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Implantao do Escritrio de Projetos (PMO) da UEMS Encontro de Professores

Guilherme Maia
Mestre em Meio Ambiente e Desenvolvimento Regional
www.guilhermemaia.com.br

Roteiro
Abordagem (bate-papo) sobre: Projetos (problemas x solues); Panorama sobre gesto de projetos (referncias metodolgicas); Atuao do Escritrio de Projetos (PMO); O Escritrio de Projetos (PMO) da UEMS; Demonstraes prticas

Gesto de projetos
Na maioria das vezes que recebemos um projeto, ficamos to angustiados para comear a trabalhar que acabamos no fazendo o exerccio mental de planejar, ou seja, no paramos para pensar em como resolver o problema. Silvio Wille

A importncia da diagramao do problema


Banheiros qumicos em Salvador Passarelas em salvador

Planejamento do Projeto

ESTUDO DE CASO Banheiros qumicos de Salvador


IMPACTO

Diminuio do nmero de turistas nos locais Mal cheiros nos pontos tursticos da cidade
Infraestrutura fsica No tem local para as pessoas que visitam o local fazerem suas necessidades fisiolgicas No tem banheiro qumico Conscientizao das pessoas As pessoas fazem xixi nas ruas

MACROPROBLEMA

Linhas Temticas

Fiscalizao

Problemas Chave

Fiscalizao deficiente

Poucos guardas no local Os poucos guardas que existem no local ainda so relapsos

H uma cultura na cidade que favorece esse ato Falta educao / conscientizao para mudana de hbitos Os moradores jogam a culpa nos turistas e viceversa

No existem banheiros pblicos no local Os donos dos bares e restaurantes no cedem os seus banheiros para quem no for consumir alguma coisa no local

Planejamento do objetivo do projeto

Diagrama / rvore de objetivos


IMPACTOS

Turistas voltam a frequentar o local

OBJETIVO DO PROJETO

Eliminar o mal cheiro dos pontos tursticos da cidade de Salvador BA

Banheiros qumicos instalados

Ambiente fiscalizado diariamente

Campanhas de conscientizao divulgadas

Moradores e turistas com hbitos mudados

RESULTADOS

ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO - EAP


OBJETIVO DO PROJETO: Eliminar o mal cheiro dos pontos tursticos da cidade de Salvador BA
RESULTADOS 1. Banheiros qumicos instalados 2. Ambiente fiscalizado diariamente 3. Campanhas de conscientizao veiculadas 4. Turistas e moradores com hbitos alterados LINHA DE BASE Exigem atualmente 1 banheiro para cada 20 pessoas No exige fiscalizao nos locais No h divulgao de campanhas e nem sinalizao
No h uma contagem oficial sobre os maus hbitos dos moradores e turistas

INDICADORES Disponibilizar 1 banheiro para cada 5 pessoas Uma equipe de 5 guardas diariamente nos locais Campanhas dirias na TV local, rdios e escolas
Diminuio do mal cheiro no local

VERIFICAO Por meio de mapa de distribuio da Secretaria de Obras Disponibilizao via lotao da Secretaria de Adm. Prefeitura
N de peas divulgadas nos meios de comunicao Verificao no local

RISCOS Atraso na licitao ou contingenciamento dos recursos Retirada da guarda devido a forte demanda em outras reas No haver grade suficiente na mdia local
Os moradores e turistas resistirem s mudanas

Cronograma de atividades

Cronograma (Marcos Crticos)


ID

RESULTADOS BANHEIROS QUMICOS INSTALADOS Ao1: Mapear os locais Ao 2: Licitar

INCIO Set

FIM Nov

DUR. 3 meses

(em quinzenas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 X X X X

Maro Maio Nov Set Out Nov Ago

Abril Julho Nov Set Out Nov Ago

2 meses 3 meses 1 ms 1 ms 1 ms 1 ms 1 ms

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

AMBIENTE FISCALIZADO DIARIAMENTE Ao 1: Solicitar guardas Ao2: Capacitar guardas

CAMPANHAS VEICULADAS Ao 1: Solicitar Sec. Com. espao

Ao 2: Divulgar campanha
4 TURISTAS E MORADORES COM HBITOS ALTERADOS Ao 1: monitorar e avaliar

Set
Nov

Set
Dez

1 ms
2 meses

X X
X X

Nov

Dez

2 meses

X X

ESTRUTURA DE ANLISE DE RISCOS (EAR)


PROJETO TCNICO Requisitos Tecnologia Complexidade e interfaces Desempenho e confiabilidade Qualidade EXTERNO Subcontrataes e fornecedores Regulamentos Stakeholders ORGANIZACIONAL Dependncias do projeto Recursos Financiamento GERENCIAMENTO Estimativas Planejamento Controle

Pblico alvo

Priorizao

Comunicao

Clima

Diagrama de Ishikawa
RECURSOS HUMANOS FALTA GUARDAS NO LOCAL FATA DE PASSARELA OU LOMBADA ELETRNICA INFRAESTRUTURA DEFICITRIA

OS GUARDAS QUE EXISTEM NO SO CAPACITADOS DIAGRAMAO DEFICIENTE DO PROBLEMA

ALTO NDICE DE ATROPELAMENTOS FALTA CAMPANHA PARA CONSCIENTIZAR AS PESSOAS NO H ORIENTAO NO LOCAL (MORADORES E TURISTAS) Ex.: placas orientando

GESTO DIVULGAO / EDUCAO

Sobre projetos ...


O problema nem sempre tem uma s causa ou um s efeito; O problema no tem somente um agente causador; So vrios os atores (stakeholders) envolvidos em um problema.

Anlise de STAKEHOLDERS
Objetivo da anlise: entender como os interesses se cruzam em benefcio do meu projeto; Identificar as foras e como essas foras se do em nvel tcnico, em nvel poltico etc.; mapear os nveis de poder de cada uma das partes; Basicamente os interesses so: positivos ou negativos (e eventualmente, neutro); Quais so as partes envolvidas nesse processo ? Quais os tipos de interesses?

Anlise de STAKEHOLDERS
H interesses positivos? (aqueles que querem que o projeto v adiante e tenha bons resultados) H interesses negativos? (aqueles que no querem que o projeto d resultados) H os indiferentes? (que acham que no tm nada com isso, o problema dos outros) e se esses indiferentes podem se tornar parceiros do projeto ou opositores do projeto

Anlise do nvel de poder dos STAKEHOLDERS


Qual o nvel de poder que esses grupos tm sobre o projeto? Se esse poder est ligado aos recursos (sejam eles financeiros, de infraestrutura etc)? Nvel de interesse tcnico (qualificar equipe); Nvel de conhecimento que a pessoa (atores envolvidos no processo) tm sobre o projeto, visto que o conhecimento aumenta o seu interesse.

Anlise de acessibilidade a esses STAKEHOLDERS


Eu tenho acesso a todas as pessoas (atores) envolvidos? Esses atores foram identificados, mapeados e contactados? Eu tenho poder de comunicao com esses atores?

Ciclo de vida dos projetos


Nvel de Atividade

Execuo
Planejamento

Iniciao

Controle

Encerramento

Tempo

Como chegamos a essas concluses?

1969 Um grupo de consultores americanos fundaram o Project Management Institute (PMI) Publicou o PMBOK GUIDE:
1. Conceito de projeto; 2. Conceito de GP; 3. Definio do ciclo de vida dos projetos; 4. Mapeamento das reas de GP; 5. Delimitao dos processos de GP.

Conceito de projeto
Projeto um conjunto de atividades inter-relacionadas e direcionadas obteno de um ou mais produtos (bens ou servios) nicos, com tempo e custos definidos.
(PMBOK Guide, 2000)

Gesto de projetos: conceito


Gerncia de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas nos processos de iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento visando atender as expectativas dos atores envolvidos no projeto.
EXPECTATIVAS DOS ATORES

Perfil do gestor de projetos


Ser comunicativo motivador das pessoas no projeto (ser lder. Ter iniciativa, engajamento e entusiasmo pelo projeto sucesso ou fracasso. Ter capacidade de fazer contatos, mente aberta a novas idias e desafios. um articulador, no um executor (no precisa ter, necessariamente, um alto nvel tcnico). Ter sensibilidade, autocontrole, habilidade em reconhecer valores, prontido para assumir responsabilidades, integridade pessoal.

Ter habilidade em encontrar solues, pensamento holstico. Ser lder. Seu nvel de autoridade depende diretamente da estrutura organizacional.(PMBOK Guide, 2000 e Revista Mundo PM n 01)

reas da gerncia de projetos:


PMBOK GUIDE:
1 - Gerncia da Integrao; 2 - Gerncia do Escopo; 3 - Gerncia do Tempo; 4 - Gerncia do Custo; 5 - Gerncia da Qualidade; 6 - Gerncia dos Recursos Humanos; 7 - Gerncia das Comunicaes; 8 - Gerncia dos Riscos; 9 - Gerncia das Aquisies.

Por que as instituies criam projetos?

Os projetos podem ser considerados uma forma de organizar atividades que no podem ser realizadas dentro dos limites operacionais das empresas.
(Fundamentos do gerenciamento de projetos, FGV, 2007)

Podemos concluir que Projetos esto diretamente relacionados com a Estratgia da instituio

Conceito estratgico dos projetos (Cleland; Ireland, 2002):


Projetos so o meio principal pelo qual a organizao lida com as mudanas. Projetos so precursores de mudanas de produtos, servios e de organizao na instituio. Cada projeto finalizado contribui para a capacidade operacional e/ou estratgica da instituio.

Wankes, Leandro (2007)

Deste modo ...


... as organizaes precisam inovar e apresentar resultado em curto espao de tempo. ... os projetos so o meio para realizar mudanas.

As organizaes tm estruturas...

Wankes, Leandro (2007)

Como vencer as estruturas organizacionais?

Wankes, Leandro (2007)

Wankes, Leandro (2007)

Na prtica as organizaes querem um resultado rpido e de baixo custo.

Wankes, Leandro (2007)

Soluo prtica matricial


Vantagens: Rpida implementao; Minimiza as desvantagens das estruturas funcional e projetizada; Maximiza a vantagem da estrutura projetizada. Desvantagens: Criao de duplicidade de chefia
Wankes, Leandro (2007)

Soluo prtica estrutura matricial

Wankes, Leandro (2007)

Como dirimir esse impasse? Atividades rotineiras x Projetos Operao x Estratgia

Wankes, Leandro (2007)

Implantando um PMO.

Um PMO ...
uma entidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos na organizao (PMBOK, 2004) tem o papel de identificar, estimular e apoiar a utilizao das melhores prticas de gerenciamento de projetos, de tal forma que a organizao possa implementar suas estratgias e alcanar seus objetivos (DINSMORE, 2005)

Wankes, Leandro (2007)

Existem, basicamente, 3 tipos de PMO (viso Crawford, 2002):

Wankes, Leandro (2007)

Wankes, Leandro (2007)

Na viso de Crawfort (2002)

Wankes, Leandro (2007)

Quais so os papis-chaves de um PMO?

5 papis-chave de um PMO (nvel ou estratgico)


1. Desenvolver, documentar e armazenar a metodologia de GP: consistncia na utilizao das ferramentas e processos de GP. 2. Avaliao dos recursos: baseado na experincia de projetos prvios o PMO pode validar as premissas de negcio para os projetos como pessoas, custo, prazo, bem como dirimir conflitos e promover a sinergia. 3. Planejamento dos projetos: centro de competncia e lies aprendidas com experincias anteriores.
Wankes, Leandro (2007)

4. Centro de consultoria/apoio: atuao em projetos em crise ou prioritrios/crticos.


5. Centro de reviso e anlise de projetos: centro de dados e informaes dos projetos como objetivos, metas, oramento, desempenho, histrico.
Fonte: The project office: teams, processes and tools. Gartner Strategic Analysis Report, 2000. Apud Wankes, Leandro (2007)

Ento, onde fica o PMO em uma estrutura organizacional matricial?

Wankes, Leandro (2007)

Wankes, Leandro (2007)

Como implantar o PMO?

CICLO DE VIDA DO PROJETO DE IMPLANTAO DO EP


Cultura organizacional 4
2 1 3

Metodologia
Metodologia de gesto e seleo de projetos

Tecnologia
Setup / aquisies do Escritrio; Customizar ferramentas; 5

Estrutura organizacional

Posicionamento na organizao

Gerenciamento do projeto
TEMPO

PMO

PMO

PMO

PMO

PMO

PMO
P M O P M O P M O P M O

Os 5 erros dos PMOs

Fonte: Ricardo Vargas

Os 5 acertos dos PMOs

Desafios na implantao dos PMOs


Vencer a descentralizao das informaes; Conseguir a aceitao dos padres de trabalho; Vencer o mito da fiscalizao e punio; Ter calma e aceitar os resultados no to imediatos; No desistir nunca.

DIAGRAMAO DOS PROBLEMAS DE AMAMBAI

Termo de Abertura do Projeto


Elementos do Termo de Abertura:

1. Identificao do autor do projeto (e departamento, se for o caso); 1. Objetivo ou justificativa do projeto; 2. Necessidades do projeto (ref. ao negcio); 3. Requisitos que satisfaam as necessidades do projeto; 4. Cronograma e marcos; 5. Premissas e restries organizacionais; 6. Oramento sumarizado

Comunicao do projeto
Gerar compreenso do exato significado e inteno de outros; Ser compreendido por outros; Obter aceitao de si mesmo e suas idias; Produzir ao ou mudana.
Ricardo Viana Vargas

Por que importante gerenciar as comunicaes?


As pessoas do o melhor de si quando compreendem completamente as decises que as afetam e suas razes.
Ricardo Viana Vargas

O que tm de fazer o por qu; Seu desempenho em relao ao esperado; Sua situao profissional.

Benefcios da
comunicao

Ricardo Viana Vargas

Ricardo Viana Vargas

Ricardo Viana Vargas

Plano de comunicao

Tenente Leandro Bolzan de Rezende

ATIVIDADES Visita s instituies para levantamento de necessidades Acompanhamento do sistema Contrato de consultor em OSM Realizao da anlise dos processos pela consultoria Implantao dos mtodos e formulrios sugeridos Contratao de consultoria Diagnstico das necessidades de TI Desenvolvimento e teste do software Compra de equipamentos Instalao e configurao dos equipamentos Migrao dos dados Implantao do sistema Realizao de evento de lanamento do sistema Realizao de seminrios sobre o tema projetos Divulgao dos casos de sucesso

GP I I I I I I I I I I I I I I I

EQP PROJ E E E I E E E I E E E E E E E

COOR LOC I I I I I I

COMIT GESTOR A A A A A A A -

Por que os projetos falham?


1. Mudana na estrutura organizacional da empresa; 2. Riscos mal calculados; 3. Metas e objetivos mal-estabelecidos, ou no compreendidos pelos escales inferiores; 4. Pouca compreenso da complexidade do projeto; 5. Estimativas financeiras pobres e incompletas: 6. Projeto baseado em dados insuficientes ou inadequados; 7. O sistema de controle inadequado; 8. O projeto no teve um gerente ou, se teve, foram vrios e despreparados, criando crculos de poder paralelos aos previamente estabelecidos; 9. O projeto foi estimado com base na experincia emprica, ou feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados histricos de projetos similares, ou at mesmo anlises estatsticas efetuadas;

Por que os projetos falham?


1. O treinamento e a capacitao foram inadequados; 2. Faltou liderana do gerente de projeto; 3. Faltou tempo para as estimativas e planejamento do projeto; 4. No foram conhecidas as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais para o projeto; 5. Os stakeholders tinham expectativas diferentes para o mesmo projeto; 6. No foi verificado se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conhecimento necessrio para execut-las; 7. As pessoas no estavam trabalhando nos mesmos padres, ou os padres de trabalho no foram estabelecidos.
Fonte: Ricardo Vargas

+ na Web
Softwares para Gerenciamento de Projetos:

Microsoft Office Project Microsoft Office Visio


http://office.microsoft.com

Gantt Project
http://www.ganttproject.biz/

Obrigado!!
Guilherme Maia
Mestre em Meio Ambiente e Desenvolvimento Regional www.guilhermemaia.com.br

gasmaia@yahoo.com.br