IDENTIFICANDO STAKEHOLDERS PARA FORMULAO DE ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS Autoria: Geraldo Sardinha Almeida, Joaquim Rubens Fontes Filho e Humberto

Martins Resumo O objetivo deste trabalho desenvolver a aplicao em uma dada organizao do modelo de identificao de stakeholders proposto originalmente por Mitchell, Agle e Wood (1997) e operacionalizado por Martins e Fontes Filho (1999). Este modelo pressupe que a caracterizao de stakeholders baseia-se na existncia de uma combinao de trs atributos: poder, legitimidade e urgncia. O texto se divide em cinco sees. A primeira procura caracterizar a importncia da abordagem dos stakeholders no contexto de transformao das organizaes contemporneas. O segundo segmento desenvolve o conceito de stakeholders a partir das contribuies mais relevantes da literatura organizacional recente. A terceira seo apresenta uma reviso da mencionada metodologia de identificao de stakeholders, cuja aplicao em uma dada organizao objeto do segmento subseqente. A seo final prope questes para discusso e possibilidades de desdobramentos futuros. 1. Introduo Os movimentos de internacionalizao das economias tm produzido, entre tantos outros impactos, o surgimento de novos modelos e dinmicas organizacionais. As necessidades de eficincia, associadas a ganhos de escala dados pela ampliao do mercado a nveis globais, somadas a complexos modelos de logstica, tm provocado a criao de megaconglomerados a partir de fuses, aquisies e alianas entre empresas. De bancos a empresas automobilsticas, de seguradoras a indstrias, so raros os setores que ainda no viveram esta realidade. As empresas retomam seu foco, aps dcadas de diversificao. Em um contexto de maior competitividade, buscam concentrar esforos em torno de competncias ou negcios centrais, abandonando ou contratando de terceiros as atividades perifricas. A conseqncia dessa reorganizao do ambiente empresarial o acentuado crescimento dos processos de alianas estratgicas, redes de produo, terceirizao e fracionamento da empresa em unidades. Associada a essa mudana, tambm a sociedade em geral e os empregados passaram a ter maior poder dentro das organizaes. Preocupaes com o nvel de emprego, a utilizao de recursos naturais, a produo de dejetos, o aumento do trfego, da poluio, entre outros, somam-se maior expresso e organizao dos agentes da sociedade, aumentando o poder de presso desses atores nas estratgias das empresas. Os empregados, ainda que reduzidos em poder durante ciclos recessivos e de desemprego, tornam-se mais influentes nos processos produtivos principalmente em funo de novos modelos que privilegiam o capital intelectual. O consumidor, j h muito decantado pelos tericos do marketing como a principal razo de ser da empresa, torna-se mais influente ao obter acesso a uma gama cada vez maior de possibilidades oferecidas pela abertura dos mercados, internacionalizao das empresas e, principalmente, atravs das opes oferecidas pela internet. Do lado do proprietrio, a necessidade de capital torna-se tambm um requisito maior s empresas. O acesso a esses recursos, atravs de financiamentos bancrios, fuses ou venda de aes, tem conseqncia direta nos processos decisrios internos, ao passo que a agregao de novos financiadores implica no aumento da influncia de outros agentes externos. 1

Diversos outros atores merecem ser ainda considerados, como o governo, fornecedores, concorrentes, no desenho da teia de influncia sobre a empresa. Esse conjunto de atores, denominado na literatura como stakeholders, necessita cada vez mais ser identificado e ter suas expectativas compreendidas e, possivelmente, atendidas ou, ao menos, no negligenciadas. No apenas empresas, mas tambm as organizaes governamentais e as sem fins lucrativos, necessitam saber cada vez mais quais e como os diversos atores devem ser levados em conta na formulao de suas estratgias. O objetivo deste trabalho desenvolver a aplicao em uma organizao do modelo de identificao de stakeholders proposto originalmente por Mitchell, Agle e Wood (1997) e operacionalizado por Martins e Fontes Filho (1999). 2. O conceito de stakeholders A difuso do termo stakeholders na literatura organizacional relativamente recente, referenciada na obra seminal de Edward Freeman Strategic Management: a Stakeholder Approach (1984). Desde ento, diversos autores vm buscando contribuir para a constituio de um corpo terico que permita entender as organizaes no apenas a partir do ponto de vista dos proprietrios ou acionistas controladores (shareholders), como tambm dos inmeros atores que, direta ou indiretamente, so impactados por suas atividades. As definies de stakeholder, embora variando segundo uma orientao geral semelhante, so de tal foma diversas que tornam necessria uma reconceptualizao antes de proceder ao desenvolvimento de metodologias que permitam aplicar as possibilidades da teoria. Conforme afirmam Donaldson e Preston (1995), anyone looking into this large and evolving literature with a critical eye will observe that the concepts stakeholder, stakeholder model, stakeholder management, and stakeholder theory are explained and used by various authors in very different ways and supported (or critiqued) with diverse and often contradictory evidence and arguments. (p.42) Assim, por exemplo, Thompson denomina stakeholder a qualquer ator (pessoa, grupo, entidade) que tenha uma relao ou interesses (diretos ou indiretos) com ou sobre a organizao (Thompson et al., 1991). Outros autores utilizam uma definio mais restrita (Bowie, 1988; Hill & Jones, 1992; e Nsi, 1995), entendendo stakeholders como atores (ou categorias de atores tais como empregados, gerentes, fornecedores, proprietrios e clientes) portadores de interesses e expectativas sobre a organizao sem os quais a organizao no seria possvel. Alm de possibilitar um conjunto estreito ou amplo como definio, sua localizao pode se dar ao nvel de pas, e das prticas de relacionamento de suas organizaes com a sociedade em geral. Exemplo so os modelos de governana corporativa, utilizados como base para o estudo das relaes entre os investidores ou acionistas (principal) e as empresas que detm e seus diretores (agentes). Duas abordagens so particularmente importantes para mostrar o tratamento dado ao problema. No modelo oriundo dos pases anglo-saxes, onde significativo percentual do capital investido nas empresas vem do mercado acionrio, o papel do investidor considerado preponderante, quase hegemnico, caracterizando o modelo denominado shareholder. Na viso nipo-germnica, significativa parcela do financiamento oriunda do sistema bancrio. Alm disso, a preocupao com a participao dos empregados, e mesmo o papel da empresa junto sociedade, significativa, o que caracterizaria o modelo stakeholder. Pensando a organizao como um entidade cuja existncia se justifica pela busca da satisfao de necessidades das pessoas, stakeholders seriam vistos pela definio abrangente: todos os 2

indivduos ou grupos que interagem no ambiente, interno e externo organizao, e tm interesse, ou uma aposta, ou so afetados, ou ainda tm uma relao direta ou indireta com ou sobre a organizao. Pensando contudo em termos de teoria da empresa, de necessidade de interao competitiva da organizao em seu ambiente, ou ainda na necessidade de uma especificao mais clara com vistas a definio de modelos operacionalizveis para trabalhar com o conceito, prevalece a viso restrita que exige a identificao de grupos prioritrios cujos interesses e expectativas so vitais para a sobrevivncia da organizao. A questo que se busca direcionar aqui tem cunho estritamente prescritivo, remetendo-se a identificar quais interesses devem ser privilegiados, ou ao menos considerados, para assegurar a sustentabilidade da organizao no longo prazo. , portanto, uma questo ligada a estratgia, no momento em que esto sendo escolhidos quais interesses sero priorizados na definio dos objetivos e polticas da organizao. Como afirma Selznick (1996: 272): Ver a empresa como uma instituio ver a empresa continuamente preocupada em levar em conta stakeholders relevantes, cumprindo compromissos de longo prazo, sendo sensvel estrutura de autoridade que a opera. Tudo isto est em conflito com a viso ainda dominante de que a empresa uma associao voluntria de acionistas [para um determinado grupo de clientes] que detm a propriedade da empresa [e o poder de escolher e comprar seus produtos] e so os nicos membros que devem realmente ser levados em conta. Esta doutrina obscurece as realidades de poder, subordinao e responsabilidade [...] Uma teoria institucional da firma uma voz de resistncia a esta cultura de estreitamento visual, oferece guias para a reflexo sobre a responsabilidade empresarial e traz luz questes tais como a maximizao dos lucros ou dos retornos sobre o capital. Entretanto, em que pese a importncia da empresa privada para a nossa sociedade, h que se considerar que o universo das organizaes muito mais amplo. Organizaes pblicas, organizaes no-governamentais, partidos polticos, clubes, escolas, condomnios, associaes diversas, enfim, so inmeros os modelos de organizaes para os quais o modelo shareholder no se aplica mas para as quais a teoria dos stakeholders pode ser de grande utilidade. Mesmo na empresa privada, o pluralismo de interesses considerados a partir da mirade de acionistas que influenciam na gesto, pode trazer dvidas maximizao dos lucros como objetivo apriorstico, sem, contudo, desconsiderar seu espao. 3. Metodologia para identificao de stakeholders Um ponto central da temtica envolvida no conceito de stakeholder a questo da identificao e avaliao dos stakeholders. O modelo apresentado a seguir baseia-se em trs etapas: identificao prvia de stakeholders potenciais, categorizao segundo a tipologia de Mitchell, Agle e Wood (1997) e priorizao. 3.1 Identificao de stakeholders potenciais O mtodo utilizado neste trabalho para identificao dos stakeholders parte da abordagem de Guba e Linconl (1989), que descrevem trs diferentes grupos de stakeholders: a) agentes (aqueles que direcionam, operam, administram, sustentam, ou de qualquer outra forma, contribuem para o desenvolvimento, estabelecimento e operao da organizao); b) beneficirios (como aqueles que lucram ou esperam lucrar a partir da evoluo das atividades da organizao) e beneficirios secundrios relacionados a eles; e c) vtimas (aqueles que direta ou indiretamente sofrem perdas consequentes da atuao da organizao. Uma crtica a essa viso original pode abrir espao para dois novos grupos, indicados por KING e APPLETON (1999): os stakeholders que permanecem no sendo afetados agora e

para sempre, os chamados invulnerveis; e aqueles que embora no sejam afetados no presente momento, podero ser no futuro, os chamados temporariamente invulnerveis. Para contornar essa questo, o modelo aqui proposto, identifica os stakeholders a partir de suas interrelaes com a organizao, caracterizadas por meio de perguntas genricas. As bases do modelo proposto so apresentadas na figura 1. Figura 1. Visualizao de potenciais stakeholders
QUEM INFLUENCIA OS INPUTS ? FORNECEDORES SINDICATOS ASSOCIAES DE CLASSE ETC.

ORGANIZAO E SEUS AGENTES QUEM DIRIGE? QUEM EXECUTA? QUEM APOIA?

GOVERNOS POLTICOS FORMADORES DE OPINIO SINDICATOS MDIA CONCORRENTES ETC.

QUEM SOFRE INFLUNCIA DOS OUTPUTS? NEGATIVAS

CLIENTES ACIONISTAS COLABORADORES GERAES FUTURAS CIDADOS ETC.

POSITIVAS

AMANH

HOJE

Apresentamos a metodologia em forma de roteiro, com indicao de instrumentos de compilao de dados e os comentrios pertinentes. Baseados no esquema apresentado na figura 1, os formuladores listam atores (pessoas, grupos claramente definidos ou entidades identificveis) internos e externos que podem de alguma forma influenciar ou ser influenciado pelos objetivos da organizao. Pode-se adotar uma metodologia de brainstorming para criar massa inicial de dados para posterior avaliao. Principais categorias de atores: a) aqueles que influenciam (so influenciados) a (pela) atuao da organizao a partir dos inputs (fornecedores, agentes financeiros, sindicatos, associaes de classe, comunidades locais, lideranas locais); b) aqueles que influenciam (so influenciados) a (pela) atuao da organizao a partir dos seus outputs (clientes, proprietrios/acionistas, comunidades locais, lideranas locais, competidores). Para incorporar o conceito de sustentabilidade, esta anlise deveria considerar as implicaes positivas e negativas em dois momentos: presente e futuro; c) aqueles que influenciam (so influenciados) a (pela) atuao da organizao a partir de sua operao (proprietrios/acionistas, dirigentes, gerentes, funcionrios); e d) aqueles que influenciam (so influenciados) a (pela) atuao da organizao a partir de sua interao com o macroambiente onde est inserida (comunidades, mdia, governo, organismos internacionais, lideranas externas, comunidade cientfica, sindicatos, partidos, parlamentares, juzes, etc.). Esta etapa do processo deve privilegiar a quantidade de stakeholders, sem maiores preocupaes com a qualidade dos mesmos, o que ser feito nas etapas posteriores. 3.2. Categorizao de stakeholders Aps identificados os grupos de atores, outra grande dificuldade encontrada na implementao dos modelos baseados em stakeholders est na pouca capacidade de se identificar e reconhecer suas demandas e capacidade de influncia. Mitchell, Agle & Wood (1997) defendem que um stakeholder torna-se to mais merecedor de ateno quanto mais 4

satisfaz a trs dimenses: poder, legitimidade e urgncia, conjunto ao qual denominam nfase ou preponderncia (salience) do stakeholder. O conjunto de uma ou duas destas dimenses apenas no assegura a preponderncia a um stakeholder. A metodologia aqui utilizada para avaliao e categorizao de stakeholders uma reviso da adaptao apresentada por Martins e Fontes Filho (1999) sobre a proposta de Mitchel, Agle & Wood (1997). Este modelo adota, portanto, uma viso pluralista da organizao, ao considerar seus objetivos como uma resultante de interesses desiguais e eventualmente conflitantes. Apresenta como vantagem uma viso dinmica, ao assumir que nem todos os atores tem desejo de exercer seu poder em todos os momentos. A figura 2 ilustra essa perspectiva, mostrando que diferentes graus de dominncia de interesses permitem produzir uma tipologia desses atores quanto ao exerccio de seus interesses. Figura 2 Categorizao de stakeholders segundo tipologia de Mitchel, Agle & Wood
PODER

DISCRICIONRIO

PERIGOSO

DOMINANTE

DEFINITIVO
EXIGENTE ADORMECIDO DEPENDENTE

NO-STAKEHOLDERS

0 ATRIBUTO = no stakeholders; 1 ATRIBUTO = stakeholders LATENTES (adormecidos, exigentes e discricionrio); 2 ATRIBUTOS = stakeholders EXPECTANTES (perigoso, dominante e dependente); 3 ATRIBUTOS = stakeholders DEFINITIVOS. As trs dimenses e respectivas variveis utilizadas para a operacionalizao do modelo so: a) Poder, explicado pelas variveis definidores dos recursos coercitivos, utilitrios e simblicos; b) Legitimidade, expresso pela desejabilidade de suas aes; e c) Urgncia, avaliada quanto s presses de tempo e criticalidade das demandas do ator. Essas variveis so detalhadas a seguir. Poder: Refere-se existncia, presente ou agrupvel, de recursos coercitivos (fora fsica, armas), recursos utilitrios (tecnologia, dinheiro, conhecimento, logstica, matrias primas) e recursos simblicos (prestgio, estima, carisma) para impor sua demanda sobre os demais atores em uma relao ou jogo social, conforme a nomenclatura de Matus (1993) Esta definio foi adaptada de Mitchell, a partir do conceito estabelecido por Etzioni (1964). Esses recursos devem ser avaliados de acordo com a sensibilidade da organizao a cada um deles. Uma organizao pode mesmo, em momentos diversos, ter tambm diferentes necessidades, ou ser sensvel, a recursos financeiros ou a prestgio simblico. O analista deve ter o cuidado de conhecer profundamente a organizao em questo dentro do contexto temporal presente, visto que, tanto essa quanto as demais dimenses podem se alterar com o tempo. A classificao do Grau de poder dos atores deve ser realizada segundo uma escala de disponibilidade do recurso, onde so avaliados os recursos de poder a disposio de cada ator. 5

LE G IT IM

ID A D E

IA C N G R U

Para essa dimenso, o grau final ser um ndice composto pela sensibilidade da organizao a cada um dos recursos ponderado pelo quantum deste recurso detido pelo ator. Legitimidade. Obtm-se no modelo a partir de pressupostos ou percepes sobre a expectativa quanto s aes de um ator social, seja uma pessoa, organizao, marca, etc. Assim, quanto mais desejveis pelos sistemas organizao ou sociedade, mais legtimas se apresentam. Este conceito de legitimidade como algo socialmente desejvel, derivado Suchman (1995), implica no reconhecimento de que os atores sociais nem sempre tm claramente definido o que desejvel em certas circunstncias. A mensurao de legitimidade ocorre a partir de duas variveis componentes ou graus de desejabilidade das aes do ator, para a organizao (nvel de legitimidade micro-social), e para a sociedade (legitimidade macro-social). Urgncia. Esta dimenso reflete a necessidade por ateno imediata s demandas ou interesses de um ator. Essa necessidade pode ser referente a oriunda de: a)sensibilidade temporal da no aceitao do atraso; e b)criticalidade, ou a importncia do clamor tendo em vista a possibilidade de dano propriedade, sentimento, expectativa e exposio. A partir de listagem inicial dos atores com alguma aposta sobre a atuao da organizao, ara cada potencial stakeholder, cabe ao analista identificar a existncia ou no dos atributos e suas respectivas intensidades. Diversas metodologias mostram-se apropriadas a essas sondagens. Cabe ao analista considerar, principalmente, questes relativas ao custo e tempo necessrio ao desenvolvimento, ponderados pela gravidade na aplicao das respostas que forem obtidas. Acreditamos que a forma mais simples mediante a composio de um focus group interno ou misto (interno e externo) para identificao das expectativas, interesses e atributos dos potenciais stakeholders segundo a percepo dos formuladores. Embora correndo-se o risco da viso endgena, esta forma de debate expande a viso sobre o contexto para alm das vises dos executivos principais. Medindo poder Os analistas avaliam o grau de poder em funo da sensibilidade e disponibilidade de recursos de poder (coercitivos, utilitrios e simblicos) por cada ator identificado, segundo a tabela abaixo: Tabela 1 Matriz de Poder RECURSOS DE PODER Meios Meios utilitrios (recursos) Meios coercitivos simblico s GRAUS Fora Arma Materi Financei Logsti Tecnolgic Reconhec Gra DE PODER Fsica s ais e ros cos os & imento e u de fsicos Intelectuais estima Pod X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 er PESO p1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 ATRIBUIDO Grau de Sensibilidade (1, 2, 3, 4, ou 5) Ator 1 Grau de Poder Ator 2 Grau de Poder Ator N 6

Grau de Poder Fora fsica = capacidade de gerar ou agir com violncia para constranger ou reter; Armas = capacidade de gerar destruio fsica Meios materiais e fsicos = matria-prima, equipamentos e instalaes Financeiros = crdito, valorizao de ativos Logsticos = localizao, distribuio, fluxo de produtos e insumos Tecnolgicos & intelectuais = conhecimento, marcas, patentes A seguir, o grupo deve atribuir pesos de 1 a 5 para o Grau de Sensibilidade da organizao aos diversos recursos, anotando 1 caso no haja qualquer sensibilidade ao recurso (insensvel) e 5 para sensibilidade extrema (recurso crtico). O grau de sensibilidade, por ser relacionado exclusivamente ao recurso, ser o mesmo para todos os atores. Deve-se atribuir valores de 1 a 5 para o Grau de Poder dos atores com relao aos recursos, assinalando 1 caso o ator no possua o recurso em anlise, e 5 quando o possui na quantidade mxima de influncia, conforme as escalas abaixo. Fora fsica - a capacidade do stakeholder de gerar ou agir com violncia para constranger ou reter : Muito baixa Baixa regular alta muito alta 1 2 3 4 5 Armas - a capacidade do stakeholder de gerar destruio fsica : Muito baixa baixa regular alta muito alta 1 2 3 4 5 Meios materiais e fsicos - o poder de barganha por meio de matria-prima, equipamentos e instalaes : Muito baixa baixa regular alta muito alta 1 2 3 4 5 Financeiros - o poder do stakeholder em termos de disponibilidade de crdito e valorizao de ativos : Muito baixa baixa regular alta muito alta 1 2 3 4 5 Logsticos - o poder em termos de localizao, distribuio, fluxo de produtos e insumos : Muito baixa Baixa regular alta muito alta 1 2 3 4 5 Tecnolgicos & intelectuais - o poder em termos de utilizao de recursos de conhecimento, marcas, patentes : Muito baixa baixa regular alta muito alta 1 2 3 4 5 O grau de Poder de cada stakeholder identificado pode ento ser calculado a partir de uma mdia dos escores atribudos aos recursos, ponderada pelos respectivos pesos: GPi = (j Xj . pj ) / j pj, onde i = 1..N sendo N o nmero de atores ou stakeholders e j = 1,...,7 Medindo legitimidade Avaliao do grau de legitimidade em funo da desejabilidade e propriedade das aes de cada ator identificado em duas perspectivas, para a organizao e para a sociedade, segundo a tabela abaixo: 7

Grau de desejabilidade dos atores Ator 1 Ator 2 Ator n

Tabela 2 Matriz de Legitimidade Nveis de desejabilidade Para a organizao LO Para a sociedade LS Grau de Legitimidade Total GL = (LO + LS) / 2

Deve-se atribuir valores de 1 a 5 para o Grau de Desejabilidade das aes dos atores para com a organizao (legitimidade micro-social). Pontuar 1 significa que as aes do ator so percebidas como indesejveis, e 5 como altamente desejveis e legtimas, pelo conjunto de integrantes da organizao. Deve-se atribuir valores de 1 a 5 para o Grau de Desejabilidade das aes dos atores para com a sociedade (legitimidade macro-social). Pontuar 1 significa que as aes do ator so percebidas como indesejveis, e 5 como altamente desejveis e legtimas pela sociedade. O Grau de Desejabilidade Total dos atores calculado pela mdia entre os nveis de desejabilidade atribudo ao ator frente organizao e frente sociedade. Esta metodologia considera a necessidade de serem ponderadas e cruzadas o grau de aceitabilidade/desejabilidade da ao dos atores em ambas perspectivas organizacional e social. H uma ponderao neste cruzamento, que traduz a idia de que a legitimidade para a organizao deve fazer sentido no contexto da legitimidade social. Assim, a influncia ou demanda de um ator ser to mais legtima para a organizao quanto mais legtimas forem suas aes para a sociedade. Medindo urgncia Avaliao do clamor por ateno imediata de cada ator identificado relativamente suas expectativas e demandas, segundo a tabela abaixo: Tabela 3 Matriz de Urgncia Grau de urgncia dos Critrios de urgncia atores Sensibilidade Criticalidade Grau de Urgncia Total temporal - S C GU = (S+C) /2 Ator 1 Ator 2 Ator n Deve-se atribuir valores de 1 a 5 para o Grau de Urgncia dos atores. Com relao sensibilidade temporal, pontue 1 para baixa sensibilidade (total aceitao do atraso), e 5 para alta sensibilidade com no aceitao de atraso. Para a criticalidade, marque 1 para assinalar fatores no crticos (no implicam em perdas) e 5 para fatores altamente crticos (implicam perdas). O Grau de Urgncia Total dos atores calculado pela pela mdia entre os nveis de sensibilidade temporal e criticalidade percebidos. Um ator ter tanto mais o atributo da urgncia, quanto mais crticas e sensveis temporalmente forem suas demandas.

Categorizao dos stakeholders Os eixos Poder, Legitimidade e Urgncia podem ter escalas grficas que permitam a localizao de pontos referentes aos valores para cada ator ou todos. Os valores das escalas grficas devem estabelecer um ponto mnimo (arbitrrio ou uma porcentagem da maior pontuao) a partir do qual o atributo seria contado/considerado. Os stakeholders podem ento ser classificados de acordo com a tabela em grupos distintos que merecem ateno diferenciada Tabela 4 Matriz de Classificao Grau de Poder dos atores Grau de Legitimidade dos Grau de Urgncia Total GP atores GL GU Ator 1 Ator 2 Ator n A classificao de cada stakeholders se d em funo do escore obtido segundo as trs dimenses estudadas e sua comparao em relao constante de criticidade k . Assim, um stakeholder que obtm escores superiores a k nas trs dimenses de anlise (GP, GL, e GU) considerado um stakeholder definitivo. Um stakeholder que obtm escores superiores a k em duas das trs dimenses de anlise (GP, GL, e GU) considerado um stakeholder expectante.Um stakeholder que obtm escores a k em uma das trs dimenses de anlise (GP, GL e GU) considerado um stakeholder latente. Stakeholders que obtm escores inferiores a k nas trs dimenses de anlise (GP, GL e GU) no so considerados stakeholders. A tabela abaixo define as categorias em funo dos escores apresentados. Tabela 5 combinaes de escores e categorias de stakeholders GP k; GU < k ; GL< k GP < k; GU k; GL < k GP < k ; GU < k; GL k GP k; GU k; GL < k GP k; GU < k; GL k GP < k; GU k; GL k GP k; GU k; GL k GP < k; GU < k; GL < k Discricionrio Exigente Adormecido Perigoso Dominante Dependente Definitivo Irrelevante (no-stakeholders)

A constante de criticidade k, ponto de corte para a categorizao dos stakeholders, pode ser definida de duas maneiras: a) com base no conjunto de informaes contidas nos dados, k seria definida a partir de funo da mdia e desvio padro dos conjuntos de dados relativos s avaliaes de poder, urgncia e legitimidade. Por exemplo, poder-se-ia definir a constante como K = + , Onde = a mdia geral dos dados e = (GP + GL + GU) / 3, ou seja, a mdia dos desvios padres dos trs conjuntos de medies;

b) k poderia ser definida tambm de forma arbitrria pelo grupo de formuladores, com base no que o grupo entenderia como um bom ponto de corte. Por exemplo, poderia definir-se k = 3. 3.3. Priorizao de stakeholders A matriz de classificao tambm permite a gerao de um ndice de preponderncia (IPi) para cada ator i, que pode ser definido como IPi = C(GPi).C(GLi).C(GUi), Onde, C(GPi) = 1, se GPi < k e C (GPi) = k, se GPi k; C(GLi) = 1, se GLi < k e C (GLi) = k, se GLi k; C(GUi) = 1, se GUi < k e C (GUi) = k, se GUi k. Atores com ndice IP k2 seriam considerados atores preponderantes, uma vez que muito provavelmente teriam pelo menos duas dimenses acima do ponto de corte. Os stakeholders irrelevantes apresentariam ndice IP = 1 (uma vez que todas as suas dimenses tm grau abaixo do ponto de corte k). Por outro lado, os stakeholders definitivos tm ndice IP k3 . A principal utilidade de um ndice de preponderncia a priorizao de atores. 4. Uma aplicao da metodologia para identificao e avaliao de stakeholders Este item trata da aplicao dos modelos discutidos anteriormente para identificao e categorizao dos stakeholders da Secretaria de Fazenda de um estado brasileiro. A metodologia foi aplicada utilizando-se a tcnica focus group com um conjunto de 20 pessoas, composto por tcnicos das reas de arrecadao, fiscalizao, direo geral, recursos humanos, e tecnologia. Um consultor externo, atuando como facilitador no processo, conduziu as atividades ordenadas em quatro estgios distintos. 1 etapa. Identificao dos stakeholders. Utilizando a metodologia das interrelaes descrita no captulo 4, os participantes listaram os grupos de potenciais stakeholders constantes na tabela 6. Tabela 6. Lista de stakeholders da Secretaria No. De ordem STAKEHOLDER 01 GOVERNO ESTADUAL 02 OUTROS GOVERNOS ESTADUAIS 03 CONTRIBUINTES 04 SERVIDORES 05 SECRETRIO DA FAZENDA 06 SECRETARIAS DE FAZENDA DE OUTROS ESTADOS/GOVERNOS 07 RGOS DA ADMINISTRAO ESTADUAL 08 GOVERNOS MUNICIPAIS 09 POLTICOS 10 USUARIOS DE SERVIOS 11 ASSOCIAES DE CLASSES 12 GERAES FUTURAS 13 MDIA 14 PRESTADORES DE SERVIOS TERCEIRIZADOS 15 FORNECEDORES 16 SOCIEDADE 17 INSTITUIES FINANCEIRAS 18 PODER JUDICIRIO 19 PODER LEGISLATIVO 10

20 21 22

UNIO GOVERNO FEDERAL TRIBUNAL DE CONTAS BIRD

Alguns pontos resultantes dessa anlise merecem destaque. Primeiro, a metodologia deixa claro que toda organizao, principalmente, uma organizao pblica, representa uma arena em que diferentes indivduos e grupos disputam ateno e poder. Em segundo lugar, destacase que a incluso da temporalidade nas questes relativas identificao permite identificar atores que no seriam considerados em outra anlise, por exemplo, as geraes futuras. Merece destaque ainda a incluso dos servidores da Secretaria na lista de stakeholders. 2 Etapa. Determinao das expectativas dos stakeholders quanto Secretaria. H, basicamente, dois mtodos para obter essa informao. Um mtodo inferir a partir do conhecimento e da vivncia dos integrantes do grupo de formuladores. O outro mtodo consiste em perguntar aos prprios stakeholders. Considerando-se os aspectos relativos a custo, rapidez e ao fato de que alguns stakeholders talvez no apresentassem de forma totalmente sincera suas expectativas quanto a Secretaria, optou-se pelo primeiro mtodo. O grupo dividiu-se em quatro subgrupos. As expectativas identificadas de cada ator por cada subgrupo foram debatidas em painis, possibilitando-se obter um conjunto representando o consenso entre os participantes. 3 Etapa. Avaliao dos stakeholders segundo s dimenses do modelo. Os resultados da avaliao encontram-se na tabela 7. O grupo estabeleceu como ponto de corte o valor k = 3. Na tabela 7, encontra-se tambm os valores dos ndices de preponderncias (IP) dos atores identificados Tabela 7. Avaliao dos grupos de stakeholders da Secretaria AVALIAO No. De ordem P L U IP 1 5 4,6 4,75 109,25 5 4,5 4,25 4,25 81,28 22 4,5 3,75 4 67,5 18 3,5 4,25 4,5 66,94 3 3 5 4,25 63,75 19 3,5 4 4,5 63 20 3,5 4 4,25 59,5 13 3,5 4 3,5 49 16 2,5 4,75 3,75 17,8125 10 2 4,5 3,5 15,75 21 2,5 4 3,5 14 17 2 3,75 3,5 13,125 8 2,25 3,5 3,5 12,25 4 2 3 3,25 9,75 11 3,25 3 1,5 9,75 15 1,75 3 3 9 2 2,5 4 2,5 4 12 1 4 2,5 4 9 3,5 2 2 3,5 14 2,5 2,5 3 3 7 1,5 3 2,25 3 11

2,25

2,5

Os dados da tabela esto ordenados segundo a ordem decrescente do ndice de preponderncia. Visualiza-se, em primeiro lugar, os stakeholders definitivos (01; 03; 05; 13; 18; 19; 20 e 21, em amarelo), em segundo lugar os expectantes (08, 10, 16, 17 e 21, em verde), e sucessivamente os latentes (2, 4, 7, 9, 11, 14 e 15 em azul) e irrelevantes (6, em rosa). Dentre os expectantes, no h stakeholders perigosos, mas h dominantes (11) e dependentes (04; 08; 10; 15; 16; 17 e 21). Os stakeholders 15, 2, 12, 9, 14, 7 e 6 no so considerados preponderantes (IP 9) para efeito de anlise. A figura 3 permite visualizar melhor os resultados obtidos. Nela, observa-se que os stakeholders 1, 5 e 22 (Governo Estadual, Secretrio de Fazenda, e BIRD) detm grande poder de influenciar as aes da Secretaria. A presena do BIRD neste grupo explicada pela grande quantidade de investimentos destinados modernizao da Secretaria. Os stakeholders 1, 3, 5, 10, 16, e 18 (Governo Estadual, Secretrio de Fazenda, contribuintes, usurios de servios, sociedade em geral, e Poder Judicirio) destacam-se pelo elevado grau de legitimidade de suas expectativas em relao Secretaria. Finalmente, observa-se tambm que os stakeholders 1,3,5, 18, 19 e 20 (Governo Estadual, Secretrio de Fazenda, contribuintes, Poder Judicirio, Poder Legislativo e Governo Federal) destacam-se pelo alto grau de urgncia presente em suas reivindicaes e expectativas junto Secretaria da Fazenda. Figura 3. Mapa de Avaliao de Stakeholders 1 2 3 4 5 6 7 8 15 14 13 12 11 10 9 GP GU GL

21 20 19 18 17 16

22

5 4 3 2 1 0

Essa anlise proporciona elementos para formulao de estratgias diferenciadas quanto aos diferente atores que interagem com a Secretaria de Fazenda em estudo. 4 Etapa. Como os stakeholders influenciam a organizao. Priorizando os stakeholders definitivos, o grupo concentrou seus esforos para identificar as diversas maneiras por meio das quais esses atores influenciam atuao da Secretaria. Essa 12

discusso estendeu-se para a questo sobre o que a Secretaria deseja e espera desses stakeholders. Num segundo momento, a discusso estendeu-se aos demais grupos de atores. Assim, a metodologia de identificao e categorizao de stakeholders permitiu no s a identificao dos principais atores como tambm levou a uma anlise diferenciada dos mesmos. 5. Questes para discusso e direcionamentos futuros Embora muitas vezes o pano de fundo conceitual da teoria dos stakeholders seja atraente pelo alargamento que induz viso organizacional, a impossibilidade de se definir stakeholders de forma mais precisa ou sistemtica dificulta a operacionalizao dos conceitos-chave e reduz sua contribuio aplicada ( identificao de quem realmente conta em tempo e espao delimitados), quer porque, nos plos, se deduzir que todos (amplo) ou apenas alguns (primrios ou arranjos arbitrrios) contam ou devem contar nos sistemas de gesto organizacional. Do ponto de vista da teoria das organizaes, a principal contribuio da teoria dos stakeholders incorporar outras formas de racionalidade e uma viso plurarista sobre os interesses em jogo na constituio dos objetivos e padres de comportamento de uma organizao. Nesse sentido, um lado problemtico da orientao para o shareholder que esta monocntrica, no sentido atribudo por Ramos (1981), orientada para o mercado e no vislumbra alcanar outros espaos da vida social que devem ser considerados no desenho de sistemas sociais que no esto orientadas exclusivamente para o mercado (organizaes multicntricas), situao na qual o modelo dos stakeholders mais apropriado. Por outro lado, definies abrangentes e mais precisas acerca dos stakeholders so crescentemente teis e necessrias na medida em que a complexidade ambiental das organizaes cresce, tanto na perspectiva da dinmica do ambiente externo quanto interno. Complexidade crescente ou alta complexidade implica na necessidade de contnua discusso estratgica, baseada em amplo e contnuo monitoramento que, por sua vez, conduz contnua reviso de metas, objetivos, misses. A condio de complexidade impe a boa parte das organizaes contemporneas um desafio de aprimoramento do pensamento estratgico dos atores envolvidos direta e indiretamente nas decises estratgicas para o alcance de nveis desejveis de sustentabilidade organizacional. Nos processos de discusso/reviso estratgica, a definio de componentes estratgicos em funo das expectativas de um conjunto restrito de stakeholders problemtica. Isto ainda mais dramtico para as organizaes pblicas, que lidam com uma diversidade de atores externos e internos que dificilmente poderiam abrigar-se sob uma categoria genrica de cliente. H muitos direcionamentos possveis para pesquisas no campo especfico da identificao de stakeholders, dentre os quais mencionamos: considerao de mltiplas esferas de racionalidade na formulao das estratgias organizacionais, implicaes para os processos e metodologias de planejamento estratgico, formao e gesto de redes organizacionais e aplicao de mtodos quantitativos em pesquisas para identificao de stakeholders. Pesquisas para identificao de clusters de stakeholders ou clusters de organizaes segundo percepo e tratamento em relao a stakeholders tambm se constitui um universo de direcionamentos para a gerao de conhecimento. Notas (1) O prprio Mitchell (1999) desenvolveu uma aplicao do seu modelo que se baseia em questionrio dirigido aos executivos principais das organizaes analisadas. Karamanos & 13

Choi (1999) desenvolveram uma metodologia de identificao de stakeholders baseada na definio de uma rede da qual a organizao faz parte, cuja identificao de integrantes darse-ia mediante a identificao de sinais de interrelao, mas os autores no esclarecem como identific-los. Referncias BLAIR, Margaret M. " Whose interests should corporations serve?", In: Clarkson, Max B.E. (ed.). The corporation and its stakeholders: classic and contemporary readings . Toronto: University of Toronto Press, 1998, p.47-69. CLARKSON, Max B.E. "A stakeholder framework for analysing and evaluating corporate social performance". In: Clarkson, Max B.E. (ed.). The corporation and its stakeholders: classic and contemporary readings. Toronto: University of Toronto Press, 1998, p.243-268. DONALDSON, Thomas; PRESTON, Lee E. The stakeholder theory of the corporation: Concepts, evidence and implications. The Academy of Management Review ; Mississippi State; v.25, n.1, Jan 1995, p.43-62. FREEMAN, R. Edward (1998). "A stakeholder theory of the modern corporation". In: Clarkson, Max B.E. (ed.). The corporation and its stakeholders: classic and contemporary readings. Toronto: University of Toronto Press, 1998, p.125-138. ______, (1984) Strategic Management: a Stakeholder Approach. Sage. KARAMANOS, Anastasios & CHOI, Chong Ju. 1999. Stakeholder identification and value. Paper apresentado no painel Corporate Social Responsibility do encontro da Academy of Management 1999, Chicago. MARTINS, Humberto F.; FONTES Filho, Joaquim R. "En quin se pone el foco? Identificando "stakeholders" para la formulacin de la misin organizacional." Revista del CLAD Reforma y Democracia , n 15, out. 1999. MITCHELL, Ronald K.; AGLE, Bradley, R.; WOOD, Donna J. "Toward a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what really counts". Academy of Management Review, v.22, n 4, oct. 1997, p.853-886. ______, Ronald. 1999. Apresentao na pre conference Enterpreneurship Division New Faculty Consortium do encontro da Academy of Management 1999, Chicago. RAMOS, Alberto G. 1981. The New Science of Organizations. A Reconceptualization of the Wealth of Nations. Univ. of Toronto Press. SELZNICK, P. Institutionalism old and new. Administrative Science Quarterly, 41:270-7, 1996.

14