Liderazgo - Estilos

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Marco conceptual Marco histrico El liderazgo como funcin dentro de la organizacin Lder: caractersticas La comunicacin de un buen lder Diferencias entre un jefe y lder Estilos de liderazgo Consideraciones

Introduccin El liderazgo es un tema crucial hoy da cuando las fronteras se han abierto al comercio y la interaccin global. Al hablar de grupos, organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organizacin o grupos. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones. Marco conceptual: La palabra liderazgo proviene del ingls "to lead", que significa guiar. Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas" Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos". Liderazgo en psicologa social: Se refiere al rol de la personalidad en el anlisis de grupos pequeos. En sociologa: Es la influencia que se puede ejercer sobre una colectividad.

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu tomamos el caso del liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Marco histrico Los lderes nacen o se hacen ? Esta pregunta ha prevalecido a lo largo de la historia. Ha sido fuente de discusin y polmica, la cual todava no ha sido satisfactoriamente resuelta. De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas: 1) Como cualidad personal del lder 2) Como una funcin dentro de una organizacin, comunidad o sociedad. Si bien , en un inicio el liderazgo se defina preferentemente bajo esta primera perspectiva, en la actualidad, producto principalmente de investigaciones en el campo de la teora de las organizaciones y de la administracin , tiende cada vez ms a predominar la concepcin del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones y la sociedad. El liderazgo como cualidad personal En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura mgico - religiosa. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el lder. El lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan biolgicamente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir , nacan con ellos.

Sin embargo, an entonces, se busc a travs de la transmisin de conocimientos y habilidades crear lderes. Actualmente con el auge de la psicologa, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetpica que tenemos. Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros lderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno. Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los lderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto. Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas. Estos listados reflejan ,ms que las caractersticas verdaderas de un lder , los valores prevalentes en la sociedad o la imagen del lder ideal. Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, si se acepta que los lderes poseen estas en mayor grado. El liderazgo como funcin dentro de la organizacin Conforme se consolida la teora de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino "las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica." Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado podra ser confuso o ambiguo. La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Lder: caractersticas El lder es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad, ms que ninguna otra persona. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo esta en funcin del grupo, es importante analizar no solo las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve.

Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el lder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada. Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite deliberacin y planeacin, los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En sntesis, "el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica". LA COMUNICACIN DE UN BUEN LDER Un buen lder debe tomar decisiones y ser capaz de plantear objetivos realistas y viables. Para ello ha de adquirir informacin, y buena parte de sta ha de ser fruto de la interaccin y la confianza con sus compaeros. Todo esto se ve facilitado por la comunicacin: el inters por conocer los sentimientos y pensamientos de las personas que trabajan junto a l o ella y el contacto con ellos. Por el contrario no ayuda en nada el aislarse. Caractersticas de un lder La accesibilidad es un punto bsico dentro del liderazgo. Un buen lder transmite la sensacin de ser una persona abordable, a la que pueden expresar abiertamente sus ideas. Es importante sentir que la persona que se tiene enfrente est interesado en escuchar, comprender y conocer todas las sugerencias, que percibe que la labor que se realiza es importante, que est realmente comprometido en el logro de las metas propuestas, y que cuenta con todos. Otras cualidades de un buen lder son: la cordialidad, la amabilidad, el optimismo, y sobretodo, saber reforzar positivamente. El reconocer un trabajo bien hecho, y en general, una conducta afable y cordial, son tcnicas que reconfortan a las personas y que promueven inters y entusiasmo por el trabajo Por ltimo un buen lder no es aquel que impone miedo, sino que es el que se mueve entre sus compaeros manteniendo un contacto apacible, transmitiendo buen humor y dando ejemplo con su conducta, de los niveles de esfuerzo exigido a los dems. Diferencias entre un jefe y lder: JEFE Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a uno: Vaya!. Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas. Estilos de liderazgo D I F E R E N C I A S LDER Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea como hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos!. No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta. El lder autcrata: Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. -El lder participativo: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. -El lder que adopta el sistema de rienda suelta o lder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo

promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos."Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin. Consideraciones El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las caractersticas que he descrito en este trabajo nos sealan que el lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin. A los lideres del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las necesidades de las organizaciones modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin, son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo. El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder. Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras. JESUS SALAZAR UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO Diplomado de Docencia en Educacin Superior Ctedra: Liderazgo, Comunicacin y Supervisin

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos17/liderazgo/liderazgo.shtml#ixzz2bQZBKwjT

Marco Teorico
http://piaolmedoa.blogspot.com/2011/05/marcoteorico.html

2.1 El Liderazgo

2.1.1 Que es el liderazgo?

El termino liderazgo o lder, provienen del ingles leader o lead, que significan gua, jefe, cabeza, es decir, quien dirige, maneja, orienta, encauza, conduce un grupo o un ente social. (Agera, 2006, p.25).

El liderazgo se podra definir bsicamente como la capacidad de influir positivamente en otros seres humanos para el logro de una finalidad cualquiera que sea.
Recup: 25/03/11 parr: 3-12) (Roa, http://www.innatia.com/s/c-liderazgo/a-liderazgo-efectivo.html

En este caso nos vamos a enfocar en el lder empresarial hoy en da, que a final de cuentas un lder empresarial en pocas palabras viene siendo un empresario o gerente que coordina las actividades dentro de una empresa.

Hablemos sobre lo que debe hacer un lder; un lder siempre debe buscar una mejora continua en donde el propsito no es vencer a la competencia, sino enfocarnos a las necesidades del cliente con la finalidad de proporcionarle un mejor servicio.

2.1.2 Caractersticas del Liderazgo

Las formas de liderazgo deben ser congruentes con las circunstancias, es decir, cada situacin particular requiere un tipo de liderazgo para alcanzar grados ptimos de eficiencia en la organizacin.
p.46) (Agera, 2006,

Por tanto, el liderazgo no tiene nada que ver con el futuro elegido. Que la eleccin sea ms ruptural (implique serio cambios) o mas normal (implique mas continuidad) no se relaciona con la forma de mover la organizacin hacia dicho futuro.

El liderazgo se asienta en cuatro factores bsicos que el seguidor percibe en el lder: a) Este hombre escapa. b) Quiere mi bien.

c) Eso que me propone vale la pena. d) El se involucra tambin en todo. (Ginebra, 1994, p.71-72)

Un lder debe ser innovador, o sea que lleva efectivamente a la practica nuevas combinaciones y que conforme se va poniendo en marcha el negocio, el carcter de innovador se pierde. Algunas combinaciones de las que hablamos son la introduccin de un nuevo bien, un nuevo mtodo de produccin, un nuevo mercado, la creacin de una nueva organizacin, con esto no queremos decir que el empresario sea el inventor, si no que es el realizador que sabe como introducir dicha innovacin al mercado.

Existen 3 factores que condicionan el comportamiento de un lder.

- Factor Persona

El directivo que dirige un equipo, tambin dirige a cada una de las personas que forman parte del mismo. Esto implica que el lder conoce: la naturaleza y experiencia de sus empleados y su nivel de desempeo.

El lder utiliza esta informacin para: tomar decisiones respecto al rol y trabajo de los empleados, y elegir el estilo de liderazgo ms apropiado. Por ejemplo, una persona que lleva muchos aos trabajando no requerir un control tan exhaustivo como un colaborador recientemente incorporado. Sin embargo, necesitar algn tipo de reconocimiento para mantener su nivel de motivacin.

- Factor Tarea

La tarea se refiere al trabajo por hacer y a los resultados esperados. Est condicionada por dos variables que influyen en el estilo de liderazgo: el tiempo y el nivel de riesgo asociado con el fracaso.

Un deadline demasiado cercano afecta al trabajo negativamente en trminos de

calidad o de la motivacin del equipo. En este caso el lder debe buscar un estilo que permita que la tarea se lleve a cabo en el tiempo establecido sin alterar el desempeo del equipo.

Paralelamente, el riesgo de determinados trabajos (pensemos, por ejemplo, en el ejrcito) exige un estilo de liderazgo especfico en el que todos los procedimientos estn claramente definidos y no haya dudas sobre la cadena de mando.

- FactorEntorno

El estilo de liderazgo puede verse influido por:

El entorno organizativo El entorno del equipo.

El entorno organizativo -valores de la organizacin- es la base de los valores del equipo. Por ejemplo, si una organizacin presta gran importancia a la cadena de mando no tiende a fomentar un estilo de liderazgo basado en la participacin.

La propia situacin del equipo puede ser una variable importante en la utilizacin de los estilos de liderazgo. Situaciones personales de los

miembros de un equipo requieren una gestin especfica por parte del directivo. (http://www.navactiva.com/es/descargas/pdf/amngm/lider-excelente.pdf recup:13/04/11, p. 23)

2.1.3 Habilidades del Lder

Los lderes cuentan con ciertas habilidades desarrolladas que es lo que lo hace sobresalir como tales. Algunas habilidades son las siguientes:

Habilidad Tcnica: Se refiere, al

conocimiento y competencia de una persona en el manejo de cualquier tipo de proceso o tcnica.

Habilidad humana: Consiste en la capacidad que tiene una persona para realizar una actividad de manera eficaz con otras personas y asi generar trabajo en equipo.

Habilidad de conceptualizacin: Se refiere a la capacidad de abstraccin, es decir, pensar analticamente, en trminos de modelos, marcos de referencia y relaciones complejas.

Habilidad para anticipar escenarios futuros: Se refiere a la agudeza que posee una persona para hacer lecturas oportunas y profundas de los procesos que se suceden en el entorno de la organizacin y con base en esto generar una visin de futuro para el grupo.
(Agera, 2006, p.52)

Otras habilidades con las que cuenta un lder son las siguientes:

1. Observar: Buscar informacin que rectifique un problema.

2. Razonar: Explicarse a s mismo y a los dems el motivo por el que quiere hacer algo.

3. Imaginar: Visualizar nuevas posibilidades para las polticas, prcticas y productos de su compaa.

4. Desafiar: Cuestionar los supuestos de la compaa; probar su validez.

5. Decidir: Tomar decisiones o influir en aquellas que harn que la organizacin se beneficie.

6. Aprender: Usar informacin y experiencias personales para tomar decisiones ms inteligentes y planear correcciones necesarias a medio camino.

7. Ponerse a disposicin: Ofrecer a las personas que lo rodean el conocimiento, medios y oportunidades para actuar.

8. Reflexionar:Pensarque es lo que salio bien y mal y considerandolos resultadosde sus estrategiaspensaren el futuro.

2.2 Elementos del liderazgo

2.2.1 La inteligencia emocional

La inteligencia emocional es un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y competencias que determinan la conducta de un individuo, sus reacciones, estados mentales, etc., se puede definir, como la capacidad de reconocer nuestros propios

sentimientos y los de los dems, de motivarnos y de manejar adecuadamente las relaciones.

(http://www.sht.com.ar/archivo/liderazgo/emocional.htm Recup: 28-mar-2008, parrf. 5 )

2.2.2 Comunicacin y relaciones interpersonales

Es importante la manera en la que un lder se comunica con los que lo rodean, tanto clientes como empleados etc. Ya que de ah surge gran parte del buen desempeo y las ventas. Existen dos tipos de liderazgo, el transformador y el transaccional. El liderazgo transformador habla de los grandes efectos en los seguidores y que puede transformarlos de cmo puede transformar a s sus seguidores: 1) Hacindoles mas conscientes de la importancia y valores de unos resultados determinados y del modo de alcanzarlos. 2) Introducindoles a trascender su propio inters por la misin e imagen de la organizacin. 3) Activando sus necesidades de orden superior y los niveles de confianza. El lder transformador realiza este influjo en sus seguidores a travs de un componente emocional, la consideracin individualizada y la estimulacin intelectual. Consideracin individualizada: Contribuye a la satisfaccin y a la productividad de los seguidores, esto se refiere a benevolencia, amistad, igualdad de trato, consejo, apoyo etc. Esto se considera un aspecto central ya que todos somos diferentes, es por esto que debe ser individual.

Estimulacin intelectual: Consiste en despertar en los seguidores la conciencia de los problemas y de su solucin, y del pensamiento y de la imaginacin de las creencias y valores. El lder crea un fermento de bsqueda de problemas y soluciones, y anima a encontrar nuevos caminos.

LAS RELACIONES INTRAPERSONALES

Son las relaciones con uno mismo y si no somos capaces de dominar este aspecto, es decir, comunicarnos con nosotros, seremos incapaces de comunicarnos con el otro (hablamos del tmido, del que no sabe controlarse, del impulsivo...) En las relaciones con uno mismo es necesario desarrollar unas habilidades que van a potenciar las relaciones con los dems, y a la vez, nos van a servir para conseguir la felicidad que toda persona ansa.

2.3 Tipos de Liderazgo

2.3.1 Liderazgo tico

Motiva y da influencia a las dems personas para dar resultados positivos El mismo lder necesita valores propios para guiar su conducta Ayuda a elevar a los seguidores y su organizacin a un plano moral ms alto Se concentra en el nivel ms alto de las necesidades de las personas como libertad, igualdad y justicia.

2.3.2 Liderazgo basado en resultados

El liderazgo basado en resultados libra la productividad de las restricciones de la jerarqua y las limitaciones del cargo. Los lderes que se basan en resultados han de plantear y responder a la pregunta Qu se desea hacer? antes de decidir cmo hacerlo.

Para obtener resultados se necesitan dos cosas: destrezas y motivacin. (http://admsjoarc19.ccss.sa.cr:82/rhumanos/minutas/2006/lidera.ppt

mar-2011 P. 7 ) Recup.28-

2.3.3 Lder Autcrata

Fija las directrices sin participacin del

grupo. Tiene poca confianza y fe en sus subordinados.

Cree que el salario es una buena recompensa por el trabajo y que es lo nico que motiva al trabajador.

Determina los pasos a seguir y las tcnicas que se utilizarn en la ejecucin de las tareas.

Define cual es la tarea que cada uno debe ejecutar y con quien.

Da ordenes, no se permiten preguntas y no se dan explicaciones.

El nivel productivo es bueno cuando esta presente el lider; es bajo en su ausencia.

Es dominante. Elogia y/o critica el trabajo de cada miembro del grupo.

2.3.4 LderParticipativo

La toma de decisiones se comparte entre el

lder y el grupo. Las estrategias son debatidas y decididas por el grupo y son apoyadas por el lder.

Cuando es obligatorio que el lder adopte una decisin, este explica sus razones a los miembros.

El propio grupo esboza las tareas que seguirn y las tcnicas para alcanzar el objetivo; el lder propone dos o ms alternativas para que el grupo escoja. As, las tareas adquieren nuevas perspectivas en los debates.

La divisin de las actividades queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compaeros de trabajo.

Las ideas innovadoras y las propuestas de cambio son buen recibidas. Un sentimiento de responsabilidad se desarrolla dentro del grupo. El lder busca ser un miembro mas del grupo. En sus crticas y elogios trata de ser objetivo y se limita a los hechos.

La calidad y la productividad generalmente son elevadas

2.3.5 LderLiberal

Libertad completa para adoptar las decisiones grupales o individuales;

participacin mnima del lder. No tiene confianza en su habilidad de liderazgo.

La participacin del lder en el debate es limitada; presenta algunas propuestas al grupo, y suministra informacin si la solicita el grupo.

La divisin de las actividades y la eleccin de compaeros queda a cargo del grupo. Absoluta falta de participacin del lder, este no establece metas para el grupo.

La toma de decisiones la lleva a cabo cualquiera que lo desee en el grupo.

El lder no hace ningn intento de evaluar o regular el curso de los acontecimientos, hace comentarios sobre las actividades de los miembros solo cuando se lo piden. .
(Agera, 2006, p44-.45)

2.4 El liderazgoempresarial

2.4.1. Repercusinen la empresaante un lder autocrtico

La repercusin que tendra una empresa con un lder autocrtico ser vera reflejada en los trabajadores ya que hara falta motivacin y participacin en el trabajo, este tipo de lder no acepta sugerencias por lo que no ve los errores ni valora el trabajo de los empleados.

2.4.2 Repercusin en la empresa ante un lder democrtico

Se obtienen mejores resultados ya que se siguen las polticas de la empresa y en base a eso, el grupo opina y el lder decide que opciones son buenas y las que no son descartadas, despus de llevar a cabo esto el lder propone dos opciones y el grupo decide la que sea mas adecuada para la empresa. 2.4.3 Repercusin en la empresa ante un lder participativo

Usando la confianza y la cooperacin con los dems miembros de la empresa se llega a tomar decisiones en las cuales esta involucrado todo el personal, lo cual propicia a que se haga una mejor organizacin y cada persona lleve a cabo la funcin que se le ser asignada para que todo salga segn lo planeado.

2.4.4. Repercusin en la empresa ante un lder liberal

El lder tiende a no responsabilizarse de los actos, no promueve el desarrollo de la gente y de la empresa, tiende a centrarse ms que nada en los problemas y no en las soluciones, por lo cual no busca solucionar los problemas. Se rodea de gente que es poco capaz e inadecuada, no se llevan a cabo los propsitos de la empresa.

Referencias

Google,

http://admsjoarc19.ccss.sa.cr:82/humanos/minutas/2006/lidera.ppt

recup.28-mar-2011

Agera Ibaez, Enrique; Liderazgo y Compromiso social, ed: Miguel Angel Porrua

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http://elcomercio.pe/edicionimpresa/html/2008-09-07/las-ocho-

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http://www.wikilearning.com/articulo/lo-relevande-en-el-liderazgo-

gerencialalcance-reprecusion-y-caracteristicas/12323-2-, recup: 28/03/11, Autor: Carlos Mora Venegas