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FACULDADE CENECISTA DE SETE LAGOAS CURSO DE ADMINISTRAO DISCIPLINA DE EMPREENDEDORISMO SIDNEI CALISTO DE OLIVEIRA

TTULO: Empreendedorismo e suas Caractersticas

Sete Lagoas 2012

AUTOR

TTULO: Empreendedorismo e suas Caractersticas

Apostila desenvolvida para a disciplina de Empreendedorismo do Curso Bacharelado em Administrao.

Sete Lagoas 2012

APRESENTAO
No Brasil, o empreendedorismo comeou a ganhar fora na dcada de 1990, durante a abertura da economia. A entrada de produtos importados ajudou a controlar os preos, uma condio importante para o pas voltar a crescer, mas trouxe problemas para alguns setores que no conseguiam competir com os importados, como foi o caso dos setores de brinquedos e de confeces, por exemplo. Para ajustar o passo com o resto do mundo, o pas comeou a mudar. Empresas de todos os tamanhos e setores tiveram que se modernizar para poder competir e voltar a crescer. O governo deu incio a uma srie de reformas, controlando a inflao e ajustando a economia, em poucos anos o Pas ganhou estabilidade, planejamento e respeito. A economia voltou a crescer. S no ano 2000, surgiu um milho de novos postos de trabalho. Investidores de outros pases voltaram a aplicar seu dinheiro no Brasil e as exportaes aumentaram. Juntas essas empresas empregam cerca de 40 milhes de trabalhadores. As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em 3 reas:

Tcnicas:

Envolve saber escrever, ouvir as pessoas e captar informaes, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe.

Gerenciais:

Incluem as reas envolvidas na criao e gerenciamento da empresa (marketing, administrao, finanas, operacional, produo, tomada de deciso, planejamento e controle).

Caractersticas pessoais:

Ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ter ousadia, persistente, visionrio, ter iniciativa, coragem, humildade e principalmente ter paixo pelo que faz. Pesquisas recentes realizadas nos Estados Unidos mostram que o sucesso nos negcios depende principalmente de nossos prprios comportamentos, caractersticas e atitudes, e no tanto do conhecimento tcnico de gesto quanto se imaginava at pouco tempo atrs. No Brasil, apenas 14% dos empreendedores tm formao superior e 30% sequer concluram o ensino

fundamental,

enquanto

que

nos

pases

desenvolvidos,

58%

dos

empreendedores possuem formao superior. Quanto mais alto for o nvel de escolaridade de um pas, maior ser a proporo de empreendedorismo por oportunidade.

SUMRIO

INTRODUO ......................................................................................................................................... 7 3 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................................ 14 4 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................................................... 35 5 ANEXOS ............................................................................................................................................. 36

INTRODUO

Na sua primeira edio em 1999, o GEM Global Entrepreneurship Monitor (REYNOLDS et al, 1999) reforou o argumento de que o empreendedorismo faz a grande diferena para a prosperidade econmica, aspecto esse reforado nos relatrios posteriores. Pases sem altas taxas de criao de novas empresas correm o risco de entrar em um processo de estagnao econmica, e empreendedores so responsveis por novas empresas. Nesse contexto o empreendedor foi quase transformado numa espcie de heri moderno (LOPES, 1999, p. 8). Existem vrias outras referncias importncia dos empreendedores no desenvolvimento econmico e social na literatura, pelo que a questo no parecer ser se o empreendedor importante ou no no desenvolvimento econmico (isto assume o papel de axioma na atualidade), mas sim como apoiar o empreendedor e a atividade empreendedora, o que tem justificado a elaborao de uma grande quantidade de estudos sobre o tema. Esta proposio reforada por Baumol (1968), o qual afirmou que h muito tempo o empreendedor foi reconhecido no topo da hierarquia dos fatores que determinam o comportamento da empresa, assumindo,

conseqentemente, um papel fundamenta no desenvolvimento econmico e social. Em face disto, Baumol props que o empreendedor deveria ser estudado de forma multidisciplinar, no s pela perspectiva da economia ou da administrao de empresas.

Ser empreendedor significa, acima de tudo, ser um realizador que produz novas idias atravs da congruncia entre criatividade e imaginao. Seguindo este raciocnio; a professora Maria Ins Felippe defende a idia de que o empreendedor, em geral, motivado pela auto-realizao e pelo desejo de assumir responsabilidades e ser independente. Considera irresistveis os novos empreendimentos e prope sempre idias criativas, seguidas de ao. A auto-avaliao, a autocrtica e o controle do comportamento so caractersticas do empreendedor que busca o autodesenvolvimento. Para se tornar um

empreendedor de sucesso, preciso reunir imaginao, determinao, habilidade de organizar, liderar pessoas e de conhecer tecnicamente etapas e processos. O empreendedorismo tem atrado a ateno de pesquisadores pelo impacto social que inegavelmente provoca tanto pela importncia na gerao de empregos numa dada economia quanto pelos efeitos da atividade empreendedora na mobilidade social. Para Dolabela (1999, p.29), o termo empreendedorismo uma livre traduo que se faz da palavra entrepreneurship, designando uma rea de grande abrangncia e trata de outros temas, alm da criao de empresas: gerao de auto-emprego ( trabalhador autnomo); empreendedorismo comunitrio ( como as comunidades empreendem); intra-empreendedorismo ( o empregado empreendedor); polticas pblicas ( polticas governamentais para o setor); um indivduo que cria uma empresa, qualquer que seja ela; pessoa que compra uma empresa e introduz inovaes, assumindo riscos,

seja na forma de administrar, vender, fabricar, distribuir, seja na forma de fazer propaganda dos seus produtos e/ou servios, agregando novos valores; empregado que introduz inovaes em uma organizao, provocando o

surgimento de valores adicionais.

De acordo com pesquisas feitas pelo supracitado autor, constatou-se que o empreendedorismo um fenmeno cultural, ou seja, fruto dos hbitos, prticas e valores das pessoas. Existem famlias mais empreendedoras do que outras, assim como cidades, regies, pases. Na verdade aprende-se a ser empreendedor atravs da convivncia com outros empreendedores.

Empresrios de sucesso so influenciados por empreendedores do seu crculo de relaes (famlia, amigos ou por lderes ou figuras importantes, tomados como modelo). Shumpeter (1982) associou o empreendedorismo ao desenvolvimento econmico e mostrou como as aes inovadoras podem introduzir

descontinuidades cclicas na economia. Para o autor, os papis centrais do empreendedor passaram, ento, a fixar-se em trs bases: a inovao, o assumir riscos e a permanente exposio da economia ao estado de

desequilbrio rompendo-se, a cada momento, paradigmas que se encontravam estabelecidos.

O conceito de empreendedorismo est associado inovao. Reduzindo essa definio, os comportamentalistas o associam a criatividade. Segundo levantamento bibliogrfico, chega-se concluso que o empreendedorismo primordialmente funo de quatro elementos: traos de personalidade (necessidade de realizao e criatividade), propenso inovao, risco e postura estratgica. Souza (2001) completa que o empreendedorismo a busca de novas direes, novas conquistas.

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CAPTULO 1 Busca de Oportunidade e Iniciativa

1.1 Objetivos do captulo:


Conhecer a Caracterstica Busca de Oportunidade e Iniciativa e seus comportamentos.

1.2 Conceitos
Busca de Oportunidades e Iniciativa Capacidade de se antecipar aos fatos e criar novas oportunidades de negcios, desenvolver novos produtos e servios, propor solues inovadoras. Esta a caracterstica de coragem do empreendedor de sucesso. Coragem de encarar o desconhecido, pois agem antes de serem forados pelas circunstncias. Os empreendedores so pessoas de viso, se preocupam com os problemas do futuro.

Para refletir. Problema ou Oportunidade?

Uma empresa de calados tinha em seu quadro de funcionrios mais de 30 vendedores, sendo que dois chamavam muito a ateno, um por ser otimista o tempo todo, e outro por ser pessimista sempre. Ambos foram enviados frica para estudar a possibilidade de expanso da empresa. Chegaram no aeroporto, fizeram um tour pela cidade, caminharam pelo quarteiro do hotel e ambos vendedores ficaram atentos s possibilidades de negcios naquele pas.

Ao chegar no hotel, o pessimista comeou a fazer o relatrio e escreveu em poucas e grandes palavras a sua opinio. NEGCIOS POR AQUI NEM PENSAR. INVIVEL. NINGUEM USA SAPATO, TODOS ESTO DESCALOS,

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Assim que terminou de escrever, ouviu o outro vendedor falando no telefonecom a voz de euforia: Olha, desculpe o horrio, mas notcia boa no tem hora.

Pode preparar os containeres e aumentar a produo que aqui uma mina de ganhar dinheiro. Est todo mundo descalo! Vamos vender horrores.

A mesma situao faz um ver o problema e o outro ver a oportunidade, mas quem poder dizer quem est certo ou errado a INICIATIVA, pois sem ela nenhum dos dois ter razo. S iniciativa, ou s ver oportunidade, no retrata o comportamento de um empreendedor.

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CAPTULO 2 Persistncia

2.1 Objetivos do captulo:


Conhecer a Caracterstica Persistncia e seus comportamentos.

2.2 Conceitos
Persistncia Enfrentar os obstculos decididamente, buscando o sucesso a todo custo, mantendo ou mudando as estratgias, de acordo com as situaes. Esta caracterstica o combustvel dos empreendedores, eles sempre buscam formas diferentes de alcanar os objetivos, parecem incansveis quando querem alguma coisa e continuam sua jornada quando muitos preferem desistir.

O valor da persistncia

Confundir persistncia com teimosia um grande equvoco.

Persistir manter seus objetivos sempre no foco e mesmo nas maiores dificuldades ou enfrentando obstculos que poderiam se tornar intransponveis, voc resistir e continuar.

No bater na mesma tecla, no teimosia, no arrogncia, no manter-se no caminho a qualquer custo. simplesmente no desistir mantendo-se tico no caminho todo.

Quando traamos objetivos, o grande mrito em atingi-los tambm que faamos o caminho todo e independentemente das dificuldades, o cumpramos. Quanto vale voc saber que persistiu, que no se entregou s dificuldades, que deu o mximo de voc mesmo, que fez por merecer?

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Tangvel talvez este valor no seja, mas voc se reconhecer como uma pessoa que persiste, que vai atrs e que faz, talvez sim, seja este o melhor dos valores.

Mesmo que no possamos medi-lo, podemos senti-lo: perceber em ns mesmos o quanto importante persistir.

Os benefcios no so apenas para o prprio ego, mas impactam tambm nas pessoas que nos cercam. Elas comeam a entender que se algum consegue, elas tambm conseguem e a voc se torna referncia e pode pelo seu exemplo tornar os processos em que voc atua, muito melhores. Sempre uma questo de atitude. Persistir uma deciso que voc toma: no existe uma pessoa meio persistente, ou ela ou no .

No mundo dos negcios a persistncia uma excelente caracterstica daqueles que buscam crescer. Voc s sai do lugar se persistir e se nunca desistir daonde pretende chegar.

Sempre muito bem visto quem persiste, e com tica se mantm forte no caminho. O que fundamental ser considerado que se voc considerar que o caminho seguido no funciona, no desista, encontre outro; o importante voc no desistir de enxergar sadas.

Nunca desista de enxergar. Escolha enxergar que voc pode chegar aonde quiser. Persista.

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CAPTULO 3 Correr Riscos Calculados

3.1 Objetivos do captulo: Conhecer a Caracterstica Correr Riscos Calculados e seus comportamentos.

3.2 Conceitos
Correr Riscos Calculados Disposio de assumir desafios ou riscos moderados e responder pessoalmente por eles. a caracterstica que faz com que os empreendedores avaliem as alternativas antes da ao. So capazes de enfrentar desafios sem colocar tudo a perder agindo de forma impensada.

Voc tem medo de correr riscos? Eu tambm! Isso prova que somos pessoas normais! Tenho medo dos que dizem que no tem medo. A preservao de ns mesmos uma das leis mais bsicas da nossa conservao no planeta! Aquilo que sabemos que algumas vezes precisamos mesmo sair da situao que nos encontramos (conforto) para alcanarmos melhores condies num determinado perodo de tempo. Aquilo que buscamos no o risco em si, mas uma situao de MAIOR CONFORTO. como se soubssemos que existe um preo a se pagar para a construo daquilo que almejamos!

Agora voc est entendendo melhor! O empreendedor pode at simpatizar com o gostinho do risco, de realizar, de correr atrs de suas metas, mas isso no faz dele um apostador, algum que quer, sempre, por em risco algo que lhe seja valioso. Por que falamos em riscos calculados? Porque esta quantificao do risco que vai nos indicar se devemos ou no buscar solues atravs dele. E como podemos calcul-lo, ento? Ele pode ser calculado:

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a) nos informando com clareza das situaes que haveremos de enfrentar; b) verificando se temos recursos para fazer frente s necessidades desse desafio. Quando falamos de recursos no estamos nos referindo to somente a dinheiro, mas a tudo que poderemos necessitar (inclusive dinheiro, claro); c) observando se temos disposio ntima para os riscos que viro; d) examinando se temos as habilidades requeridas; e) nos informando das consequncias, caso no consigamos superar esse desafio; f) avaliando, intimamente, se queremos correr esse risco. Os resultados positivos, se alcanados, sero to bons assim para arriscarmos nossa situao atual de conforto?

Bem, eu tambm preciso dizer a voc que isso bem tranquilo e seguro aqui, no computador, voc lendo este trabalho na mais absoluta segurana. De verdade, existem sempre aspectos que nos so desconhecidos, pontos que no avaliamos de forma adequada. Isso inevitvel.

Tudo tem uma hora adequada, o tempo certo para se tomar um posicionamento, uma atitude.

Com certeza, se esperarmos saber bem de tudo que envolve certa situao, pode saber que o tempo da deciso passar. Tudo tem uma hora adequada, o tempo certo para se tomar um posicionamento, uma atitude. Esta uma das grandes vantagens dos grandes (e experientes) empreendedores: eles se apercebem de algo mais, sentem a oportunidade e o risco com mais preciso do que os outros. Esse faro pode vir com o tempo. A experincia essencial para isso.

Quando falamos de planos e riscos precisamos, tambm, falar de CENRIOS. E o que vem a ser isso?

Quando fazemos planos, ns imaginamos uma situao ideal. Projetamos um cenrio, onde as coisas se posicionam de uma forma mais ou menos lgica. Quer um exemplo? Eu considero que a esmagadora maioria dos

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novos empreendimentos est considerando em seus planos uma inflao mais ou menos sob controle. Esta situao faz parte do nosso cenrio atual!

Quando voc planejou, imaginou o seu empreendimento, ou quando fez os planos para a empresa onde trabalha, voc considerou um certo ambiente de negcios. assim que todos ns fazemos. Esperamos que a situao atual tenha continuidade, que tudo fique como est. Acontece, no entanto, que a certeza maior que temos que TUDO MUDA! Isto um risco que precisamos avaliar. Ser que com isso eu quero dizer que voc precisa de um Plano B para o seu negcio? Com certeza. Existem certos cuidados que precisamos ter. Algumas coisas podem influenciar mais que outras nos rumos do nosso negcio. Mas, tenha cuidado. Isso no pode ser uma fixao na sua cabea. Pense, reflita sobre os riscos, e tente se precaver. Somente isso.

Eu tive um cliente que, mesmo sendo bastante precavido, teve sua empresa envolvida num incndio de grandes propores. Podemos dizer que queimou tudo. As instalaes eram novas, no havia nenhuma expectativa de um incidente dessa magnitude. O impacto nos negcios foi GIGANTESCO. Quanto a correr riscos calculados? Bem, ele tinha um seguro (que, por sorte, foi renovado poucas horas antes do incndio). Ser que fui claro? No pode ser uma obsesso, mas no podemos nos esquecer que as coisas mudam.

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CAPTULO 4 Exigncia de Qualidade e Eficincia

4.1 Objetivos do captulo: Conhecer a Caracterstica Exigncia

de

Qualidade

Eficincia e seus comportamentos.

4.2 Conceitos
Exigncia de Qualidade e Eficincia Deciso de fazer sempre e melhor, buscando satisfazer ou superar as expectativas de prazos e padres de qualidade. Esta caracterstica a paixo dos empreendedores exitosos. Eles sempre buscam uma forma de melhorar o que fazem, diminuir o tempo, reduzir os custos. Eles sempre esto insatisfeitos com o que fazem. A insatisfao a energia da mudana. uma caracterstica contnua.

"O mercado no para. A economia muda, os interesses do cliente mudam, as condies mudam. O empreendedor precisa estar atento e usar todos os recursos ao seu alcance para acompanhar este movimento." Marketing: Conjunto de estratgias e aes que provm o desenvolvimento, o lanamento e a sustentao de um produto ou servio no mercado consumidor. muito comum confundir MARKETING com PUBLICIDADE ou

PROPAGANDA.

4 Ps do Marketing: - Produto: aquilo que temos para vender. O melhor produto, o melhor servio, a melhor idia so o que seu cliente deseja. - Preo: deve estar de acordo com o mercado. Em geral o consumidor considera bom preo o mais barato, desde que os produtos sejam equivalentes. Mas muitas vezes um preo um pouco mais alto pode ser entendido como qualidade melhor.

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- Ponto: indica muito mais do que o endereo onde est o empreendimento. Indica que seu produto ou servio tem de ser encontrado com facilidade pelo seu consumidor. Indstria preciso levar em conta a facilidade de distribuio e o acesso dos fornecedores. Alm disso, a regio deve oferecer uma boa infra-estrutura de telefone, gua, luz, esgoto e vias de acesso. Comrcio importante que esteja junto ao cliente, oferecendo a comodidade e segurana que ele busca. Servios A localizao nem sempre o mais importante. Essencial o meio de contato fcil e rpido, seja direto ou via telefone, fax, delivery ou Internet

- Promoo: atravs dela que uma empresa conta ao mercado que ela existe e faz o consumidor se interessar pelo seu produto ou servio. a PROMOO que divulga o PRODUTO, o PREO e o PONTO.

5 P: "Pessoas"

Nenhuma empresa espera ficar sozinha no mercado. Novos concorrentes iriam aparecer. Estava em um mercado novo e promissor. Sabia que era preciso investir na empresa e aperfeioar sempre a qualidade do atendimento, dos produtos e dos servios para garantir o sucesso. Sabia que no bastava entregar uma alface fresquinha. Ela precisava ser entregue no horrio marcado, embalada do jeito que o cliente queria e pelo preo que ele considerava justo. Todo o tempo que gastou e o trabalho que teve para conhecer o seu MERCADO e buscar a melhor forma de ATENDER a esse mercado tinham sido muito importantes para oferecer a QUALIDADE e a EFICINCIA que seu mercado esperava. Um empreendedor que valoriza a qualidade e a eficincia encontra maneiras de fazer melhor, mais rpido e a um custo menor, procurando sempre atender ou superar os padres exigidos.

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CAPTULO 5 Comprometimento

5.1 Objetivos do captulo: Conhecer a Caracterstica Comprometimento e seus

comportamentos.

5.2 Conceitos
Comprometimento Fazer sacrifcio pessoal ou dispender esforo extraordinrio para completar uma tarefa; colaborar com os subordinados e at mesmo assumir o lugar deles para terminar um trabalho; se esmerar para manter os cliente satisfeitos e colocar a boa vontade a longo prazo acima do lucro a curto prazo. Os empreendedores sempre fazem o que dizem, cumprem seus compromissos, so fiis a tudo o que foi combinado. No podemos esquecer que cada minuto de atraso torna os outros muito mais exigentes. Com esta caracterstica ns vamos decidir se vamos ganhar ou perder no mercado mundial. Comprometimento a honra dos empreendedores.

De

acordo

com

Bastos

(1993)

vinculo

organizacional

(Comprometimento) pode ter 5 abordagens encontradas normalmente na Bibliografia: 1. Afetivo, tambm chamado atidudinal: o indivduo se identifica com a

organizao e com os objetivos dela e deseja manter-se como membro, de modo a facilitar a consecuo desses objetivos. O comprometimento afetivo aquele associado idia de lealdade, desejo de contribuir, sentimento de orgulho em permanecer na organizao. 2. Calculativo ou instrumental: comprometimento como funo das

recompensas e dos custos pessoais, vinculados condio de ser ou no membro da organizao. O comprometimento seria fruto de um mecanismo psicossocial de trocas e de expectativas entre o indivduo e a organizao, em aspectos como salrio, status e liberdade.

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3.

Sociolgico:

relao

de

autoridade

de

subordinao.

comprometimento do trabalhador se expressa no interesse em permanecer no atual emprego porque percebe a legitimidade da relao

autoridade/subordinao. Desta forma, os indivduos levam para o trabalho tanto uma orientao para seus papis de subordinados, quanto um conjunto de normas que envolvem os modos corretos de dominao. 4. 5. Normativo: internalizao de presses normativas de comportamento. Comportamental: manuteno de determinadas condutas e de coerncia

entre seu comportamento e as suas atitudes. O comprometimento pode ser equiparado com sentimentos de auto-responsabilidade por um determinado ato, especialmente se eles so percebidos como livremente escolhidos, pblicos e irrevogveis. Desta forma, as pessoas tornam -se comprometidas a partir de suas prprias aes, formando um crculo de auto-reforamento no qual cada comportamento gera novas atitudes que levam a comportamentos futuros, em uma tentativa de manter a consistncia. Mulller e Cols (2005) estudaram o comprometimento organizacional em supermercados tentando descrever a correlao entre Comprometimento Organizacional e o atingimento dos objetivos da empresa.

De acordo com Pinto Jr (2001),dentre os preditores de Desempenho as caracteristicas do vinculo do individuo com a organizao um dos mais fortes. Sendo assim, Comprometimento Organizacional um dos preditores importantes de desempenho organizacional. As caractersticas de

personalidade no tem grande significado no desempenho quando comparado com suporte material, suporte do chefe e Compromentimento.

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CAPTULO 6 Busca de Informaes

6.1 Objetivos do captulo: Conhecer a Caracterstica Busca de Informaes e seus comportamentos.

6.2 Conceitos
Busca de Informaes Buscar obter informaes sobre clientes, fornecedores ou concorrentes ; investigar como fabricar um produto ou prestar um servio; consultar especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial. Os empreendedores de sucesso so pessoas curiosas, perguntam tudo a todos: clientes, concorrentes, fornecedores. Esto sempre interagindo com o mercado. Busca de informaes a pedra angular, a base de toda atividade exitosa.
Que tal conhecer um pouco mais sobre a competncia empreendedora Busca de Informaes?

Os comportamentos ligados a Busca de Informaes so:

1) Dedica-se pessoalmente a obter informaes de clientes, fornecedores ou concorrentes. 2) Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um servio. 3) Consulta especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial. Ouvi de muitos especialistas que os primeiros passos para implantar a gesto do conhecimento so conversar e ouvir sua equipe e seus clientes. Eu fao um paralelo disso com o item nmero 1 do comportamento de Busca de Informao (acima citado) do empreendedor de sucesso: empreendedor que praticar esse primeiro comportamento j esta dando o primeiro passo na direo da Gesto do Conhecimento. Eles falaram tambm sobre a necessidade de fazer um diagnstico dos processos mais importantes na sua empresa e quem detm esses conhecimentos. Portanto, se voc

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praticar o segundo comportamento dentro da sua prpria empresa, voc estar fazendo esse diagnstico.

Para finalizar, muitos mencionaram a importncia dos facilitadores de conhecimento internos, que so os especialistas da sua empresa, responsveis por compartilhar esse conhecimento com o resto da equipe.

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CAPTULO 7 Estabelecimento de Metas

7.1 Objetivos do captulo: Conhecer a Caracterstica Estabelecimento de Metas e seus comportamentos.

7.2 Conceitos
Estabelecimento de Metas Assumir metas e objetivos que representam desafios e tenham significado pessoal; definir com clareza e objetividade as metas de longo prazo; estabelecer metas de curto prazo mensurveis. Os empreendedores de sucesso so pessoas que registram tudo o que querem fazer, vivem fazendo listas sobre tudo. Eles sempre sabem ir, nunca andam a esmo. Estabelecimento de Metas o motor dos empreendedores e a caracterstica mais importante.

Estabelecimento de metas Joacir Martinelli

A caracterstica mais marcante das pessoas que realmente conseguem resultados efetivos o estabelecimento de metas. Estas pessoas tm claro onde querem chegar. Seus objetivos de curto prazo so mensurveis e os de longo prazo so claros e especficos.

Mas o que torna to importante trabalhar com metas bem estabelecidas? Qual a fora que isto pode ter para se conseguir resultados efetivos? No difcil compreender a importncia de se saber onde se quer chegar: muitas pessoas so extremamente dedicadas no seu dia-a-dia; vivem se sacrificando e prpria famlia; fazem tudo com a mxima qualidade; entretanto, no raramente reclamam por no estarem sentindo que esto evoluindo. Na maioria das vezes, isto ocorre porque elas no sabem para onde

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querem evoluir. Como no sabem a direo a ser tomada, acabam desperdiando esforos para todos os lados, no conseguindo priorizar aes.

Uma pesquisa realizada na dcada de oitenta com atletas norte-americanos mostrou um aspecto interessante a respeito do assunto que estamos tratando:

Dez atletas saltaram uma vara que se encontrava na altura limite que cada um costumava atingir. Dos dez saltos, oito foram bem sucedidos; dois fracassaram. Em um outro dia e nas mesmas condies, foi solicitado que estes dez atletas saltassem novamente. Deveriam saltar da melhor maneira possvel, visando superar a marca anterior. Porm, existia agora uma diferena: no foi colocado nenhuma vara para definir a altura. Ao invs disto, sensores detectavam a altura atingida. Desta vez, o resultado foi contrrio ao da etapa anterior: apenas dois obtiveram xito; oito fracassaram. Qual a diferena entre as duas situaes? O que fez com que os resultados fossem to diferentes? A diferena significativa foi que na segunda etapa, os atletas, por mais que se esforassem, no tinham seus objetivos claramente definidos.

Se a persistncia foi considerada o combustvel das pessoas que alcanam xito, sem dvida as metas so os seus motores. Quando se tem uma verdadeira meta, esta faz com que tenhamos nimo para vencermos as maiores adversidades.

Convm destacarmos que, para se ter realmente uma meta poderosa, preciso lembrar de alguns ingredientes:

M: mensurveis - se voc no puder medir o resultado, como saber se conseguiu ou no atingir seu alvo? Ter o mximo de clientes possveis no uma meta, afinal, quanto representa o mximo? Se voc considerar isto como meta, qualquer valor que atingir vai achar que este o mximo... E: especfica - mais uma vez, deixar o mais claro possvel onde se quer chegar nos ajuda a descobrir o caminho e concentrar nossos esforos. Dizer vou ter um computador bem menos potente do que dizer terei um pentiun

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III, de 500mtz e monitor de 17 polegadas. Cuidado se definir uma meta como o primeiro exemplo poder receber um 286...

T: temporal - outra arma poderosa no estabelecimento de metas o prazo para se atingi-las. No estabelecer um prazo no ajuda a nos organizarmos e geralmente se leva mais tempo do que o necessrio para se atingir a meta. Afinal, se no tivermos prazo teremos a vida toda para tentarmos...

A: atingvel - a meta precisa ser algo tangvel. Estabelecer que vou visitar marte at o meu prximo aniversrio certamente no me motivar buscaras formas de se realizar tal sonho. Por outro lado, estabelecer uma meta que no seja desafiante tambm no mobiliza esforos para atingi-la. A meta deve ter um significado pessoal. Algo que realmente faa com que voc levante da cama de manh com pique para trilhar mais uma etapa do caminho que te aproxima de sua realizao. No h ventos favorveis para quem no sabe onde quer chegar.

CAPTULO 8 Planejamento e Monitoramento Sistemtico

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8.1 Objetivos do captulo: Conhecer a Caracterstica Planejamento e Monitoramento Sistemtico e seus comportamentos.

8.2 Conceitos
Planejamento e Monitoramento Sistemticos Planejar dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos; revisar constantemente seus planos, considerando resultados obtidos e mudanas circunstanciais; manter registros financeiros e os utilizar para tomar decises.

O planejamento o mapa dos empreendedores, um guia valioso, contudo, difcil de ser executado por ser uma tarefa quieta, que exige pensamento e concentrao, e os empreendedores gostam de fazer, de realizar, de estar na linha de frente. Agora, sabido que os melhores resultados sempre ficam ao lado daqueles que planejam.

Alm de conhecer o mercado e situar-se nele, o empreendedor tem de saber com clareza o que ocorre com os nmeros de sua empresa. Conhea os principais conceitos, calcule alguns nmeros bsicos do seu negcio e saiba como fazer o monitoramento sistemtico, anotando e verificando regularmente se os nmeros e informaes da empresa esto dentro do planejado. Segue abaixo algumas definies utilizadas: Custo fixo a soma de todas as despesas mensais de uma empresa que esteja funcionando, mesmo que no venda ou no preste nenhum servio. Despesa tudo que se gasta em um determinado perodo de tempo. Investimento todo o dinheiro investido na empresa (equipamento, benfeitorias, outros).

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Pr-labore Remunerao mensal que os donos retiram da empresa pelos servios prestados na prpria empresa. Custo varivel Custo do material e dos insumos; tudo que consumido para voc produzir ou prestar um servio.

Preo

de

venda

Quanto

custa

produto

no

mercado.

Remunerar Pagar salrios, honorrios. Custo de material O material usado no produto (ex.: o frango usado na torta de Janana). Margem de contribuio Diferena entre o preo de venda e custo varivel. Despesa mensal de salrio O salrio de empregados e ajudantes.

CAPTULO 9 Persuaso e Rede de Contatos

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9.1 Objetivos do captulo: Conhecer a Caracterstica Persuaso e Rede de Contatos e seus comportamentos.

9.2 Conceitos
Persuaso e Rede de Contatos Utilizar estratgias para influenciar ou persuadir os outros; utilizar pessoas-chave como agentes para atingir seus objetivos e atuar para desenvolver e manter relaes comerciais. Os empreendedores de sucesso esto sempre em contato com o maior nmero de pessoas possvel. Tem a capacidade de identificar em outras pessoas pontos para multiplicar sua base de ao e realizao.

Como utilizar sua rede de contatos

Comece fazendo uma lista das 50 pessoas da sua agenda de telefones e/ou email que voc tem interesse em fazer bons negcios para voc e para eles, e trace um plano de como vai abordar cada uma dessas pessoas. Agora hora de ampliar sua rede de contatos. Segue abaixo passos para voc fazer isso com eficincia: - defina qual o seu objetivo com esta rede. - planeje participar de eventos. - selecione quem so as pessoas que voc quer que faam parte da sua rede. - construa um bom relacionamento com elas. No adianta ligar s quando voc precisa de alguma coisa delas (normalmente, quando isto acontece, a pessoa se sente usada e ningum gosta disso). Ligue para saber como ela est, marque encontros regulares e procure ajud-la sempre que puder. Fazendo isso, vocs constroem uma ligao de confiana e mostra interesse. - fazer follow up, isto , acompanhe e volte a ligar. - mantenha o relacionamento. Segue alguns exemplos de objetivos que podem te ajudar muito: - encontre pelo menos 10 novas pessoas por semana.

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- receba 8 cartes de visita e faa alguma anotao do interesse de cada um deles. - escreva uma mensagem de follow up para 5, marque encontro com 3 e continue o relacionamento com 2. Encontros, treinamentos, workshops podem ser grandes oportunidades para ampliar sua rede de contatos, mas para ser eficiente voc precisa se preparar e agir com estratgias claras e bem definidas. Defina qual ser o seu objetivo neste encontro, chegue cedo e saia tarde, verifique se precisa de inscrio, ao chegar no evento, procure ajudar as pessoas e demonstre interesse em conhec-las e saber suas histrias e experincias, experimente agir como se estivesse recebendo estas pessoas e no como um convidado igual a todos os outros. Se voc fizer isto sistematicamente (repetidamente, com prazos definidos) vai se surpreender com os resultados. A grande pergunta para saber se o que voc est fazendo gera resultado : quantos bons negcios para voc e para eles voc tem feito? Se os resultados no estiverem bons sinal que voc precisa praticar melhor os comportamentos do empreendedor de sucesso (para entender melhor leia o primeiro artigo desta coluna) ligados competncia de Persuaso e rede de contatos: - utiliza estratgias deliberadas* para influenciar ou persuadir os outros. - utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus prprios objetivos. - age para desenvolver e manter relaes comerciais. Lembrando que utilizar muito diferente de usar. Algum gosta de ser usado? E ser til? Fica clara a diferena: utilizar quando algo bom para os dois. Espero que essas dicas prticas te ajudem a alcanar o sucesso! *Estratgia deliberada: Estratgia: lista de aes para levar a um objetivo definido.

Deliberada: estabelecida de forma consciente e planejada.

CAPTULO 10 Independncia e Auto Confiana

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10.1 Objetivos do captulo: Conhecer a Caracterstica Independncia e Auto Confiana e seus comportamentos.

10.2 Conceitos
Independncia e Autoconfiana Buscar autonomia em relao a normas e procedimentos; manter seus pontos de vista mesmo diante da oposio ou de resultados desanimadores; expressar confiana na sua prpria capacidade de complementar uma tarefa difcil ou de enfrentar desafios. Esta a conseqncia de todas as outras caractersticas, no a fonte. Os empreendedores so otimistas, quando as coisas no do certo, mantm a confiana, vo sempre em frente por acreditarem na sua prpria capacidade de realizar aquilo a que se propem.

Autonomia, dependncia e independncia durante a vida por Elisandra Vilella G. S Todos ns sentimos a necessidade de estar no controle dos eventos e situaes da nossa vida, principalmente os que afetam nosso bem-estar, nossos objetivos e nossos ideais. Durante todo nosso curso de vida, da infncia at a velhice esto presentes o exerccio da autonomia, a condio de dependncia e independncia.

Muitas vezes, no imaginrio popular estas condies so tratadas como sendo antagnicas (que se contrape), entretanto, na literatura mais recente, esses conceitos so considerados como referentes a uma dinmica que se exprime de vrias formas nas diversas fases da vida. "Em instituies, por Autonomia significa o exerccio do autogoverno, auto-regulao, livre-

exemplo, como os asilos e

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casas de repouso, muitas vezes a dependncia fsica confundida com dependncia para a tomada de deciso, o que d origem perda da individualidade"

escolha, individual e

privacidade,

liberdade moral.

independncia

Refere-se liberdade de experenciar os eventos de vida com harmonia com os prprios sentimentos e necessidades.

Independncia a capacidade funcional, isto a capacidade de realizar as atividades bsicas do nosso dia-a-dia (alimentar-se, fazer a higiene pessoal, ir ao toalete, tomar banho, vestir-se, se locomover, etc...) e atividades instrumentais da vida diria (fazer compras, pagar as contas, usar meio de transporte, preparar uma refeio, cozinhar, cuidar da prpria sade, manter sua prpria segurana) a ponto de sobreviver sem ajuda para o autocuidado e o manejo instrumental da vida.

Dficits em capacidades funcionais refletem-se em dependncia funcional. A independncia no condio necessria para a autonomia, embora seja uma condio freqentemente presente em pessoas capazes de decidirem por si. A independncia est associada agncia, autonomia, autoconfiana e ao autocontrole. A dependncia significa a incapacidade da pessoa funcionar satisfatoriamente sem ajuda, quer por dificuldades fsicas e/ou mentais.

Autonomia, dependncia e independncia

Assim, autonomia, dependncia e independncia so condies que se entrelaam. So condies presentes em nosso curso de vida com diferentes formas de manifestao pelas pessoas e por uma sociedade. possvel que uma pessoa seja dependente mas sem perder sua autonomia.

Na medida que amadurecemos nos libertamos das relaes e necessidades de apoio, segurana e assistncia dos outros. A natureza da dependncia e da autonomia se transforma ao longo da vida e o equilbrio dessas duas condies vai se alterando. A busca de identidade e individualidade propicia o

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desenvolvimento da autonomia. A autoconfiana e senso de agenciar a prpria vida nos do a certeza de que no estamos sozinhos. Existem trs dimenses que influenciam a dinmica autonomia, dependncia e independncia ao longo da vida, so as dimenses biolgicas, sociais e psicolgicas. Ou seja, o crescimento e mudanas biolgicas, as exigncias sociais e antecedentes psicolgicos assumem diferentes pesos em diferentes fases na vida de todos ns. Assim, quando beb, e na infncia, somos mais dependentes devido s exigncias biolgicas, devido s limitaes fsicas e mentais naturais e na vida adulta nossa autonomia e independncia afetada mais pelas exigncias sociais e por metas individuais. Por isso, ser dependente no contexto da vida adulta tem um sentido bem diferente da dependncia na infncia.

Na vida adulta e na velhice, a adequada fuso da dependncia e independncia, depende do senso de agncia e autonomia. importante lembrar que existe uma relao entre as competncias da pessoa e as exigncias de seu ambiente e da sociedade em que se vive. Muitas vezes a dependncia fsica confundida com perda de autonomia, por isso vemos freqentemente que o senso comum considera que com o envelhecimento os idosos so vulnerveis a perder o controle de suas vidas. O ambiente social tem uma grande responsabilidade sobre as condies de autonomia, dependncia e independncia do indivduo idoso.

O fato de outras pessoas no ambiente ajudar nas necessidades biolgicas de uma pessoa no significa que ela no possa exercer seu papel efetivo em seu prprio desenvolvimento, ou seja, ter um domnio de seu contexto social. Em instituies, por exemplo, como os asilos e casas de repouso, muitas vezes a dependncia fsica confundida com dependncia para a tomada de deciso, o que d origem perda da individualidade.

Superproteo e dependncia

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Ambientes superprotetores e de baixa exigncia tambm geram dependncia, indicao para que os cuidadores familiares e profissionais no pensem o cuidado como fazer pelo idoso, mas como dar-lhe a ajuda necessria para que se comporte na medida de suas possibilidades. A perda de domnio sobre a prpria vida e sobre o prprio ambiente pode ter conseqncias negativas significativas para a sade fsica e mental em todas as idades.

A autonomia uma necessidade bsica do ser humano e essencial ao bemestar subjetivo dos indivduos. Torna-se muito importante selecionar eventos na vida que podemos exercer de forma plena e satisfatria nossa autonomia e nelas investir. Aceitar a diminuio do desenvolvimento fsico ou mental sem reagir, como aspecto inevitvel do declnio biolgico pode impedir a pessoa de explorar suas capacidades. Por outro lado, o fato de os idosos tambm descobrir que podem controlar o ambiente pela dependncia tambm pode ter um efeito benfico.

O grande exerccio da vida o aprendizado em diferenciar quando o controle da prpria vida compensatria e quando no . E assim que todos agem quando pedem foras para modificar aquilo que pode ser modificado, pacincia para aceitar aquilo que no pode ser modificado e sabedoria para perceber a diferena, como aborda a prece da Serenidade.

11 CONSIDERAES FINAIS

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Hoje vivemos em um mundo super competitivo com batalhas gigantescas, para conseguir bom xito os empreendedores buscam sempre se destacar procurando caminhos certos. Para o sucesso ocorrer necessrio alguns acontecimentos significativo principalmente quando se refere ao planejamento, estabelecer metas, processo das suas atividades, esses itens esto entre as principais dificuldades encontradas nos empreendedores, essas caractersticas trabalhadas e desenvolvidas so um caminho para um sucesso certo. No espere acontecer faa as coisas acontecer.

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4 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
http://pt.wikipedia.org/wiki/Comprometimento_organizacional http://www.baguete.com.br/colunistas/colunas/50/silvia-somenzi/03/04/2006/ovalor-da-persistencia http://www.afe.com.br/artigo/4803/correr-riscos-calculados http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/sucessoprofissional-depende-do-estabelecimento-de-metas/13984/ http://www.institutojetro.com/Artigos/estrategia_e_planejamento/estabeleciment o_de_metas.html http://empreendedorismoiam.blogspot.com.br/2011/07/planejamento-emonitoramento.html http://www.morumbi.net/almadonegocio/11.php http://www2.uol.com.br/vyaestelar/autonomia_funcional_velhice.htm DOLABELA, Fernando. A Ponte Mgica: So Paulo, Editora Cultura, 2004 JOHNSON, Spencer. Quem Mexeu no meu Queijo? Rio de Janeiro, Editora Recor, 2005. DORNELAS, Jos Carlos Assis . Empreendedorismo: transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. SEBRAE. Aprender a Empreender DOLABELA, Fernando. O Segredo de Lusa: So Paulo, Editora Cultura, 1999 DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor: So Paulo, Editora Cultura, 1999. DOLABELA, Fernando. A Viagem do Sonho Fazendo Acontecer: So Paulo, Editora AED, 2006 DOLABELA, Fernando. Uma Forma de Ser Prazer em Conhecer: So Paulo, Editora AED, 200 SAMPAIO, Getlio Pinto. Teoria do Sucesso: So Paulo, Editora Nobel, 2006

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5 ANEXOS

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Anexo 1

Me conhecer Te conhecer:

FEEDBACK
- Algumas dicas teis de como dar feedback valioso-

1. Fale sobre suas impresses e sentimentos pessoais (ser


subjetivo consigo prprio honesto, ao passo que ser subjetivo com outros pode ser perigoso!).

2. Seja sincero e espontneo! 3. Seja to preciso comentrios! quanto possvel com seus

4. O que quer que voc queira dizer, diga-o AGORA ou nunca (evite feedback sobre incidentes que aconteceram l
atrs no passado!).

5. Critique apenas aquelas atitudes/comportamentos que a pessoa em questo pode ser capaz de mudar. 6. Encoraje os outros a dar feedback a voc!
7.

Seria o ideal se os outros participantes pedissem a voc feedback especfico!

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