca no olhar inesgotvel de Capitu apenas um deles. Pistas essenciais para o estudo da obra do grande escritor brasileiro podero ser descobertas nos labirintos do tabuleiro, no contnuo movimento de suas peas? Como ele prprio nos aconselha em Iai Garcia, ser preciso manter a vista pronta e a pacincia beneditina, pois aqui (e assim a prpria vida) jogamos xadrez. Cludio de Souza Soares enxadrista, analista de sistemas e autor do artigo "Machado de Assis, o enxadrista" (Revista Brasileira, N 55, Academia Brasileira de Letras, 2008).

Saiba Mais - Livros: CALDWELL, Helen. O Otelo Brasileiro de Machado de Assis. So Paulo: Ateli Editorial, 2002. DOYLE, Plnio. Machado de Assis, jogador de xadrez. Rio de Janeiro: Boletim da Sociedade dos Amigos de Machado de Assis, n 1, setembro de 1958. MATHIAS, Herculano Gomes. Machado de Assis e o jogo de xadrez.

Rio de Janeiro: Anais do Museu Histrico Nacional, vol. XIII, 1964. SHENK, David. O Jogo Imortal. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Ed., 2007.

Orlandim: estrategista na vida e na profisso Especial Escrito por Administrator Qui, 26 de Novembro de 2009 21:38 Para ele, o radicalismo o pior defeito que um profissional pode ter Embora ainda jovem, o gerente de logstica da Painco, Claudemir Ronaldo Orlandim, 34, tem histria para contar. Mais que isso, tem exemplo a transmitir. a prova de que, com esforo, estudo e boa conduta, possvel conseguir ascenso profissional e pessoal. Aos 19 anos, Biro, como conhecido pelo amigos, entrou na Painco como ajudante de produo. Passou por pelo menos cinco cargos antes de chegar posio atual. Casou-se aos 20 anos com a esposa Jaqueline, com quem tem trs filhos (Raffael, 13; Rebecca, 11; e Laurah, 8). Nem por isso deixou de estudar. formado em Administrao de Empresas, tem MBA em gesto empresarial pela FGV, e especializao em logstica. Agora incentiva a esposa a estudar. Mesmo que isso represente sacrifcio a ele prprio. Faz questo de participar ativamente das tarefas domsticas. Todas as noites, enquanto a esposa cursa faculdade, cuida dos filhos, inclusive preparando a comida para os pequenos e ajudando nas tarefas domsticas. Minha maior recompensa saber que treinei e motivei diversos profissionais que hoje se destacam no mercado. gratificante tambm ver meus filhos indo bem na escola, sendo preparados para a vida. Leia os principais trechos da entrevista.

CAROL ANGELELI Tem alguma leitura que costuma recomendar ao grupo que trabalha com voc? CLAUDEMIR RONALDO ORLANDIM Sim. A Arte da Guerra, de Sun Tzu. So ensinamentos de tticas de guerra, mas que se aplicam parte profissional. CAROL Fez algum curso motivacional que contribuiu com a sua carreira? ORLANDIM Sim. Fiz vrios cursos com Tadashi Kadomoto, que mudaram o rumo de minha carreira profissional e a forma de eu ver a vida. Esses cursos me ensinaram a lidar com as presses do dia-a-dia, estabelecer e ordenar as prioridades. Era nervoso e ansioso e aprendi nesses cursos a controlar esses sentimentos. CAROL Qual a caracterstica que o profissional deve ter para se manter bem empregado? ORLANDIM - Considero a flexibilidade como a principal. preciso ser flexvel

em tudo, inclusive no que diz respeito atualizao profissional para desenvolver melhorias para a vida pessoal e profissional. CAROL Qual o principal defeito de um profissional? ORLANDIM O radicalismo. Aquele que no est aberto s mudanas. CAROL Voc tem se destacado como uma liderana dentro da empresa em que trabalha. Tambm presena constante na Cmara de Vereadores para assistir as sesses. Tem pretenso poltica? ORLANDIM Me simpatizo muito com questes polticas e j fui filiado em alguns partidos. Atualmente participo de reunies ideolgicas com membros de diversos partidos. Tenho projeto de montar um partido em Rio das Pedras num futuro prximo. CAROL Como esse seu interesse pela poltica foi despertado? ORLANDIM Quando o grmio estudantil voltou a ser legalizado, houve uma assemblia em Campinas. Tinha 12 para 13 anos e o Carlos Sicca, diretor da escola Cambar na poca, considerou que eu tinha perfil de liderana entre os alunos e pediu autorizao ao meu pai para que eu fosse a essa reunio. CAROL Admira algum poltico em especial? ORLANDIM Admiro o Carlos Sampaio (deputado federal pelo PSDB de Campinas). J assisti palestras dele e o achei muito inteligente. O considero um poltico moderno e arrojado. CAROL Pensa em ser candidato? ORLANDIM No sei se tenho pacincia para trabalhar uma candidatura minha. Acredito que minha vocao seja mais trabalhar estratgias eleitorais dentro de um partido. Gosto mais da funo de dirigente partidrio do que de poltico. CAROL V algum poltico rio-pedrense com admirao? ORLANDIM Admiro o Didiu (vereador Orismar Carolino de Souza PDT), porque ele mantm um negcio prprio, fora da poltica ( vendedor ambulante). Acredito que a poltica no pode ser encarada como um encosto, um cabide. Deve ser usada por ideologia. CAROL Qual qualidade imprescindvel em um poltico? ORLANDIM Acho que todos os polticos deveriam ter estudo em nvel superior ou estar sempre a procura de aperfeioamento, ou seja, sempre buscando estudar e manter a mente atualizada. Nos Estados Unidos, a poltica tratada como uma empresa. As pessoas devem ser qualificadas para ocupar determinados quadros. E no ter o cargo por amizade ou interesse. CAROL D trs sugestes para melhorar a cidade. ORLANDIM Os secretrios deveriam ter mais fora poltica. Hoje so quase

que desconhecidos da populao e no tm autonomia. Outra coisa a canalizao do Ribeiro Tijuco Preto. A terceira preparar uma rea de eventos, porque ajuda melhorar o comrcio local. Acrescento ainda que a entrada da cidade pela Rodovia do Acar horrvel e deveria ser melhorada; a cidade tambm deveria usar seus patrimnios histricos para fins tursticos e implantar uma incubadora de empresas. CAROL Qual personalidade admira? ORLANDIM Bill Gates. Porque sonhou e conseguiu fazer com o que esse sonho mudasse a vida de praticamente todo o mundo. CAROL Quem foi seu referencial? ORLANDIM Minha av Euvira Furlan Taranto. Me ensinou como tratar as pessoas e como ser bom e honesto. CAROL Qual cidado rio-pedrense que admira? ORLANDIM - O Doutor Raul Coury. um rio-pedrense que sempre lutou por essa terra e participou ativamente do desenvolvimento do progresso urbano e empresarial da cidade. CAROL Qual o profissional que admira? ORLANDIM Meu primo Gustavo Ganassim. Uma pessoa que trabalha desde muito cedo, realizou seus estudos com muita persistncia e conseguiu conquistar seu espao. CAROL Qual seu projeto pessoal? ORLANDIM Sonho em fazer curso de administrao pblica e lecionar em gesto de empresas. CAROL Cite uma frase. ORLANDIM Sonho que se sonha s, s um sonho. Mas sonho que se sonha junto realidade, Raul Seixas CAROL Para quem voc passa a bola? ORLANDIM Para o Armando Degaspari Neto. uma pessoa que enfrenta as dificuldades impostas pela vida de peito aberto, cabea erguida e com bom humor.